Percepcion-del-clima-laboral-en-un-corporativo-de-farmacias

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
DE MÉXICO 
 
 
 PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL 
 EN UN CORPORATIVO DE 
 FARMACIAS 
 
 
 T E S I S 
 QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
 LICENCIADA EN PSICOLOGÍA 
 P R E S E N T A: 
 RUTH EDITH MIRANDA MORENO 
 
 
 DIRECTORA: LIC. MARÍA ISABEL DELSORDO LÓPEZ 
 REVISOR: LIC. GABRIEL JARILLO ENRIQUEZ 
 ASESOR ESTADÍSTICO: 
 MTRO. HUMBERTO ZEPEDA VILLEGAS 
 
 M 
 MEXICO, DF. 2007 
FACULTAD DE PSICOLOGÍA 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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 AGRADECIMIENTOS 
 
Quiero agradecer a Dios por haberme 
mandado a las personas que me apoyaron 
a lo largo de mi carrera y en todos mis 
estudios y por enseñarme a ser humilde. 
 
 
 
 
 
 
A mi esposo Dany (mi gordo) por ponerme 
el hombro en todo momento, por ayudarme a 
salir adelante, por ser quien es, por compartir 
conmigo cada momento de mi carrera, por 
darle solución a todo cuando el mundo se me 
viene encima, por amarme, por darme la 
hermosa familia que tengo y por enseñarme a 
ser feliz. 
 
Agradezco a mi familia, algo extraña pero 
es mi familia (Kyara, Rebeca, Oswaldo y 
Julieta), por enseñarme a perdonar, por 
darme muchos besos, momentos de felicidad 
y estar conmigo en todo momento sin juzgarme. 
 
 
 
 
 
 
Agradezco a mis hermanos (Ivone y Rodolfo) 
por sonreir conmigo, por enseñarme a ser 
tolerante con los que van iniciando el camino, 
por quererme, por enseñarme a jugar y 
confiar en mí, porque me impulsan a ser 
mejor para no defraudarlos, por ser como 
 son. 
 
Agradezco a mis suegros (Sr. José y 
Sra. Gloria) por abrirme las puertas de 
su casa, por su comprensión, por su 
enorme apoyo y amor, por sus sabios 
consejos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradezco a mis padres (Leticia y Rodolfo) 
por haberme dado la vida y con ello la 
oportunidad de vivirla, por preocuparse por 
mi, por enseñarme a ganarme las cosas, por 
darme educación y oportunidad de salir 
adelante, por su apoyo, por perdonar y pedir 
perdón. 
 
Agradezco a la Profesora Isabel Del Sordo 
por su paciencia, apoyo, enseñanza, 
orientación y por darme opciones para lograr 
concluir mi ciclo universitario con este proyecto. 
 
 
 
 
 
 
Agradezco al Profesor Humberto Zepeda 
por su apoyo en la realización de la 
estadística de esta tesis ya que su ayuda 
fue de singular valor para la conclusión 
de la misma, por su tiempo, paciencia y 
dedicación. 
 
 
 
 
Agradezco enormemente a la UNAM, que 
es mi segunda casa, por permitirme entrar 
a sus instalaciones y darme la oportunidad 
de aprender, por ser tan grande como institución, 
por enseñarme a sentirme orgullosa de ella, 
a defenderla y poner su nombre en alto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradezco a la Facultad de Psicología 
de la UNAM y a todos los que en ella 
trabajan, por que es mi máximo sueño 
académico, por lo que significa, porque 
en ella aprendí no solo psicología sino 
amistad, respeto, tolerancia, perseverancia, 
diversión y orgullo institucional. 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
 
 
RESUMEN 3 
 
CAPÍTULO 1 LA ORGANIZACIÓN 3 
 
1.1 DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN 6 
1.2 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN 8 
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 11 
1.4 EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN 17 
1.4.1 TEORÍA X y Y DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 18 
1.4.2 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 21 
1.5 GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN 24 
1.5.1 ROLES 24 
1.5.2 NORMAS 26 
1.5.3 COHESIÓN 27 
1.5.4 COMUNICACIÓN 29 
1.5.5 LIDERAZGO 30 
1.5.6 CULTURA ORGANIZACIONAL 33 
 
 
CAPÍTULO 2 CLIMA LABORAL 34 
 
2.1 DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL 36 
2.2 DIMENSIONES DEL CLIMA LABORAL 39 
2.3 MOTIVACIÓN 42 
2.4 TIPOS DE CLIMA LABORAL 52 
2.5 EFECTOS DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL 
EN LA ORGANIZACIÓN 54 
2.6 MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL 56 
2.7 IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL 59 
2.8 CONDICIONES DE TRABAJO 64 
 
 
CAPITULO 3 MÉTODO 78 
 
3.1L PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 78 
3.2 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 78 
3.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN 79 
3.4 TIPO DE ESTUDIO 79 
3.5 HIPÓTESIS 79 
3.6 VARIABLES 81 
3.7 DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE VARIABLES 81 
3.8 DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES82 
3.9 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 83 
3.10 SUJETOS 83 
3.11 INSTRUMENTO 84 
3.12 PROCEDIMIENTO 87 
3.13 ANÁLISIS ESTADÍSTICO 88 
 
 
CAPITULO 4 RESULTADOS, DISCUSIÓN, CONCLUSIÓN, LIMITACIONES Y 
SUGERENCIAS 89 
 
4.1 RESULTADOS 89 
4.2 DISCUSIÓN 108 
4.3 CONCLUSIÓN 118 
4.4 LIMITACIONES Y SUGERENCIAS 120 
 
REFERENCIAS 
 
ANEXOS 
RESUMEN 
 
Se describió la percepción de los empleados del clima laboral, en un 
corporativo de farmacias, y se determinó si existían diferencias, en la 
percepción del mismo, entre empleados con diferentes condiciones de 
trabajo tales como: salario, nivel jerárquico, actividad laboral, antigüedad, 
horas de trabajo y turno de trabajo. Los participantes fueron un total de 67 
trabajadores de un corporativo de farmacias (9 ubicadas en el Estado de 
México y una en el Distrito Federal), en su mayoría del sexo femenino con 
edades de 20 años en adelante. El diseño de investigación que se empleó 
fue, transversal, no experimental de una muestra y se empleó el 
instrumento WES (Work Environment Scale) o Escala de Clima Social en 
el Trabajo, para la medición del mismo. 
 
Se encontró que los empleados perciben el clima laboral de manera muy 
parecida entre las diferentes farmacias, y que las condiciones: salario, tipo 
de actividad, y antigüedad, sí afectan la percepción del clima laboral, no 
así las condiciones: nivel jerárquico, horas de trabajo y turno de trabajo. 
 
