126-1-CALIDAD-EN-EL-SERVICIO-QUE-OFRECE-UNA-ESCUELA-DE-TURISMO-Y-GASTRONOMIA

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 
UNIDAD TEPEPAN 
SEMINARIO: 
“INTEGRACIÓN Y DIRECCIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO” 
TEMA: 
“CALIDAD EN EL SERVICIO QUE OFRECE UNA ESCUELA 
DE TURISMO Y GASTRONOMÍA” 
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES, PRESENTAN: 
♦  Alejandra Álvarez Guzmán 
♦  Mayra Balcázar Ordaz 
♦  María Alejandra del Valle Velázquez 
♦  Jesús Iván Oliver González Ponce 
♦  Christian Ismael Miranda Trejo 
CONDUCTOR DEL SEMINARIO: 
Lic. María de la Luz Pirrón Curiel 
México, D.F.  Mayo, 2007.
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AGRADECIMIENTOS 
Agradecemos  al  Instituto  Politécnico  Nacional  por  la  oportunidad  que  nos  brindó  al 
permitirnos formar parte de su comunidad estudiantil, para formarnos como profesionistas 
y así alcanzar nuestras metas personales para enfrentarnos a los retos del ámbito laboral. 
Agradecemos a la Escuela Superior de Comercio y Administración unidad Tepepan por la 
oportunidad que nos brindo al permitirnos adquirir nuevos conocimientos en un ambiente 
agradable en instalaciones idóneas y el equipo adecuado. 
Agradecemos  a  nuestros  Profesores  por  compartir  sus  conocimientos  y  sus  experiencias 
durante nuestra estancia en el plantel, ya que sin su apoyo no hubiéramos logrado alcanzar 
la culminación de nuestros estudios.
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AGRADECIMIENTOS 
ÍNDICE 
INTRODUCCIÓN 
Capítulo I. La organización 
Tema  Página 
1.1  Recursos organizacionales o factores de producción.  10 
1.2  Concepto de recursos organizacionales.  10 
1.2.1  Recursos humanos.  11 
1.2.2  Recursos financieros.  11 
1.2.3  Recursos materiales.  11 
1.2.4  Recursos técnicos.  12 
1.2.5  Un subsistema principal de las organizaciones.  13 
1.2.5.1  Teoría X.  15 
1.2.5.2  Teoría Y.  15 
1.2.5.3  Capacitación y desar rollo.  16 
1.2.5.4  Salud ocupacional.  16 
1.2.5.5  Sistema de reclutamiento y selección de personal.  16 
1.2.5.6  Consultoría de reubicación y continuación de car rera.  16 
1.2.5.7  Unidad de evaluación del desempeño.  17 
1.2.5.8  Desarrollo organizacional.  17 
1.3  Desarrollo de los recursos materiales.  18 
1.3.1  Planeación de las instalaciones.  18 
1.3.2  Planeación de equipo.  19 
1.3.3  Planeación de materiales.  19 
1.3.4  Funciones de la administración de los recursos humanos.  20 
1.3.5  Planeación de bienes y servicios.  20 
1.3.6  Investigación y análisis.  20 
1.3.7  Formalización.  20 
1.3.8  Supervisión.  21 
1.3.9  Almacenamiento y control de inventarios.  21 
1.3.10  Interrelaciones de funciones.  21 
1.4  Desarrollo de los recursos humanos.  22 
1.4.1  Concepto de capital  y capital humano.  22 
1.4.2  Concepto de desar rollo.  23 
1.4.3  El desar rollo y las necesidades.  23 
1.4.3.1  Teoría de la jerarquía de necesidades.  24 
1.4.4  Factores que contribuyen al desar rollo.  25 
1.4.4.1  Salario justo.  25 
1.4.4.2  Capacitación.  25 
1.4.4.3  Prestaciones adicionales.  26 
1.4.4.4  Tipos de prestaciones adicionales.  27 
1.5  Análisis de la organización.  29 
1.5.1  Concepto de organización.  31
4 
4 
Capítulo II. Administración para la calidad en el servicio. 
2.1  Introducción.  41 
2.2  Programa de calidad.  42 
2.2.1  Su importancia.  42 
2.2.2  Su planeación.  42 
2.2.3  Algunas tendencias.  43 
2.2.4  Importancia de la capacitación.  43 
2.3  El diagnóstico.  44 
2.4  La búsqueda de cero defectos.  45 
2.4.1  La caza de er rores.  46 
2.4.1.1  Instrumentos para la caza de er rores.  46 
2.5  Reconsideración del servicio prestado.  47 
2.6  El nivel de excelencia.  48 
2.7  Calidad y servicio.  52 
2.7.1  Concepto de calidad.  57 
2.7.1.1  Significado y uso de la palabra calidad.  58 
2.7.1.2  ¿Qué es la calidad?  59 
2.7.1.3  Concepto tradicional de calidad.  59 
2.7.2  Calidad de acuerdo a su área.  59 
2.7.2.1  Mercadotecnia.  59 
2.7.2.2  Ingeniería de diseño.  60 
2.7.2.3  Abastecimiento o Distribución.  61 
2.7.2.4  Diseño del proceso.  61 
2.7.2.5  Producción.  61 
1.5.2  La organización y el ambiente.  32 
1.5.3  La organización y el individuo.  32 
1.5.4  La organización y su estructura.  32 
1.6  Técnicas de organización.  33 
1.6.1  Organigramas.  33 
1.6.2  Manuales.  33 
1.6.3  Análisis de puesto.  34 
1.6.4  Diagrama de flujo.  34 
1.7  Análisis del personal.  34 
1.7.1  Análisis de competencias del puesto.  34 
1.7.2  Jerarquización de puestos.  35 
1.7.3  Reciprocidad entre un individuo y organización.  36 
1.7.4  Relaciones de intercambio.  37 
1.7.5  Concepto de incentivos y retribuciones.  39 
1.7.6  Incentivos o alicientes.  39 
1.7.7  Contribuciones.  39 
1.7.8  Equilibrio organizacional.  39 
1.7.9  Clima organizacional.  40
5 
5 
2.7.2.6  Empaque y almacenamiento.  62 
2.7.2.7  Servicio al producto.  62 
2.7.3  La calidad del servicio.  62 
2.7.3.1  Planeación estratégica.  64 
2.7.4  Consideraciones sobre la base de la calidad.  65 
2.7.4.1  Primera etapa. Concientización y capacitación a directivos.  65 
2.7.4.2  Segunda  etapa.  Establecimiento  de  las  estructuras 
directivas de la calidad. 
65 
2.7.4.3  Tercera etapa. Inicio de mejoras.  65 
2.7.4.4  Cuarta etapa. Formación de equipos de calidad.  66 
2.7.4.5  Quinta etapa. Promover iniciativas de círculos de  calidad.  66 
2.7.5  Importancia de la calidad en el servicio.  66 
2.7.6  Concepto de calidad como conformidad.  67 
2.7.7  Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente.  68 
2.7.8  Calidad como valor con relación al precio.  68 
2.7.9  Calidad como excelencia.  68 
2.7.9.1  Perspectiva interna.  69 
2.7.9.2  Perspectiva externa.  69 
2.7.9.3  Perspectiva global.  69 
Capítulo III. La satisfacción del cliente 
3.1  Medir la satisfacción del cliente.  71 
3.1.1  Importancia de satisfacer al cliente.  73 
3.1.2  Calidad y orientación al consumidor.  76 
3.1.3  Factores fundamentales de satisfacción.  78 
3.1.3.1  Producto: Diseño.  79 
3.1.3.2  Actividades de venta: Mensajes.  79 
3.1.3.3  Apoyo postventa: Servicios de apoyo.  79 
3.1.3.4  Cultura: Símbolos y sistemas formales.  80 
3.1.4.  El servicio como factor clave.  80 
3.1.4.1  Dónde importa más el servicio.  82 
3.1.5.  Objetivos de la investigación de la satisfacción del cliente.  83 
3.1.5.1  Planificación.  84 
3.2  La calidad que presta la empresa y la que percibe el cliente.  85 
3.2.1  El modelo europeo de excelencia.  87 
3.3  Encuestas de satisfacción.  88 
3.3.1  El modelo servqual.  89 
3.3.1.1  Aplicación del modelo servqual al supermercado.  95 
3.4  Las cartas de reclamación.  99 
3.6.3  La Opinión ajena.  100 
3.6  Métodos de análisis.  103 
3.6.1  Satisfacción del atributo.  103 
3.6.2  Satisfacción de la información.  103
6 
6 
3.6.3  Satisfacción total.  104 
Capítulo IV. Plan de tr abajo 
4.1  Tema.  106 
4.2  Justificación del estudio.  106 
4.3.  Objetivos.  106 
4.3.1  Objetivo General.  106 
4.3.1.2  Objetivos Específicos.  106 
4.4  Planteamiento del Problema.  106 
4.5  Variables.  107 
4.5.1  Variables independientes en el área administrativa.  107 
4.5.2  Variables independientes en el área docente.  107 
4.5.3  Variables independientes en el área de intendencia.  107 
4.5.4  Variable Dependiente.  107 
4.6  Hipótesis.  108 
4.7.1  Tipo de estudio de acuerdo a su finalidad.  108 
4.7.2  Tipo de estudio de acuerdo al lugar donde se realiza.  108 
4.7.3  Tipo de estudio de acuerdo al tiempo en que se realiza.  108 
4.8  Método.  108 
4.8.1  Escenario.  108 
4.8.2  Muestra.  109 
4.8.3  Instrumento.  109 
4.8.4  Procedimiento.  109 
Capítulo V. Resultados del estudio sobre la calidad del servicio ofrecido 
por  la Escuela de Tur ismo y Gastr onomía 
5.1  Calidad en el servicio por área.  110 
5.2  Calidad en el servicio de los departamentos administrativos.  112 
5.2.1  Departamento de control escolar.  113 
5.2.2  Departamento de caja.  114 
5.2.3  Departamento de coordinación académica.  115 
5.2.4  Departamento de coordinación gastronómica.  116 
5.2.5  Departamento de relaciones públicas.  117 
5.2.6  Dirección.  118 
5.3  Variables de los departamentosadministrativos.  119 
5.3.1  Variable de recursos materiales.  119 
5.3.2  Variable conocimiento del puesto.  120 
5.3.3  Variable compromiso del personal.  121 
5.3.4  Variable actualización.  122 
5.3.5  Variable cantidad de personal.  123 
5.4  Calidad en el servicio ofrecido por el área docente.  124 
5.4.1  Variable atención área docente.  125
7 
7 
5.4.2  Variable recursos materiales.  126 
5.4.3  Variable conocimiento de didáctica.  127 
5.4.4  Variable compromiso del personal.  128 
5.4.5  Variable cantidad de personal.  129 
5.5  Calidad ofrecida en el área de intendencia.  130 
5.5.1  Variable atención.  131 
5.5.2  Variable conocimiento del puesto.  132 
5.5.3  Variable recursos materiales.  133 
5.5.4  Variable cantidad de personal.  134 
5.5.4.1  Razones  por  las  que  el  área  de  intendencia  no  cuenta  con 
suficiente personal. 
