E-book GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO Esp

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GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA 
INFORMACIÓN
PRISCILA NESELLO, ME.
2GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
ÍNDICE
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
RECTOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRORRECTORA ACADÉMICA
Débora Frizzo
PRORRECTOR ADMINISTRATIVO 
Altair Ruzzarin
DIRECTORA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA (NEAD)
Lígia Futterleib
Desarrollado por el Núcleo de Educación a 
Distancia (NEAD)
Diseñadora Educativa
Sabrina Maciel
Diagramación, Ilustración y Alteración de Imagen
Igor Zattera, Jaqueline Boeira
Traductora 
Paula Verónica L. S. Feiten, Renata Meneghel
LAS ORGANIZACIONES Y LOS SISTEMAS DE IN-
FORMACIÓN 3
Escenario de gestión corporativa y gobernanza de TI 4
Estructura y cultura organizacionales 7
La estrategia, la planificación estratégica y la ventaja com-
petitiva 9
Resumen de la unidad 14
ABORDAJE SISTÉMICO Y LA ORGANIZACIÓN DE 
DATOS E INFORMACIONES 17
Los Sistemas de información y la toma de decisión 18
Orientación a la información 21
Resumen de la unidad 23
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 26
TI para soporte de la gestión 27
TI para soporte a la innovación 31
TI para soporte a procesos de negocios y soporte opera-
cional 34
Resumen de la unidad 36
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, DEL COMPORTA-
MIENTO Y DEL CONTROL 40
Gestión de la información 41
Comportamiento y control 44
Resumo da unidade 46
INFRA E INFOESTRUCTURAS DE INFORMACIONES
 49
Cloud Computing 50
Big data 54
Computación cognitiva 55
Resumen de la unidad 58
Gabarito 61
3GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
LAS 
ORGANIZACIONES 
Y LOS SISTEMAS 
DE INFORMACIÓN
La tecnología de la información como agente 
facilitador del negocio
Las organizaciones son agrupamientos sistemáticos de 
personas con un propósito específico[1]. Ellas pueden ser orien-
tadas al lucro o no. Por ejemplo, una escuela, club o facultad 
son organizaciones. Supermercados, instituciones de caridad, 
asociaciones filantrópicas, asociaciones de clase, iglesias, es-
taciones de servicio, equipos de fútbol, y otros, también son 
consideradas organizaciones. Ya que ellas varían de acuerdo 
con su estructura, cultura y posicionamiento estratégico. Sin 
embargo, actualmente, existe un elemento que es común en las 
organizaciones, independiente de los aspectos anteriormente 
mencionados: la utilización de la información.
4GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
Desde los años 1970, cuando las 
computadoras se quedaban en salas res-
trictas, denominadas CPD (Centros de 
Procesamiento de Datos), hasta hoy, mu-
chas cosas cambiaron. Actualmente, las 
inversiones en TI están cada vez más con-
dicionados a la habilidad del área de TI 
en soportar los objetivos del negocio [2].
A partir de eso, los profesionales 
de tecnología de la información (TI) no 
pueden más preocuparse, sencillamente, 
con lo que está en la misma sala, o con lo 
que está dentro del mismo edificio. Ellos 
deben estar atentos a otros dispositivos 
que pueden estar dentro de datacenters, 
proveedores, clientes, sucursales, o cual-
quier otro tipo de acceso hecho a través 
de Internet.
Eso hace que el área de tecnología 
de la información tenga que planificar sus 
actividades, llevando en consideración los 
planes estratégicos de la alta dirección. Los 
profesionales de TI, a su vez, deben estar 
involucrados e interesados en participar de 
la planificación, transformando a la TI en 
agente facilitador del negocio.
Para conocer mejor y analizar este tema, trataremos, en esta unidad, sobre los 
asuntos: el escenario de gestión corporativa y gobernanza de TI, estructura y cultura 
organizacionales y planificación estratégica. ¡Buena lectura!
Escenario de gestión corporativa y gobernanza de TI
El ambiente empresarial está constituido por cinco atores distintos: propietarios, 
gestores, área operacional, clientes y mercado. es tarea de los gestores garantizar que 
los deseos y objetivos de los propietarios sean puestos en práctica por el área ope-
racional. Esto es hecho a través de la generación de productos o servicios de valor 
agregado para los clientes, que resultarán en ganancias o pérdidas financieras para la 
empresa. Así, tenemos la Figura 2, que representa el esquema descrito anteriormente:
Fuente: elaborado por el autor con base en Freitas (2010).
Planes
Estratégicos
Informaciones
Lucros o Pérdidas 
GestoresPropietarios
Influyen 
Mercado Área 
Operacional
Productos / 
Servicios 
Clientes 
Satisfacen Producen
Administran
OrientanPlanifican
5GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
Una empresa que posee un óptimo 
modelo de gestión es aquélla que posee 
una planificación estratégica bien definida; 
traduce correctamente la planificación en 
procesos empresariales ejecutados por el 
área operacional; produce bienes y servicios 
con cualidad, atendiendo las necesidades 
de los clientes; contribuye para la genera-
ción de lucro para los propietarios y para 
la mejora de la imagen de la empresa en 
el mercado.
El modelo de relación de gestión 
entre los atores, que vimos en la Figura 
1, se aplica a cualquier tipo de empresa. 
Sin embargo, algunos problemas pueden 
ocurrir en esas relaciones:
• Planificaciones estratégicas hechas 
por los propietarios, accionistas o gestores, 
sin llevar en consideración la capacidad 
operacional y productiva de la empresa;
• Fallas u omisiones intencionales 
(fraudes) o no intencionales en la gestión 
de la empresa;
• Falta de definición clara de respon-
sabilidad en el caso de que ocurran fallas 
u omisiones intencionales o no;
• Gestión de riesgo débil, posibili-
tando libertad para tomas de decisiones 
equivocadas;
• Procesos empresariales desalinea-
dos con objetivos estratégicos de los pro-
pietarios, accionistas o gestores;
• Productos y servicios generados 
sin calidad o en desacuerdo con alguna 
ley o reglamentación vigente.
¡Con gobernanza corporativa! La 
gobernanza corporativa fue originada en el 
mercado financiero mundial, con el intuito 
de priorizar la transparencia en la gestión 
empresarial en relación al aumento de la 
rentabilidad y reducción de riesgos para los 
inversionistas de la empresa. El objetivo 
es establecer mecanismos eficientes de 
gestión, monitoreo y control para garan-
tizar que las decisiones de los ejecutivos, 
así como los procesos empresariales, estén 
alineados con los intereses de los propie-
tarios y /o accionistas.
Sin embargo, la gobernanza corpo-
rativa no puede ser eficiente si la empresa 
no dispone de mecanismos de gestión de 
los recursos de TI, que son responsables 
por la generación, tratamiento y dispo-
nibilidad de las informaciones empresa-
riales. En virtud de eso, la gobernanza 
de TI fue el nombre atribuido a las ac-
Pero, ¿cómo minimizar el problema 
de conflicto de intereses y definir 
papeles y responsabilidades para los 
actores en el escenario de gestión 
corporativa?
6GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
tividades de gestión de la TI, realizadas 
para garantizar la alineación de TI a las 
iniciativas de gobernanza corporativa.
La gobernanza corporativa orientará y 
recomendará la implementación de mecanis-
mos de gestión y control, que contribuirán para 
la mejora de las corporaciones. De esa manera, 
el mismo ejemplo puede ser aplicado a la TI.
Sin embargo, algunos problemas co-
munes también están siendo identificados en 
el mercado de TI:
• Los profesionales de tecnología no 
conocen la operación de negocio de la empresa 
y se comportan como prestadores de servicios, 
en vez de agentes facilitadores del negocio;
• Las decisiones administrativas llevan 
en consideración las tecnologías existentes en 
la empresa y su capacidad de soporte, creando 
demandas que no pueden ser atendidas por el 
área de tecnología;
• El área de TI planifica sus actividades, 
llevando en consideración los planes estraté-
gicos de la alta dirección, ya sea porque no 
fueron involucrados o ya sea porque no estaban 
interesados en participar de la planificación;
• Muchas veces el área de TI no estápreparada para los cambios requeridos por el 
negocio, viniendo a sentir dificultades para adaptarse a las nuevas necesidades y demandas 
del mercado.
Ese fue el nombre atribuido a la falta de dirección de las prácticas de TI al modelo de 
gestión del negocio.
Algunos factores contribuyeron para eso: la tecnología avanzó más rápidamente que el 
modelo de operación y gestión de TI; la capacitación en TI fue por mucho tiempo más técnica 
y menos estratégica; la alta, media gerencia, gerencia operacional y áreas de producción no se 
comunican correctamente. Decisiones son tomadas y planes realizados sin el claro entendi-
miento de los involucrados. Acompañaremos, en el Cuadro 1, la evolución del escenario del 
soporte en las últimas décadas:
¡Falta de alineación entre la TI y el negocio!
Década Escenario del soporte
Años 1970: las computadoras se quedaban en salas restrictas 
(CPDs)
Solamente era responsabilidad del personal de informática lo que 
estuviera dentro del CPD.
Años 1980: llegada de las computadoras personales o PC (Personal 
Computers) que pasaron a tener procesadores y discos rígidos, 
permitiendo que informaciones fueran almacenadas localmente, 
descentralizando el acceso a la computadora central. 
Centralizar en el CPD algunos sistemas críticos de la empresa 
para mantener los sistemas conocidos y entender las necesidades 
de los departamentos para proveer un soporte eficiente para el 
negocio de la empresa. Entonces, ¡surge la TI!
Años 1990: con el avance de las tecnologías de redes de 
computadoras y el surgimiento de Internet, cada vez más, la 
información pasa a ser compartida y rompe las fronteras del 
ambiente de la empresa.
Los técnicos ahora no se preocupan más, sencillamente, con lo 
que está en la misma sala, o con lo que está dentro del mismo 
edificio, pero con otros dispositivos que pueden estar dentro de 
datacenters, proveedores, clientes, sucursales, o cualquier otro 
tipo de acceso hecho a través de Internet.