CAP ÍTULO 1 LA ORGAN IZ A C I ÓN
La idea de organizarse parte del hecho de que una sola persona es incapaz de 
satisfacer todas sus necesidades y deseos puesto que no cuenta con la suficiente 
fuerza, tiempo ni resistencia para desarrollar las actividades que lo lleven a cubrir 
sus objetivos. Esto indica que se requiere de la presencia de más individuos que 
persigan el mismo objetivo para que en grupo realicen las actividades necesarias y 
logren alcanzarlo. En la medida en que varias personas coordinan sus esfuerzos 
descubren que juntos pueden hacer más que por sí solos; así desde tiempos muy 
antiguos el hombre se dio cuenta de ésta situación y comenzó a hacer caso de ella 
pues entendió que era la única forma de lograr objetivos tales como la obtención de 
alimento, techo y protección. Desde ese tiempo y hasta la actualidad las 
organizaciones han cambiado, tal vez debido a la necesidad de adaptarse a las 
exigencias que se han presentado pero también pudo haber sido por el 
comportamiento de las personas en el interior de la organización pues el 
pensamiento también ha evolucionado y con ello la manera de percibirlas.
Aunque la existencia de las organizaciones es muy antigua, los estudios acerca de 
ellas son muy recientes. Los primeros estudios realizados acerca de la organización 
estaban enfocados solo en el nivel de su producción; fueron los estudios de 
Hawthorne, dirigidos por Elton Mayo los primeros que revelaron que ciertos aspectos 
de la organización influyen en los empleados y que a su vez éstos también influyen 
en la organización. Sobre esto Chiavenato (2000) plantea que cualesquiera que 
sean sus objetivos (lucrativos, educacionales, religiosos, políticos, sociales, 
filantrópicos, económicos, etc.), las organizaciones influyen en las personas, quienes 
se vuelven cada vez más dependientes de la actividad organizacional.
Durante el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres fases 
diferentes: la era de la industrialización clásica, la de la industrialización neoclásica y 
la de la información.
La era de la industrialización clásica (1900- 1950) representa un periodo de medio 
siglo de intensificación de la industrialización iniciada con la Revolución Industrial. 
En este periodo, la estructura organizacional se caracterizó por ser piramidal y 
3
centralizada, por la departamentalización funcional, por el modelo burocrático, por la 
centralización de las decisiones en la dirección y por el establecimiento de normas y 
reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de sus 
miembros. A las personas se les consideraba recurso de producción, junto con otros 
recursos organizacionales como máquinas, equipos y capital, de acuerdo con la 
concepción de los tres factores tradicionales de producción: naturaleza, capital y 
trabajo. Todo estaba al servicio de la tecnología; el hombre era considerado un 
apéndice de la máquina. El mundo estaba cambiando, aunque lo hacía despacio: los 
cambios eran relativamente lentos, sin sobresaltos, progresivos, paulatinos y 
previsibles.
Por otra parte, la era de la industrialización neoclásica (1950-1990) comenzó a 
finales de la Segunda Guerra Mundial, época en que el mundo empezó a cambiar 
con mayor intensidad. Se acentuó la competencia entre las empresas; el viejo 
modelo burocrático funcional, centralizador y piramidal, utilizado en las estructuras 
organizacionales, se vio inflexible y lento para estar a tono con los cambios que 
ocurrían en el ambiente. Las organizaciones intentaron establecer nuevos modelos 
de estructura que les permitiera innovar más y adaptarse a las nuevas condiciones. 
Así surgió la estructura matriarcal para intentar arreglar y revivir la vieja y tradicional 
estructura funcional. Este enfoque añadió a la organización funcional un esquema 
natural de departamentalización por productos o servicios para agilizar el 
funcionamiento, proporcionar una estructura con características de innovación y 
dinamismo, y lograr mayor competitividad. Sus ventajas se aprovecharon para 
fragmentar las grandes organizaciones en unidades estratégicas de negocios fáciles 
de administrar, y más ágiles. La vieja concepción de relaciones industriales fue 
remplazada por la de administración de recursos humanos: las personas como 
recursos vivos y no como factores materiales de producción. La tecnología 
experimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir con fuerza en la 
vida de las organizaciones y de sus participantes.
Finalmente, encontramos que la era de la información (o del conocimiento) (1990-) 
que es la época en que vivimos en la actualidad, tiene por característica principal los 
cambios rápidos, imprevisibles e inesperados. Partiendo de la experiencia de las 
eras anteriores se encontró que la estructura matriarcal de la organización era 
4
insuficiente para dar a las organizaciones la agilidad, movilidad y capacidad de 
innovación y cambio necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y aprovechar 
las oportunidades presentes en un ambiente turbulento y de cambios frecuentes. Los 
órganos, sean dependencias o divisiones, no son definitivos, sino transitorios, los 
cargos y las funciones se definen y redefinen constantemente debido a los cambios 
del ambiente y la tecnología; los productos y servicios se adaptan permanentemente 
a las necesidades y demandas de los clientes, cuyos hábitos ahora son mudables yexigentes. De ésta manera en las organizaciones más expuestas a los cambios 
ambientales, la estructura predominante prescindió de los órganos estables y 
recurrió a equipos interfuncionales de trabajo con actividades provisorias orientadas 
hacia misiones específicas y objetivos definidos. Las personas, y sus conocimientos 
y habilidades intelectuales, se convirtieron en la base principal de la nueva 
organización. Los cambios rápidos que se producen sin continuidad con el pasado 
crean un nuevo ambiente de turbulencia e imprevisibilidad.
Las organizaciones son de las más complejas y notables instituciones sociales que 
el hombre ha construido. Las organizaciones de hoy difieren de las de las de antaño 
y, posiblemente, mañana y en el futuro lejano presentarán diferencias mucho 
mayores. No hay dos organizaciones iguales, pues siempre diferirán en tamaño, 
estructuras organizacionales, tipos de actividades, tecnologías diferentes para 
producir bienes o servicios de diverso orden, vendidos y distribuidos de modo 
diferente en los más diversos mercados, y a consumidores distintos, etc. Además las 
organizaciones operan en ambientes diversos, experimentan variadas restricciones y 
contingencias –de acuerdo con el tiempo y el espacio- y reaccionan ante estas 
medidas estratégicas y comportamientos diferentes para alcanzar resultados 
distintos (Chiavenato, 2000).
1.1 DEF IN IC IÓN DE ORGAN IZ A C I ÓN
El modelo cultural conceptualiza a la organización de una manera diferente a la 
antigua que la consideraba como máquina o como sistema, éste modelo entiende a 
la organización como una expresión metafórica y la define como un conjunto de 
significados compartidos por los miembros, que surge en la interacción social. Desde 
5
este punto de vista metafórico se entiende a la organización como cultura, es decir 
como un fenómeno social, una forma expresiva o manifestación de la conciencia 
humana colectiva, como una expresión ideacional o simbólica que hace posible la 
acción humana organizada. El modelo también propone que las organizaciones se 
entienden y analizan no en términos económicos o materiales, sino principalmente 
en sus aspectos expresivos, ideacionales y simbólicos.
Al utilizar la cultura como metáfora, los teóricos y profesionales se ven obligados a 
considerar la organización como una forma particular de expresión humana. Por el 
contrario, los puntos de vista que se derivan de las consideraciones de máquina y 
organismo, estimulan a los teóricos a ver las organizaciones como instrumentos que 
buscan un fin o como mecanismos adaptativos. La perspectiva conceptual que 
sustenta la organización como metáfora entiende que el mundo social u 
organizacional sólo existe como patrón de relaciones y significados simbólicos, que 
se mantienen a través de los procesos continuos de interacción humana y que 
hacen que se considere posible la acción humana por razón de los significados de la 
experiencia determinados de forma consensuada (Alonso, 1990).
Schein (1982) quien ha tenido una marca muy importante en el campo de desarrollo 
de la organización en muchas áreas y a quien se le considera inventor del término 
“cultura corporativa”, define la organización como “la coordinación planificada de las 
actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o 
propósito explícito y común a través de la división del trabajo y funciones, a través 
de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”. Otros autores de menor influencia 
en la historia de la organización pero de años más recientes coinciden en uno o 
varios puntos con éste autor en la definición de lo que es una organización, lo que 
respalda dicho concepto de la organización dado por Schein. Es así que Hall (1996) 