135 
CONCLUSIONES  136 
RECOMENDACIONES  138 
BIBLIOGRAFÍA  140
8 
8 
INTRODUCCIÓN 
Hoy  en día,  es  indiscutible que  el consumidor  tiene  a su alcance diversas opciones   para 
satisfacer necesidades de todo tipo, desde las más complejas hasta las necesidades básicas 
como las de alimentación, vestido y educación. Las empresas lo saben y se han esforzado 
por  lograr  la  satisfacción  de  dichas  necesidades,  aunque  no  todas  logran  conseguirlo, 
entonces  un  cuestionamiento  sería  ¿Qué  determina  que  un  consumidor  elija  determinada 
marca o determinado servicio por encima de la competencia? 
La  respuesta  puede  especularse  si  hablamos  de un  buen  servicio,  calidad  en  el  producto, 
una buena distribución, y una excelente promoción. Sin embargo  la respuesta va más allá 
de especulaciones o suposiciones, pocas son las empresas preocupadas por llegar a un nivel 
de  excelencia  que  les  permita  tener  lealtad  del  consumidor,  nos  referimos  sin  duda,  al 
verdadero compromiso que existe por parte de la empresa en el ambiente interno y externo 
de la misma, que se preocupa por la estabilidad de sus elementos como individuos y como 
grupo,  que  se  ve  reflejado  en  su  buen  desempeño,  en  ofrecer  productos  y  servicios  de 
calidad al consumidor. 
Es así que la siguiente investigación tiene como objetivo establecer el nivel de calidad en el 
servicio que se ofrece en  la Escuela Mundial de Turismo y Gastronomía S.C. a los alumnos 
inscritos,  y  así  mismo  averiguar  de  qué  manera  influye  el  funcionamiento  interno  en  la 
calidad que presta a los mismos dentro de las siguientes áreas: la Dirección, los profesores, 
área administrativa, el área de intendencia, el tipo de instalaciones, el mobiliario y equipo, 
etcétera. 
Damos  entonces,  paso  a  nuestro  marco  teórico  que  respaldará  nuestra  investigación 
destacando los puntos mas importantes en cuanto al recurso humano se refiere. 
El capítulo  I  plantea  un  panorama general  acerca  de  cómo  se  encuentra  estructurada  una 
organización  y  la  importancia  de  los  factores  que  la  componen,  tales  como  los  recursos
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humanos, financieros, materiales y técnicos, así como la interacción entre unos y otros para 
alcanzar su permanencia. 
El capítulo II se enfoca sobre el concepto de calidad, y su aplicación en las distintas áreas 
de  una  empresa  como  parte  de  la  propia  cultura  organizacional,  así  como  una  propuesta 
sobre el procedimiento a seguir para la implementación de dicho programa de calidad. 
El capítulo III enfatiza  la  importancia de medir  la calidad en el  servicio percibida por sus 
clientes  para  cualquier  organización  en  búsqueda  de  la  satisfacción  total,  así  como  la 
aplicación de modelos de excelencia. 
El capítulo IV plantea la estructura secuencial que se realizó para la aplicación del estudio 
de  calidad  en  el  servicio  ofrecido  por  una  escuela  de  Turismo  y  Gastronomía,  desde  la 
elección del  tema de estudio,  los objetivos planteados, el  establecimiento de variables así 
como de la hipótesis y el procedimiento realizado. 
El  capítulo  V  presenta  de  manera  gráfica,  así  como  un  breve  análisis  de  los  resultados 
obtenidos  posteriormente  a  la  aplicación  de  dicho  estudio  de  calidad  en  el  servicio, 
estableciendo  una  escala  que  va  de  lo  excelente  a  lo  muy  malo  en  todas  las  áreas  y 
clasificándolo posteriormente por área y por variable. 
Finalmente la hipótesis acerca de la calidad media por parte de esta escuela de Turismo y 
Gastronomía fue comprobada, detectando oportunidades de mejora.
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CAPÍTULO I 
LA ORGANIZACIÓN 
1.1  Recursos organizacionales o factores de producción. 
La organización es un punto donde convergen gran cantidad de factores de producción, los 
cuales deben emplearse con eficiencia. La teoría clásica de  la productividad enumera tres 
factores de producción, los cuales son: naturaleza, capital y trabajo. 
La naturaleza provee la materia prima que debe ser procesada y convertida en productos o 
servicios. El capital proporciona los medios de pago para la adquisición de materiales, así 
como de  la mano de obra empleada. El  trabajo  representa  la acción  humana o  física que 
traduce la materia prima en productos terminados o de servicios. 
Sin embargo,  la tendencia actual es considerar a  la organización como un proyecto social 
que reúne varios recursos para alcanzar determinados objetivos. 
Para  lograr  sus  objetivos  las  organizaciones  requieren  de  una  adversidad  de  recursos, 
elementos o medios que les permiten un rendimiento eficiente. 
1.2 Concepto de recursos organizacionales. 
Estos medios se representan bajo diferentes características, por ejemplo: la forma de poder 
eficientemente  los  bienes  o  servicios;  la  oportunidad  de  poder  darle  solución  a  los 
problemas  en  el  menor  tiempo  posible;  que  la  organización  logre  tener  satisfechas  las 
demandas salariales y su personal. 
Los recursos organizacionales se clasifican así: 
•  Recursos humanos.
11 
11 
•  Recursos financieros. 
•  Recursos materiales. 
•  Recursos técnicos. 
1.2.1  Recursos Humanos. 
Comprenden no solo el esfuerzo o la actividad humana, sino también otros factores, como: 
conocimientos, experiencias, motivaciones, intereses motivacionales, aptitudes, actividades, 
habilidades,  etcétera.  Los  recursos  humanos  son  los  más  importantes  porque  pueden 
mejorar y perfeccionar el empleo y el diseño de los recursos materiales y técnicos,  lo cual 
no  sucede  a  la  inversa.  Son  los  únicos  recursos  vivientes  capaces  de  procesar  los  otros 
recursos inertes. Además constituyen los recursos más complejos de que se dispone en una 
organización. Los recursos humanos son los únicos recursos que se encuentran en todas las 
áreas y niveles de la organización. 
1.2.2  Recursos financieros. 
Comprenden todos los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa, 
son  indispensables para  la ejecución de  las operaciones de  la empresa. Entre  los  recursos 
financieros  propios  están:  dinero  en  efectivo,  acciones,  utilidades  e  ingresos  por  ventas. 
Entre los recursos financieros ajenos están: préstamos de acreedores, proveedores y créditos 
bancarios. 
1.2.3  Recursos Materiales. 
Son  todos  los  bienes  físicos  necesarios  para  la  operación  de  la  organización.  Quedan 
incluidos dentro de este tipo de recursos: los edificios, terrenos, las máquinas, el equipo: las 
herramientas,  las  instalaciones,  las  materias  primas  y,  especialmente  su  proceso  de 
transformación.
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1.2.4  Recursos Técnicos. 
Son  todos  aquellos  medios  informativos  que  proporcionan  orientación  para  desarrollar 
soluciones, quedan comprendidas dentro de ellos: los sistemas de producción, la tecnología 
que  la  orienta,  los  procesos  de  producción,  el  mantenimiento,  el  desarrollo  técnico,  los 
sistemas  y  procedimientos  administrativos,  los  sistemas  de  ventas,los  sistemas  de 
promoción y las fórmulas de patentes. 
De  estos  recursos  organizacionales  por  objeto  de  estudio  nos  interesan  los  recursos 
humanos. 
La  función  de  personal  dirige  su  atención  al  reconocimiento  y  solución  de  problemas 
administrativos desde el punto de vista del personal. Subraya la efectividad del personal en 
sus trabajos como clave para el éxito administrativo. 
Por ejemplo, el problema de  aumentar  las  ventas no es el  de conseguir pedidos, cambiar 
cuotas de venta y desarrollar nuevos productos; si no básicamente es encontrar, desarrollar 
y satisfacer a vendedores eficientes, leales y trabajadores. 
Con  relativamente poca gente capaz disponible en el mercado de  trabajo,  la elevación de 
los salarios, las solicitudes de nuevas prestaciones, junto con otros desarrollos económicos, 
el personal  se  ha  convertido  en  uno  de  los mayores,  si  no  es  que  el mayor  de  todos  los 
recursos de un solo costo que utiliza un administrador. 
En  consecuencia,  se  deduce  que  debe  alcanzarse  el  uso  óptimo  de  este  recurso  con  el 
mínimo  desperdicio  de  habilidad  y  talento.  El  presente  y  el  futuro  de  una  organización 
dependen  mucho  de  lo  bien  que  se  administre  el  recurso  humano.  La  habilidad, 
satisfacción, cooperación y entusiasmo del personal deben elevarse al máximo y lograr todo 
esto ante un desarrollo económico dramático.
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El objetivo principal de  la administración de recursos humanos en cualquier organización 
privada o pública es facilitar el rendimiento organizacional. 
1.2.5 Un subsistema principal de las organizaciones. 
La  administración  de  personal  se  refiere  a  la  planeación,  reclutamiento,  selección, 
contratación, remuneración y capacitación de los recursos humanos en las organizaciones. 
Ya  que  el  proceso  de dotación  de personal,  remuneración,  capacitación  y  desarrollo,  son 
aspectos  integrales  de  cualquier  esfuerzo  organizado,  la  administración  de  recursos 
humanos  es  inherente  a  todo  tipo  de  organismos  sociales,  ya  sea  que  exista  o  no  un 
departamento de personal. 
La  administración  de  personal  es  un  componente  principal  del  amplio  campo  de  la 
actividad administrativa y tiene raíces y ramificaciones que se extienden a través y más allá 
de cada organización. Como tal, es más que la administración de personas por supervisores, 
y también es más que las responsabilidades de personal que se asignan a un administrador 
de  un  departamento  específico.  Por  tanto,  la  administración  de  recursos  humanos  es  un 
amplio subsistema principal de todas las organizaciones. 