Fuente: elaborado por el autor con base en Freitas (2010).
7GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
El papel de la TI es alcanzar el ni-
vel máximo de madurez en términos de 
gobernanza. 
El primer nivel de madurez es el de 
la TI reactiva. Ella solamente actúa bajo 
demanda. Es conocida como “Gestión de 
TI Bombero”, pues, solamente actúa cuan-
do el incendio ya empezó. La TI eficaz 
busca entender los procesos empresariales 
y consigue atender las demandas básicas 
del negocio. La TI eficiente y proactiva 
entiende y participa, activamente, de la 
planificación estratégica de la empresa. 
La TI debe volverse eficiente y proactiva 
para ser agente facilitador del negocio.
Estructura y cultura 
organizacionales
Todas las empresas, independien-
te de su tamaño o enfoque, comparten 
tres características comunes: propósito, 
personas y estructura sistemática [1]. El 
propósito se refiere al fin específico de una 
organización, normalmente expresado por 
un objetivo o un conjunto de ellos, que la 
organización pretende realizar. Las perso-
nas deben tener una finalidad dentro de la 
empresa, así como, ejecutan una variedad 
de actividades para volver los objetivos 
una realidad. Las varias funciones de los 
miembros, muchas veces, definen los lími-
tes para los comportamientos asociados de 
trabajo. En términos de estructura, aunque 
haya muchas variaciones, las organizacio-
nes tradicionales siguen un modelo que se 
asemeja a una pirámide, conteniendo cua-
tro categorías generales. Vea la Figura 6:
Los empleados operacionales pro-
ducen, físicamente, los bienes y servicios 
de una organización, trabajando en tareas 
específicas. Por ejemplo: dependientes, 
técnicos de aseguradoras, trabajadores 
de la línea de montaje de fabricantes de 
vehículos, representantes del servicio de 
envío y entrega de correspondencias que 
entrega sus paquetes, ésos son ejemplos 
de empleados operacionales.
En los dos niveles superiores están 
la alta gerencia y la media gerencia. Alta 
gerencia es un grupo de personas respon-
sables por el establecimiento de los obje-
tivos generales de la organización y por 
Pero, ¿cuál es el papel de la TI en el 
negocio de la empresa?
Fuente: elaborado por el autor con base en Robbins, DeCenzo e 
Wolter (2014)
Alta
gerencia
Gerencia 
media
Gerencia
Empleados 
operacionales
8GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
el desarrollo de las políticas para alcanzar 
estos objetivos. Por ejemplo: presidente del 
consejo de administración, presidente-eje-
cutivo, presidente y vicepresidente senior. 
En las organizaciones sin fines lucrativos 
son ejemplos: director de museo, superin-
tendente de escuela, gobernador del estado, 
entre otros. La media gerencia comprende 
todos los empleados que están abajo del ni-
vel de alta gerencia, los cuales administran 
otros gerentes. Siendo, ellos, responsables 
por establecer y cumplir metas específicas 
en su departamento o unidad específicos. 
Todavía, sus objetivos no son establecidos 
aisladamente, ellos son fijados por la alta 
gerencia. En ese aspecto, son ejemplos: 
vicepresidente de finanzas, director de 
ventas, gerente de división, gerente de gru-
po, gerente distrital, gerente de unidad o 
director de escuela, entre otros.
La única categoría que aún no 
describimos es la de los gerentes. Ellos 
también forman parte de la gestión y son 
responsables por supervisar y coordinar 
el trabajo de los empleados operacionales. 
Ellos son los únicos que no administran 
otros gerentes. Ellos son: gerente-asistente, 
jefe de departamento o líder de equipo. En 
algunas empresas, los gerentes también 
pueden estar involucrados en tareas ope-
racionales con sus empleados. Por ejemplo: 
el dependiente de una casa de sándwich 
también puede ser el gerente del turno.
Ahora que ya entendimos un poco 
sobre la estructura de una organización 
tradicional, hablaremos de otro tipo de 
organización: la organización virtual. Es-
tas organizaciones también pueden ser 
llamadas organización en red o modular 
[3]. Típicamente, las organizaciones vir-
tuales subcontratan la mayor parte de las 
funciones de negocios. En términos de 
estructura, son altamente centralizadas, 
con poca o ninguna departamentalización.
Cuando grandes empresas adoptan la 
estructura virtual, generalmente, los hacen 
para subcontratar la manufactura. Empre-
sas como Nike, Reebok, L. L. Bean y Cis-
co Systems son algunos ejemplos. Cisco es, 
esencialmente, una empresa de investigación 
y desarrollo que utiliza proveedores externos 
y fabricantes independientes para montar en-
rutadores para Internet, proyectados por sus 
ingenieros; National Steel subcontrata sus 
operaciones de correspondencia; Procter & 
Gamble subcontrata sus servicios de TI; y 
Exxon Mobil subcontrató las operaciones de 
mantenimiento de sus refinerías.
La organización virtual hace un con-
traste extremo con la burocrática típica, que 
tiene diversos niveles gerenciales y donde el 
control es ejercido a través de la propiedad. La 
Figura 7 ilustra la estructura organizacional 
de una organización virtual:
¿Qué está ocurriendo aquí? Una 
búsqueda por la flexibilidad máxima.
Fuente: elaborado por el autor con base en Robbins (2005)
Empresa independiente de 
consultoría en investigación y 
desarrollo
Grupo ejecutivo
Representantes de ventas 
comisionadas Fábricas en Corea del Sur 
Agencia de propaganda 
9GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
Siguiendo la línea de la f lexibilidad, 
Jack Welch – expresidente de General 
Eletric, acuñó el término organización sin 
fronteras. La idea es eliminar las fronteras 
verticales y horizontales en el interior de la 
empresa, así como quebrar las barreras ex-
ternas entre la compañía y sus proveedores 
y clientes. Este tipo de organización busca 
eliminar la cadena de comando, tener am-
plitud ilimitada de control y sustituir los 
departamentos por equipos autónomos. 
El respectivo modelo se apoya, fuerte-
mente, en la TI, siendo también llamado 
organización en “formato-T” o basada en 
tecnología.Otro asunto correlacionado a las or-
ganizaciones es la cultura organizacional, 
la cual representa un sistema de valores 
compartidos por los miembros que dife-
rencia una organización de las demás [3].
Estando, ese sistema, compuesto 
por un conjunto de características-clave 
que la organización valora. La esencia de 
la cultura de una organización puede ser 
resumida en:
1. Innovación y aceptación de ries-
gos: el grado donde los empleados son 
estimulados a innovar y asumir riesgos;
2. Atención a los detalles: el grado 
donde se espera que los empleados de-
muestren precisión y atención a los de-
talles;
3. Orientación para resultados: el 
grado donde los dirigentes enfocan más 
en los resultados que en las técnicas y los 
procesos empleados para su alcance;
4. Orientación para personas: el gra-
do donde las decisiones de los dirigentes 
llevan en consideración el efecto de los 
resultados sobre las personas dentro de la 
organización;
5. Orientación para equipo: el grado 
donde las actividades de trabajo son más 
organizadas en términos de equipos que 
de individuos;
6. Agresividad: el grado donde las 
personas son competitivas y agresivas, en 
vez de dóciles y acomodadas;
7. Estabilidad: el grado donde las 
actividades organizacionales enfatizan el 
mantenimiento del status de contraste con 
el crecimiento.
Cada una de estas características 
puede ser percibida desde un grado bajo 
hasta un grado elevado dentro de las or-
ganizaciones. La evaluación de la organi-
zación, en términos de estas siete caracte-
rísticas, revelará la cultura organizacional.
La estrategia, la planificación 
estratégica y la ventaja competitiva
La estructura de una organización 
contribuye para que la administración pueda 
conquistar sus objetivos [3]. Estrategia y es-
tructura organizacional están directamente 
relacionadas. La estructura debe seguir la 
estrategia. Por ejemplo, si la administración 
10GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
hace un cambio significativo en la estrategia 
de la empresa, su estructura necesitará ser 
modificada también.
Estrategia puede ser definida como el 
proceso por el cual una organización define 
adónde pretende llegar y cómo alcanzará 
esa conquista[3]. La mayoría de los mode-
los estratégicos enfocan tres dimensiones 
de la estrategia – innovación, minimizaci-
ón de costos e imitación. La organización 
con estrategia de innovación debe tener una 
orientación para novedades singulares, no 
apenas cambios aparentes en lo que ya es 
ofrecido. Algunos ejemplos de empresas que 
siguen una estrategia de innovación son 3M 
o Apple. Ya, una organización que busca la 
estrategia de minimización de costos, con-
trola firmemente sus costos, limitando gastos 
con innovaciones o esfuerzos de marketing, 
además de reducir el precio de venta de pro-
ductos básicos. Un ejemplo de empresa que 
sigue esta estrategia es Walmart.
Empresas que adoptan una estra-
tegia de imitación intentan disfrutar de 
las ventajas de las dos anteriores. Ellas 
buscan minimizar riesgos y maximizar 
las oportunidades de lucro. Ejemplos de 
empresas que adoptan esta estrategia son: 
IBM y Caterpillar. Estas empresas siguen 
sus competidores menores y más innova-
dores, con productos mejores, pero, sola-
mente después de que los competidores 
demuestren que hay mercado para estos 
productos.
Por eso, necesitamos adoptar un 
método de orden de la acción que posi-
bilite establecer un patrón de conducta 
estratégica para la organización. En la 
planificación estratégica son establecidos 
los objetivos de la organización y creados 
planes que posibiliten que ellos sean al-
canzados. Él dirá para donde la empresa 
debe seguir, teniendo carácter práctico y 
mostrando de qué manera las cosas deben 
ser hechas. También establecerá “qué” ha-
cer (objetivos) y “cómo” hacer (planes)[4]. 