define a la organización como “una colectividad con una frontera relativamente 
identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones 
y sistemas de coordinación de membresías; dice que esta colectividad existe de 
manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por 
lo general con un conjunto de metas; que las actividades tiene resultados para los 
miembros de la organización, la organización misma y la sociedad”. En tanto que 
6
Hodge, Anthony y Gales (1998) la definen como “dos o más personas que colaboran 
dentro de unos límites definidos para alcanzar una meta común”. 
Organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y 
formalizada, y que consiste en 1) la identificación y clasificación de actividades 
requeridas, 2) la agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de 
los objetivos, 3) la asignación de cada grupo de actividades a un administrador 
dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo y 4) la estipulación 
de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical 
(entre las oficinas generales, una división y un departamento, por ejemplo) en la 
estructura organizacional (Koontz y Weihrich, 1998).
Como se mencionó en el apartado anterior, debido a sus limitaciones individuales los 
seres humanos tienen que cooperar unos con otros y deben conformar 
organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que no podrían alcanzar 
mediante el esfuerzo individual. Chiavenato (2000), menciona que una organización 
es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más 
personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella. Dice 
que una organización solo existe cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse, 
2. Están dispuestas a actuar conjuntamente, y 
3. Desean obtener un objetivo común. 
También plantea que las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones 
humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos 
específicos. Esto quiere decir que las organizaciones se crean con un propósito 
definido, y que se plantean para conseguir algunos objetivos; además, se 
reconstruyen (se reestructuran y redefinen), a medida que los objetivos propuestos 
se logran o se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y con 
menor esfuerzo. Una organización nunca constituye una unidad lista y acabada, sino 
un organismo social vivo y cambiante. Finalmente, Grados (2003) expresa que 
cuando varias personas toman conciencia de que al coordinar sus esfuerzos pueden 
conseguir más de lo que podrían hacer por sí mismas, están en ese momento 
hablando de organización.
7
Para fines de ésta investigación se toma la definición de organización dada por 
Schein por considerase que es la más completa pues contempla las ideas aportadas 
por otros autores, además de indicar cuáles son las características fundamentales 
que deben existir para que se presente lo que llamamos una organización. Sin 
embargo a ésta definición se agrega el que la organización también se caracteriza 
por estar en constante cambio, estar marcada por límites y tener procesos de 
socialización dentro de ella, ya que son algunas de las ideas aportadas por los 
autores que han realizado estudios recientes acerca de la organización.
1.2 OBJETIVO S DE LA ORGAN IZ A C I ÓN
La mayoría de las organizaciones tienen objetivos que cumplir entre los que 
generalmente destacan la alta producción y/o buena calidad del servicio, sin 
embargo, en muchas ocasiones éstos objetivos no son comunicados a los 
empleados. Esta situación conduce a que los empleados no encuentren el sentido 
de su trabajo, se sientan a disgusto o bien planteen sus propios objetivos que en 
ocasiones resultan ser completamente diferentes a los de la empresa. Cuando estosucede hay repercusiones de manera directa en la empresa que le impiden lograr 
sus objetivos.
La organización tiene como función cumplir sus objetivos y misiones personales pero 
también debe servir como un medio para que las personas alcancen sus propios 
objetivos mediante el aprovechamiento del esfuerzo conjunto, es por eso que es 
importante comunicar los objetivos que pretenden alcanzar ambas partes. Los 
objetivos son los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y 
recursos. Aunque muchas veces se representan como definidos por la acción, los 
objetivos también influyen en la actividad organizada, puesto que, al quedar bien 
establecidos, sirven como elemento vital en la legitimación de la acción (Gore, 1964, 
en Chiavenato, 2000). Toda organización tiene alguna finalidad, alguna noción del 
por qué de su existencia y de lo que va a realizar; por consiguiente, deben definirse 
la misión, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes, de los 
que depende para alcanzar sus fines. Si no tiene noción de cuál es su misión y hacia 
8
dónde se dirige, corre el riesgo de ir a la deriva y serán las condiciones del momento 
las que determinen qué debe hacer. Estará obligada a aceptar lo que otros decidan y 
no lo que ella determina (Chiavenato, 2000).
Las organizaciones están conformadas por personas, de las cuales depende para 
conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones. A su vez, las organizaciones son un 
medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo 
posible, con el menor esfuerzo y mínimo conflicto, muchos de los cuales jamás 
serían logrados con el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para 
aprovechar los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto (Chiavenato, 
2000).
Para una organización un objetivo es una situación deseada que debe alcanzarse. 
Vistos así, los objetivos empresariales tienen muchas funciones (Etzioni, 1967, en 
Chiavenato, 2000).
a. Dado que se refieren a una situación futura, señalan la orientación que la 
empresa debe seguir y establecen directrices para la actividad de los 
participantes.
b. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones de una 
empresa, incluida su existencia.
c. Sirven como estándar para que las personas que pertenecen a la 
organización, así como las que no pertenecen a ella, puedan comparar y 
evaluar el éxito de la organización, esto es su eficiencia y rendimiento.
d. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de 
la empresa, de sus organismos e incluso de sus miembros.
Según Chiavenato (2000) las empresas pueden estudiarse desde la perspectiva de 
sus objetivos, puesto que estos establecen la base de la relación entre la empresa y 
el ambiente. La empresa no tiene sólo un objetivo, ya que debe satisfacer varios 
requisitos y exigencias que le imponen tanto el ambiente externo como sus 
miembros. Martínez y Mendizábal (2001) plantean que uno de los objetivos 
fundamentales de las organizaciones es contribuir al desarrollo del país mediante la 
operación de sus sistemas. Dicen que para cumplir adecuadamente esta 
encomienda es importante proporcionar servicios de calidad, establecer mecanismos 
9
de mejora continua y contar con personal altamente calificado tanto en la esfera de 
conocimientos técnicos como en el desarrollo organizacional y humano. De la misma 
manera, mencionan que generar servicios de calidad involucra a la organización y 
especialmente a los empleados, ya que no solo implica los atributos o características 
de un producto o proceso, sino también una actitud y una forma de actuar, es decir 
compete particular y directamente a la cultura de las personas.
En síntesis, Chiavenato (2000) expresa que las organizaciones existen para que los 
miembros alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las 
limitaciones individuales. Por lo tanto, las organizaciones se forman para superar 
estas limitaciones. Aclara que en las organizaciones, la capacidad intelectual y la 
capacidad física no son las que impiden la consecución de muchos objetivos 
humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con otras personas de manera 
eficaz.
Los objetivos son la base de toda organización, de tal forma que, si éstos no existen, 
la organización simplemente tampoco existe. El logro de los objetivos personales y 
organizacionales es responsabilidad de ambas partes. Por una parte, la organización 
debe asegurarse de que los objetivos que se plantea sean transmitidos a los 
empleados. También debe de persuadir a los empleados para que encaminen sus 
esfuerzos hacia el logro de dichos objetivos; además de verificar que los objetivos 
personales del trabajador también se estén alcanzando. En lo correspondiente al 
trabajador, su responsabilidad es cumplir con las actividades que le fueron 
asignadas, así como trabajar en coordinación con los demás para alcanzar los 
objetivos. En general, las dos partes deben trabajar juntas, es decir, orientar sus 
esfuerzos hacia sus objetivos. De esta manera ambas partes podrán cubrir sus 
objetivos y podrán plantearse otros de igual o mayor magnitud que los llevarán a 
tener más oportunidades de crecer y brindar mayor calidad en sus productos y/o 
servicios y a tener un mejor nivel de vida.
10
1.3 ESTRUCTUR A ORGAN IZ A C I ON A L
El primer elemento dentro del fenómeno de la organización, que define, incluso si 
