Resumen Administración de Personas - Edwin Uribe Cortés

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Beatriz Altermatt
Prueba 1 Administración de Personas
Clase 1: Hechos estilizados
1) Economía del personal: aplicar enfoques económicos a la gestión de recursos humanos. 
2) Estructuras salariales muestran valores discretos. 
Hay 2 teorías: 
· Teoría del capital humano: capacidad determina el salario.
· Teoría de torneos: salario depende más del cargo, que de la persona que lo tiene.
· Incentivos económicos
· Mayor diferencia entre niveles, mayor es el incentivo del esfuerzo para ser promovido.
· Pago fijo o pago por desempeño (mayor productividad)
· Salarios hedónicos (no monetarios) = trade off (entre beneficios y dinero)
3) Estrategia
· Eficacia operacional: responder con rapidez a los cambios en el mercado, mismas actividades, pero más eficaces.
· Posicionamiento estratégico: realizar diferentes actividades 
· Estrategia competitiva: seleccionar actividades diferentes, para ofrecer una mezcla única de valor. 
· Origen posiciones estratégicas: 
· Basado en variedad
· Basado en necesidad
· Basado en acceso 
· Estrategias genéricas 
· Liderazgo en costo
· Diferenciación 
· Enfoque 
· Calces estratégicos mediante las actividades genera una ventaja competitiva
· De primer orden: coherencia simple 
· De segundo orden: actividades se refuerzan
· De tercer orden: optimización del esfuerzo
Clase 2: estrategia
1) Introducción 
· Tipos
· Estrategia corporativa: en qué mercados competir con que productos 
· Estrategia competitiva: como la empresa compite en estos mercados recursos y capacidades
· Definición:
“Conjunto de metas y objetivos a largo plazo, junto a sus planes de acción y la distribución de los recursos que son escasos, para crear valor”
· Pensamiento estratégico
1. Planificación financiera presupuesto
2. Planificación financiera L/P predecir futuro
3. Planificación estratégica pensar estratégicamente 
4. Liderazgo estratégico crear valor
2) Etapas formulación de una estrategia:
1- Misión y visión 
2- Caminos de acción 
3- Resultados (como medirlo, como mejorarlo)
Clase 3: Teoría de juegos interdependencia entre agentes
Tipos de juegos: 
1) Extensivo
· Árbol de decisión: se resuelve con inducción hacia atrás.
· Nodos: agentes que tomas decisiones.
· Ramas: decisiones posibles, estrategias.
· Pagos: situaciones finales.
· Juego finito o infinito
· Secuencial: decisiones tomadas con una secuencia
· Información perfecta (no hay incertidumbre) o imperfecta
2) Normal o estratégico: 
· Simultáneo: decisiones se toman al mismo tiempo que el competidor.
· Estático: se juega 1 sola vez. 
· Conjunto de información: cuando hay nodos simultáneos.
· Dilema del prisionero: 
Matriz con pagos representados en un par ordenado.
· Simétrico: si ambos agentes tienen las mismas estrategias disponibles
(a=b, c=f, d=e, g=h)
· De suma cero: no hay intereses comunes, están en conflicto total.
“La ganancia de un jugador, es la pérdida del otro”
(a=-b, b=-a, c=-d, d=-c, e=-f, f=-e, g=-h, h=-g)
· Juegos no cooperativos: 
No hay incentivos a cumplir el acuerdo, se busca el bienestar propio.
· Estáticos 
· Información completa: se juega 1 vez y las decisiones son simultáneas. 
· Información incompleta
· Dinámicos
· Información completa
· Información incompleta
· Juegos cooperativos: 
Se forman subconjuntos, llamados coaliciones, para obtener mayores beneficios. 
· ¿Cómo se resuelven?
1) Equilibrio por eliminación de estrategias dominadas
· Estrategia dominada: nunca resulta conveniente usar, sin importancia que estrategias utilicen otros jugadores. 
2) Equilibrio de Nash
· La estrategia escogida por cada jugador es la mejor respuesta frente a las estrategias del otro. 
· Es un equilibrio de “no arrepentimiento”
· Problemas: 
· Puede haber múltiples equilibrios de Nash
· Puede que no haya un equilibrio de Nash
· Diferencia entre los dos equilibrios: Nash depende de lo que hace el otro, en E.E.D no importa lo que hace el otro. 
· Tipos de estrategias:
· Puras: 1 sola decisión con certeza.
· Mixtas: combinación de decisiones con una serie de probabilidades. 