La planificación puede ser caracterizada 
de diversas formas:
• En relación a su grado de alcance: 
estratégica, táctica u operacional;
• En relación al horizonte temporal: 
de corto, medio o largo plazo;
• En relación al grado de especifi-
cidad: general o específico;
• En relación al grado de permanen-
cia: planes permanentes o temporarios.Pero, en la práctica, ninguna 
estrategia es ejecutada sola
11GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
La planificación estratégica involucra objetivos y estrategias de largo plazo y 
abarca la organización como un todo[4]. Ella es el punto de partida para las planifica-
ciones táctica y operacionales. El vínculo de la planificación estratégica y operacional 
es el desmembramiento de la estrategia en acciones diarias. La Figura 9 ilustra los 
elementos que componen la planificación estratégica:
La Etapa 1 – Análisis del ambiente interno y externo, puede ser desarrollado 
con la utilización de una herramienta llamada análisis SWOT (S=Strenght-Forças; 
W=Weaknes-Debilidades; O=Opportu-
nities- Oportunidades; T=Threats-Ame-
nazas). La Tabla 2 ilustra un ejemplo de 
utilización de la matriz SWOT:
El análisis SWOT es muy utilizado, 
ya que coloca a la empresa en confronto 
con su ambiente. En la matriz, las fuerzas 
y debilidades representan factores internos. 
Las oportunidades y amenazas representan 
factores externos.
Fuente: elaborado por el autor con base en Nogueira (2014)
Fuerzas Debilidades
• Precios competitivos
• Ventaja tecnológica
• L o c a l i z a c i ó n 
privilegiada
• I n s t a l a c i o n e s 
obsoletas
Oportunidades Amenazas
• Competencia con 
precios altos
• Economía estable
•Expansión del mercado
• A l t o p o d e r d e 
n e g o c i a c i ó n d e 
c o n s u m i d o r e s y 
proveedores
• Evasión de empresas
Fuente: elaborado por el autor con base en Nogueira (2014)
Etapa 1 – 
Análisis del 
ambiente: 
interno y 
externo
Etapa 3 – 
Formulación de 
estrategias
Etapa 4 – 
Implementación 
de estrategias
Etapa 5 –
Control 
estratégico
Etapa 2 – 
Establecimiento 
de las directrices 
organizacionales: 
misión y 
objetivos
12GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
La Etapa 2 – Establecimiento de 
las directrices organizacionales, se refiere 
a los conceptos de misión y objetivos. La 
misión es la razón de ser de la organizaci-
ón. También, los objetivos involucran las 
metas operacionales que buscan posibilitar 
que la misión sea cumplida. También, las 
metas deben ser de difícil alcance, pero 
posibles de ser realizadas.
La Etapa 3 – Formulación de es-
trategias, consiste en proyectar y escoger 
estrategias que ayudarán a alcanzar los ob-
jetivos de la organización. Esas estrategias 
deben conducir la organización rumbo a 
la ventaja competitiva.
La Etapa 4 – Implementación de 
estrategias, involucra un cambio de com-
portamiento por parte de los gestores y 
demás miembros de una organización. En 
esta etapa, el líder debe ser el primero a 
adoptar los comportamientos que condu-
cirán la estrategia escogida, haciendo que 
los demás se sientan alentados a participar 
del cambio.
La Etapa 5 – Control estratégico, se 
concentra en el monitoreo y evaluación del 
proceso, con miras a su mejora y funciona-
miento satisfactorio. Tales controles posi-
bilitan que la gestión evalúe los resultados 
en relación a los objetivos considerados 
centrales para la organización.
Modelo de las fuerzas competitivas de 
Porter
La mejor manera de entender la ven-
taja competitiva es utilizando el modelo de 
las fuerzas competitivas de Michael Por-
ter[5]. Ese modelo se basa en el ambiente 
general de negocios donde la empresa está 
insertada. Forman parte del modelo cinco 
fuerzas competitivas de mercado, que la 
empresa debe contraatacar para obtener 
la ventaja competitiva.
Conoceremos cada una de estas cin-
co fuerzas:
1. Competidores tradicionales: em-
presas que dividen el mercado con com-
petidores que continuamente planifican 
nuevas y más eficientes formas de producir, 
introducen nuevos productos y servicios, 
intentando atraer a los consumidores;
2. Nuevos entrantes en el mercado: 
nuevas empresas están todo el tiempo en-
trando en el mercado,debido a la economía 
libre, movilidad de recursos financieros y 
mano de obra;
Decimos que las empresas que 
“se salen mejor” tienen ventaja 
competitiva sobre las otras.
13GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
3. Productos y servicios sustitutos: 
productos que pueden ser utilizados por 
los clientes como sustitutos, en el caso de 
que el precio de los productos favoritos 
suba mucho, por ejemplo;
4. Poder de negociación de clientes: 
el poder de los clientes crece cuando ellos 
pueden cambiar, fácilmente, para otros 
productos y servicios de un competidor, 
o cuando pueden forzar a una empresa y a 
sus competidores a una guerra de precios;
5. Poder de negociación proveedores: 
cuando los proveedores elevan los precios 
de manera más rápida que la empresa, ellos 
pasan a impactar los lucros de ella.
Como estrategias de sistemas de 
información, para lidiar con las fuerzas 
competitivas, pueden ser citadas: alinea-
ción de la TI con los objetivos del negocio 
(estrategia básica – garantizar que la tec-
nología sirve al negocio y no lo contra-
rio); liderazgo en costos (usar sistemas de 
información para alcanzar los más bajos 
costos operacionales y los menores precios); 
diferenciación de producto (usar sistemas 
de información para facilitar la creación 
de nuevos productos y servicios, o volver, 
significativamente, más conveniente para 
el cliente, usar sus actuales productos y 
servicios); enfoque en nichos de mercado 
(usar sistemas de información para esta-
blecer un enfoque de mercado específico 
y atenderlo mejor que la competencia); 
mayor intimidad con el cliente y proveedor 
(usar sistemas de información para estre-
char los lazos con clientes y proveedores). 
La Tabla 2 provee algunos ejemplos de 
grandes empresas de mercado que adop-
taron estas estrategias:
Cadena de valor
La expresión “cadena de valor” 
incluye todas las actividades realizadas 
entre la idea de un producto o servicio y 
el soporte ofrecido, después de que él es 
comercializado[5]. Con el análisis de la 
cadena es posible identificar si el valor ge-
nerado para el cliente es mayor que el costo 
involucrado para crearlo. En el caso de que 
sea mayor, vale la pena continuar con el 
negocio. Pero, si ocurre lo contrario, los 
gestores deben reestructurar la estrategia 
de la empresa o descontinuar o negocio.
Estrategia Ejemplo
Liderazgo en costos 
bajos Walmart
Diferenc iac ión de 
producto 
Google, eBay, Apple, 
Starbucks
Enfoque en nichos de 
mercado Hoteles Hilton, Harrah’s
Intimidad con el cliente 
y con el proveedor 
Toyota Corporation, 
Amazon
Fuente: elaborado por el autor con base en Laudon e Laudon (2014).
14GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
Ese modelo identifica puntos de apalancamiento específicos y críticos, en los cuales 
la empresa puede usar la tecnología de la información, más efectivamente, para mejorar 
su posición competitiva. Una cadena de valor puede ser dividida en actividades básicas y 
actividades de soporte. Las actividades básicas están más directamente relacionadas con 
la producción y la distribución de los productos y servicios que crean valor para el clien-
te. Las actividades de apoyo le posibilitan a la empresa la realización de las actividades 
primarias. La Figura 10 presenta el modelo de cadena de valores:
En cada etapa de la cadena de valo-
res podemos preguntar: “¿cómo podemos 
utilizar los sistemas de información para 
mejorar la eficiencia operacional y estre-
char la relación con clientes y proveedo-
res?” Eso reforzará el análisis crítico sobre 
cómo las actividades generadoras de valor 
pueden ser mejoradas en cada etapa.
Resumen de la unidad
En esta unidad vimos que las organi-
zaciones son agrupamientos sistemáticos de 
personas con un propósito específico. Por 
ejemplo, una empresa que tiene un óptimo 
modelo de gestión es aquélla que posee una 
planificación estratégica bien definida; que 
traduce correctamente la planificación en 
procesos empresariales ejecutados por el 
área operacional; produce bienes y servicios 
con calidad, atendiendo las necesidades 
de los clientes; contribuye para la genera-
ción de lucro para los propietarios y para 
la mejora de la imagen de la empresa en 
el mercado.En ese sentido, cabe al área de 
tecnología de la información planificar sus 
actividades, llevando en consideración los 
planes estratégicos de la alta dirección.
Fuente: Laudon y Laudon (2014)
15GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
También, vimos que la gobernan-
za corporativa tiene como objetivo esta-
blecer mecanismos eficientes de gestión, 
monitoreo y control para garantizar que 
las decisiones de los ejecutivos en los pro-
cesos empresariales estén alineadas con los 
intereses de los propietarios y/o accionistas. 
Así, la gobernanza de TI fue el nombre 
atribuido a las actividades de gestión de 
la TI, realizadas para garantizar la aline-
ación de TI a las iniciativas de gobernanza 
corporativa. La TI debe volverse eficiente 
y proactiva, para actuar como un agente 
facilitador del negocio.
En relación a la estructura, organi-
zaciones tradicionales siguen un modelo 
que se asemeja a una pirámide, conteniendo 
cuatro categorías generales: alta gerencia, 
gerencia media, gerencia y empleados ope-
racionales. Ya, las organizaciones virtuales, 
subcontratan la mayor parte de las funcio-
nes de negocios. En términos de estructura, 
ellas son altamente centralizadas, con poca 
o ninguna departamentalización. Las or-
ganizaciones también poseen un sistema 
de valores compartidos por los miembros, 
que llamamos cultura organizacional.
Todas las organizaciones poseen ob-
jetivos que pretenden alcanzar. La estra-
tegia puede ser definida como el proceso 
por el cual una organización define sus 
objetivos y cómo los alcanzará. La mayo-
ría de los modelos estratégicos enfoca tres 
dimensiones de la estrategia – innovación, 
minimización de costos e imitación. La 
planificación estratégica será la forma como 
la organización formalizará su estrategia. 