ésta es formal o informal, es el de la estructura, la cual constituye un apoyo para la 
dirección en la ejecución de las tareas de la empresa. Además permite la integración 
particular, especial y armónica de las unidades estructurales de la organización las 
cuales mantienen una disposición de interdependencia (Bermejo, 2002). Rue y 
Byars (1995, en Berruecos, 2003) plantean que la estructura de la organización se 
refiere a la configuración de la empresa, esto es a su composición formal. Con esto 
el empresario tiene cierto control de toda la organización. “Una buena estructura de 
organización adecuada es prerrequisito para un buen rendimiento de los 
empleados”. Ésta característica representa la percepción que tienen los miembros 
de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras 
limitaciones a que se ven enfrentadas en el desarrollo de su trabajo.
Mintzberg (Mintzberg y Quinn, 1996) define la estructura de una organización como 
“el total de las maneras de las cuales está dividido el trabajo en tareas distintas y la 
coordinación alcanzada entre esas tareas”. Propone seis mecanismos de 
coordinación para explicar las formas fundamentales de coordinar el trabajo de una 
organización. Estos se consideran los mecanismos básicos de la estructura, el 
pegamento que sostiene unidas las organizaciones.
1. El ajuste mutuo es la coordinación del trabajo por el proceso simple de la 
comunicación informal. Los ajustes mutuos se utilizan obviamente en la 
organización más simple, es la manera más obvia de coordinar. 
2. La supervisión directa es en la cual una persona coordina dando ordenes a 
otras. Tiende a venir cuando cierto número de personas deben trabajar 
juntas.
3. La estandarización de los procesos del trabajo significa la especificación del 
contenido del trabajo directamente, esto es los procedimientos que se 
seguirán. 
4. La estandarización de resultados significa la especificación de los resultados 
de trabajo; por ejemplo, las dimensiones del producto o de su ejecución. El 
trabajo está diseñado de tal forma que se consigue el mismo resultado sin 
importar las diferencias de tiempo o lugar. 
11
5. La estandarización de habilidades, así como conocimientos. Aquí,es el 
trabajador, más que el trabajo o los resultados, lo que se estandariza. Le 
instruyen en el conocimiento del trabajo y un sistema de habilidades que 
deberá aplicar posteriormente al trabajo. Los trabajadores son internados por 
el operador experto mientras que él toma el trabajo. 
6. La estandarización de normas significa que los trabajadores comparten un 
sistema común de creencia y pueden alcanzar la coordinación basada en ella. 
Además, propone que todas las organizaciones se componen de seis partes 
fundamentales.
1. Núcleo operativo. Es la gente que realiza el trabajo básico de producir los 
productos y de rendir los servicios. Forman la base de funcionamiento. El 
núcleo operativo es el corazón de toda organización, la parte que produce los 
productos de salida imprescindibles para mantenerla viva.
2. Cúspide estratégica. Es en donde se supervisa el sistema entero. La cúspide 
estratégica se encarga de asegurar que la organización cumpla su misión de 
una forma eficiente y. desempeña el rol más importante al dotar de dirección 
a la organización, sirviendo de cerebro de la misma.
3. Mandos intermedios. Es una jerarquía de la autoridad entre la base de 
funcionamiento y la cúspide estratégica. Ésta se une al núcleo operativo 
mediante la cadena de mandos intermedios que tienen cierta autoridad 
formal. Esta cadena va de los directivos ejecutivos a los supervisores de 
primera línea. Tiene autoridad directa sobre los operarios y engloba los 
mecanismos de coordinación de la supervisión directa.
4. Estructura tecnológica. En la estructura tecnológica se encuentran los 
analistas que trabajan para la organización influyendo en el trabajo de los 
demás. Estos analistas están apartados del flujo de trabajo operativo. La 
estructura tecnológica solo es eficiente cuando puede utilizar sus técnicas 
analíticas para hacer que el trabajo de los demás sea más eficiente.
5. Personal de apoyo (de staff). Existe para proporcionar los servicios que 
ayudan en la misión básica de la organización e incluyen, mensajería, 
conmutador, seguridad y mantenimiento. Muchas veces el personal de apoyo 
está agrupado con la estructura tecnológica y es denominado “área de 
personal”. Sin embargo, las unidades de apoyo son totalmente diferentes de 
12
la estructura tecnológica. El personal de apoyo no tiene como función 
asesorar, sino actuar, no utiliza un solo mecanismo de coordinación.
6. Ideología. La ideología abarca las tradiciones y la creencia de una 
organización que la distinguen de otras organizaciones e infunden cierta vida 
en el esqueleto de su estructura.
Hasta ahora nos hemos referido a lo que los sociólogos llaman una organización 
formal; sin embargo, existen otros dos tipos de organización que es importante 
mencionar ya que las diferencias con éste tipo de organización, son sustanciales y 
no deben confundirse unas con otras. Los otros dos tipos de organizaciones 
existentes son la organización social y la organización informal. La organización 
social surge espontáneamente de la interacción humana y en ella no existe una 
coordinación racional alguna para el logro de un objetivo común. La organización 
informal se refiere a patrones de coordinación que surgen entre los miembros de una 
organización formal que no están estipulados en el manual de roles y actividades de 
la organización. La forma en que operan las organizaciones informales dentro de las 
formales es un tema de interés para éstas últimas ya que a pesar de que los roles 
organizacionales exigen de cada persona solamente un número limitado de 
actividades, es la persona total la que viene al trabajo. A medida que las personas 
empiezan a trabajar con otras, establecen relaciones entre ellas, patrones de 
coordinación y llegan a acuerdos informales que sobrepasan los especificados 
formalmente por la organización. Aún más, estos procedimientos informales a 
menudo se dan precisamente para resolver problemas que no se pueden resolver 
mediante los reglamentos y procedimientos normales.
Frecuentemente, las percepciones, sentimientos y actitudes de la gente que se 
reflejan en los procedimientos informales, exhiben gran lealtad hacia la unidad a la 
que pertenecen y están determinadas por el tipo de trabajo que la unidad realiza. A 
medida que la gente se identifica con su unidad, su sentido de importancia empieza 
a relacionarse más con su actuación en el trabajo y se les hace cada vez más difícil 
entender los problemas que tienen que afrontar otras unidades o toda la 
organización en general. Es muy posible también que trabajen sólo para asegurar el 
éxito de su propia unidad y que sean completamente indiferentes y hostiles a los 
otros grupos. La organización formal, a menudo, se encarga de fomentar éste 
13
proceso al premiar la competencia entre los grupos y al estimulara la sensación de 
pertenencia de cada persona a su propio grupo (Schein, 1982).
Cuando se habla de la composición formal de la organización se hace referencia a 
las líneas de autoridad. Esto puede reflejarse en el organigrama de la organización; 
en él se definen las actividades fundamentales del organismo y proporciona a los 
empleados información acerca de su ubicación dentro de la entidad, sus tareas y 
responsabilidades así como la departamentalización de la estructura organizacional. 
De manera general, la estructura organizacional es el patrón formal de relaciones 
que muestra la forma en cómo están agrupadas las personas y los trabajos en forma 
conjunta y que el conocimiento de ello permite un acercamiento visible a la 
composición de la empresa. Además la estructura organizacional acredita el tipo de 
comunicación que se utilizará para dirigirse a los diferentes mandos y su alcance 
permite dirigir las labores, las líneas de autoridad y la forma en cómo se agrupa la 
organización para el logro de sus metas de forma gráfica (Berruecos, 2003).
Según Hall (1996) las estructuras organizacionales tienen tres funciones. Antes que 
todo, la intención de elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos 
organizacionales. En segundo lugar, las estructuras se diseñan para minimizar, o por 
lo menos regular, la influencia de las variaciones individuales sobre la organización. 
Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los 
requisitos de las organizaciones, y no viceversa. Por último, las estructuras son el 
ambiente donde se ejercita el poder, donde se toman decisiones y donde se 
desarrollan las actividades de las organizaciones. El diseño de las estructuras debe 
estar en concordancia con la estrategia general del negocio y con la manera en que 
se desea administrar los recursos humanos. 
Por otra parte, Zepeda (1999) expone la forma en que el desarrollo estructural 
contribuye de esta manera a la articulación de los diferentes elementos 
organizacionales:
1. Permitiendo que se establezcan líneas de interacción, mediante 
dependencias directas y dependencias indirectas (staff).