Clase 4: Funciones de reacción
· Juego de conflicto funciones de reacción 
1° Asignar probabilidades a cada estrategia.
2° Utilidad de cada jugador = sumatoria de la multiplicación de cada utilidad por sus probabilidades respectivas.
3° Maximizar según la probabilidad del jugador y despejar la probabilidad del otro jugador. 
4° Hacer casos de cuanto sería p según q>x, q=x y q<x.
5° Graficar con ejes según las probabilidades.
6° Equilibrio de Nash será la intersección entre ambas funciones de reacción. 
· Punto focal:
Punto de mayor intuición. 
Clase 5: Juegos dinámicos
Situación estratégica donde un jugador debe tomar una decisión después de que otro ya la tomó.
Se modelan de forma extensiva (árbol de decisión).
· Juegos dinámicos con información perfecta
· Forma dinámica a forma normal En información perfecta:
· 1 tiene 2 estrategias disponibles
· 2 tiene 4 estrategias disponibles
· Hay 2 conjuntos de información
En información imperfecta: 
· 1 tiene 2 estrategias disponibles
· 2 tiene 2 estrategias disponibles
· Hay 1 conjunto de información
· El equilibrio se escribe así ((U,a,a),B), …
· Conceptos de solución:
· Equilibrio de Nash perfecto en subjuego (ENPS): 
Los otros no son consistentes dinámicamente, porque no son maximizadores de utilidad en el subjuego. 
¿Cómo lo encuentro?
De todos los equilibrios de Nash, el que también lo sea mediante inducción hacia atrás, será un ENPS.
· Inducción hacia atrás: Comenzar por los pagos finales y en cada uno de los nodos determinar la acción que maximiza la utilidad del jugador de dicho nodo.
· Conjunto de información: 
Nodos en el mismo momento del tiempo
· Subjuego: 
Un nodo no final del juego y todos los nodos siguientes junto a sus ramas y los pagos finales. 
· Juegos dinámicos con información imperfecta
· Algún jugador desconoce la acción que toma otro jugador. 
· Al no saber en que nodo está, se presenta todo como 1 sólo conjunto de información, con cardinalidad = el número de nodos dentro. 
· No se condiciona la estrategia al nodo que me encuentro, sino al conjunto de información.
· Ambos nodos del conjunto de información deben tener la misma cantidad de ramas, sino no tendrá sentido que sea información imperfecta. 
· El conjunto de estrategias de cada jugador es el siguiente: Estrategias de 1 ={(t,c),(t,d),(s,c),(s,d)} Estrategias de 2 ={a,b}
Prueba 2 Administración de Personas
Clase 6: Gestión por Competencias
Gestión de recursos humanos es percibida como una fuerte ventaja competitiva entre firmas. Es un proceso proactivo, donde se ve el desarrollo continuo de políticas cuyo objetivo es impactar positivamente en la fuerza de trabajo. Los elementos que mas influyen en las competencias de los empleados de una firma son: reclutamiento y selección, capacitación, compensaciones y evaluación de desempeño.
Competencia: combinación de habilidades, conocimientos y comportamientos que están directamente relacionados con un desempeño exitoso en el trabajo. Conjunto de aptitudes, conocimientos y actitudes laborales relacionadas entre sí. Esto se estudia en el marco de gestión estratégica basada en los recursos. Como recursos y capacidades no pueden ser duplicados o copiados, son una potente ventaja competitiva.
Competencias organizacionales: Set de recursos y capacidades específicos a una firma que permiten el desarrollo e implementación de estrategias que aumentan el valor de las firmas. Debe cumplirse que:
1. Sean heterogéneas. Para que generen ventaja competitiva tienen que ser valiosas (permitir a la firma explotar oportunidades y/o reducir amenazas en el ambiente competitivo) y ser poseídas por un número pequeño de firmas.
2. Sean inmóviles. No pueden ser fácilmente transferidas de una firma a otra. (cultura y rutinas organizacionales, reputación, imagen, etc)
Se clasifican en distintas categorías:
1. Según observabilidad: Conductas y actitudes (las + observables), habilidades y conocimientos (observables), aptitudes y características personales (- observables).
2. Según si soninnatas o aprendidas.
3. Competencias de desarrollo temprano: aptitudes, inteligencia.
4. Competencias de ambiente: habilidad (aptitud aplicada al ambiente), conocimientos (inteligencia aplicada al ambiente), motivación y contexto.