Ella es un plan de largo plazo y abarca la 
organización como un todo. A partir de 
ella, serán generadas las planificaciones 
tácticas y operacionales. De esa manera, 
forman parte de la planificación estratégica 
las etapas: análisis del ambiente interno y 
externo; establecimiento de las directrices 
organizacionales; formulación de estra-
tegias; implementación de estrategias; y 
control estratégico
Las empresas con mejores resulta-
dos alcanzan la ventaja competitiva. Para 
eso, ellas deben contraatacar cinco fuerzas 
competitivas de mercado, que son: compe-
tidores tradicionales, nuevos entrantes en el 
mercado, productos y servicios sustitutos, 
poder de negociación de clientes, poder de 
negociación de proveedores. Por fin, la ex-
presión “cadena de valor”, que incluye todas 
las actividades realizadas entre la idea de un 
producto o servicio y el soporte ofrecido, 
después de que él es comercializado. ¿El 
análisis de qué? permite identificar si el 
valor generado para el cliente es mayor que 
el costo involucrado para crearlo.
Ejercicios
Para obtener ventaja estratégica, las empresas pueden 
desarrollar estrategias competitivas para contraatacar 
las acciones de las fuerzas competitivas que enfrentan 
en el mercado: poder de negociación de los clientes, 
poder de negociación de los proveedores, rivalidad de los 
competidores, amenaza de nuevos entrantes y amenaza 
de productos sustitutos. Describa el impacto que causa la 
Internet en la ventaja competitiva, considerando las fuerzas 
competitivas de mercado.
1. Competidores tradicionales:
2. Nuevos entrantes en el mercado
3. Productos y servicios sustitutos:
4. Poder de negociación de clientes:
5. Poder de negociación de proveedores:
17GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
ABORDAJE 
SISTÉMICO Y LA 
ORGANIZACIÓN 
DE DATOS E 
INFORMACIONES
Cuando las interrelaciones llevan a la 
empresa para una mejor toma dedecisión 
Conforme vimos en la unidad anterior, las organizacio-
nes son mucho más complejas de lo que aparentan. En función 
de eso, necesitamos analizarlas bajo una óptica más amplia, 
llevando en consideración, no apenas factores internos, pero 
también factores externos, como el mercado.
Esta complejidad también puede ser percibida en la de-
pendencia entre países, debido a aspectos económicos, reglas, 
leyes, comercio y fenómenos sociales; o en el desperdicio de 
esfuerzos por parte de intelectuales, en el estudio de hechos ya 
estudiados en otros ramos del conocimiento. En este escenario, 
la lógica reduccionista (dividir el todo en partes) utilizada por 
18GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
mucho tiempo, en diversos ramos (admi-
nistración, física, química, biología, psico-
logía), ya no se muestra la más adecuada. 
Surge, entonces, el expansionismo, que 
nos dice que todo el fenómeno es parte 
de un fenómeno aún mayor.
Para comprender cómo eso se re-
laciona al uso efectivo de la información 
para mejorar el desempeño del negocio, 
trataremos, en esta unidad, sobre: los siste-
mas de información y la toma de decisión 
y orientación a la información. ¡Buenos 
estudios!
Los Sistemas de información y la 
toma de decisión
La teoría que soporta el abordaje 
sistémico es la Teoría General de Sistemas 
(TGS). Creada por el biólogo Ludwin 
Bertalanffy, en 1937, ella tiene enfoque 
en la integración de las ciencias existentes 
para la comprensión y el tratamiento de la 
realidad empírica. La TGS incorpora la 
Teoría de la Forma o Gestalt (la naturaleza 
de cada elemento del conjunto es definida 
por la estructura y por la finalidad del 
conjunto) y la Cibernética (todo el sistema 
debe ser auto controlado a través de algún 
f lujo de información que le permita man-
tener siempre el funcionamiento deseado).
Un sistema puede ser definido como: 
conjunto de objetos o entidades que se 
interrelacionan para formar un todo úni-
co”[6]. De acuerdo con este concepto, los 
sistemas pueden ser clasificados como 
abiertos y cerrados. En un sistema cerrado 
no existe intercambio con el ambiente ex-
terno. Este tipo de sistema está orientado 
para el progresivo caos interno y para la 
muerte. El sistema abierto es aquél que 
recibe materia y energía del ambiente ex-
terno. También es orientado para la vida 
y el crecimiento. Son sistemas abiertos los 
sistemas biológicos, psicológicos y sociales. 
Por fin, la TGS trata de sistemas en la 
perspectiva abierta.
Un sistema está compuesto por cua-
tro elementos: objetos, atributos, relaciones 
internas y medio ambiente[6]. Objetos 
son las partes, elementos o miembros del 
conjunto. Atributos son las cualidades o 
propiedades del sistema y sus objetos. Las 
relaciones internas son el elemento crucial 
de los sistemas, pudiendo implicar un efec-
to mutuo (interdependencia) y cohibición. 
El medio ambiente consiste en el medio 
circundante de los sistemas. En la Figura 
11 podemos ver la estructura de un sistema 
abierto y sus elementos:
Un sistema de información (SI), 
puede ser definido como un conjunto de 
componentes interrelacionados que colec-
tan (o recuperan), procesan, almacenan y 
distribuyen informaciones[5]. En un sis-
tema de informaciones la entrada captura 
datos brutos de dentro de la organización 
o de su ambiente externo. El procesa-
El abordaje sistémico es una manera 
de resolver problemas bajo el punto 
de vista de la TGS.
Fuente: Laudon e Laudon (2014)
ENTRADAS SISTEMA VIVO 
(Abierto) 
SALIDAS
Medio Ambiente
Retroalimentación 
19GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
miento convierte esos datos brutos de 
forma significativa. La salida transfiere 
las informaciones procesadas para las 
personas o actividades en las cuales serán 
empleadas. El feedback en un sistema 
de informaciones es la acción adopta-
da como respuesta a los miembros de la 
organización, en el sentido de ayudarlos 
a evaluar o corregir la entrada de las in-
formaciones.
Los sistemas de información contie-
nen informaciones sobre personas, locales 
e ítems significativos sobre la organiza-
ción y el ambiente. En ese sentido, la in-
formación se refiere a datos que fueron 
modelados en un formato significativo 
y útil para las personas. Los datos son 
secuencias de hechos aún no analizados, 
representativos de eventos que ocurren 
en las organizaciones o en el ambiente 
físico, antes de haber sido organizados y 
dispuestos, para que las personas puedan 
entenderlos y usarlos[5].
Por ejemplo, los cajeros de super-
mercados registran millones de datos, tales 
como códigos de barras, que describen 
cada producto. Esos datos pueden ser su-
mados y analizados, suministrando infor-
maciones significativas, como el número 
total de verduras y legumbres vendidas en 
determinada tienda, los tipos que son ven-
didos más rápidamente o, el total gastado 
en un tipo u otro de legumbres y verduras.
Son papeles vitales que los sistemas 
de información pueden desempeñar en 
una empresa[5]:
• Soporte de sus procesos y opera-
ciones;
• Soporte en la toma de decisiones 
de sus empleados y gerentes;
• Soporte en sus estrategias en la 
búsqueda de ventaja competitiva.
La toma de decisiones en las organi-
zaciones, que antes se limitaba al nivel de 
la dirección, ahora se extiende para todos 
los niveles de la estructura organizacional. 
Pero, ¿qué significa para la empresa estar 
apta a tomar mejores decisiones? ¿Cuál es 
el valor monetario de una buena decisi-
ón? Analizaremos la Tabla 4 para intentar 
responder a estas preguntas:
Ejemplo de 
decisión
Tomador de 
decisión
Valor estimado 
de cada decisión 
perfeccionada
para la empresa 
(en dólares)
Dirigir la 
atención a los
clientes más 
valiosos
Gerente de 
cuentas
100.000
Prever la 
demanda diaria
del call center
Gerente del call 
center
150.000
Decidir niveles 
diarios de
stock de piezas
Gerente de stock 5.000
Identificar 
ofertas 
competitivas de 
los principales 
proveedores
Gerente senior 2.000.000
Programar 
producción para 
atender los 
pedidos
Gerente de 
fábrica
10.000
Asignar mano 
de obra para 
completar el 
servicio
Gerente de 
producción
4.000
Fuente: adaptado de Laudon y Laudon (2014)
20GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
Para llegar a los datos de la Tabla 
4 fue tomada como base una pequeña fá-
brica norteamericana con facturación de 
280 millones de dólares y 140 empleados. 
La empresa identificó una serie de deci-
siones-clave donde la inversión en nuevos 
sistemas podría mejorar la calidad de la 
toma de decisión.
Podemos observar que cada nivel 
dentro de la estructura organizacional tie-
ne diferentes necesidades de información 
para apoyar sus decisiones y es responsable 
por diferentes tipos de decisiones. De esa 
manera, las decisiones pueden ser clasifi-
cadas en no estructuradas, estructuradas y 
semiestructuradas.
Decisiones no estructuradas son 
aquéllas donde el responsable por la toma de 
decisión debe usar su sensatez, su capacidad 
de evaluación y su perspicacia en la defini-
ción del problema. Cada decisión tomada 
en este nivel es inusitada, tiene un elevado 
nivel de importancia para la organización 
y no es rutinera. Para ese tipo de decisión 
no hay procedimientos predefinidos.
Ya, las decisiones estructuradas son 
repetitivas y rutineras. Ellas involucran procedimientos predefinidos, no siendo tratadas 
como si fueran nuevas para la organización. Otro tipo de toma de decisiones es llamado 
semiestructurada. En esos casos, apenas una parte del problema tiene una respuesta 
clara y precisa, dada por un procedimiento reconocido. Las decisiones estructuradas 
son más comunes y ocurren en los niveles organizacionales más bajos, mientras que los 
problemas no estructurados son más comunes en los niveles más altos de la empresa. 