2. Creando comités o equipos interdisciplinarios formales y permanentes cuya 
influencia afecte a varios departamentos.
14
3. Formando estructuras de tipo matriarcal.
Éste autor plantea que las tres propuestas mencionadas benefician el clima 
organizacional en cualquier institución, ya que son formas de propiciar que los 
grupos de trabajo adquieran las características de los equipos de alto rendimiento.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuáles 
tareas y quién será responsable de qué resultados para eliminar los obstáculos al 
desempeño que resultan de laconfusión e incertidumbre respecto de la asignación 
de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que 
respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. Según Grados (2003) las 
unidades de organización se forman agrupando las funciones en cada línea básica, 
de acuerdo con tres criterios básicos principales: el trabajo que se debe hacer, las 
personas concretas de que se puede disponer y los lugares en que dicho trabajo se 
debe realizar. 
Para poder concebir a la función de organización como un proceso, es preciso 
considerar varios elementos fundamentales: 
• La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades 
se derivan de ellos. 
• Debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa. 
La autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado 
para ejercer la discrecionalidad; en consecuencia está sujeta a cambios. 
• La estructura de una organización debe responder a las condiciones en las 
que se encuentra. Esta debe diseñarse a favor del trabajo, para permitir las 
contribuciones de los miembros de un grupo y para hacer posible que las 
personas cumplan eficientemente los objetivos trazados en un futuro cambio 
permanente. En este sentido, una estructura organizacional funcional nunca 
podrá ser estática. Una estructura organizacional efectiva depende de la 
situación prevaleciente.
• Puesto que toda organización está integrada por personas, en la agrupación 
de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional 
se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. 
15
Esto no quiere decir que la estructura deba diseñarse en torno a los 
individuos y no a metas y consecuentes actividades. Aún así, es importante 
considerar el tipo de personas que la componen (Koontz y Weihrich, 1998).
Como se mencionó anteriormente la estructura organizacional define la relación 
formal entre los trabajadores, pero además determina cuál es el poder que tienen las 
personas dentro de la organización, es por esto que la organización, por su 
naturaleza de autoridad, se ha clasificado en cuatro tipos de sistemas de 
organización, los cuales son:
• El sistema lineal o simple (militar) se caracteriza por establecer una línea 
directa de mando y de responsabilidad entre los diferentes jefes de tal manera 
que cada uno de ellos recibe órdenes de su supervisor y tiene la obligación de 
llevarlas a cabo mediante instrucciones precisas a sus subordinados. La línea 
de mando en éste tipo de organización es siempre descendente y la línea de 
responsabilidad es ascendente.
• El sistema funcional o de Taylor se basa en un principio básico que es la 
especialización del trabajo. Consiste en descomponer el trabajo de un 
empleado o supervisor en varias operaciones simples, para que cada una sea 
ejecutada por un individuo.
• El sistema lineal staff es una organización en que el director o ejecutivo 
cuenta con un equipo de consejeros sin autoridad directa sobre los 
empleados. La autoridad de staff, aquí, tiene por misión asesorar y auxiliar, 
resolver problemas, determinar métodos, hacer estudios y poner soluciones.
• El tipo por comités es en el que dichos comités son creados para la 
realización de tareas especiales. Los deberes funcionales son realizados por 
los miembros del comité y no por los funcionarios individuales de la plana 
mayor (Mercado, 2001).
Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan, hecho que se refleja 
en el aumento de personal. Para poder administrar esa mayor cantidad de personal, 
se incrementa el número de niveles jerárquicos, lo cual produce un distanciamiento 
gradual entre las personas –con sus objetivos individuales- (Chiavenato, 2000).
16
En conclusión, se puede decir que la estructura organizacional juega un papel muy 
importante pues indica diversas características de la organización como la forma en 
que está establecida la comunicación, las líneas de autoridad, el número de niveles 
jerárquicos, la división del trabajo, entre otras. Esto, como se mencionó 
anteriormente, constituye una herramienta muy valiosa para la dirección ya que le 
permite un contacto con la organización de manera más clara y le ayuda a tomar 
decisiones en la modificación de alguna área en particular o de varias de éstas. 
Además, visualizada por medio de un organigrama es de gran utilidad para las 
personas que recién ingresan en la organización pues les orienta sobre cuál es la 
posición de su puesto dentro de la estructura y le ayuda a comprender cuál es la 
importancia de su trabajo, las áreas de las que depende, las que dependen de él y 
cuál es la parte de los objetivos de la organización que cubre su unidad de trabajo, 
entre otras que le ayudan a integrarse de manera más rápida a su trabajo.
1.4 EL IND IV I D UO EN LA ORGAN IZ A C I ÓN
Una de las cuestiones que los investigadores de la organización se plantean 
continuamente es si el individuo es quien influye en la organización o es ésta la que 
influye en él. Por un lado, mencionan que cuando una persona ingresa a su trabajo 
lleva consigo determinadas ideas, objetivos, costumbres, una personalidad que le 
diferencia de los demás, etc. Sin embargo, dentro de la organización existen 
manuales de actividades, roles, normas, objetivos, políticas, entre otras, a las que el 
trabajador deberá acoplarse para permanecer en el trabajo. Sobre esto, algunas 
teorías apoyan la idea de que es la organización la que influye en la persona. Dicen 
que la forma en que la empresa dirige a sus empleados, sus políticas, metas, etc. de 
la empresa provocan que el empleado se sienta presionado o libre en su trabajo lo 
cual va influyendo en su comportamiento. Por otro lado, otras teorías plantean que 
es la organización la que tiene que adecuarse a la situación que generan los 
empleados, es decir, ajustar sus políticas, normas, objetivos de producción, etc. a lo 
que los empleados están dispuestos a dar (un ejemplo de ello son los sindicatos, 
quienes realizan huelgas para pedir cambios dentro de la empresa, ya sea en tanto 
a las condiciones físicas de su trabajo, sus salarios, los horarios u otras cuestiones). 
17
En los siguientes apartados se muestran algunas de las teorías que abordan éste 
tema y que nos muestran cómo son las relaciones humanas al interior de la 
organización.
Por una parte se presenta la “teoría X y Y del comportamiento organizacional” ya 
que es la única de las teorías prescriptivas de la teoría organizacional que se 
relaciona con los aspectos interpersonales de la organización y describe la forma en 
que las actividades de los administradores hacia los subordinados determinan las 
prácticas organizacionales que se adoptan. Posteriormente se habla de lo que es el 
comportamiento organizacional en donde se muestran las conclusiones a las que 
han llegado algunos autores sobre el tema de quién afecta a quién dentro de la 
organización, si el individuo a la organización o viceversa. 
1.4.1 TEOR Í A X y Y DEL COMPO RT A M I E NTO ORGAN IZ A C I ON A L
Los modelos del comportamiento organizacional constituyen el sistema de creencias 
que predomina en los pensamientos de los administradores y afecta sus acciones en 
cada organización. Es de suma importancia que los administradores reconozcan la 
naturaleza, trascendencia y efectividad de sus propios modelos y de los modelos 
que utilizan los demás.
Douglas McGregor fue uno de los primeros escritores en llamar la atención hacia los 
modelos administrativos. En 1957, presentó una argumentación convincente de que 
muchas acciones administrativas son consecuencia directa de la teoría del 
comportamientohumano que aplican los administradores. Planteó que la filosofía 
administrativa controla a la práctica administrativa. Las políticas de recursos 
humanos, estilos de toma de decisión, prácticas operativas e incluso diseños 
organizacionales de los administradores provienen de supuestos clave acerca del 
comportamiento humano (Davis y Newstrom, 2003).
Partiendo de las ideas anteriores, McGregor desarrolló la teoría X/ teoría Y que es 
una teoría de las relaciones humanas que se ocupa de la interacción de 
supervisores y subordinados. La idea básica de esta teoría es que las actitudes y los 
18
conceptos de los supervisores respecto de los subordinados determinan el enfoque 
administrativo de la organización lo que, a su vez, define la conducta de los 
subordinados. Señala que la teoría X es un conjunto tradicional de supuestos acerca 
de las personas ya que representa la perspectiva respecto del rol del administrador y 
la naturaleza de los subordinados. Para este autor, son ocho las proposiciones de 