La  efectividad  del  subsistema  de  recursos  humanos  se  puede  evaluar  en  términos  de  su 
contribución a la efectividad con que una organización logra sus objetivos particulares. Un 
hospital  tiene  como  uno  de  sus  objetivos  principales  proporcionar  la  mayor  cantidad  de 
atención dentro de  los  límites  financieros disponibles,  la administración de personal debe 
ser efectiva cuanto más contribuya a dicho objetivo. 
Sin  embargo,  la  medición  de  la  efectividad  para  lograr  objetivos,  es  un  asunto 
extremadamente  difícil.  En  general  no  sólo  se  deben  considerar  varios  objetivos 
simultáneamente sino que es  importante considere  los objetivos a corto, mediano  y  largo 
plazos,  así  como  las  fortalezas  y  debilidades  de  una  organización.  Por  otro  lado,  es
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necesario considerar el amplio concepto de eficacia administrativa al analizar y evaluar  la 
administración de personal en los organismos sociales. 
La administración de recursos humanos como sistema se forma de la unión de componentes 
que facilitan el proceso. Un ejemplo conocido de un proceso es el de dotación de personal, 
que  es  un  flujo  de  sucesos  que  tienen  como  resultado  la  continua ocupación  de vacantes 
dentro  de  la  organización.  Este  flujo  se  compone  de  sucesos  tales  como:  reclutamiento, 
selección,  contratación,  inducción.  Algunos  procesos  como  el  de  planeación  o  el  de 
dotación  de  personal  son  comunes  en  todas  las  organizaciones,  aunque  otros  como  el 
proceso de remuneración o el de capacitación y desarrollo, son exclusivos de ciertas clases 
de organización. 
Pero para incluir el concepto de proceso y de relación entre sistema y proceso, e incluir en 
un  ejemplo  de  la  administración  de  personal  como  sistema,  el  proceso  de  dotación  de 
personal  en  una  empresa  dada  se  facilita  por  un  encadenamiento  único  de  personas, 
políticas, dispositivos y procedimientos para contratar personal, como formas de solicitud, 
pruebas, entrevistas y verificación de referencias. 
Por supuesto, el ejemplo de un proceso de dotación de personal es un subsistema relativo al 
sistema más  amplio  de  administración  de personal  de  la  organización. Y  la  organización 
total misma o cualquiera de sus sub­unidades, como las divisiones o los departamentos, se 
pueden considerar como sistemas. 
En la actualidad se presenta un nivel alto de competitividad en el mercado de los bienes y 
servicios; el cual además es globalizado. 
Por tal motivo es necesario que toda compañía que quiera ser competitiva debe poseer un 
sistema de recursos humanos completo, flexible e integrado.
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En el pasado se utilizaron corrientes filosóficas dentro de las empresas con el propósito de 
administrar el recurso humano,  tales como  las  teorías X y Y. Dichas teorías concebían al 
ser humano como un ente al cual por un  lado, se debía obligar a trabajar y por otro, se le 
debía enseñar a asumir responsabilidades. 
A continuación se hará una breve reseña acerca de estas  teorías. Sin embargo, no serán 
contempladas en el planteamiento del sistema de recursos humanos. 
1.2.5.1 Teoría X. 
Se basa en ciertas concepciones distorsionadas acerca de la naturaleza humana, que fueron 
utilizadas en el pasado. Dentro de esta concepción tradicional del ser humano,  la  labor de 
administración se limita al empleo y control de la energía humana, únicamente en dirección 
a los objetivos de la organización. 
1.2.5.2 Teoría Y. 
Se basa en un conjunto de supuestos de  la  teoría de  la motivación  humana, viendo al  ser 
humano como capaz de aprender a asumir responsabilidades, a desarrollar  la creatividad y 
poseer potencial para ser utilizado al servicio de la organización. 
En  la  actualidad  para  que  el  sistema  de  recursos  humanos  funcione  de  una  manera 
excepcional deberá tomar en cuenta  los tres niveles  jerárquicos de  la organización y debe 
buscar  satisfacción  de  las  necesidades  de  cada  uno. A  saber,  el  nivel  institucional  de  la 
organización  dirección,  el  nivel  intermedio  gerencia  y  asesoría  y  el  nivel  operacional 
supervisores, técnicos, auxiliares y operarios. 
El sistema tendrá la tarea de integrar las sub­unidades encontradas dentro del departamento 
de recursos humanos. Estas se nombraran a continuación:
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1.2.5.3 Capacitación y desar rollo. 
Su  tarea  será  la  de  realizar  un  diagnóstico  de  las  necesidades  de  capacitación,  que  es  la 
base  para  el  programa.  Se  debe  contar  con  una  metodología  participativa  que  incluya 
ejercicios, simulaciones, dinámicas grupales, videos, etcétera. Algunos de los temas que se 
deben  desarrollar  son:  liderazgo,  supervisión,  habilidades  de  relaciones  interpersonales, 
motivación y comunicación. 
1.2.5.4 Salud ocupacional. 
Contará  con  elementos  básicos  para  cumplir  con  el  objetivo  de  prevenir  accidentes, 
mantener  una  evaluación  médica  de  los  empleados,  programas  de  entrenamiento  y 
divulgación de normas para evitar accidentes. 
1.2.5.5 Sistema de reclutamiento y selección de personal. 
Su  función  será  la  de  trabajar  con  una  metodología  moderna  que  permita  encontrar  al 
candidatoidóneo  para  el  cargo  y  la  organización,  el  cual  incluya  la  evaluación  de  las 
características, habilidades y actitudes necesarias para alcanzar el desempeño óptimo. Esta 
unidad debe además, ofrecerle al departamento de administración la información necesaria 
para tomar decisiones precisas en cuanto a la selección de personal. 
1.2.5.6 Consultoría de reubicación y continuación de carrera. 
Debido  al  cambio  de  trabajadores  dentro  de  una  compañía,  es  importante  ofrecerles  la 
oportunidad de buscar un nuevo trabajo y de tener la asistencia necesaria para establecer un 
plan  de  carrera  a  largo  plazo.  Esto  puede  lograrse  ofreciendo  talleres  vocacionales  y 
capacitaciones  que  permitan  al  trabajador  definir  su  futuro  laboral  en  caso  de  que  la 
compañía prescinda de sus servicios o encuentre una mejor opción laboral.
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1.2.5.7 Unidad de evaluación del desempeño. 
Encargada de medir el comportamiento en el rol del ocupante del cargo o su rendimiento 
global. 
1.2.5.8 Desarrollo organizacional. 
Debe poseer una metodología moderna que se aplique de acuerdo con las características de 
cada organización y de manera conjunta. En este contexto, se deben realizar diagnósticos 
organizacionales  que  ofrezcan  información  oportuna  para  definir  políticas  de  recursos 
humanos en el proceso de cambio organizacional. 
Además  de  la  integración  del  departamento  de  recursos  humanos  a  nivel  interno,  es 
necesario que exista comunicación con otros departamentos, con el fin de agilizar y acelerar 
los trámites administrativos y por ende aumentar la productividad. 
La información obtenida en todas las sub­unidades del departamento de recursos humanos 
debe encontrarse a la mano para cualquier otro departamento de la compañía, con el fin de 
que  pueda  ser  utilizada,  ya  sea  por  el  departamento  de  recursos  administrativos  hasta  la 
junta  directiva.  Se  implementará  un  sistema  de  software,  el  cual  contendrá  toda  la 
información obtenida por el departamento de recursos humanos para este fin. Además de, la 
integración del departamento de recursos humanos a nivel  interno, es necesario que exista 
comunicación  con  otros  departamentos,  con  el  fin  de  agilizar  y  acelerar  los  trámites 
administrativos. 
Se  le  brindará  confianza  a  los  miembros  de  cada  unidad  del  departamento  de  recursos 
humanos,  así  como  a  cada  trabajador  de  la  compañía,  con  el  fin  de  propiciar  un  clima 
organizacional  óptimo  y  así  aumentar  la  productividad.  Con  el  fin  de  hacer  flexible  el 
sistema,  las  decisiones  se  tomarán  desde  las  sub­unidades.  Será  delegada  también  la
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18 
responsabilidad,  teniendo  que  seguir  las  políticas  y  directrices  definidas  por  la  dirección 
para orientar las decisiones y las acciones de los encargados de tomarlas. 
Como  punto  final,  es  fundamental  el  validar  la  importancia  del  ser  humano  como  ente 
fundamental para el desarrollo y crecimiento de la organización. El depositar confianza en 
él  y en  sus  habilidades creativas puede ser clave  a  la  hora de  revisar  los  resultados de  la 
producción y desempeño de la compañía. 
1.3 Desarrollo de los recursos materiales. 
El desarrollo de los recursos esta dirigido a los recursos cuando se planea para ver hacia el 
futuro  y  luego  desarrollar  los  recursos  necesarios  para  que  la  empresa  se  proyecte 
exitosamente y mantenga una trayectoria hacia ese futuro. 
Cada  recurso  es  indispensable  para  lograr  las  metas  de  la  empresa,  pero  hablando 
particularmente de los recursos materiales, podemos decir que el empresario deberá llevar a 
cabo  una  planeaciòn  que  establezca  los  objetivos  y  que  determine  un  curso  de  acción  a 
seguir de los siguientes elementos: 
•  Instalaciones: edificios, plantas de fabricación, etcétera. 
•  Equipo: maquinaria: herramientas, equipo de transporte, etcétera. 
•  Materiales de producción: materias primas, materiales directos e indirectos. 
El  desarrollo  o  planeaciòn  de  los  recursos materiales  es  la  utilización  adecuada de  estos, 
para la obtención de una eficaz rentabilidad económica. 1 
1.3.1 Planeación de las instalaciones. 
Esta consiste en el estudio de factores tales como: 
•  Localización de la planta. 
•  Determinación de la región. 
1 Joaquín Rodríguez Valencia Introducción a la administración con enfoque de sistemas. México 2003 p. 389.
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19 
•  Determinación de la población. 
•  Distribución de la planta. 
1.3.2 Planeación de equipo. 
Para  llevar  a  cabo  la  planeación  del  equipo,  antes  la  empresa  deberá  formularse  las 
siguientes preguntas y contestarlas: 
•  ¿Cuál es el proceso de producción? 
•  ¿Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción? 
Para  contestar  la  primera  pregunta,  primero  es  necesario  conocer  cual  es  el  proceso  de 
acuerdo al tipo de producto que ofrecemos, debido a que existen varias alternativas para el 
proceso  de  fabricación  de  un  producto  determinado,  dependiendo  del  volumen,  de  la 
calidad, del costo y los medios financieros. 