*Ambos tipos de competencia caracterizan la personalidad de un trabajador.
Prácticas en gestión de recursos humanos y competencias (Teoría de Sistemas)
Parámetros de un sistema: 1. Entrada o input. 2. Proceso. 3. Salida o output. 4. Retroalimentación o feedback. 5. Ambiente.
Los sistemas pueden ser físicos o abstractos (equipos de trabajo vs. Planificaciones), y abiertos o cerrados (maquinas y firmas). Wright y Snell (1991) proponen la organización como un sistema y luego Ferguson y Reio (2010) proponen la gestión de recursos humanos como un sistema.
Teoría de sistemas es fundamental para armar el marco conceptual de la gestión de recursos humanos. Es útil porque se orienta a objetivos (desempeño de trabajadores), posee inputs y procesos (prácticas de GRH), y logra outputs que permiten lograr esos objetivos (competencias de los trabajadores).
Objetivo principal de la GRH es permitir que los trabajadores adquieran competencias en el curso de su empleo, se ve que hay un efecto positivo de las prácticas de GRH sobre las competencias de los empleados. Sistemas de RRHH aportan al desarrollo de una ventaja competitiva continua mediante el desarrollo de competencias gerenciales.
Tipos de competencias
Competencias Técnicas o Específicas: conocimientos y habilidades especificas relacionadas con el correcto desempeño de puestos de áreas técnicas o de funciones especializadas. (requerimiento de idiomas, manejo de office, etc.)
Competencias Directivas o Generales: incluyen las capacidades únicas de los líderes de una organización para generar una visión estratégica, comunicarla en la organización y empoderar a los miembros para realizarla, y también incluyen la habilidad única de establecer una relación firma-ambiente beneficiosa. Determinan la adquisición, desarrollo y despliegue de los recursos organizacionales, la transformación de estos recursos en productos y servicios de valor y la entrega de valor a los stakeholders. Son una fuerte ventaja competitiva sustentable. Se dividen en:
1. Estratégicas: se refieren a la capacidad de crear un plan de acción del empleado dado su entorno y desafíos (visión de negocios: reconocer y aprovechar oportunidades, resolución de problemas: identificar puntos clave, sintetizarlos y luego tomar decisiones, y finalmente negociación).
2. Ejecutivas: se refieren a la capacidad de gestionar y liderar a otras personas (comunicación: comunicar de manera efectiva y creíble, persuasión, empatía: escuchar y respetar, delegación, trabajo en equipo).
3. Eficacia Personal: se refieren a los hábitos y capacidades básicas de una persona con si misma y con su entorno (proactividad, carisma, autogobierno, desarrollo personal).
Competencia Central
Conocida como core competence o competencia distintiva. Identifica la ventaja competitiva de la firma o misión principal del trabajador. Puede distinguirse según la observabilidad de las competencias: asociada a habilidades y aptitudes o asociada a conductas. (Ejemplos Google y apple en pg 20).
Gestión por competencias
Proceso mediante el cual la firma define las competencias necesarias para desarrollar su core competence, desarrolla un sistema de evaluación de competencias (detectar carencias y necesidades de desarrollo) y compatibiliza competencias existentes y deseadas.
Predicciones Empíricas sobre la Gestión por Competencias
-Teoría de sistemas: GRH como subsistema es un proceso entre inputs (variable independiente) y outputs (variable dependiente, desempeño)
-Relación positiva entre reclutamiento y selección y las competencias de los empleados, mediante la determinación de habilidades duras y habilidades blandas.
-Relación positiva entre realización de capacitaciones y competencias, y evidencia del impacto sobre el output de los empleados.
-Hay un efecto de capacitaciones en habilidades duras (habilidad en el puesto de trabajo) y blandas (motivación y satisfacción).
-Firmas que están dispuestas a pagar por los empleados mas cualificados y adecuados podrán acceder a empleados con las competencias necesarias para la labor del cargo.
-Cambiar el sistema de compensaciones del salario por hora a uno en función de las competencias de los cargos, atrae a los trabajadores mas competentes, aumentando la competencia misma de esos empleados y el output promedio por trabajadores. Impacto se da el habilidades duras y blandas.
-Impacto positivo entre el feedback asociado al empeño y el establecimiento de metas de evaluación sobre las competencias de los empleados.
-El impacto de la correlación entre la evaluación de desempeño y las competencias laborales se da en habilidades blandas como motivación, compromiso y satisfacción.
Conclusiones
-GRH incluye énfasis en la gestión de las competencias de los empleados para aumentar la productividad.