las que emanan los conceptos que suelen aplicar la mayoría de los gerentes. Entre 
dichos conceptos, se encuentra la idea de que los gerentes se responsabilizan de 
manejar los elementos humanos y no humanos, como equipo, dinero, suministros y 
herramientas, de la organización, de ahí que deban dirigir y motivar a los 
subordinados. Al trabajador se le visualiza como indiferente a las necesidades de la 
organización; perezoso, carente de motivación y poco brillante (Spector, 2002). 
La teoría X también considera que a muchos les desagrada el trabajo y que intentan 
evitarlo si les es posible. Supone que los trabajadores se inclinan a hacer lo menos 
posible en su trabajo, tienen poca ambición y evitan las responsabilidades cuando se 
puede. Plantea que son relativamente egocéntricos, indiferentes a las necesidades 
organizacionales y resistentes al cambio (Davis y Newstrom, 2003). Esta idea impele 
a los gerentes a adoptar una de dos estrategias. El método duro, que consiste en el 
uso de coerción, amenazas y de una supervisión estrecha, que se traduce en 
resistencia de los empleados, conducta contraproducente y resultados limitados. El 
método suave que alude a una conducta más flexible que busca evitar conflictos con 
los subordinados, lo cual conduce a una organización ineficiente.
Por otro lado plantea que la teoría Y contiene el concepto administrativo que 
deberían adoptar los gerentes, pues sostiene que su aplicación se traduce en 
empleados más satisfechos y organizaciones más efectivas. Dicha teoría se 
compone de cuatro proposiciones las cuales comprenden tanto el rol de los 
administradores como la naturaleza de los subordinados. De acuerdo con la teoría 
Y, los gerentes se encargan de coordinar, más que de dirigir, a los diversos 
elementos humanos y no humanos de la organización. Los subordinados son 
elementos con capacidad, no personas inherentemente desmotivadas o insensibles 
a las necesidades organizacionales. Es responsabilidad de los gerentes establecer 
las condiciones más favorables posibles, a fin de que los empleados puedan 
19
alcanzar sus propias metas dirigiendo sus esfuerzos hacia los objetivos de la 
organización (Spector, 2002). 
Además, supone que la holgazanería no es inherente a las personas; que parezca 
serlo es el resultado de su experiencia con organizaciones menos progresistas. Si 
los administradores proporcionan el ambiente apropiado para liberar el potencial de 
los empleados, el trabajo se vuelve tan natural para ellos como las actividades 
recreativas o el reposo y la relajación. Según esta teoría, los administradores creen 
que los empleados son capaces de aplicar la autodirección y el autocontrol al 
servicio de objetivos con los que están comprometidos (Davis y Newstrom, 2003). 
En vez de recurrir a los métodos directivos, el gerente de la teoría Y insiste en la 
autonomía y el desarrollo de los empleados. Aquí se hace énfasis en el 
establecimiento de metas y objetivos para los empleados, y el rol de los supervisores 
consiste en brindar ayuda mediante eliminar obstáculos y proporcionar orientación 
(Spector, 2002).
Según afirma McGregor, los administradores necesitan cambiar a un conjunto 
totalmente nuevo de supuestos acerca de los individuos, basado en las 
investigaciones emergentes de las ciencias del comportamiento. Estos nuevos 
supuestos tienen un efecto poderoso en las acciones subsiguientes de los 
administradores (Davis y Newstrom, 2003). 
1.4.2 COMPO RT A M I E N TO ORGAN IZ A C I ON A L
En la actualidad el trabajador juega un papel importante en la organización. Estudios 
recientes han demostrado que se obtienen múltiples beneficios para la organización 
y para el mismo trabajador si éste se encuentra laborando a gusto dentro de ella. Es 
por eso que es importante estudiar el comportamiento organizacional y los factores 
que influyen en él. De esta manera podemos explicar diversos fenómenos ocurridos 
en la organización como la alta rotación de personal, el motivo de la huelgas, la alta 
o baja producción en determinada área, entre otros, y podemos tratar de 
reproducirlos o evitarlos según sea lo más conveniente.
20
Según Berruecos (2003) el comportamiento organizacional es el filtro por donde 
pasan todos los elementos objetivos que distinguen a la empresa (políticas, 
estructura, toma de decisiones, etc.) y aquellos que tienen que ver con los miembros 
que la componen (relaciones laborales, grupos de trabajo, comunicación, 
satisfacción y grado de motivación, etc.). Por lo que, el estudio del comportamiento 
organizacional tiende al conocimiento, categorización y análisis de la percepción de 
todos y cada uno de los miembros con respecto a los elementos que la caracterizan. 
Torres (2005) por su parte, dice que el comportamiento organizacional se puede 
identificar como el conjunto de percepciones, actitudes y conductas específicas que 
los miembros de la organización tienen frente a las relaciones interpersonales, así 
como a los sistemas y normas de trabajo de la organización.
Fueron unos estudios realizados desde una óptica puramente taylorista los que 
pusieron de relieve, por vez primera, la importancia de las actitudes de los 
trabajadores. En aquella época, las empresas gestionadas en esta línea estaban 
interesadas por conocer en qué medida factores ambientales tales como la 
iluminación, la ventilación, los ruidos, las pausas o la duración de la jornada diaria de 
trabajo influían en la productividad de los trabajadores. Los clásicos estudios de 
Hawthorne, dirigidos pos Elton Mayo, se plantearon en este sentido. Sin embargo, 
los resultados obtenidos por el equipo de Mayo pusieron de relieve la necesidad de 
tener en cuenta otros aspectos, tales como la satisfacción, la motivación, los grupos 
informales o el liderazgo cuando se busquen factores que incidan en la productividad 
(Poza, 2001).
Newton y Keenan (1988, en Furnham, 2001) se preguntaron si el involucramiento en 
el trabajo era un atributo de la persona o el ambiente y concluyeron que casi siempre 
sucedía esto último. En tanto, Davis-Blake y Pfeffer (1989, en Furnham, 2001) 
analizaron la polémica sobre la personalidad del trabajador y la situación existente 
dentro de la organización, en términos de saber cuál afecta más a la otra. 
Básicamente sostienen que las organizaciones son contextos fuertes con un efecto 
considerable en las creencias y comportamientos de las personas, por lo que es 
posible que las características (rasgos de personalidad, habilidades, necesidades, 
etc.) sólo tengan un efecto limitado en las reaccionesindividuales en las 
organizaciones. Estos factores como funciones organizacionales bien definidas y 
sólidos sistemas de reglas o normas de la cultura corporativa reducen al mínimo las 
21
diferencias individuales; para asegurar que las personas no cambian ni se adaptan 
es necesario dar explicaciones (y evidencia), que hasta ahora no existen, de por qué 
ese es el caso. En realidad, dichos autores sostenían que todas las evidencias 
sugieren que muchas veces las personas se ven afectadas por la estructura y la 
información organizacionales. Las organizaciones moldean, disciplinan y socializan a 
los individuos para que trabajen en determinada forma o estilo (Furnham, 2001).
Por otro lado, Chiavenato (2000) dice que las organizaciones influyen en la vida de 
los individuos, y son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, 
estudia, compra, satisface sus necesidades, etc. La influencia de las organizaciones 
en la vida de los individuos es fundamental: la manera como las personas viven, se 
visten, se alimentan, y sus expectativas, sus convicciones y sus sistemas de valores 
experimentan una enorme influencia de las organizaciones, que a su vez se ven 
influenciadas por el modo de pensar y sentir de sus miembros.
Para Cruces, Romero y Gago (2000) cuando una persona ingresa en una 
organización aporta el conjunto de las habilidades, destrezas, sueños y metas que 
posee, junto con otros aspectos que posiblemente no sólo no interesan a la 
organización, sino que además intentará minimizar dado que no colaboran con los 
objetivos organizacionales. Sin embargo, el comportamiento organizacional estará 
ineludiblemente determinado por dichas variables psicológicas individuales, que en 
ocasiones llegan a plantear cuestiones no previstas por los modelos normativos e 
ideales de la organización.
En este sentido, como plantea Peiró (1995, en Cruces et. al, 2000), podemos 
considerar la influencia que toda una serie de parámetros individuales ejercen en los 
diferentes aspectos organizacionales, como por ejemplo el clima organizacional. 
Estudios sobre dicho tema concluyen que la organización existente se filtra en cada 
individuo como una “organización percibida” única y personal. Cada sujeto pone en 
marcha mecanismos cognitivos atencionales, motivacionales y de percepción en 
general que determinarán en buena medida la naturaleza y frecuencia de su 
conducta en la organización. Junto con este factor de percepción subjetiva hay que 
destacar la importante dimensión motivacional. Las personas actúan en la 