Para contestar a la segunda pregunta, es preciso determinar la calidad de la maquinaria que 
se necesita para la producción, primero se deberá calcular  la capacidad de producción con 
base a: 
•  Pronósticos de ventas y políticas de inventarios. 
•  Determinación del número de turnos. 
•  Productividad de las Máquinas. 
1.3.3 Planeación de materiales. 
Para efectuar la planeaciòn de los materiales se deben analizar los siguientes aspectos: 
•  Compras: artículos que necesita la empresa. 
•  Transporte externo: embarque, trafico, recibido do entrega. 
•  Transporte interno: materiales. 
•  Almacenamiento de  material: Control  de inventarios.
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20 
1.3.4 Funciones de la administración de los recursos humanos. 
Una vez que se han considerado dichas planeaciones, ahora corresponde a la administración 
de  recursos  humanos  llevar  un  seguimiento  y  control  en  la  asignación  de  los  recursos 
materiales dentro y fuera de la empresa, considerando: 
•  Una investigación de bienes y servicios. 
•  Una investigación y análisis. 
•  Una formalización. 
•  Una supervisión. 
•  Un almacenamiento y control de inventarios. 
1.3.5  Planeación de bienes y servicios. 
La  base  de  esta  planeación  consiste  en  prever  las  necesidades  actuales  y  futuras  de  la 
empresa, y de ella depende el buen trabajo en conjunto que se genere dentro de la misma. 
Esta planeación nos va a revelar la cantidad de los mismos, para que lugares, con que costo, 
características, técnicas y jerarquías. 
1.3.6. Investigación y análisis. 
Nos va a revelar  la cantidad y calidad de los bienes y servicios existentes en el mercado y 
su  localización,  por  otro  lado  se  investigan  las  características  y  antecedentes  de  los 
proveedores,  y  se  seleccionan  las  más  especificas  de  acuerdo  a  las  necesidades  de  cada 
unidad organizacional, a las condiciones del mercado, a la calidad, al precio del mercado y 
a la oportunidad. 
1.3.7 Formalización. 
Esta etapa es de consagración, ya que establece los convenios,  la adjudicación de pedidos 
entre  los  proveedores  y  la  empresa  en  particular,  no  importando  cual  sea  su  naturaleza.
21 
21 
Considera  una  revisión  de  presupuestos  y  contratos  para  llevar  a  cabo  la  operación 
requerida, ya sea una compra o alguna otra acción. 
1.3.8 Supervisión. 
Su propósito es procurar que los bienes y servicios se entreguen o se presten en el tiempo y 
lugar convenidos, con las características requeridas y en las cantidades solicitadas. 
1.3.9 Almacenamiento y control de inventarios. 
Consiste en planear, organizar  y controlar  la  recepción, almacenamiento, envío  y  registro 
de los bienes adquiridos por un ente social. 
1.3.10 Interrelaciones de funciones. 
Ahorabien,  todo el conjunto de operaciones y recursos necesita ser dirigido y adaptado a 
las variaciones que se pueden producir, entre los objetivos y los resultados, interaccionando 
con  los  otros  factores  internos  y  externos,  llevando  a  cabo  las  funciones  típicas  de 
planeación. 
Los  recursos materiales,  financieros  y  técnicos,  tiene  un  propósito  en  común,  hacer más 
efectiva  la  utilización  de  los  recursos.  Por  tanto  guardan  una  estrecha  relación  las 
decisiones que se tomen en cualquiera de ellos y repercute en los demás, en otras palabras, 
la administración debe ser integral, esto solo se logra si contamos con un sistema en donde 
todos y cada uno de los recursos convergen para lograr un propósito. 
­Objetivos 
­Planes 
­Políticas 
­Alternativas 
­Orden 
­Autoridad 
Responsables 
­Actividades 
Sistema de 
planeación 
Sistema de 
organización
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22 
Figura 1.1 Las interrelaciones que se establecen en la empresa. 
1.4 Desarrollo de los recursos humanos. 
Actualmente es muy común oír a  la gente hablar acerca del  término  recursos humanos, e 
incluso  en  compañías  altamente  reconocidas,  ya  se  denomina  como  el  departamento  de 
capital humano a aquel que se encarga de administrar las relaciones entre los empleados y 
las políticas empresariales. 
1.4.1 Concepto de capital  y capital humano. 
De acuerdo con el Diccionario enciclopédico Larousse, capital es  “el conjunto de bienes 
poseídos, por oposición a  las rentas que pueden producir”. 2 Mientras que capital humano 
por  su  parte,  es  el “conjunto  de  conocimientos  poseídos  o  adquiridos  por  una persona o 
2 LAROUSSE, Diccionario Enciclopédico, 3ª Ed. Larousse, Colombia, 1998, p. 198. 
­Humanos 
­Materiales 
­Técnicos 
­Financieros 
­Centros de 
responsabilidad 
­Planes 
­Políticas 
­Alternativas 
­Normas 
­Comparación 
­Corrección 
­Alternativas 
­Mando 
­Motivación 
­Comunicación 
­Supervisión 
Sistemas de control 
Resultados 
Sistemas de 
dirección
23 
23 
varios  individuos, dentro de  la escala de  la economía nacional,  y que puede ser utilizado 
para mejorar la producción”. 3 
De  lo  anterior,  deducimos  la  importancia  que  el  capital  humano  tiene  para  las 
organizaciones, ya que son quienes utilizan y aprovechan los demás recursos materiales  y 
financieros, y conducen a la organización al logro de sus objetivos. 
1.4.2 Concepto de desar rollo. 
Para comprender mejor el desarrollo, a continuación revisaremos algunas definiciones: 
Desarrollo: “m. Acción y efecto de desarrollar o desarrollarse”. 4 
Desarrollar:  “ fig.  Acrecentar,  dar  incremento  a  una  cosa  del  orden  físico,  intelectual  o 
moral”. 5 
Teniendo  clara  la  importancia  de  los  recursos  humanos  o  capital  humano  para  una 
compañía, y en base a los conceptos anteriores, ahora se deriva la pregunta ¿Cómo lograr el 
desarrollo de ese capital humano? 
Antes  de  dar  respuesta  a  esa  interrogante,  es  importante  recalcar  que  dicho  desarrollo  o 
mejoramiento  puede  darse  en diversas  áreas  como  factores  físicos  que  se  relacionan  con 
necesidades materiales,  factores  intelectuales o de pensamiento y  finalmente con  factores 
morales o de conducta. 
1.4.3 El desar rollo y las necesidades. 
Buscando  impulsar  el  desarrollo,  los  especialistas  en  recursos  humanos  han  elaborado 
diversas  teorías  relacionadas  con  las  necesidades  del  ser  humano  y  su  relación  con  la 
motivación. 
3 LAROUSSE, Idem . p. 198. 
4 GARCIA­P., R., Pequeño Larousse en color, Ed. Larousse, España, 1989, p. 303. 
5 SOLÉ, G., Moderna Enciclopedia Universal, Vol. IV, Ed. Cultural, España, 1982, p. 890.
24 
24 
1.4.3.1 Teoría de la jerarquía de necesidades. 
Abraham Maslow formuló la hipótesis de que dentro del ser humano existe una jerarquía de 
cinco necesidades: 
•  Fisiológicas. 
Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades físicas. 
•  Seguridad. 
Incluye la seguridad y la protección del daño físico y emocional. 
•  Social. 
Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la amistad. 
•  Estima. 
Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la autonomía y el 
logro,  así  como  también  los  factores  externos  de  estima  como  el  estatus,  el 
reconocimiento y la atención. 
•  Autorrealización. 
El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el crecimiento, el 
lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción plena con uno mismo. 
“Conforme  cada  una  de  estas  necesidades  se  satisface  sustancialmente,  la  siguiente  se 
vuelve dominante”. 6 
Tomando como referencia esta teoría, se considera que para lograr el verdadero desarrollo 
del personal deben atenderse sus necesidades considerándolas en su conjunto. 
6 ROBBINS, S.P., Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall, México, 1999, p. 169.
25 
25 
1.4.4 Factores que contribuyen al desar rollo. 
Por  tal  razón,  se  han  establecido  factores  que  contribuyen  al  desarrollo,  conocidas  como 
políticas diversas,  y estas son: 
1.4.4.1 Salario justo. 
La organización contribuye a satisfacer necesidades que pueden ir desde lo fisiológico hasta 
la  autorrealización,  mediante  la  retribución  económica  justa  de  sus  colaboradores;  pero 
también es importante considerar que el concepto de justicia es en realidad una percepción 
del  propio  empleado,  para  lo  que  mencionaremos  el  planteamiento  de  la  teoría  de  la 
equidad. 
“De  acuerdo  con  la  teoría  de  la  equidad,  todo  individuo  espera  experimentar  una 
determinada  relación  entre  su  insumo  –aquello  con  lo  que  contribuye  en  término  de 
habilidad,  esfuerzo  y  otros  factores  para  desempeñar  su  puesto­  y  sus  resultados  –lo  que 
recibe por  su  trabajo  en  términos  de paga  y  otras  compensaciones­.  Si  sus  resultados  no 
están de acuerdo con sus expectaciones, se dice que el empleado experimenta una sensación 
de inequidad”. 7 
1.4.4.2 Capacitación. 
Algunas definiciones de capacitación son: 
Según Reyes Ponce: 
“Consiste  en  dar  al  empleado  elegido  la  preparación  teórica  que  requerirá  para  llenar  su 
puesto con toda eficiencia”. 8 
7 CHRUDEN/SHERMAN, Administración de personal, 27ª. reimp, Ed. CECSA, México, 2005, p. 467. 
8 RODRIGUEZ V. J., Administración moderna de personal. Fundamentos., 6ª. ed., Ed. Thompson, México, 
2002, p. 213.
26 
26 
A.F. Sibila, la define como: 
“El  proceso  educativo  a  corto  plazo,  en  que  se  utiliza  un  procedimiento  sistemático  por 
medio  del  cual  el  personal  obtiene  aptitudes  y  conocimientos  técnicos  para  un  propósito 
particular”. 9 
Para Amaro Guzmán es: 
“El proceso mediante el cual  la empresa estimula al  trabajador o empleado a  incrementar 
sus conocimientos, destreza y habilidad para aumentar  la eficiencia en la ejecución de sus 
tareas”. 10 
Es  por  ello,  que  aún  cuando  la  capacitación  genera  mayores  costos  a  las  empresas,  las 
organizaciones modernas y exitosas consideran tales costos como una correcta inversión. 