La Figura 14 trae una representación de los diferentes tipos de toma de decisión, re-
lacionados a los diferentes niveles de la estructura organizacional:
Fonte: elaborado pelo autor com base em Laudon e Laudon(2014)
Alta
gerencia
Empleados 
operacionales
No estructurada
Decidir la entrada o la salida de los mercados
Aprobar el presupuesto de capital
Decidir metas a largo plazo
Formular un plan de marketing
Desarrollar un presupuesto departamental
Proyectar un nuevo sitio corporativo
Determinar horas extras
Reponer stock
Conceder créditos a clientes
Determinar ofertas para los clientes 
Semiestructurada
Semiestructurada
Gerencia 
media
Características de la decisión Ejemplos de decisión
21GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
El proceso de toma de decisiones 
consiste en cuatro diferentes etapas: in-
teligencia, concepción, selección e imple-
mentación[7]. Analizaremos estas cuatro 
etapas en la Figura 15:
La inteligencia consiste en descubrir, 
identificar y entender los problemas que 
ocurren en la organización. La concepción 
involucra la identificación y la investigaci-
ón de las varias soluciones posibles para el 
problema. La selección involucra escoger 
una de las alternativas de solución, que es 
escogida y ejecutada en la implementación, 
junto con el monitoreo de la situación.
Luego, si la solución escogida no 
funciona, volveremos a las etapas anterio-
res, repitiéndolas. Por ejemplo, si ocurre 
una caída en las ventas, el equipo de ges-
tión de ventas puede decidir pagarle al 
equipo una comisión más alta. En el caso 
de que eso no funcione, los gerentes nece-
sitan investigar el origen del problema, tal 
vez productos mal proyectados, atención 
inadecuada o una combinación de otras 
causas que exigirán una solución diferente.
Orientación a la información
Durante muchos años, la principal 
manifestación de la era de la información 
fue la implantación de proyectos y servicios 
de la TI en las organizaciones, al contrario 
del análisis sobre cómo las personas usan 
las informaciones para alcanzar los obje-
tivos organizacionales. Complementario 
a eso, el paradigma de la productividad de 
TI – relación entre las inversiones en TI y 
el desempeño de los negocios, no permite 
que los gestores sepan si la empresa está, 
de hecho, utilizando la información para 
obtener un mejor desempeño.
Con eso, fue introducida una medida 
diferente de las tradicionales para evaluar 
el uso efectivo de la información, llamada 
Orientación a la Información (OI).
Eso es hecho por la identificación 
de la competencia y sinergia de la orga-
nización en tres capacidades vitales de 
información: tecnología de la informa-
ción, gestión de la información y com-
portamiento y control.
La tecnología de la información se 
refiere a las capacidades que una empre-
sa tiene para administrar, efectivamente, 
aplicativos e infraestructura de tecnología 
de la información, usualmente, con el in-
tuito de soportar operaciones, procesos de 
negocios, toma de decisiones gerenciales 
e innovación. Ella se desarrolló entre los 
años 1950 y 1960 por la convergencia del 
?
Fonte: elaborado pelo autor com base em Laudon e Laudon (2014)
La OI mide hasta el punto donde la alta 
gerencia percibe que sus organizaciones 
poseen las capacidades asociadas al uso 
efectivo de la información para mejorar 
el desempeño del negocio[8].
Concepción 
Selección 
Implementación
Descubierta del problema: 
¿Cuál es el problema?
Descubierta de la solución:
¿Cuáles son las soluciones posibles?
Elección de las soluciones:
¿Cuál es la mejor solución?
Prueba de la solución:
¿La solución está funcionando?
¿Qué podemos hacer para mejorarla?
22GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
rápido avance del uso de computadoras, 
y por la comprensión del proceso de toma 
de decisión.
En la perspectiva de la tecnología de 
la información, las decisiones consideradas 
estructuradas son soportadas por sistemas 
de información llamados “Sistemas de De-
cisión Estructurados” (SDE). Los SDEs 
abarcan casi todo lo que ha sido llamado 
Sistemas de Información Gerencial (SIG) 
en la literatura – esencialmente, el proce-
samiento de datos de rutina.
Las decisiones no estructuradas son 
soportadas por sistemas de información 
llamados “Sistemas de Apoyo a la De-
cisión” (SAD). En las décadas de 1980 a 
1990 fueron realizadas inversiones para 
el desarrollo de Sistemas de Apoyo a la 
Decisión (SAD) interactivos, para ayudar 
en la toma de decisiones no estructurada 
de gerentes medios.
Los “Sistemas de Apoyo Ejecutivo” 
(SAE) fueron utilizados para ayudar a los 
gerentes séniores a rastrear sus factores 
críticos de éxito; y, en la concepción de 
“Sistemas Especialistas” (SE) para trans-
mitir el conocimiento del especialista para 
los menos informados. De esa manera, 
explotaremos en profundidad esos temas 
en nuestras próximas secciones.
De cualquier manera, para que el 
regreso de las inversiones en TI ocurra, 
necesitamos explotar otros factores estruc-
turales de la empresa:
• Competencia de las personas para 
explotar oportunidades de TI;
• Habilidades de las personas para 
adquirir y administrar conocimiento;
• Riqueza y el contenido de la base 
de conocimiento de una organización y 
prácticas de gestión de la información.
En este sentido, la gestión de la in-
formación trata de las capacidades que una 
empresa tiene para administrar, efectiva-
mente, informaciones durante su ciclo de 
vida, incluyendo la identificación, colecta, 
organización, procesamiento y manteni-
miento de informaciones. Esta escuela 
tiene sus raíces en el final del siglo XIX 
e inicio del siglo XX, cuando se desar-
rollaron en Estados Unidos y en Europa 
grandes corporaciones diversificadas en 
industrias, como ferrovías, petróleo, mi-
norista y comercio. Tales empresas crecían 
en la misma proporción que su necesidad 
física de administrar informaciones, bajo la 
forma de papel, registros, correo, mensajes 
telegráficos y llamadas de teléfono.
El comportamiento y control com-
prende las aptitudes de una empresa para 
insertar y promover comportamientos y 
valores en sus personas para el uso efec-
tivo de la información. Esta capacidad no 
posee una teoría amplia en la literatura 
académica.
Dos grandes f lujos de pensamiento 
y práctica de gestión proveen orientacio-
nes sobre cómo esta función puede ser 
formalizada dentro de una organización. 
El primero, f lujo de recursos humanos, 
aborda cómo las personas se comportan 
en las organizaciones y cómo ellas deben 
ser seleccionadas, motivadas, estimuladas, 
recompensadas, entrenadas y evaluadas 
para realizar actividades consistentes con 
los objetivos organizacionales. El segundo, 
f lujo de control de gestión, está relacio-
nado con la evolución de estos controles, 
23GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
así como en la forma cómo los sistemas de 
información son utilizados en una organi-
zación, con mira a vincular el desempeño 
del trabajo de las personas directamente 
con el desempeño de la empresa.
La desconexión entre estas tres ca-
pacidades de información hace que no se 
tenga una visión holística y un uso efec-
tivo de la información. Eso resulta en la 
insatisfacción de muchos ejecutivos en 
relación a qué esperar del uso eficaz de las 
informaciones y de las inversiones en TI.
Para que haya un uso efectivo de la 
información, las personas deben estar en el 
centro de las capacidades vitales de infor-
mación. Esto, porque no basta apenas ver 
las organizaciones como organismos que 
procesan la información, traduciendo las 
señales del mundo en informaciones nece-
sarias para la toma de decisión. Tampoco, 
ver las organizaciones como “máquinas de 
computación”, donde procesos son progra-
mados para transformar, automáticamente, 
datos e insumos físicos en productos y 
servicios de valor. El uso efectivo de la 
información, depende de las personas que 
forman parte de la organización.
En ese espiral, buenos comporta-
mientos y valores de uso de la información 
facilitan la buena gestión de la informa-
ción, lo que mejora la capacidad de usar 
la TI para apoyar la toma de decisiones 
y la resolución de problemas, reforzando 
los buenos comportamientos y valores de 
uso de la información[8].Resumen de la unidad
La lógica reduccionista (dividir el 
todo en partes) utilizada por mucho tiem-
po, en diversos ramos (administración, 
física, química, biología, psicología), ya 
no se muestra la más adecuada debido 
a la actual complejidad. Al contrario de 
eso, el expansionismo, (todo el fenómeno 
es parte de un fenómeno aun mayor) es el 
principio que rige el abordaje sistémico. 
El abordaje sistémico es una manera de 
resolver problemas bajo el punto de vista 
de la TGS. La TGS tiene su enfoque en la 
integración de las ciencias existentes para 
la comprensión y para el tratamiento de 
la realidad empírica.
Bajo esta óptica, un sistema puede 
ser definido como un conjunto de objetos 
o entidades que se interrelacionan para 
formar un todo único. En la perspecti-
va de sistemas abiertos, un sistema está 
compuesto por cuatro elementos: objetos, 
atributos, relaciones internas y medio am-
biente.
En un sistema de informaciones, 
la entrada captura datos brutos de den-
tro de la organización o de su ambiente 
externo. El procesamiento convierte esos 
datos brutos de forma significativa. La 
salida transfiere las informaciones proce-
sadas para las personas o actividades en 
las cuales serán empleadas. El feedback en 
un sistema de informaciones es la acción 
adoptada como respuesta a los miembros 
de la organización, en el sentido de ayu-
darlos a evaluar o a corregir la entrada de 
las informaciones.
El uso efectivo de la información se 
fundamenta en un espiral recursivo 
24GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
La información se refiere a datos que 
fueron modelados en un formato significa-
tivo y útil para las personas. Los datos son 
secuencias de hechos aún no analizados, 
representativos de eventos que ocurren en 
las organizaciones o en el ambiente físico, 
antes de ser organizados y dispuestos, de 
forma que las personas puedan entenderlos 
y usarlos.
Además de eso, son papeles vita-
les de los sistemas de información para 
la organización: soporte de sus procesos 
y operaciones; soporte en la toma de de-
cisiones de sus empleados y gerentes; y 
soporte en sus estrategias en búsqueda 
de ventaja competitiva. Cada nivel dentro 
de la estructura organizacional tiene di-
ferentes necesidades de información para 
apoyar sus decisiones y es responsable por 
diferentes tipos de decisiones.