organización en función de sus expectativas y la fuerza de convicción en la 
consecución de las metas que poseen y desean alcanzar. El estudio de los motivos 
22
que impulsan o modulan la acción tanto desde la perspectiva humanista como de la 
experimental, intenta clarificar la preocupante e interesante pregunta de por qué 
trabajan las personas.
La persona además de un todo, es única y por tanto posee parámetros que le 
diferencian de los otros. A su vez, la persona no sólo aporta conocimientos, 
habilidades y actitudes, sino que dada la demanda y competitividad organizacional, 
en función del puesto que ocupe y las exigencias del rol desempeñado, deberá 
someterse a procesos de formación constante. Estos aspectos diferenciales en 
cuanto a los procesos de instrucción, aprendizaje y destrezas también determinarán 
la conducta molar de las organizaciones. En último lugar, las características de 
personalidad de un individuo afectan a la organización y ésta a su vez a aquellas 
(Cruces et. al, 2000).
De lo expuesto anteriormente se puede concluir que la organización si resulta ser 
afectada por el comportamiento de sus miembros, pero éstos también son afectados 
por ella. Sin embargo, la organización cuenta con herramientas como la instrucción, 
los premios, reconocimientos, castigos, etcétera, para modificar al menos una parte 
del comportamiento del individuo. Para que la organización determine cuál es el 
comportamiento de los individuos que debe cambiarse, primeramente se tiene que 
realizar un estudio del comportamiento organizacional y del por qué se presenta de 
dicha manera, para determinar qué comportamiento o que factor de la organización 
es la que se debe modificar. 
1.5 GRUPO S EN LA ORGAN IZ A C I ÓN
La conducta de un grupo afecta numerosos aspectos de la vida y es producto de 
nuestra cultura o civilización. Las interacciones que se producen entre los miembros 
de los grupos son estudiadas por la dinámica de grupos. Éste término fue 
introducido por el psicólogo Kurt Lewin, que creó en 1945 el Centro de Investigación 
sobre Dinámica de Grupos en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), 
Estados Unidos (Encarta, 2005). Puede entenderse como grupo a todo conjunto de 
personas (a partir de tres) que, unidas por un objetivo común, interactúan entre sí, 
23
aceptando ciertas normas y compartiendo emociones pero, sobre todo, participando 
de un sentimiento común: el espíritu de equipo que los mantiene unidos al menos 
durante el tiempo en que permanece la locomoción hacia el objetivo propuesto 
(Loscertales y Núñez, 2000). Para Spector (2002) el grupo se compone de personas 
que trabajan juntas pero que pueden realizar sus respectivas tareas de manera 
individual. 
En general, encontramos que el grupo es un conjunto de personas que trabajan por 
un objetivo común; que participan de afectos, normas y emociones que prevalecen 
al menos durante el tiempo de trabajo y cada participante de él forma una parte 
importante dependiendo de la posición que ocupe dentro del grupo.
Para Spector (2002) los factores fundamentales del grupo son; los roles, normas, y 
cohesión del grupo, estos describen aspectos importantes de los grupos y sirven 
para entender su funcionamiento. Además de estos conceptos, Loscertales y Núñez, 
(2000) mencionan que los sistemas de comunicación, la cultura organizacional y el 
tipo de liderazgo son otros factores característicos e importantes de los grupos. A 
continuación se explica cada uno de ellos.
1.5.1 ROLE S
Un rol es un conjunto de acciones que se esperan de una persona en actividades 
relacionadas con otros individuos (Davis y Newstrom, 2003). El ciclo del rol provee la 
comprensión de cómo se establecen tales acciones. La acción o interés del rol, es la 
descripción de las principales funciones, la responsabilidad, y la autoridad 
inherentes, y las relaciones interpersonales necesarias para cumplir el trabajo. El 
segundo paso de la transmisión del ciclo es la transmisión del rol, este es un 
proceso de influencia y comunicación, e indica el grado de libertad que el receptor 
tiene para realizar la conducta de rol asignada. El tercer paso es la recepción del rol 
por la persona enfocada, esto es la percepción del rol. La conducta del rol es un 
resultado de fuerzas creadas por múltiples roles recibidos (incluyendo los errores 
perceptuales) y las expectaciones preconcebidas para cada uno de esos roles por el 
propio receptor 1. 
24
Según Loscertales y Núñez (2000) la estructura grupal refleja, sobre todo, los roles y 
posiciones de sus miembros, bien sean atribuidos por el grupo, en función de sus 
necesidades y del logro de los objetivos, o bien asumidos directamente por los 
propios individuos. Spector (2002) menciona que existen dos tipos de roles, los 
roles formales y los roles informales. Los primeros son los especificados por la 
organización en los que se hace la descripción formal del puesto, es decir, explican 
el tipo de conductas que se esperan del trabajador dentro del puesto para el 
cumplimiento de los objetivos organizacionales. Los roles informalesse originan en 
la interacción del grupo, no en las reglas formales ni en la especificaciones 
organizacionales. Esto es, los grupos crean reglas no escritas en las que especifican 
las conductas que se esperaría que cada individuo cumpliera para mantener una 
buena relación. Dice que en muchas ocasiones los grupos informales que se forman 
dentro de la organización establecen cierto tipo de roles en relación con el trabajo y 
cuando los individuos son muy leales al grupo, se cumplen más los roles 
establecidos por el grupo que los establecidos por la organización. 
Los grupos varían considerablemente en el grado al que los roles se especializan 
entre los miembros. En otros grupos, los miembros pueden intercambiar papeles o 
rotar responsabilidades a lo largo del tiempo (Spector, 2002). A fin de poder 
interactuar, las personas necesitan alguna forma de prever el comportamiento de los 
demás. Los roles cumplen esta función en el sistema social (Davis y Newstrom, 
2003). Desempeñar un rol supone conducirse y comportarse según unas pautas 
determinadas establecidas socialmente y esto, evidentemente, nos permite 
establecer relaciones con los demás de forma relativamente predecible y coherente; 
esas pautas y ese rol poseen una valoración, una imagen social atribuible a cada 
persona que conforma el estatus, y ambos nos dan un puesto en la vida. 
________________________
1 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/condorgan.htm
25
La diferenciación y asignación de roles es algo fundamental en los grupos pues 
implica una división de las tareas entre los miembros, lo cual facilita la consecución 
de metas y objetivos; contribuye a ordenar la propia existencia del grupo al estar 
unidos al sistema de normas; y en ultima instancia, forman parte de la autodefinición 
de los individuos en el grupo. Los distintos roles se adquieren por aprendizaje 
social, en este sentido son expectativas aprendidas que además suelen ser 
reciprocas dado que a medida que nos familiarizamos con nuestros roles, también 
lo hacemos con los de los demás 2.
1.5.2 NOR M A S
Estas son reglas de conducta no escritas pero aceptadas por los miembros del 
grupo de trabajo, pueden abarcar cualquier cosa, desde la forma de vestir y de 
expresarse verbalmente hasta la intensidad con la que se debe trabajar. Las normas 
pueden ejercer una influencia poderosa sobre la conducta individual, ya que muchos 
grupos harán esfuerzos denotados por hacer que se cumplan. Para que el miembro 
de un grupo goce de aceptación, es necesario que se apegue a las normas; la 
violación de estas dará lugar a presiones casi intolerantes para el trasgresor.
Algunas normas son establecidas por la organización pero existen normas que crean 
los grupos de trabajo informales. Estas se establecen como requisitos de los grupos 
en cuanto al comportamiento de sus miembros. Estas normas pueden ser fuertes o 
débiles, dependiendo de la importancia del comportamiento para el grupo, y 
positivas o negativas, según sea su efecto en la organización informal. Los grupos 
esperan de manera rígida que sus miembros acaten las normas fuertes, mientras 
que podrían aceptar o rechazar las débiles. En algunas investigaciones se ha 
demostrado que los grupos tienen normas concernientes a sus responsabilidades de 
ejecución de tareas y de relaciones interpersonales en el trabajo. Además, los 
grupos generan normas relativas a los superiores, subordinados y colegas.
____________________
2 http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/nivrelgrup.htm
26
Se dice que cuando un individuo acepta las normas de un determinado grupo, toma 
a este grupo como su “grupo de referencia”. Éste grupo suele utilizar recompensas y 
castigos (sanciones) como persuasión para que sus miembros muestren 
conformismo con sus normas. Esta combinación de normas informales y las 
sanciones correspondientes guían de manera constante la opinión y aplican poder 
para reducir todo comportamiento que se desvíe de las normas del grupo (Davis y 
Newstrom, 2003). 
 