-Organización puede ser vista como un sistema y la GRH como un subsistema.
-Tipos de competencias: técnicas y generales. Core competence identifica la ventaja competitiva.
-Evidencia: impacto positivo entre la GRM y la gestión por competencias.
Clase 7: Diseño de Cargos
Cargo: conjunto de tareas con propósito definido que debe realizarse para que la firma logre sus objetivos.
Diseño de cargos: especificar el contenido y la metodología de un caro y la relación entre ellos. Aumenta la eficiencia, crea y utiliza el conocimiento de un trabajador y mejora la motivación.
Caracterización de un trabajo: habilidades (destrezas y capital humano requerido para hacer un trabajo), discreción (número de decisiones que un empleado debe tomar, toma de decisiones descentralizada), multitasking (numero de tareas incluidas en un trabajo), e interdependencia (que tan cercano es el trabajo respecto de otros trabajos de la firma).
Estructura de un cargo: relación entre características coherente (complementos) o incoherente (sustitutos). Correlación de características: probabilidad real/predicha (prob real: fracción de cargos en la muestra, prob predicha: si no hubiera relación), si es mayor a 0 las características de un cargo se correlacionan positivamente, es decir, son complementos.
Cambio organizacional: en un cargo implica más tareas, más responsabilidad y más habilidades requeridas.
Diseño de cargo óptimo
1. Alcance de las habilidades (tareas que potencialmente pueden desempeñarse): aumentan la flexibilidad (colaboración, es mas importante en firmas chicas), facilitan la comunicación (conocimiento y entendimiento de otros cargos) y fomentan la innovación (conocimiento de muchos aspectos de la producción permite que los trabajadores sean innovadores, y menos resistencia a cambios en tareas y cuando algunas de ellas se vuelven obsoletas)
2. Alcance de las tareas (tareas que se desempeñan): especialización (división del trabajo, importante en sociedades modernas y en grandes firmas, implica perfeccionamiento, ahorro de tiempo, capital humano especializado y capacitación), vs multitareas (tareas relacionadas que necesitan habilidades similares, genera costos de transacción mas bajos, tareas no son independientes sino complementarias (ayuda al desempeño eficiente de una a la otra), fomenta la innovación y el aprendizaje en el trabajo, más difícil de monitorear, requiere motivación intrínseca). Si las tareas se complementan entre ellas conviene pensar en multitareas, que requiere altas habilidades y permite aprendizaje onthejob, que permite que empleados tomen decisiones.
3. Decisiones: multitareas requiere y permita la descentralización de la toma de decisiones.
Motivación intrínseca
Variedad de habilidades: proporcionar a los trabajadores la capacidad de desempeñar más tareas o aprender más habilidades.
Identidad de tareas: grado en que el cargo de un trabajador implica llevar a cabo un trabajo observable.
Significancia de tareas: grado en que el trabajador encuentra el producto o serviciovalorable.
Autonomía: dar al trabajador mayor discreción sobre como desempeñar su trabajo y mayor habilidad para tomar decisiones.
Feedback: proporcionar al trabajador la info de los efectos de sus acciones y decisiones.
Clase 8: Equipos
Ventajas: 
· Muchas tareas son complementarias, sería mucha carga laboral para un trabajador dimensión multitasking.
· Coordinación entre unidades organizacionales o entre miembros de cada unidad interdependencia.
· Especialización, sin perder ventaja de multitasking, (1 trabajador por tarea) habilidades
*Ejemplo cuaderno: trabajadores especializados, pero en cada grupo hacen 3 tareas (multitasking)
· Diseñar un cargo de manera eficiente y óptimo, construir un equipo eficiente.
· Traspaso de conocimientos. (info específica)
Desventajas: 
· Toma de decisiones es difícil 
· Resultado no óptimo.
· Solución: líder de equipo con autoridad que decide. 
· Dilema: Free-riding
· Esfuerzo individual no es observable para el principal.
· El esfuerzo colectivo si es observable mediante la productividad.
· Hay una motivación o incentivo a esforzarse menos o no hacerlo, siempre y cuando que el pago dependa del esfuerzo grupal y el producto total.
· Si w = ei, mientras – esfuerzo, - pago. 
· La firma 
· Producción: Factores de producción son niveles de esfuerzo de los empleados
y = f(e) estructura cooperativa
PMg decreciente
· Pago: Esfuerzo individual es no observable, el pago depende del output total.
w = y/n
· El trabajador
· Costo: esfuerzo es costoso.