De esta manera, las decisiones pue-
den ser clasificadas en no estructuradas 
(requiere sensatez, capacidad de evaluación 
y perspicacia del tomador de decisión), 
estructuradas (repetitivas y rutinera) y 
semiestructuradas (apenas una parte del 
problema tiene una respuesta clara y preci-
sa). Las decisiones estructuradas son más 
comunes y ocurren en los niveles organiza-
cionales más bajos, mientras que los pro-
blemas no estructurados son más comunes 
en los niveles más altos de la empresa. El 
proceso de toma de decisiones consiste 
en cuatro diferentes etapas: inteligencia, 
concepción, selección e implementación.
Una medida para evaluar el uso efec-
tivo de la información es la llamada OI. 
La OI mide hasta el punto donde la alta 
gerencia percibe que sus organizaciones 
poseen las capacidades asociadas al uso 
efectivo de la información para mejorar 
el desempeño del negocio. Eso es hecho 
por la identificación de la competencia y 
sinergia de la organización en tres capaci-
dades vitales de información: tecnología de 
la información, gestión de la información 
y comportamiento y control.
La tecnología de la información se 
refiere a las capacidades que una empresa 
tiene para administrar, efectivamente, apli-
cativos e infraestructura de tecnología de 
la información para soportar operaciones, 
procesos de negocios, toma de decisiones 
gerenciales e innovación. Las decisiones 
consideradas estructuradas son soporta-
das por sistemas de información llamados 
SDE. Las decisiones no estructuradas son 
soportadas por sistemas de información 
llamados SAD. Los SAE fueron utiliza-
dos para ayudar a los gerentes séniores a 
rastrear sus factores críticos de éxito; y en 
la concepción de los SE, que transmiten 
el conocimiento del especialista para los 
menos informados.
La gestión de la información trata 
de las capacidades que una empresa tiene 
para administrar informaciones, efectiva-
mente, durante su ciclo de vida, incluyendo 
la identificación, colecta, organización, 
procesamiento y mantenimiento de infor-
maciones. El comportamiento y control 
comprende las aptitudes de una empresa 
para insertar y promover comportamientos 
y valores en sus personas para el uso efec-
tivo de la información. Para que haya un 
uso efectivo de la información, las personas 
deben estar en el centro de las capacidades 
vitales de información.
Responda las cuestiones presentadas a continuación.
1. ¿Qué es exactamente un sistema de información? ¿Cuáles 
actividades él ejecuta?
2. ¿Cuál es la diferencia entre datos e información?
3. ¿Cuál es el papel de los sistemas de información en la 
resolución de los problemas organizacionales?
4. ¿Cuáles son los diferentes niveles de toma de decisión 
en las organizaciones? ¿Cómo varían las características de 
la decisión en los diferentes niveles?
5. ¿Cuál es la diferencia entre decisiones no 
estructuradas, semiestructuradas y estructuradas?
6. ¿Cuáles son las etapas de la toma de decisión?
7. Cuál es la diferencia entre un SDE y un SAD?
8. ¿Qué debe hacer la organización para que haya un uso 
efectivo de la información?
26GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
TECNOLOGÍA DE LA 
INFORMACIÓN
La mayoría de las empresas se encuentra 
basada en conocimiento, en todos los 
niveles
En la unidad anterior vimos que la medida de OI es 
formada por tres capacidades distintas: tecnología de la in-
formación, gestión de la información y comportamiento y 
control. En esta unidad trataremos, específicamente, de la 
tecnología de la información.
El modelo relacionado a la capacidad de tecnología de 
la información está compuesto por cuatro niveles: TI para 
soporte de la gestión, TI para soporte a la innovación, TI para 
soporte a procesos de negocios y TI para soporte operacional. 
Esos cuatro niveles de conocimiento y responsabilidades de 
los trabajadores, para toma de decisión, corresponden a cuatro 
tipos de prácticas de TI.
27GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
El conocimiento del nivel más alto – 
TI para soporte da gestión, corresponde a 
los ejecutivos y gerentes séniores tomando 
decisiones con enfoque en las elecciones 
estratégicas, análisis de opciones y escena-
rios, y control de gestión. En el segundo 
nivel – TI para soporte a la innovación, 
profesionales y técnicos están asignados 
en las organizaciones como profesionales 
de P&D, diseñadores de productos, in-
genieros, especialistas en TI, gerentes de 
proyecto y técnicos de servicios.
En el tercer nivel – TI para soporte 
a procesos de negocios, los profesionales 
son denominados gerentes de procesos, 
y sus responsabilidades incluyen la coor-
dinación multifuncional u horizontal de 
procesos. El último nivel - TI para sopor-
te operacional, está representado por los 
trabajadores y supervisores operacionales.
Para cada nivel de toma de decisión 
presentado, también existen aplicaciones 
de TI relacionadas. Conoceremos mejor 
cómo funcionan estas diferentes prácticas 
de TI en las secciones que siguen: TI para 
soporte de la gestión, TI para soporte a la 
innovación, TI para soporte a procesos de 
negocios y TI para soporte operacional. 
¡Buena lectura!
TI para soporte de la gestión
Esta práctica de TI está compuesta 
por las siguientes funciones: asegurar que 
personas altamente calificadas puedan 
compartir conocimiento, obtener infor-
maciones para respuestas proactivas al 
mercado, conducir análisis de situaciones 
del negocio, proveer informaciones para 
defender la posición de mercado, prever y 
anticipar las tendencias del mercado y las 
condiciones del negocio, evaluando riesgos 
de negocio. Esto es hecho a través de la 
definición de sistemas de creencias ymoni-
toreo de las actividades y comportamientos 
de los miembros de la organización.
Son ejemplos de aplicaciones de TI, 
relacionadas a la práctica de soporte de la 
gestión: Sistemas de información ejecuti-
va (SIE), Sistemas de apoyo a la decisión 
(SAD), Minería de datos, Procesamiento 
analítico on-line (On-line analytical pro-
cesing - OLAP), Sistemas de apoyo a la 
toma de decisión en grupo (Group decision 
support systems – GDSS) y Sistemas de 
gestión financiera. A continuación, vere-
mos en detalles las principales aplicaciones 
relacionadas a la toma de decisión.
Sistemas de información ejecutiva (SIE)
Los SIE ayudan a la gerencia senior 
en la toma de decisiones sobre situaciones 
no rutineras, las cuales exigen sensatez y 
capacidad de evaluación y percepción[5].
Las informaciones de los SIE pue-
den estar a disposición a través de un 
portal, utilizando interface Web para 
presentar contenido empresarial de forma 
personalizada e integrada.
Los SIE incorporan informaciones 
sobre eventos externos, como, por ejem-
Ellos presentan gráficos y datos 
de diversas fuentes y posen una 
interface de fácil manoseo
28GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
plo, leyes tributarias o nuevos competido-
res, pero también reúnen informaciones 
resumidas del SIG y del SAD interno. 
Como funcionalidades, ellos filtran, com-
primen y rastrean datos críticos, mostran-
do apenas lo que es relevante para la ge-
rencia senior. Esos sistemas pueden incluir 
herramientas analíticas de inteligencia 
empresarial para analizar las tendencias, 
realizar previsiones y detallar datos.
Como ejemplo de un SIE, pode-
mos citar los softwares de Balanced Sco-
recard (BSC). Estos sistemas traducen 
la visión y la estrategia de la empresa en 
un conjunto coherente de medidas de de-
sempeño¹. En esos sistemas, los objetivos 
financieros a largo plazo son relacionados 
a una secuencia de acciones que necesitan 
ser tomadas en relación a los procesos fi-
nancieros, clientes, procesos internos y, por 
fin, empleados y sistemas, a fin de que, a 
largo plazo, sea producido el desempeño 
económico deseado.
Sistemas de apoyo a la decisión (SAD) y 
Procesamiento analítico on-line (On-line 
analytical procesing - OLAP)
Los SAD enfocan problemas úni-
cos y que se alteran con rapidez, para los 
cuales no existe un procedimiento especí-
fico[5]. Esos sistemas están orientados a 
responder preguntas como: ¿Cuál sería el 
impacto en la programación de producción 
si dobláramos las ventas? ¿Qué ocurriría 
con nuestro regreso sobre inversiones si la 
programación de la fábrica atrasara?
Los SAD pueden utilizar informa-
ciones internas, obtenidas a partir de los 
SDE y SIG, pero, también informacio-
nes externas, como el valor corriente de 
las acciones o precios de los productos de 
competidores. Una base para el procesa-
miento de los SAD es el datawarehouse.
En el datawarehouse serán conso-
lidadas las informaciones de las aplica-
ciones del ambiente transaccional en una 
base de datos única, basada en los asuntos 
o negocios de la empresa, los cuales, bajo 
la luz del espacio y del tiempo, pueden 
proveer perspectivas históricas de los datos.
Ellos son repositorios de datos mul-
tidimensionales relativos a las comunida-
des de usuarios específicos de un SAD. 
Por ejemplo, podemos tener un datamart 
¹Fonte: http://gvpesquisa.fgv.br/publicacoes/pibic/balanced-scorecard-sistema-estrate-
gico-de-administracao. Acesso em 09/04/2017.
El datawarehouse es el núcleo de los 
SIG y de los SAD de las principales 
herramientas de busines intelligence 
(BI), del mercado.
Los subconjuntos de datos en 
un datawarehouse son llamados 
datamarts.
29GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
financiero con visiones diferenciadas para 
los niveles de alta y media gerencia.
Los datos derivados de un SAD es-
tán disponibles a través del procesamien-
to analítico on-line (OLAP). El OLAP 
permite el análisis multidimensional de 
datos, donde los usuarios pueden ver los 
mismos datos de diferentes maneras, uti-
lizando múltiples dimensiones. El OLAP 
permite que se tengan repuestas on-line 
sobre cuestiones específicas con velocidad 
razonable, aun cuando los datos están al-
macenados en grandes bases de datos.