Las normas del grupo de trabajo pueden tener un impacto más significativo sobre la 
conducta de los miembros que las prácticas de supervisión u organizacionales. Es 
común que los grupos de trabajo adopten normas de producción mediante las cuales 
se dicta cuánto deberá rendir cada persona. Las personas que trabajan demasiado 
duro o no trabajan lo suficiente serán presionados por sus grupos para comportarse 
en apego a dichas normas. Cambiar las normas del grupo puede ser una tarea difícil 
para los gerentes de la organización, pues dichas modificaciones deben 
estructurarse a fin de que su adopción por los empleados represente un beneficio 
para estos (Spector, 2002).
1.5.3 COHE S I ÓN
La cohesión viene dada por las relaciones iniciadas entre los miembros y sostenidas 
por las normas que, o bien existen ya, o bien se desarrollan a lo largo del 
funcionamiento del grupo al esforzarse sus miembros por alcanzar una meta en 
común. Se determina por el grado en que los miembros desean participar y 
permanecer en el grupo (Loscertales y Núñez, 2000). Davis y Newstrom (2003) 
dicen que el grado de cohesión está indicado por la fuerza con la que los empleados 
se mantienen unidos, se apoyan mutuamente y desean continuar siendo miembros 
del grupo. Mencionan que en grupos cohesivos la rotación de personal es baja.
La cohesión es la suma de las fuerzas que atraen a los miembros del grupo y lo 
mantienen unido. Se trata de un fenómeno grupal; para que un grupo conserve la 
cohesión, la mayoría de los miembros, o todos, deben tener motivos poderosos para 
permanecer en el grupo. Un alto nivel de cohesión encierra importantes 
27
implicaciones para la conducta del grupo. Las normas se aplican de manera efectiva 
solo en los grupos que poseen un alto grado de cohesión. La violación de una 
norma, sobre todo si es importante, puede resultar amenazante para la existencia 
del grupo. Puesto que los grupos cohesivos aplican enérgicamente sus reglas y los 
grupos de trabajo pueden adoptar normas de productividad alta o baja, cabría 
esperar que no hubiese una relación consistente entre la cohesión y el desempeño 
laboral de los grupos. Algunos estudios que se han realizado dentro de las 
organizaciones demuestran que los grupos con un alto grado de cohesión observan 
un mejor desempeño (p. ej., Séller, 1986; Tziner y Vardi, 1983, en Spector, 2002), 
mientras que en otros estudios no se detectó una relación significativa entre ambos 
factores (George y Betten Hausen, 1990; Greene, 1989, en Spector, 2002). 
Por otra parte, la cohesión del grupo se relaciona con la satisfacción laboral dentro 
del grupo. Los miembros con un alto grado de cohesión suelen sentirse más 
satisfechos que los de aquellos con una cohesión mínima. Este fenómeno se ha 
observado tanto en los ámbitos escolares como de trabajo (Spector, 2002). Es 
importante el nivel de cohesión que existe en la organización, porque en un grupo 
con alta cohesión, todo los miembros tienden a producir en un nivel similar, por el 
contrario, en uno con baja cohesión los elementos que lo conforman generalmente 
tendrán diferentes niveles de productividad lo que se reflejará en los resultados y el 
logro de objetivos (Torres, 2005).
Para tener eficiencia es necesario saber que no se debe trabajar aisladamente, sino 
como parte de un grupo social o grupo de trabajo, en el que todos los empleados 
tiene una función importante que se relaciona implícitamente, por lo que se debe 
fomentar el compañerismo para poder lograr eficazmente todos los objetivos y 
metas. El tener buenas relaciones entre compañerosayudará a que la jornada de 
trabajo sea grata (Tapia, 2003).
1.5.4COMUNIC AC IÓN
Comunicación es el proceso de emisión y recepción de mensajes. Saber 
comunicarnos bien es la clave principal para un perfecto entendimiento entre 
28
personas o grupos. Dentro de las empresas, debe existir siempre una correcta 
comunicación que permita mantener informados a todos los trabajadores, acerca de 
ciertos temas que también les interesan. Muchas veces se generan múltiples 
problemas por no existir un correcto flujo de información o ideas. Actualmente, 
mantener a los empleados de una compañía informados acerca de decisiones y 
acciones que toma la gerencia, crea en los individuos un sentido de pertenencia y 
mucha motivación, al sentir éstos que forman parte importante de la empresa y que 
se cuenta con ellos para decisiones trascendentales que determinarán el futuro de la 
compañía.
Es importante que existan los canales adecuados para que el personal interno esté 
al tanto de lo que pasa en una empresa, ya sea por medio de correo electrónico, 
comunicados en carteleras, reuniones, etc., y asimismo que el mensaje que se vaya 
a transmitir sea lo más claro posible y de importancia para el personal de la 
compañía. La información interna hace que los empleados siempre estén al tanto de 
los éxitos o problemas de la compañía, compartiendo con ellos tanto alegrías como 
tristezas, generando en los individuos motivación y sentido de pertenencia con el 
sitio de trabajo. Además, siempre se debe mantener al tanto a los empleados acerca 
de los objetivos y metas de la compañía, y la forma más apropiada para conseguir 
los mejores resultados.
Asimismo, los empleados se identifican con las ideas y objetivos de la compañía y 
lucharán porque su esfuerzo colabore con el éxito de la misma. Con buena 
información, cada empleado logra comprender su papel dentro de la organización y 
se motivará para realizar mejor su trabajo para beneficio propio y de la empresa en 
general.
También se generará un buen clima interno al estar los empleados comprometidos 
con el bienestar, conociendo cada uno cómo puede colaborar con la empresa y 
empujando todos hacia un mismo lado para conseguir los resultados que le permitan 
a la compañía, crecer cada día más 3. 
El sistema de comunicaciones interno y externo es uno de los puntales del grupo. Se 
trata de la forma en que los miembros, y sobre todo el líder, han establecido las 
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posibilidades de intercambiar mensajes entre ellos y con el exterior. Estas 
comunicaciones son las que permiten al grupo fijar y desarrollar sus pautas de 
actividad y consolidar su estructura determinando las posiciones y los roles que en 
ella se integran. Por medio de la comunicación, somos capaces de aprender a 
conocernos, de compartir experiencias, ideas, sentimientos. Es a través de este 
medio que podemos definir, diagnosticar y resolver problemas comunes; es decir, se 
puede trabajar en grupo (Loscertales y Núñez, 2000). 
Los mensajes que se intercambian en la organización, pueden transmitirse a través 
de canales interpersonales o de medios de comunicación como memorandos, 
circulares, boletines, revistas, tableros de avisos y manuales, así como programas 
audiovisuales, circuitos internos de televisión, sistemas computarizados, sonido 
ambiental o también se pueden hacer uso de los medios de comunicación masiva, 
para de esta manera poder llegar a numerosos públicos externos. (Fernández, 1998 
4). Si ignoramos la importancia de la comunicación en las organizaciones y en sus 
grupos, se pueden producir errores, fallos, retrasos, esperas, disculpas, pretextos, 
mala o nula atención al cliente, problemas o conflictos con compañeros del grupo de 
trabajo, con jefes o subordinados y con personal de otros departamentos.
1.5.5 L ID E R A Z GO
Según Spector (2002) el líder es la persona a cargo o el jefe de otras personas. Para 
él, liderazgo connota una influencia sobre las actitudes, ideas, conductas y 
sentimientos de otras personas. Dentro de la organización, los líderes suelen 
asociarse con puestos de supervisión; sin embargo, ocupar un puesto de este tipo 
no garantiza que se influirá en los actos de los demás. Por otra parte en las 
organizaciones hay muchos líderes que no ocupan un puesto organizacional formal. 
A menudo, los líderes informales surgen de los grupos de trabajo, y pueden ejercer 
una influencia mayor sobre la conducta del grupo que los supervisores reales. Una 
persona con habilidades destacadas puede descubrir que otros recurren a ella en 
busca de orientación, quizá en mayor medida que a sus propios supervisores. 
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3 http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n_en_la_empresa
4 http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/comunicorgan.htm
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Esto indica que existen dos tipos de liderazgo, uno que es el liderazgo nominal o 
jefatura, es decir, el que es elegido por fuentes externas, y el segundo que es el 
liderazgo eficaz, el cual seleccionan los miembros del grupo para que los dirija.
De manera oficial no existe una definición universalmente aceptada de lo que es un 
líder; sin embargo, un punto de acuerdo es que los líderes son personas que tienen 
seguidores. Los estilos de liderazgo más reconocidos y que están vigentes en las 
organizaciones mexicanas, según Zepeda (1999) son:
• El liderazgo autocrático, en el cual el líder es quien toma las decisiones, 
especialmente las importantes, además, utiliza los castigos y los premios 
como chantaje, tiene escaso contacto con sus subordinados ya que le da 
mucha importancia a la diferencia entre su nivel jerárquico y el de los demás, 
y cree que los subordinados no son dignos de confianza sino más bien 
personas que solo están ahí para acatar órdenes. Para este tipo de líderes, 
las personas que colaboran con ellos son únicamente un medio para 
conseguir sus fines personales, a veces disfrazados de fines 
organizacionales.
• El liderazgo carismático es aquel en donde el líder atrae emocionalmente a 
sus seguidores. Con frecuencia busca ser admirado, obtener el afecto y el 
reconocimiento de sus seguidores; sin embargo, cuando esto no sucede, sus 
propios temores de resultar desagradable a quienes lo deberían seguir lo 
lleva a actuar en forma autoritaria. El culto a su personalidad puede llegar a 
ocupar un sitio preponderante en la relación con sus colaboradores, por lo 
que en algunas ocasiones compra lealtades de su gente. Igualmente, es una 
persona poco abierta.
• El liderazgo situacional plantea el hecho de que no existe un estilo de 
liderazgo que sirva para todas las ocasiones ni para todas las personas. De 
acuerdo con éste estilo de liderazgo, uno de los más difundidas en nuestro 
país, el líder puede optar por dos tipos de conducta: una orientada a la tarea y 
otra hacia la relación. La conducta de tarea es el grado en el cual un líder 
lleva a cabo la comunicación unilateral por medio de la explicación a cada 
seguidor de qué es lo que tiene que hacer, y cuándo, como y dónde se deben 
llevar a cabo los trabajos. La conducta de relación es el grado en el cual el 
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líder lleva a cabo la comunicación bilateral, dando apoyo socioemocional, 
ayuda psicológica y facilitando las conductas.
• El liderazgo participativo considera la importancia del trabajo de los 
subordinados en el logro de los objetivos, toma en cuenta sus opiniones y 
plantea objetivos conjuntos, además de darles las armas para actuar y 
mostrarles el camino a seguir, lo cual motiva a los trabajadores. 
• El liderazgo relacional, es en el que el líder tiene una alta orientación hacia las 
relaciones pero también es cuidadoso con los