Por otro  lado, autores como Francisco Quintal Velasco, consejero de negocios, considera 
que  la  capacitación  debe  enfocarse  a  desarrollar  una  nueva  forma  de  aprendizaje,  que 
incluye  pensar  diferente,  aprovechar  oportunidades,  anticiparse  con  inteligencia  y 
reaccionar con velocidad, además de generar productividad y competitividad. 
Y  comenta  también  que  capacitar  en  pensamiento  diferente  debe  ir  de  la  mano  con  tres 
grandes  libertades que debe poseer  la persona en su trabajo:  libertad de pensar ­encontrar 
nuevos caminos, expresarse cuestionar la rutina y actuar tolerancia al error. 
1.4.4.3 Prestaciones adicionales. 
De acuerdo con Consuelo Ramos Rodríguez, las prestaciones son “aportaciones financieras 
con  las  que  la  organización  incrementa  indirectamente  el  monto  quepor  concepto  de 
salario, percibe el trabajador”. 11 
9 RODRIGUEZ V. J., Ídem  p. 213. 
10  Ídem. p. 213. 
11 ARIAS G., F., Administración de recursos humanos, 9ª. reimp., Ed. Trillas, México, 1980, p. 374.
27 
27 
Las prestaciones adicionales están compuestas por todos aquellos servicios orientados hacia 
cubrir  otras  necesidades  del  empleado  no  satisfechas  de  forma  directa  por  el  salario,  las 
cuales  son  establecidas  bajo  criterio  de  la  propia  organización,  es  decir,  que  no  son 
impuestas por las autoridades laborales. 
1.4.4.4 Tipos de prestaciones adicionales. 
Chruden y Sherman los clasifican de la siguiente manera: 
•  Servicios de salud. 
“Tales  como  primeros  auxilios,  tratamiento  de  enfermedades  menores  por  enfermeras  y 
servicios rutinarios administrados o supervisados por un médico”. 12 
•  Programas de seguro. 
“Abarcan seguros de vida, planes de grupos médicos, quirúrgicos y dentales y programas 
de medicinas pagadas por anticipado”. 13 
•  Servicios financieros. 
“Estos servicios están diseñados para impulsar el ahorro y proporcionar fondos cuando sean 
necesarios, a un interés razonable. Algunos ejemplos son las cajas de ahorro y servicios de 
asistencia financiera de la compañía”. 14 
•  Servicios de asesoría. 
“Son  servicios  externos,  tales  como organizaciones  eclesiásticas,  servicios  de  orientación 
familiar, consejeros matrimoniales o clínicas de salud mental”. 15 
12 W. Werther, Jr, Administración de personal y recursos humanos, 5ª. ed., Ed. Mc Graw Hill, México, 2002, 
p. 556. 
13 W. Werther, Jr.,Ibid., p. 557. 
14  Ibid. p. 558. 
15  Ibid. p. 559.
28 
28 
•  Servicios legales y profesionales. 
“Muchas compañías ofrecen gratuitamente a  los empleados  los  servicios profesionales de 
su grupo de funcionarios, como abogados y contadores”. 16 
•  Servicios recreativos. 
“Se relacionan con actividades deportivas, días de campo, bailes, banquetes, etcétera.”. 17 
•  Otros servicios. 
“Algunos  ejemplos:  Ayuda  de  compras,  facilidades  de  casa  habitación  y  transporte, 
guarderías infantiles, servicio de alimentos, etcétera.” 18 
Esta  parte  es  fundamental  para  complementar  las  necesidades  no  satisfechas  del  capital 
humano,  ya que abarcan  nuevamente seguridad al  facilitar  la  adquisición de  bienes,  tales 
como una casa, o bien; necesidades afectivas y sociales al permitirle participar en el equipo 
deportivo  de  la  empresa.  De  acuerdo  con  la  consultoría  Great  Place  To Work  Institute, 
institución  que  en  mayo  del  2006  presentó  el  listado  de  las  60  mejores  empresas  para 
trabajar en México,  las cuales sobresalen por ofrecer  las mejores prestaciones y ambiente 
laboral  a  sus  empleados;  las  más  destacadas  son:  Fedex  Express,  McDonald’s,  British 
American  Tobacco,  Wyeth  y  Financiera  Compartamos,  seguidas  de  Procter  &  Gamble, 
Scotiabank Inverlat, Femsa, American Express y General Motors. 
Por otro lado, también se encuentran incluidas dentro del grupo, empresas mexicanas como 
Grupo  Cementos  Chihuahua,  Grupo  Financiero  Monex,  Metrofinanciera,  Banorte,  el 
Parque Xel­Há y Soluciones Dinámicas. 
Algunos ejemplos de las prestaciones que ofrecen a su capital humano son: planes de retiro, 
seguros  de  gastos  médicos,  pensiones  vitalicias,  becas  y  cursos,  igualdad  laboral, 
16  Idem. p. 559. 
17  Ibid. p.  560. 
18  Ídem. pp. 560­561.
29 
29 
flexibilidad de horarios, programas de convivencia, guarderías, préstamos y descuentos en 
los productos o servicios que comercializan algunas de ellas. 
1.5 Análisis de la organización. 
La integración entre el  individuo y la organización  es un problema muy antiguo, pues las 
primeras preocupaciones surgieron con  los  filósofos griegos antiguos. Weber  planteó   la 
hipótesis de que la organización podía destruir la personalidad individual con la imposición 
de  reglas  y  procedimientos  capaces  de  despersonalizar  las  relaciones  entre  las  personas., 
Mayo y Roethlisberger analizaron el impacto causado por la organización empresarial y por 
el  sistema de  autoridad unilateral  sobre  el  individuo. 19  Criticaron,  sobre  todo,  el enfoque 
molecular  e  inhumano  impuesto  por  la  administración  científica  de  Taylor  y  sus 
simpatizantes. Al poco tiempo después el enfoque clásico, centrado en la tarea y el método 
de ejecutarla, fue cediendo al enfoque humanístico, centrado en el hombre y el grupo social. 
De la tecnología, nos desplazamos  a las relaciones humanas. Este intento de cambio radical 
ocurrió en la década de 1930. 20 Desde entonces se percibió el conflicto industrial y social – 
la existencia de intereses distintos entre el trabajador y la organización –y la necesidad de 
buscar armonía basada en una mentalidad orientada hacia las relaciones humanas. 
Con el fin de superar sus limitaciones, las personas se agrupan para formar organizaciones, 
orientadas al  logro de objetivos comunes de  la empresa,  sin embargo, hay que considerar 
que  estas  personas  tienen  objetivos  individuales  diferentes  también,  y  que  desean 
alcanzarlos  valiéndose de la empresa para obtenerlos. 
Así que, es preciso considerar que en la medida que se logren los objetivos comunes de la 
empresa, el individuo deberá alcanzar sus objetivos individuales para que exista  una plena 
satisfacción de ambas partes. 
19  Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, Ed., Mc Graw Hill, México 2000  p.108. 
20  Idem .p.108.
30 
30 
En muchas ocasiones la relación entre personas y organización no es siempre cooperativa o 
satisfactoria,  a  veces  se  torna  tensa  o  conflictiva,  porque  alguno  de  los  objetivos  de  las 
partes  no  logra  obtenerse,  según  Chris  Argyris:  “los  objetivos  organizacionales  y  los 
objetivos individuales no siempre concordarán muy bien. Para alcanzar  los objetivos de la 
organización, muchas veces ésta misma crea un sentimiento profundo de  frustración y de 
conflicto  en  los  trabajadores”.  21  Casi  siempre  los  objetivos  organizacionales  están  en 
oposición de los objetivos individuales. Ejemplo de lo anterior son: la  reducción  de costos 
contra la educación, de salarios, el aumento de las utilidades contra el conflicto de mayores 
beneficios  sociales,  etc.    Normalmente  si  una  parte  saca  ventaja,  la  otra  parte  tratará  de 
contrarrestar con un ataque. La interacción entre organizaciones y personas es un tema muy 
dinámico y complejo que puede ser visto desde distintos ángulos, para Barnard por ejemplo 
“las  personas  deben  ser  eficaces  para  satisfacer  sus  necesidades  individuales  en  la 
organización y a su vez deberán ser eficaces para alcanzar los objetivos organizacionales de 
ésta” . 22 
El cuadro que se muestra a continuación permite apreciar el enfoque que Barnard afirmaba 
con respecto a los objetivos de la organización y las personas. 
Figura 1.2 Participación de los recursos en la empresa. 
21  Ibid. p. 110. 
22  Idem. p. 110. 
Participación de 
los recursos 
humanos en la 
organización. 
Consecución  de  objetivos 
organizacionales: 
Mayor productividad, reducción 
de  costos,  utilidad,  crecimiento 
del a organización, etcétera. 
Consecución  de  objetivos 
individuales: 
Promoción  personal,  prestigio, 
carrera,  mayor  salario, 
seguridad, personal, etcétera. 
Eficacia 
Eficiencia
31 
31 
Como  resultado  de  este  enfoque  las  personas  y  la  organización  deberán    interactuar  para 
lograr ambos objetivos. 
Etzioni  por  su  parte  señala  que:  “El  problema  fundamental  esta  constituido  por  las 
tensiones inevitables que pueden ser reducidas, más no eliminadas entre las necesidades de 
la organización  y  las de su personal,  entre  lo  racional,  entre  la disciplina  y  la autonomía, 
entre las relaciones formales y las informales, entre la administración y los trabajadores” . 23 
1.5.1 Conceptode organización. 
Se  considera  a  la  organización  según  Lawrence  y  Lorsch  “como  la  coordinación  de 
diferentes  actividades  de  contribuyentes  individuales,  con  la  finalidad  de  efectuar 
intercambios planeados por el ambiente” . 24 
Por  su parte Agustín Reyes Ponce, nos dice que  “ la organización es  la estructura de    las 
relaciones  que  deben  existir  entre  las  funciones,  niveles  y  actividades  de  los  elementos 
humanos  y materiales  de  un  organismo  social,  con  el  fin  de  lograr  su máxima  eficiencia 
dentro de los planes y objetivos señalados” . 25 
Organizar  es  ordenar  y  agrupar  todas  las  actividades  necesarias  para  alcanzar  los  fines 
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso, funciones, autoridad, 
responsabilidad  y  jerarquía,  estableciendo  las  relaciones  que  entre  dichas  unidades  debe 
existir. 
Organizar  es  agrupar  las  necesidades  necesarias  para  alcanzar  objetivos  asignar  a  cada 
grupo un administrador con  la autoridad necesaria para  supervisarlo  y coordinar  tanto en 
sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. 