En ese contexto, cabrá a los proyec-
tistas determinar qué datos serán cargados 
para el DW, de manera resumida, y cuál 
es el nivel de resumen de cada conjunto 
de datos. A este nivel de detalle espe-
rado por el usuario final, lo llamamos 
granularidad. Mientras menor es la gra-
nularidad, mayor será el nivel de detalle 
de la información.
Las principales funcionalidades que 
las herramientas OLAP disponen para 
los usuarios son: drill acros (el usuario 
salta un nivel intermedio dentro de una 
misma dimensión), drill down (el usuario 
aumenta el nivel de detalle de la informa-
ción, disminuyendo granularidad), drill 
up (el usuario aumenta la granularidad), 
drill throught (el usuario pasa de una in-
formación contenida en una dimensión 
para otra) y slide and dice (modifica la 
posición de una información, cambiando 
líneas por columnas).
Minería de datos
La minería de datos es orientada por 
descubierta[5]. Ella ofrece percepciones 
de los datos corporativos que no pueden 
ser obtenidas con el OLAP, descubriendo 
patrones y relaciones ocultos en grandes 
bases de datos, infiriendo reglas para in-
tentar prever comportamientos futuros.
Los tipos de información obtenidos 
con la minería de datos incluyen asociacio-
nes (ocurrencias relacionadas a un único 
evento), secuencias (eventos relacionados 
a lo largo del tiempo), clasificaciones (re-
conoce modelos que describen el grupo al 
cual el ítem pertenece, a través del examen 
de los ítems ya clasificados y por la infe-
rencia de un conjunto de reglas), aglome-
raciones (funciona de manera semejante 
a la clasificación, descubriendo diferentes 
agrupaciones dentro de la masa de datos) 
y pronósticos (parten de una serie de va-
lores existentes para prever cuáles serán 
los otros valores).
30GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
El Cuadro 4 presenta ejemplos de cada uno de estos tipos. Los sistemas de minería de datos 
realizan un análisis de alto nivel en lo que 
se refiere patrones o tendencias, pero, si es 
necesario, también pueden mostrar datos 
detallados. Estas aplicaciones son desti-
nadas a todas las áreas funcionales de la 
empresa, al trabajo científico y al guber-
namental. Un uso popular de la minería 
de datos es en campañas de marketing, 
detallando patrones en datos sobre con-
sumidores. Pero, también otros segmentos 
pueden beneficiarse de estas aplicaciones: 
finanzas (análisis del riesgo en la concesión 
de préstamos), salud (evaluación de los 
resultados de determinados tratamientos), 
educación (evaluación de la evasión escolar 
y del desempeño de los alumnos sometidos 
a determinadas condiciones).
Sistemas de apoyo a la toma de decisión 
en grupo (Group decision support systems 
– GDSS)
Un GDSS es un sistema interacti-
vo, basado en computadora, que facilita 
la toma de decisión de problemas no es-
tructurados en grupo[5]. Trabajando en 
Tipos de información Ejemplos
Asociaciones
Un estudio de modelos de compra en supermercados puede revelar 
que, en la compra de pastelillos salados de maíz, se compra también, 
en un 54% de las veces, una gaseosa tipo cola; pero, cuando hay una 
promoción, la gaseosa es comprada en un 85% de las veces. Con esa 
información, los gerentes pueden tomar mejores decisiones, pues, 
prendieron sobre la rentabilidad de una promoción.
Secuencias
Cuando se compra una casa, en un 65% de las veces, se adquiere 
también una nueva heladera, en el período de dos semanas; y que, en un 
45% de las veces, un fogón también es comprado un mes después de la 
compra de la residencia.
Clasificaciones
Empresas operadoras de tarjetas de crédito y compañías telefónicas 
se preocupan con la pérdida de clientes regulares. La clasificación 
puede ayudar a descubrir las características de clientes que, 
probablemente, vendrána abandonarlas y a ofrecer un modelo para 
ayudar a los gerentes a prever quiénes son, de manera que se elaboren, 
anticipadamente, campañas especiales.
Aglomeraciones
(clustering)
Encontrar grupos de afinidad para tarjetas bancarias o dividir la base 
de datos en categorías de clientes con base en la demografía y en 
inversiones personales.
Pronósticos
Descubrir patrones en los datos que ayuden a los gerentes a estimar el 
valor futuro de variables como números de ventas.
Fuente: elaborado por el autor con base en Laudon y Laudon (2014)
31GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
el mismo espacio físico o en locales dife-
rentes, los profesionales pueden utilizar 
sistemas colaborativos o herramientas 
basadas en la Web para realizar video-
conferencias y reuniones electrónicas.
De esta manera, las reuniones guia-
das por SADG ocurren en salas de confe-
rencia equipadas con herramientas espe-
ciales de hardware y software. El hardware 
incluye computadoras y equipos de red, 
retroproyectores y pantallas gigantes. El 
software especial para la reunión electró-
nica colectará, documentará, clasificará, 
editará y almacenará las ideas propuestas. 
También, sistemas más elaborados pue-
den incluir un mediador profesional y un 
equipo de apoyo.
De esa manera, con un SADG so-
fisticado, cada participante puede tener un 
desktop dedicado, bajo su propio control. 
Los demás no consiguen ver lo que los 
otros hacen, hasta que todos estén listos 
para intercambiar las informaciones. Así, 
los datos son transmitidos por una red, 
para un servidor central que almacenará 
las informaciones generadas, volviéndolas 
disponibles para todos. Los datos tambi-
én pueden ser proyectados en la pantalla 
gigante. 
Con eso, es posible aumentar el nú-
mero de participantes de la reunión, y, al 
mismo tiempo, elevar la productividad, 
pues, todos contribuirán simultánea-
mente. En ese caso, el anonimato de los 
colaboradores también puede ser preser-
vado, haciendo que los participantes se 
concentren en evaluar las ideas en sí, sin 
miedo de sufrir críticas o tener sus ideas 
rechazadas. Métodos estructurados para 
organizar y evaluar ideas son utilizados 
para preservar los resultados de las reu-
niones, permitiendo que personas que no 
participaron puedan localizar las infor-
maciones necesarias después del evento.
TI para soporte a la innovación
Este nivel está compuesto por las 
funciones: acelerar la introducción de 
nuevos productos y servicios, facilitar la 
creatividad y exploración. En él, los profe-
sionales trabajan, generalmente, en equi-
pos, para desarrollar nuevos productos y 
servicios o entregarlos a través de nuevos 
procesos y tecnologías.
Son ejemplos de aplicaciones de TI 
relacionadas al soporte a la innovación: 
Sistemas colaborativos (Groupware), Di-
seño auxiliado por computadora, Herra-
mientas de simulación gráfica, Sistemas 
de modelaje de productos, Sistemas de 
información geográfica (Geographic in-
formacion systems – GIS). A continuaci-
ón, veremos en detalles cada una de estas 
aplicaciones.
Sistemas colaborativos (Groupware)
Internet y la gestión de documentos 
permitieron la automatización generali-
zada de documentos, conteniendo todos 
los tipos de informaciones estructuradas 
y semiestructuradas, que podrían ser al-
macenadas, distribuidas y utilizadas por 
equipos y profesionales que compartían 
intereses comunes o trabajaban en proyec-
tos dentro y fuera de las empresas.
El enfoque de estos sistemas es la 
comunicación.
32GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
La utilización del e-mail y la auto-
mación de documentos empezó en 1960 
y 1970. En esa época, los recursos fueron 
empleados por grandes empresas, univer-
sidades y agencias gubernamentales para 
compartir informaciones y facilitar las 
comunicaciones entre los trabajadores 
profesionales.
Sin embargo, fue apenas en el final 
de 1980 y 1990 que dos recursos de sof-
tware y red surgieron y revolucionaron 
las formas de cómo la información po-
dría ser ampliamente compartida y usada 
dentro de las empresas, incluso, de forma 
global: World Wide Web y Paquetes de 
groupware como “Lotus Notes”.
La tecnología Web volvió posible el 
intercambio de documentos en el formato 
HTML (abreviación para la expresión 
inglesa HyperText Markup Language, 
que significa Lenguaje de Marcación de 
Hipertexto). El desarrollo de navegadores 
estandarizados como “Netscape” posibilitó 
el acceso de cualquier usuario a documen-
tos en la Web.
El uso de intranets corporativos, ba-
sados en la Web, se volvió un medio predo-
minante para intercambiar documentos 
entre redes corporativas y externas. El 
uso extensivo de redes de telecomunica-
ciones y la integración digital de vídeo, 
voz, Wireless y comunicaciones de datos 
dentro de las empresas, globalmente, abrió 
nuevas oportunidades para el intercam-
bio de informaciones y colaboración en 
proyectos, negocios, inversiones y otros 
esfuerzos de equipo en diferentes husos 
horarios, locales geográficos y amplió los 
límites organizacionales.
Internet y las redes globales dentro 
y fuera de las empresas, abrieron oportu-
nidades casi ilimitadas para que los pro-
fesionales y gerentes identificaran y se 
concentraran en nuevos mercados, produc-
tos y servicios en el “espacio de mercado” 
virtual e interactivo.
Diseño auxiliado por computadora, 
Herramientas de simulación gráfica, 
Sistemas de modelaje de productos
En el desarrollo de productos, casi 
todos los proyectos de sistemas físicos, 
subsistemas, componentes y subcompo-
nentes son simulados con sistemas de 
software y visualización multidimen-
sional. La mayoría de los productos fí-
sicos, como coches, navíos, componentes 
Estos desarrollos están colocando 
un mayor enfoque en la gestión de 
trabajadores del conocimiento y uso 
de la información en la “cadena de 
valor virtual” que existe al lado de las 
cadenas de valor físico de la mayoría 
de las empresas.
33GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
para computadoras, así, como productos 
de servicios, como fondos de inversiones y 
pólizas de seguros, son simulados primero 
en software, antes de ser lanzados para la 
producción o distribución.