CMg del esfuerzo creciente, función convexa.
c(ei); c0(ei) > 0; c00(ei) > 0
· Utilidad: a los individuos les gusta el pago, pero les disgusta el esfuerzo.
Ui = w – c(ei)
Ui = y/n – c(ei)
Ui = f (e1, …, en) /n – c(ei) 
Individuos maximizan su utilidad: Max ei Ui=y/n-c(ei) (se maximiza para encontrar el valor óptimo de esfuerzo para cada individuo=e casita)
Planificador social maximiza la f de bienestar: Max ei V= y-∑ c(ei) (se maximiza para encontrar el valor optimo de esfuerzo para el planificador social de cada individuo= e*) 
Resultado: e* > e casita 
Clase 9: traspaso de conocimientos
Traspaso de conocimientos: puede generar grandes beneficios para la producción en equipos.
· Un cargo puede estar relacionado a 1 o más tareas. 
· Cargo A
a 1= f(k1, k2, k3)
a 2=f(k4)
a 3=f(k1,k3,k5)
*k=conocimientos
· Ejemplo: 
Trabajador 1 (k1,k2)
Trabajador 2 (k3,k4,k5)
Me interesa para desempeñar el cargo A, necesito complementar las habilidades del trabajador 1 y 2. 
Si ambos tienen los mismos conocimientos (habilidades, competencias), no se complementan, no puede haber traslape total en los conocimientos.
· Conjunto de información: 
Set de habilidades y conocimientos de un empleado en específico.
· Si el traspaso de conocimientos es eficiente, puede generar beneficios en la producción. 
2 condiciones: 
i) Información individual debe fluir entre los miembros del equipo. Debe haber traspaso de conocimientos. 
Para esto deben tener distintos conjuntos de conocimientos. 
ii) La información individual de uno es valorable para el otro, información debe ser relevante. Es decir, uno se beneficia del conjunto de información de otro miembro.A veces no es valorable, porque se traspasa información no relevante. 
· Posibilidad de traspaso de conocimiento 
Es mucho más alta si existe multitasking.
A mayor cantidad de tareas, mayor traspaso de conocimientos.
· 
Trabajo en equipo aumenta la eficiencia, porque ambos hacen tareas donde necesitan del conjunto de información del otro. 
· Figura 8.2: Información conjunta y tareas distintas
· Conviene especializar, no es eficiente un equipo de trabajo.
Mientras más distinto sea el conjunto de información, es más probable que se les pida tareas distintas.
No habrá traspaso de información, porque el conjunto de conocimientos del otro no será necesario. Sería poco eficiente.
· Figura 8.3: información traslapada y tareas similares
· Conviene que la tarea la haga 1 persona, no es eficiente un equipo de trabajo.
A medida que tienen más conocimientos parecidos, se les va a pedir tareas parecidas.
Traslape es casi completo.
Equipos
· Tamaño del equipo
· Chico: bajo traspaso de conocimientos,menor posibilidad de free-riding.
· Grande: mayor traspaso de información, más posibilidad de free-riding, dificultad toma de decisiones.
¿Cómo amortiguar el free-riding?
· monitoreo de pares
· si los miembros del equipo observan el esfuerzo individual de cada uno, se reduce el free-riding.
· El principal ofrece recompensa por revelar el esfuerzo individual de sus pares. 
· Tamaño pequeño es más efectivo: observabilidad, motivación porque hay una mayor dependencia entre los miembros del equipo.
· Normas 
· Políticas, prácticas o conjuntos de creencias informales que son compartidas por la mayoría del equipo.
· El poder de una norma depende de las sanciones ante desvíos. 
· Norma compartida por todo el equipo, sino habrá una sanción para todo el grupo
· Hace que uno ejecute el esfuerzo óptimo.
· Función utilidad con normas Ui = f(ei)/n – c(ei) + gama (ei-e/)
· e/ captura la norma (nivel deseado de esfuerzo)
· Si ei>e/ premio, utilidad aumenta
· Si ei<e/ sanción, utilidad disminuye 
gama = mide la sanción o premio
· Problema individual cuaderno
Clase 10: Liderazgo
El trabajo en equipos puede generar altos costos burocráticos en la toma de decisiones (discusiones largar, motivos políticos, desacuerdos). Estos costos pueden ahorrarse si existe un líder que tome las decisiones dentro de un equipo.