23  Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos 2000 Ibid.  p.111. 
24  Ibid.p.587. 
25 Agustín Reyes Ponce. Administración Moderna 2da. ed., Ed. Limusa México 1992 p.277.
32 
32 
Cabe señalar que cada una es una definición propia, resaltando y dejando muy en claro que 
existen  tres  factores  fundamentales en una organización: el ambiente,  el  ser humano y su 
estructura, todos obedecen a un mismo objetivo y la interacción adecuada de estos factores 
nos llevará a obtenerlo. 
1.5.2 La organización y el ambiente. 
Las organizaciones y el ambiente están en estrecha  interacción, por ello se debe tomar en 
cuenta  la  sensibilidad  y  adaptabilidad  de  la  misma  a  los  estímulos  externos,  una 
organización que tiene la versatilidad para adaptarse fácilmente a los cambios que el medio 
le muestra, será capaz de sobrevivir y mejorar su rendimiento para alcanzar sus objetivos, 
esto debe ser en el menor tiempo y menor costo posible. 
1.5.3  La organización y el individuo. 
Consideremos  a  toda  organización,  como  un  sistema  social  en  donde  interactúan  seres 
humanos con diferentes características y habilidades. Un ser humano no puede producir si 
la empresa donde labora le impide el crecimiento, el aumento de sus potencialidades, así lo 
explica  Maslow,  el  afirma  “que  si  la  empresa  es  capaz  de  satisfacer  las  necesidades  y 
exigencias a  los  individuos que en ella  trabajan,  se cumplirán  no solo  los objetivos del a 
empresa, se cumplirán también los de los empleado”. 26 
1.5.4 La organización y su estructura. 
La división y agrupamiento nos lleva a una estructura o departamentalización dentro del a 
empresa, estas puede ser: 
•  Por proceso o equipo: Puede servir de base para crear unidades departamentales. 
•  Por secuencia: Tiene niveles  intermedios o inferiores. 
26  Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos 2000 México Ibid p.592.
33 
33 
•  Por funciones: Agrupa las actividades similares, según su función primordial. 
•  Por productos: Es característica de organizaciones que  fabrican diferentes  tipos de 
productos,  se  hacen  de  acuerdo  a  un  producto  o    a  un  grupo  de  productos 
relacionados. 
•  Por  territorios:  Se  da  en  sectores  alejados  físicamente  y/o  cuando  el  tramo  de 
operaciones del personal es grande. 
•  Por clientes: El interés es servir a distintos compradores, empresas comerciales. 
1.6 Técnicas de organización. 
Ahora bien existen técnicas para formalizar la estructura de la empresa, dentro de las cuales 
destacan: 
1.6.1 Organigramas. 
Son  herramientas  que  son  necesarias  para  llevar    acabo  una  organización  racional,  estas 
pueden ser: 
•  Por sus objetivos: estructurales, funcionales y especiales. 
•  Por su área: generales y departamentales. 
•  Pro su contenido: esquemáticos y analíticos. 
Los organigramas pueden ser además horizontales, verticales, circulares y mixtos según lo 
requiera la empresa. 
1.6.2 Manuales. 
Documentos  detallados  que  contienen  en  forma  específica  y  sistemática,  información 
acerca  de  las  empresas,  pueden  ser  de  políticas,  departamentales,  de  bienvenida,  de 
organización, de contenido múltiple, de técnicas y de puesto.
34 
34 
1.6.3  Análisis de puesto. 
Es una técnica pormenorizada de las  labores que se desempeñan en una unidad de trabajo 
específica e impersonal, puesto, así como sus características, conocimientos y actitudes que 
debe poseer el personal que lo desempeña. 
1.6.4  Diagrama de flujo. 
Es  la  representación  gráfica  que  muestra  la  sucesión  de  los  pasos  de  los  que  consta  un 
proceso. 
1.7 Análisis del personal. 
Hoy en día  las organizaciones  saben que  tiene a su cargo personal que es  responsable de 
llevar  acabo  las  funciones  que  éste  le  asigna,  sin  embargo,  es  muy  importante  que  el 
personal  también  sepa  de  la  gran  responsabilidad  que  debe  ejercer  al  adquirir  dichas 
funciones. 
El papel del empleado en una empresa u organización no solo se basa en hacer su trabajo, 
se  basa  además  en  identificar  sus  conocimientos,  habilidades,  capacidades  intereses  y 
valores,  así  como buscar  información sobre  las opciones profesionales con el objetivo de 
responsabilizarse de su desarrollo y su formación. 
1.7.1 Análisis de competencias del puesto. 
Para  una  organización  o  empresa  es  muy  importante  estudiar  con  mucha  precaución  al 
personal que va a ser  asignado a un área en específico, a  fin de  identificar  y asignar a  la 
persona más idónea según sus habilidades y conocimientos.
35 
35 
1.7.2 Jerarquización de puestos. 
Una  vez  que  se  han  considerado  las  habilidades  y  conocimientos  de  cada  empleado  es 
posible darle una jerarquía a cada uno, normalmente cuando algún empleado es nuevo  se le 
suele asignar un puesto inicial, después de cierto tiempo será promovido a otro que requiera 
de mayores conocimientos y habilidades. 
Por otro lado el buen resultado de las actividades que ejerza cada uno de los integrantes de 
la  empresa,  dependerá  no  solo  en  función  de  sus  diferencias  sociales,  sino  también  del 
medio  ambiente  en  donde  se  desenvuelvan,  por  ello  se  deduce  que  la  empresa  debe 
estructurarse y laborar en función de las circunstancias en que opera. 
Las organizaciones además de elaborar mapas con oportunidades  y  requisitos para que el 
personal pueda ascender, deberán de medir el desempeño y el talento que tiene cada uno de 
sus empleados, en donde el sistema bajo el que trabaja la empresa podrá ser determinante 
en el buen funcionamiento de éstos. 
Según W. Bennis  los  sistemas orgánicos permiten a  los participantes de  la organización 
tomar conciencia  social, que  les permite ser  conscientes de sus metas  y del  a orientación 
necesaria para llegar a estas. 27 
Tomemos en cuenta entonces a Warren Bennis que enuncia que existen diferencias según el 
sistema que opera en las organizaciones, y estos pueden ser: 
Sistema 
Mecánico 
El énfasis es de forma individual. 
Existe una relación de tipo autoridad obediencia. 
Existe una fuerte tendencia a delegar y a dividir la responsabilidad. 
27  Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos 2000 México Ibid. p 587.
36 
36 
Sistema 
Mecánico 
Existe una división del trabajo y una jerarquización. 
Existe una toma de decisiones descentralizada. 
Existe una solución de conflictos por medio de represión y 
hostilidad. 
Sistema 
orgánico 
Énfasis en las relaciones Intergrupales. 
Confianza en los otros miembros del a organización. 
Participación, interdependencia y responsabilidades compartidas. 
Solución  de  conflicto  mediante  negociación  o  solución  de 
problemas. 
Figura 1.3 Diferenciasbásicas entre sistemas mecánicos y orgánicos. 
Para considerar un análisis más profundo en cuanto a lo que se refiere la organización, es 
preciso entonces, tomar en cuenta la cultura que tiene ésta y transformarla, esto es cambiar 
sus sistemas, su modo de vida, que incluye valores, sus creencias y sus expectativas, ya que 
esto influye de manera en el clima existente de la organización. 
1.7.3  Reciprocidad entre un individuo y organización. 
Según Harry  Levinson “La  interacción  psicológica  entre  empleado  y  organización  es  un 
proceso de  reciprocidad” 28  La organización  realiza ciertas cosas por  y para el  trabajador, 
del mismo modo el trabajador corresponde en su trabajo y desempeñando las tareas que le 
son asignadas, ambos esperan lo que se conoce como reciprocidad, esto es que en la medida 
que el trabajador obedezca la empresa reconozca su labor como trabajador y viceversa. 
Las  dos  partes  de  la  interacción  según  Elliot  Jaques  “están  guiadas  por  directrices  que 
definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es”. 29 
28  Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos 2000 México Ibid  p. 113 
29  Idem.p.113.
37 
37 
Dicha  reciprocidad  gira  en  torno  a  lo  que  algunos  autores  nombran  como  “norma  de 
reciprocidad”  Gouldner  en  tanto  que  los  psicólogos  lo  denominan  como  “contrato 
psicológico”. 30 
Dicho contrato presenta dos partes fundamentales según Edgar Schein: 
•  El  contrato  formal  escrito:  que  es  un  acuerdo  relacionado  con  el  cargo  que  va 
desempeñarse, contenido del trabajo, etcétera. 
•  .El  contrato  psicológico:  es  una  expectativa  que  el  individuo  y  la  organización 
esperan cumplir y alcanzar con la nueva relación. 31 
Este  contrato  psicológico  se  refiere  a  la  expectativa  reciproca  del  individuo  y  la 
organización, que se extiende más allá de cualquier contrato de empleo que establezca el 
trabajo  por  realizar  y  la  recompensa  que  se  recibirá.  Es  importante  considerar  que  no 
siempre ambas partes dicen lo quieren o lo que necesitan por lo que el entendimiento de los 
contratos será indispensable para lograr una efectiva convivencia por parte de ambas partes. 
1.7.4 Relaciones de intercambio. 
Toda organización puede considerarse un grupo de personas que intercambian recursos con 
base a ciertas metas, estos recursos no solo son materiales, pueden ser ideas, sentimientos, 
habilidades  y  valores. Estas  personas  esperan  que  su  esfuerzo  se  avalorado  con  el  fin  de 
satisfacer necesidades personales. 
En  el  intercambio  constante  de  recursos  en  una  empresa  existen  contratos  psicológicos 
entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, entre sistemas y subsistema sen los que 
permanece el sentimiento de reciprocidad, si éste desapareciera se modificaría el sistema. 
30  Idem.p.113. 
31  Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos 2000 México Ibid. p 113.
38 
38 
El  cuadro  que  se  muestra  a  continuación  muestra  las  relaciones  entre  personas  y 
organizaciones: 
Figura 1.4 Relaciones de intercambio entre personas y organizaciones. 
De manera entonces el objetivo  fundamental de  toda organización es atender  sus propias 
necesidades,  y  a  su  vez  atender  las  necesidades  del  a  sociedad,  brindando  productos  de 
calidad, servicios de calidad por los cuales recibe una retribución económica. 
Las  personas  se  unen    a  una  organización  porque  esperan  que  su  participación  satisfaga 
algunas  necesidades  personales,  estas  expectativas    pueden  ser  expresadas  mediante  la 
siguiente ecuación según Hicks 32  : 
Satisfacciones – costos = 0 
Satisfacciones 
____________      = 1 
Costos 
32  Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos 2000 México Ibid. p. 116. 