En ingeniería de fabricación, inge-
niería asistida por computadora (CAE), di-
seño (CAD) y fabricación (CAM) influyen 
el proyecto del proceso, análisis, layout y 
todas las fases de producción. Desde la 
concepción y producción de aviones, como 
el Boeing 777, hasta modelos de automó-
viles como el coche “global” de Ford - el 
Taurus - la presencia y el uso de software 
son fundamentales para el proceso de in-
novación de productos y servicios.
Sistemas de información geográfica 
(Geographic informacion systems – GIS) 
Los GIS incluyen servicios socia-
les (geo-sociales), de publicidad y de in-
formación relacionados a la localización 
geográfica[5]. El conjunto de servicios de 
mapas, habilitado por el sistema global de 
posicionamiento (GPS) es la base para el 
comercio móvil. Un servicio geo-social 
puede informar dónde sus amigos están 
reunidos. Servicios de geo-publicidad 
pueden informar dónde encontrar el res-
taurante más cercano, y los servicios de 
geo-información pueden decirle el precio 
de la casa que usted está mirando, o las 
exposiciones especiales, en un museo, por 
donde usted esté pasando.
Fourscuare, Loopt y nuevas funcio-
nalidades del Facebook y de Google son 
ejemplos de servicios geo-sociales. Con 
esos servicios podemos encontrar amigos o 
ser encontrados por ellos, al realizar “che-
ck-in” en el servicio, anunciando nuestra 
presencia en un determinado local. Apro-
ximadamente un 20% de los propietarios 
de Smartphone utilizan estos servicios.
Los servicios basados en localización 
son utilizados por un 74% de los 
propietarios de Smartphone. La geo-publicidad está volviéndose 
la base económica para el comercio 
móvil.
34GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
Ella funciona de la siguiente forma: los 
Smartphone reportan sus localizaciones 
para Google y para Apple; los comercian-tes compran el acceso a esos consumidores 
cuando ellos están dentro de su radio de 
alcance; además de eso, anuncios son en-
viados para los usuarios con base en sus 
localizaciones de GPS.
TI para soporte a procesos de 
negocios y soporte operacional
La TI como soporte a los procesos 
de negocio está relacionada a las funciones: 
conectar empleados y procesos y conectar 
procesos con proveedores y clientes. La 
TI como soporte operacional está rela-
cionada a las funciones de: controlar las 
operaciones, asegurar que los trabajadores 
menos calificados tengan un desempeño 
consistente y de alta calidad y mejorar la 
eficiencia de las operaciones.
En relación al soporte, en lo que 
se refiere a los procesos de negocio, los 
profesionales utilizan la información y 
comunicaciones dentro de la organización, 
pero, también con proveedores, socios y 
clientes. Esos procesos deben ser, conti-
nuadamente mejorados, dentro y fuera de 
las organizaciones. Generalmente, geren-
tes de procesos trabajan en equipos para 
administrar proyectos que abarcan dos o 
más funciones en la cadena de valor de la 
empresa en el mercado.
Ya, el nivel de soporte operacio-
nal es responsable por la ejecución de las 
operaciones directas de la empresa, o por 
el apoyo a los equipos de sistemas tran-
saccionales y procesos por medio de los 
cuales los servicios son suministrados, o 
los productos son fabricados, distribuidos y 
vendidos. Estos trabajadores se concentran 
en ejecutar el día a día de los negocios de 
la empresa, comunicándose con clientes y 
proveedores, muchas veces, relacionados 
a las responsabilidades de trabajo de sus 
departamentos funcionales.
Luego, están relacionados a estas 
prácticas de TI los siguientes tipos de 
aplicaciones: Sistemas integrados de ges-
tión (ERP), Sistemas de gestión de ven-
tas, producción, distribución e inventario, 
Sistemas de gestión de procesos de negocio 
(BPMS). A continuación, veremos detalles 
de los principales tipos de aplicaciones 
relacionados a este nivel.
Sistemas integrados de gestión (ERP)
Los sistemas integrados son utili-
zados para integrar procesos de negocio 
en las áreas de manufactura y producción, 
finanzas y contabilidad, ventas y marke-
ting y recursos humanos en un único sof-
tware[5].
Por ejemplo: cuando un cliente hace 
un pedido, los datos f luyen automática-
mente para las partes de la empresa que 
serán afectadas; la transacción de pedido 
dispara una orden para que el depósito 
separe los productos pedidos y programe 
el envío; el depósito, a su vez, solicita a la 
fábrica que reponga lo que fue retirado; 
la contabilidad es notificada para enviar 
una factura al cliente; en cada etapa del 
proceso, los representantes del servicio 
de atención al cliente monitorean el an-
damiento del pedido; los gerentes pueden 
usar la información integrada para tomar 
decisiones más precisas con relación a las 
operaciones diarias y a la planificación a 
35GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
largo plazo.
Sistemas de gestión de ventas, 
producción, distribución e inventario
Otros sistemas también pueden ser 
citados en el apoyo a los procesos y opera-
ciones de ventas, producción, distribución 
e inventario. Citaremos aquí los sistemas 
de gestión de la cadena de suministros 
(SCM – supply chain management) y los 
sistemas de gestión de la relación con el 
cliente (CRM – customer relationship 
management).
Los SCM ayudan a las empresas a ad-
ministrar sus relaciones con proveedores[5]. 
Esos sistemas tienen como objetivo llevar 
la cantidad cierta de productos de la fuente 
para el punto de consumo, con el mínimo 
espacio de tiempo y el menor costo posible. 
De esa manera, ellos pueden ser conside-
rados sistemas inter-organizacionales, ya 
que automatizan el f lujo de informaciones 
a través de las fronteras organizacionales.
Los CRMs ayudan a las empresas 
en la administración de sus relaciones con 
los clientes[5]. Ellos proveen informacio-
nes para coordinar todos los procesos de 
negocios relacionados a los clientes, en 
términos de ventas, marketing y servi-
cios. El objetivo es optimizar el ingreso, 
la satisfacción y la retención de clientes.
Además de ésos, existen varios otros 
sistemas que poseen funcionalidades es-
pecíficas dentro de los procesos que les 
cabe, como, por ejemplo: planificación 
de las necesidades de materiales (MRP – 
material requirement planning), sistema 
de planificación avanzado y programación 
(APS – advanced planning and schedu-
ling), sistema de ejecución de la manu-
factura (MES – manufacturing execution 
system) y sistema de gestión de almacén 
(WMS – warehouse management system).
Sistemas de gestión de procesos de 
negocio (BPMS)
La gestión de procesos de negocios 
(BPM) es un abordaje cuyo objetivo es la 
mejora continua de los procesos de nego-
cios[5]. La BPM comprende las siguientes 
etapas:
1. Identificar los procesos que serán 
modificados: los gestores necesitan deter-
minar cuáles son los procesos de negocios 
más importantes y cómo su perfecciona-
miento ayudará a mejorar el desempeño 
de los negocios;
Ellos permiten que las empresas 
establezcan vínculos electrónicos con 
clientes y subcontraten su trabajo 
para otras empresas.
36GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN
2. Analizar los procesos existen-
tes: el equipo de BPM debe modelar y 
documentar los procesos observando las 
entradas, salidas, recursos y secuencia de 
actividades. En esa etapa, son identifica-
das etapas redundantes, faltantes, “cuellos 
de botella” y otras ineficiencias. Esa eta-
pa también puede ser llamada de “as-is” 
(Cómo es).
3. Planificar el nuevo proceso: des-
pués de evaluado y mapeado el proceso 
existente, el equipo de planificación de 
procesos lo perfeccionará con la plani-
ficación de uno nuevo, siendo llamado 
“to-be”. En él, el mapa del proceso futuro 
simplificado será documentado y mode-
lado para comparación con el anterior. El 
objetivo es que el nuevo proceso pueda 
reducir tiempo, costo o perfeccionar la 
atención al cliente y su valor.
4. Implantar el nuevo proceso: con 
el nuevo proceso modelado y analizado, 
el equipo generará un nuevo conjunto de 
procedimientos y reglas de trabajo. Nuevos 
sistemas de información, o mejoras en los 
sistemas existentes necesitan ser implan-
tados, en apoyo al proceso rediseñado. 
Esta fase es llamada “to-do” y, durante 
su desarrollo, otros problemas pueden ser 
descubiertos.
5. Evaluar continuamente: los pro-
cesos se desgastan a lo largo del tiempo, 
a medida que los empleados recurren a 
métodos antiguos o pierden eficiencia si 
el negocio pasa por otros cambios.
Muchas empresas de software sumi-
nistran herramientas para tratar diferentes 
aspectos de la BPM. Por ejemplo: IBM, 
Oracle y Tibco. Estas herramientas son 
llamadas BPMS y ayudan a las empresas 
a identificar y a documentar procesos que 
necesitan mejoras, como: crear modelos de 
procesos mejorados, capturar y reforzar 
reglas de negocios para ejecución de los 
procesos, integrar sistemas existentes 
con el objetivo de dar soporte a procesos 
nuevos o rediseñados. Estas herramientas 
de BPMS también ofrecen recursos ana-
líticos para verificar si el desempeño del 
proceso fue mejorado y evaluar el impacto 
de las alteraciones en los procesos sobre 
los principales indicadores de desempeño 
de la empresa.
Resumen de la unidad
Son ejemplos de aplicaciones de TI 
relacionadas a la práctica de soporte de la 
gestión: Sistemas de información ejecuti-
va (SIE), Sistemas de apoyo a la decisión 
(SAD), Minería de datos, Procesamiento 
analítico on-line (On-line analytical pro-
cesing – OLAP), Sistemas de apoyo a la 
toma de decisión en grupo (Group decision 
support systems – GDSS) y Sistemas de 
gestión financiero.
Los SIE ayudan a la gerencia senior 
en la toma de decisiones sobre situacio-
nes no rutineras que exigen sensatez y 
capacidad de evaluación y percepción. Los 
SAD enfocan problemas únicos y que se 
alteran con rapidez, para los cuales no 
existe un procedimiento específico.