Aspectos del liderazgo: Multiskilling, liderazgo autocrático o empático (motivador), liderazgo efectivo según el contexto, liderazgo normativo, poder, carisma.
Características de un líder: toma decisiones, comunica, motiva y convence, delega autoridad, consigue seguidores, al menos una proporción de sus acciones deben ser visibles. Posee visión y sabiduría, tiene seguidores, tiende a ser generalista más que especialista (multiskilling, división del trabajo, competencias gerenciales, a mayor tamaño de la firma se requieren más competencias generales), tiene la competencia de convencer a otros de sus habilidades, las competencias de comunicación son esenciales.
Modelo de liderazgo: habilidad y visibilidad son complementos, los líderes más hábiles están en industrias con mayor varianza, líderes son generalista.
Modelo de Liderazgo
Individuos enfrentan situaciones en que tienen que tomar una acción privada u observable. 
-Sea q la cantidad de acciones potenciales en que un individuo tiene la oportunidad de tomar una decisión, comunicar o transmitir conocimiento. (interpretaciones: número de situaciones en que un individuo puede mostrar su liderazgo, numero potencial de seguidores que un líder consigue, esfuerzo: costoso buscar situaciones desafiantes, pero puede tener buenos resultados)
-La probabilidad de que una acción sea exitosa depende de la habilidad (a)
-G Є [0; 1] es la prob de que la acción tenga un resultado exitoso, depende de la habilidad del individuo, G(a).
-Número de acciones exitosas es qG cada vez que un individuo tiene éxito, consigue seguidores.
-El valor directo del éxito es k, que incluye cualquier retribución por tener éxito en una acción (compensación monetaria, satisfacción personal, componentes no monetarios).
-Valor neto de las acciones: qkG(a) - C(q)
-Maximización de la utilidad: líder escoge el numero de situaciones desafiantes q. Se maximiza el valor neto de las acciones: Max qkG(a) - C(q) (se deriva respecto a q para encontrar su valor óptimo de maximización).
Implicancias del modelo
1. Los individuos más hábiles buscan situaciones en las que pueden demostrar su habilidad. A mayor a, mayor q. Los individuos más hábiles buscan mas visibilidad, consiguen un mayor numero de seguidores y trabajan más duro. Diferenciar FOC:
2. Los individuos más hábiles son atraídos por situaciones donde la varianza entre el buen y el mal resultado es más alta. Producción aditiva (zapatero) vs producción multiplicativa (científico). Diferenciando la ganancia por liderazgo (según k):3. Complementariedad entre a y k: trabajadores más hábiles tienen una ventaja comparativa en firmas con mayor k. Firmas de alto k siempre pueden hacer una mejor oferta por trabajadores mas hábiles. El mercado garantiza que trabajadores menos hábiles se autoseleccionen en firmas de menor k (es menos probable afectar negativamente los profits, aptitudes de los más hábiles no brillan tanto).
Extensiones del modelo
Liderazgo generalista: dos tipos de habilidades (a y b), un stock de habilidad esta dado por x=a+b. Competencias balanceadas (nivel similar) aumentan la prob de éxito en un evento q.
Dos tipos de problemas:
· A que se resuelve con habilidad a
· B que se resuelve con habilidad b
Una proporción “delta” de los problemas son tipo A y una proporción 1-“delta” son tipo B. La prob de tomar la decisión exitosa corresponde a G(a) y G(b)
· Supuesto: a=b entonces G(a)=G(b)
· El valor esperado de una decisión corresponde a 
Si el líder maximiza concentrándose en un solo problema (A o B) es especialista, si aborda ambos es generalista.
Líder escoge acción a (como x esta dado b se deduce) para maximizar la ganancia esperada: (maximiza en cuando a para encontrar su valor optimo)
- Para que sea un máximo, la condición de segundo orden debe ser negativa (G debe ser cóncava, es decir, debe tener rendimientos decrecientes en a)
- Si G es convexa la condición de segundo orden será positiva, por lo que convendrá especializarse en un solo problema, dependiendo de “delta”.
Como G es cóncava, el balance entre acciones a y b será mayor a mayor nivel de stock x.
Individuos de mayor habilidad con habilidades diversificadas obtienen mayores ganancias que individuos con habilidades especializadas.
Para justificar las no convexidades se ve que: separar los tipos de problemas y asignar a quien lo solucionaría mejor requiere una habilidad o juicio superior, y que es costoso dividir la autoridad, aun cuando se tengan 2 liderazgos, uno siempre tiende a prevalecer.