Personas 
Para entender las 
necesidades del as 
personas, como: 
salario, beneficios, 
capacitación, 
etcétera. 
Para servir a las necesidades 
del a organización, como: 
trabajo, esfuerzo, tiempo, 
compromiso, esfuerzo, 
etcétera. 
Organización 
Ofrecen 
estímulos
39 
39 
De igual forma  la organización espera que la contribución de cada individuo sobrepase los 
costos de tener personas en la organización. 
1.7.5 Concepto de incentivos y retribuciones. 
La interacción que existe entre la organización y las personas se basa en el intercambio de 
incentivos y contribuciones, por ello es importante saber en que situaciones la organización 
y el personal están dispuestos a colaborar siempre y cuando su trabajo contribuya al  logro 
de sus metas personales, derivando los conceptos de incentivos y contribuciones. 
1.7.6  Incentivos o alicientes. 
Son  pagos  hechos  por  la  organización  a  su  personal,  que  incluyen  desde  salarios  hasta 
elogios, a cambio de los incentivos el personal da un mayor esfuerzo en el cumplimiento de 
los objetivos organizacionales. 
1.7.7 Contribuciones. 
Son considerados como  los pagos que aporta el  trabajador a  la organización para obtener 
sus objetivos, estos pueden ser: esfuerzos, dedicación, puntualidad, etcétera. 
1.7.8  Equilibrio organizacional. 
Basándonos  en  los  conceptos  de  incentivos  y  contribuciones,  surge  el  concepto  de 
equilibrio  organizacional    que    enuncia  que  una  organización  es  un  sistema  de 
comportamientos  sociales  en  donde  cada  trabajador  recibe  incentivos  a  cambio  de  las 
cuales  hace  una  aportación  a  la  organización,  cada  persona  sigue  participando  si  las 
recompensas son equivalente sal esfuerzos que éste aporta.
40 
40 
1.7.9 Clima organizacional. 
Considerando  el  término  de motivación  llegamos  al  clima  organizacional  que  no  es  otra 
cosa más que el proceso continuo en donde las personas se adaptan   aciertas situaciones de 
manera de seguir cubriendo sus necesidades sociales, de autoestima, autorrealización entre 
otras, para mantener un equilibrio individual. 
Las personas pueden considerarse mentalmente sanas si: 
•  Se sienten bien consigo mismas. 
•  Si se sienten bien con las demás personas. 
•  Si son capaces de enfrentar la vida y las diversas situaciones que ésta presenta. 
El  clima  organizacional  esta  ligado  con  la  motivación  de  todos  los  miembros  de  la 
organización,  si  su  motivación  es  salta  tiende  a  hacer  grandes  aportaciones  en  la 
organización, si su motivación es baja tiende a la frustración. 
El clima organizacional representa el ambiente  interno en donde  las personas realizan sus 
actividades. Y éste puede variar, puede ser alto en situaciones  que produzcan satisfacción o 
puede  ser  desfavorable  en  situaciones  que  provocan  frustración,  apatía,  etc.  Por  tanto  el 
clima  organizacional  e  s  una  pieza  de  vital  importante  en  el  logro  de  los  objetivos 
establecidos por la empresa.
41 
41 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD EN EL SERVICIO 
2.1 Introducción 
De  acuerdo  con Agustín Reyes Ponce:  “La  administración  es  el  conjunto  sistemático  de 
reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo 
social” 33 ,  mientras  que  para  José  Antonio  Fernández  Arenas:  es  la  “Ciencia  social  que 
persigue  la  satisfacción  de  objetivos  institucionales  por  medio  de  un  mecanismo  de 
operación y a través del esfuerzo humano”. 34 
Tomando como base los conceptos establecidos por estos autores, podemos concluir que la 
administración es un proceso para lograr eficientemente los objetivos de la organización, a 
través de coordinar todos los recursos y con la colaboración del factor humano. Uno de los 
objetivos  comunes  de  cualquier  organización  consiste  en  la  búsqueda  de  la  rentabilidad 
mediante la permanencia en el mercado. 
En la actualidad existe la tendencia hacia considerar como principal atributo que contribuye 
a determinar la posición de la empresa en el largo plazo a laopinión de los clientes sobre el 
producto  o  servicio  que  reciben.  Por  lo  tanto,  deducimos  que  para  que  los  clientes  se 
formen  una  opinión  positiva,  la  empresa  debe  satisfacer  sobradamente  todas  sus 
necesidades y expectativas. De lo anterior, surge el término calidad del servicio. 
Por  tanto,  si  satisfacer  las  expectativas  del  cliente  es  tan  importante  como  se  ha  dicho, 
entonces  es  necesario  disponer  de  información  adecuada  sobre  los  clientes  que  contenga 
33 Agustín Reyes Ponce Administración Moderna 2da. ed., Ed. Limusa México 1992 p.277. 
34  Ídem. p. 277
42 
42 
aspectos  relacionados  con  sus  necesidades,  con  los  atributos  en  los  que  se  fijan  para 
determinar el nivel de calidad conseguido. 
2.2 Programa de calidad. 
La  necesidad  de  implementar  un  programa  de  calidad  en  el  servicio,  surge  a  partir  del 
análisis del cliente potencial, abarcando tanto sus necesidades como sus expectativas. 
2.2.1 Su importancia. 
Si  consideramos  que  el  éxito  de  las  empresas  es  el  resultado  de  sus  esfuerzos  diarios, 
comprenderemos  la  importancia  de  la  implantación  de  un  programa  de  calidad  que 
determine la ruta a seguir para la continuación del logro de sus objetivos. 
La calidad,  y más concretamente  la calidad del  servicio,  se está convirtiendo en  nuestros 
días en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones; es decir, que en la 
medida en que dicha organización logre establecer un programa efectivo, esto le constituye 
una característica de diferenciación dentro del sector en el que se encuentra y esto le brinda 
ventajas. 
2.2.2 Su planeación. 
El  programa  de  calidad  institucional  es  generalmente  planeado  y/o  diseñado  por  la  alta 
gerencia,  ya  que  su  implementación  constituye  una  inversión  considerable  para  las 
compañías en tiempo, capacitación y recursos materiales. 
Un programa de calidad está basado en las necesidades particulares a cubrir por parte de la 
empresa, dependiendo del sector al que se atienda, tipo de clientes y si lo que comercializa 
dicha  compañía  son  productos  o  servicios,  que  se  distinguen  unos  de  otros  por  tener 
características más o menos tangibles.
43 
43 
2.2.3 Algunas tendencias. 
De acuerdo con Beverly Rokes, algunas tendencias del servicio al cliente incluidas dentro 
de  los  programas  de  calidad  consisten  en  la  puesta  en  marcha  de  centros  de  llamadas 
telefónicas,  desde  donde  se  realizan  o  reciben  llamadas  con  la  finalidad  de  estrechar 
relaciones  con  los  clientes  actuales  y/o  potenciales  brindándoles  soluciones  postventa,  o 
bien, ofreciéndoles nuevos productos. 
También  se  han  establecido  módulos  de  asistencia,  que  son  establecimientos  físicos  a 
donde los usuarios de determinado producto pueden acudir a recibir asesoría especializada 
sobre el uso o reparación de dicho objeto; o bien, debido a la modernidad han tenido mucho 
auge la atención de los clientes a través de otras herramientas como Internet. 
2.2.4 Importancia de la capacitación. 
Aunque  dentro  del  Capítulo  I  se  mencionó  la  importancia  de  la  capacitación  para  el 
desarrollo  de  los  recursos  humanos  dentro  de  la  organización,  en  este  apartado,  resulta 
importante  recalcar  que  dentro  del  diseño  del  programa  de  calidad  institucional  se  debe 
considerar  dicha  capacitación  como  parte  fundamental,  ya  que  únicamente  mediante  la 
sensibilización de aquellos que se encuentran de  frente al  cliente de manera cotidiana, es 
como pueden reflejarse en acciones concretas las políticas de servicio establecidas. 
Rokes  afirma  que  “para  un  cliente,  cada  persona  que  trabaja  en  una  compañía  es  la 
empresa” . 35 
Es  importante  señalar  que  la  necesidad  de  capacitación  no  implica  únicamente  dotar  al 
empleado de habilidades, enseñándole cómo debe sonreír y tratar al cliente, sino que esto 
resulta un gran reto, ya que abarca el cambio de la cultura organizacional de manera global, 
35  Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos México 2000  Ibid, p. 11.
44 
44 
logrando que el personal actúe bajo dichos esquemas pero donde tales actitudes tengan su 
origen a partir del convencimiento interno personal de lo que está bien. 
2.3 El diagnóstico. 
Considerando  que  la  calidad  no  es  sino  una  percepción  por  parte  de  los  clientes  y  que 
pueden surgir diferencias entre el grado de calidad que los empleados consideran ofrecer y 
dicha  percepción  por  parte  de  los  clientes;  una  vez  que  se  ha  detectado  la  necesidad  de 
implementar un programa de calidad en base a  los beneficios que atrae en el  largo plazo, 
resulta conveniente realizar un diagnóstico que le permita a la institución conocer el grado 
calidad en el servicio con que cuenta en la actualidad. 
Andrew  Brown  considera  que  antes  de  pasar  a  la  ejecución  del  programa,  deben 
responderse las siguientes preguntas: 
•  “¿Qué nivel de servicio presta actualmente la empresa a sus clientes? 
•  ¿Hasta qué punto varía? 
•  ¿Quién lo dirige? 
•  ¿Cuántas quejas se reciben? 
•  ¿Cuál es el porcentaje de clientes que repiten pedidos? ¿Aumenta o disminuye? 
•  ¿Por qué se conoce su empresa en el mercado?”. 36 
Para dar  respuesta a  estos cuestionamientos  será  requerida  la ayuda por parte de algunos 
empleados y por supuesto, los clientes. 
Por  otro  lado,  Brown  también  considera  que  para  obtener  un  conocimiento  mucho  más 
amplio acerca de este punto, es necesario hablar con el personal de todos los niveles y de 
todos los departamentos, cuestionándolos sobre los siguientes aspectos: 
36 A. Brown, Gestión de la atención al cliente, Ed. Díaz de Santos S.A., Madrid, 1992, p. 48.
45 
45 
•  “Sus sentimientos y actitudes hacia los clientes. 
•  Cualesquiera  inconvenientes  y  problemas  que  ellos  consideren  que  les  impiden 
prestar un buen servicio. 
•  Sus relaciones con otros empleados y departamentos dentro de la empresa.” 37 
La aplicación de dicho diagnóstico dará pié a detectar oportunidades de cambio, puesto que 
la  calidad  en  el  servicio  es  considerada  como  un  proceso  de mejora  continua  que  jamás 
termina; para lo cual el siguiente paso consiste en la búsqueda de cero defectos. 
2.4 La búsqueda de cero defectos. 
Dentro de la calidad en el servicio, este concepto se refiere a la disminución al mínimo de 
los  errores  dentro  de  la  producción  o  la  prestación  de  un  servicio,  de  acuerdo  con  los 
estándares establecidos por la misma empresa. 
Su importancia radica en que si el servicio no se realiza bien en la primera oportunidad, ya 
no existe forma de borrar dichos errores. 
Jaques Horovitz señala algunos factores que contribuyen en gran medida al logro de hacer 
bien las cosas a la primera: 
•  “Que al personal le guste lo que hace. 
•  Que se sienta orgulloso de su trabajo. 
•  Tener disciplina permanente y dedicación total al trabajo. 
•  Poseer un entusiasmo a toda prueba.”  38 
Para  poder  obtener  recursos  humanos  con  tales  características  se  requiere  un  proceso 
minucioso de reclutamiento y selección del personal, así como un proceso de capacitación y 
37  Ibid. p. 49. 
38 Horovitz, J., La calidad del servicio. A la conquista del cliente, Ed. Mc Graw Hill, España, 1997, p. 65­66.
46 
46 
actualización  constante,  sin  embargo,  Horovitz  también  comenta  que  “hacerlo  bien  a  la 
primera  cuesta  caro,  pero  suele  ser  más  barato  que  tener  que  hacerlo  mejor”  39 ,  o  bien 
reparar lo que ya se hizo mal. 
2.4.1 La caza de er rores. 
Como  ya  se  mencionó,  la  calidad  es  un  concepto  subjetivo,  ya  que  siempre  puede  ser 
mejorada, desde  los aspectos que en apariencia resultan sencillos hasta aquellos de mayor 
dificultad.  La  caza  de  errores  consiste  en  identificargradualmente  pequeñas  fallas  en 
determinada  área  e  irlas  mejorando,  teniendo  como  objetivo  establecer  entre  los  mismos 
colaboradores  de  todas  las  áreas  una  cultura  en  pro  de  la  calidad,  mediante  un  sistema 
abierto a las sugerencias. 
2.4.1.1 Instrumentos para la caza de er rores. 
Existen numerosas herramientas que actualmente son del uso generalizado de las empresas, 
que son útiles para la identificación de errores en los procesos, tal es el caso del buzón de 
sugerencias,  lluvia  de  ideas,  el  análisis  de  las  devoluciones  o  bien  la  aplicación  de 
encuestas. 
En  el  caso  de  un  servicio,  algunas  herramientas  son  los  retrasos,  la  frecuencia  de  las 
averías, las devoluciones de dinero a efectuar, el número de veces que suena un teléfono sin 
ser atendido, etc. 
Una  vez  identificados  algunos  errores,  también  resulta  importante  rastrear  las  causas  de 
dichas  fallas  para  conocer  su origen  y  poder  dar  soluciones  acertadas.  Para  tal  efecto,  es 
utilizado  el  diagrama  de  Ishikawa,  que  consiste  en  la  técnica  de  experimentación  del 
servicio. 
39  Ídem. p. 69.
47 
47 
Algunos  ejemplos  de  compañías  que  hacen  uso  de  técnicas  como  esta,  denominándola 
mistery  shopper,  son: Liverpool  u  ópticas Devlyn,  realizando  la  contratación  de personal 
eventual,  cuya  tarea  es  visitar  diferentes  sucursales  en  actitud  de  cliente  y  realizar  una 
evaluación  del  servicio  prestado  por  los  representantes  de  ventas  de  la  tienda,  lo  cual 
permite  a  los  directivos  medir  y  controlar  el  servicio  ofrecido  por  sus  vendedores  en 
diferentes  sucursales,  lejanas  una  de  otra,  además  de  establecer  también  un  sistema  de 
recompensas en el caso de que las evaluaciones resulten positivas. 
2.5 Reconsideración del servicio prestado. 
Cabe  la posibilidad que el diagnóstico de calidad  lleve  a conclusiones que supongan una 
falta de adecuación entre el servicio prestado y las expectativas de los clientes. En ese caso, 
se trata de rastrear el error que de replantarse la promesa de servicio. La caza del error se 
hace de abajo arriba en la organización,  la reforma de la estrategia de servicio debe partir 
de  arriba.  Los  hombres  que  mantienen  un  contacto  directo  con  el  cliente  están  en 
disposición de señalar, los componentes de la insatisfacción, pero no están capacitados para 
rediseñar una estrategia global. 
¿Cómo saber que hay que replantearse el servicio? El principal  indicio será, claro está, un 
descenso continuo en la tasa de satisfacción de los clientes. 
Hay que estar alerta si, después de haber modificado varios elementos del servicio que eran 
objeto de queja por parte de sus clientes, la tasa de satisfacción sigue bajando. Manténgase, 
muy pendiente de su posición competitiva. La perdida de una parte del mercado significa 
que  sus  clientes  lo  abandonan  en  beneficio  de  su  competidor.  En  fin,  si  uno  de  sus 
competidores alcanza poco a poco su tasa de satisfacción, aunque sea el 98 por 100 póngase 
en guardia. Se esta perdiendo la ventaja competitiva. 
Al  principio  de  la  década  de  los  80´s,  Singapore  Airlines  se  encontró  en  esta  situación 
frente  a  su  competidor  Catia  Pacific.  Singapore Airlines  había  sido  hasta  ese  momento,
48 
48 
según sus propios sondeos y los de la aviación internacional, el líder de su zona. Todos los 
indicadores de satisfacción lo daban como ganador. Catia Pacific se contentó con imitarlo, 
en un primer momento. Luego, poco a poco, pasó a innovar ciertos aspectos, captando así 
poco a poco una parte del mercado de Singapore Airlines. Las cartas de reclamación que 
recibía la última de las citadas empresas se concentraba en puntos sin importancia, como la 
forma en que  trataban el equipaje en  los aeropuertos que Singapore Airlines utilizaba  los 
servicios de otra compañía aérea. Pero además, el personal a bordo parecía haber perdido 
parte de su entusiasmo interior. Esta ligera perdida de animación se producía en parte por 
los frecuentes cambios de tripulaciones. 
Singapore Airlines tenía ante si dos opciones: o bien resolver los problemas planteados por 
los pasajeros, o bien dar marcha atrás y replantearse su servicio para tratar de conservar 
su ventaja competitiva. La primera solución era cambiar el  tratamiento de los equipajes  y 
fomentar el espíritu de equipo entre el personal del vuelo. La segunda implicaba que había 
que  inventar nuevos servicios para contrarrestar  la subida de Catia Pacific. Se optó por la 
segunda. Singapore Airlines  introdujo poco después  los  sillones  litera. Luego de que una 
encuesta realizada entre sus clientes  le permitiera renunciar a ofrecer  juegos y una mayor 
selección de películas. 
Decisiones como la tomada modifican toda la cadena del servicio.  Al redefinir la estrategia 
del servicio se debe modificar la promesa y, por lo tanto, las normas de calidad. Al mismo 
tiempo, hay que formar e informar a los empleados o, tal vez, cambiar de empleados.  Por 
ultimo  todo ello debe salir de una nueva política de comunicaciones con el  cliente  y una 
serie de nuevos sistemas. 40 
2.6 El nivel de excelencia. 
Actualmente  es  tiempo  de  que  en  las  empresas  se  deje  de  hablar  de  la  calidad  en  los 
servicios  y  más  bien  se  empiece  a  pensar  en  cómo  mejorarla.  Cuando  una  empresa 
40 Jhon Tschol, Steve Franzmaier “Alcanzando la excelencia Mediante el Servicio al Cliente”, Brasil 
Ediciones Santos 1994 pp. 2,4
49 
49 
proporciona un mal servicio a sus clientes o usuarios realmente no existe excusa que valga, 
mientras  que  cuando  ofrecemos  servicio  de  excelencia  siempre  incurriremos  en  menores 
costos y aseguraremos un mejor futuro para nuestra organización. 
En pocas palabras, cuando ofrecemos un mal servicio a aquellos que nos benefician con 
su preferencia todos pierden, nadie gana. Pierde nuestro usuario, pierde el empleado que 
lo atendió, pierden los supervisores, pierde la comunidad y, en última instancia, pierde el 
país. 
La  base  para  ofrecer  buenos  servicios  la  encontramos  cuando  aprendemos  a  escuchar 
atentamente a nuestros clientes y nos comprometemos a establecer un compromiso total 
por  parte  de  todos  y  cada  uno  de  los  miembros  de  la  institución,  buscando  mejorar 
diariamente a fin de satisfacer a plenitud las necesidades de los usuarios, compromiso que 
no corresponde únicamente a los empleados que tienen contacto directo con el cliente. 41 A 
efecto de que  la  institución  sea capaz de ofrecer  servicios de excelencia a  sus usuarios, 
debe comprometerse a cumplir con: 
•  Proporcionar sentimientos de confiabilidad al usuario. 
Esto se logra prestando los servicios a tiempo y como se prometieron. 
•  Construyendo y manteniendo una buena imagen de la empresa. 
Característica  que  se  ve  reflejada  en  la  buena  presentación  y  funcionamiento  de  las 
instalaciones  físicas,  equipos,  señalización  de  las  oficinas  y  los  materiales  escritos,  así 
como en la limpieza y pulcritud de los miembros del personal. 
•  Promoviendo la actitud de servicio entre el personal. 
Brindar atención personalizada a  los clientes, haciéndoles sentirse como el elemento de 
más importancia para la empresa. 
41 Jhon Tschol Steve Franzmaier Ibid., pp. 2, 4.
50 
50 
•  Comprometerse a recuperar a los usuarios inconformes. 
Ayudando  a  los  usuarios  a  recuperar  la  confianza  en  la  institución  con  ayuda  de  los 
conocimientos, interés y cortesía de cada miembro del personal, desarrollando en ellos la 
habilidad de  transmitir  a  los  clientes  inconformes  un  nuevo  sentimiento  de  seguridad  y 
confianza de manera eficaz para tomar las acciones posteriores necesarias inmediatamente 
después de haberse proporcionado el mal servicio. 
La  calidad  del  servicio  es  de  suma  importancia