Control-integral-y-mejora-del-proceso

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I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O N A C I O N A L 
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA 
UNIDAD PROFESIONAL “ADOLFO LÓPEZ MATEOS” 
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN 
MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS 
 
 
"CONTROL INTEGRAL Y MEJORA DEL PROCESO EN UNA EMPRESA 
DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER" 
CASO: ÁREA DE FRAGANCIAS 
 
TESIS 
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE 
MAESTRO EN CIENCIAS EN INGENIERÍA 
DE SISTEMAS 
 
 
PRESENTA: 
I.Q. KARLA GONZÁLEZ PACHUCA 
 
 
DIRIGIDA POR: 
DR. LUIS MANUEL HERNÁNDEZ SIMÓN 
 
 
 
 
 
MÉXICO, D. F., DICIEMBRE DE 2012 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
Agradecimientos 
A MIS PADRES 
María Esther Pachuca por su amor incondicional que ha sido el motor y el ejemplo para la 
superación continua y permanente en mi vida. Gerardo González por enseñarme que cada uno de 
mis triunfos es logrado por mi esfuerzo. 
 
AL DR. LUIS MANUEL HERNÁNDEZ SIMÓN 
Por guiarme en un mundo de enseñanza y aprendizaje, por la paciencia y la empatía en la 
realización de este proyecto de tesis. 
A MIS HERMANOS 
Eric y Rudy por su confianza y su apoyo, por enseñarme que no importa la distancia cuando el 
amor y el apoyo están presentes en todo momento. 
A MIS ABUELOS 
Guadalupe Pachuca y Esther Camacho por ser mi fuerza, esperanza, tenacidad en mi vida diaria. 
AL M.C. NICOLAS MEJÍA CHÁVEZ 
Por hacerme ver que las circunstancias que se presentan enfrentarlas con valor y una sonrisa. 
AL DR. ALFONSO HERNÁNDEZ MEDRANO Y M.C. ALFONSO MENDOZA FLORES 
Por el apoyo recibido en la revisión y mejoramiento de este trabajo de tesis. 
AL M.C. RAMSÉS CUEVAS SORIANO E ING. JORGE MORALES 
Por el apoyo que se me brindaron en realizar esta tesis en sus instalaciones de la EPBM. 
A MIS AMIGOS 
Jessi, Rogelio, Luciano, René, Benjamín, Isabel, Agustín y a todos aquellos que me brindaron su 
amistad y por haberlos encontrado en una etapa de mi superación profesional. 
 
INDICE 
 
ÍNDICE 
GLOSARIO DE TÉRMINOS .................................................................................................................. xix 
RESUMEN .......................................................................................................................................... xix 
ABSTRACT .......................................................................................................................................... xix 
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. xix 
JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................. xix 
OBJETIVOS ......................................................................................................................................... xix 
CAPÍTULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA ...................................................................... 1 
1.1 Contexto Espacial .......................................................................................................................... 2 
1.2 Contexto Temporal........................................................................................................................ 4 
1.3 Contexto Organizacional ............................................................................................................... 5 
1.3.1 Misión ........................................................................................................................................ 5 
1.3.2 Visión ......................................................................................................................................... 5 
1.3.3 Valores ....................................................................................................................................... 5 
1.3.4 Productos .................................................................................................................................. 6 
1.3.5 Organigrama ............................................................................................................................. 6 
1.3.6 Descripción del Sistema de Producción de Fragancias .............................................................. 8 
1.4 Posicionamiento del Sector Cosmético y Fragancias a Nivel Nacional ......................................... 8 
1.4.1 Sector Cosmético........................................................................................................................ 8 
1.4.2 Posicionamiento del Subsector Fragancias a Nivel Nacional ................................................... 10 
1.4.3 El Sector Fragancias Nacional ................................................................................................... 11 
1.5 Problemática Actual .................................................................................................................... 13 
1.5.1 Aspectos técnicos ................................................................................................................... 13 
1.5.2 Aspectos organizacionales ..................................................................................................... 13 
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO ......................................................................... 15 
2.1 Control Estadístico del Proceso (CEP) ......................................................................................... 16 
INDICE 
 
2.1.1 Historia del Control Estadístico del Proceso ........................................................................ 18 
2.1.2 Método de Implementación del Control Estadístico del Proceso ....................................... 20 
2.1.3 Costos de Producción y el Control Estadístico de Procesos ................................................ 21 
2.2 Desarrollo Organizacional ........................................................................................................... 23 
2.2.1 Modelos de Desarrollo Organizacional ................................................................................. 25 
2.2.2 La Organización Inteligente ................................................................................................... 30 
2.3 Cambio Organizacional ............................................................................................................... 31 
2.3.1 Cambio e Implementación ..................................................................................................... 32 
2.3.2 Retos del Cambio .................................................................................................................... 34 
2.4 Metodología de la Investigación ................................................................................................. 36 
CAPÍTULO 3 DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADISTICO 
DEL PROCESO, EN EL ÁREA DE FRAGANCIAS ..................................................................................... 37 
3.1 Método Empleado ....................................................................................................................... 38 
3.1.1 Representación del Modelo de Implementación ................................................................. 39 
3.1.2 Descripción de la Metodología de Implementación ............................................................ 39 
CAPITULO 4.- CASO DE ESTUDIO: IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO EN 
UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA MUJER. ........................................................ 43 
4.1 Descripción de las fases .............................................................................................................. 44 
4.1.1 Fase I: Determinar necesidades ............................................................................................ 44 
4.1.2 Fase II: Determinar soluciones ..............................................................................................45 
4.1.3 Fase III: Establecer Metas ...................................................................................................... 45 
4.1.4 Fase IV: Implementar ............................................................................................................. 46 
4.1.5 Fase V Evaluar......................................................................................................................... 64 
4.1.6 Fase VI Volver a empezar ....................................................................................................... 64 
CAPITULO 5.- ANÁLISIS DE RESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................... 66 
5.1 Análisis de resultados .................................................................................................................. 67 
5.2 Conclusiones................................................................................................................................ 68 
INDICE 
 
5.3 Recomendaciones ...................................................................................................................... 69 
5.4 Trabajos futuros ......................................................................................................................... 70 
ANEXOS ............................................................................................................................................. 71 
ANEXO A ............................................................................................................................................ 72 
ANEXO B ............................................................................................................................................ 73 
ANEXO C ............................................................................................................................................ 74 
ANEXO D ............................................................................................................................................ 75 
ANEXO E ............................................................................................................................................ 88 
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 92 
 
INDICE 
 
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS 
Figura 1. República Mexicana, resaltando el estado de Querétaro. .................................................................. 2 
Figura 2 Ubicación del Parque Industrial Querétaro 2000 ................................................................................. 2 
Figura 3 Panorámica de La Empresa de Productos de Belleza para la Mujer. .................................................... 3 
Figura 4 Organigrama general de la Empresa de Productos de Belleza para la Mujer ...................................... 7 
Figura 5 Posición de la EPBM en el mercado mundial...................................................................................... 12 
Figura 6 Costo de Producción para el CEP. ....................................................................................................... 22 
Figura 7 Proceso de crecimiento del cambio profundo ................................................................................... 34 
Figura 8 Metodología de la investigación ......................................................................................................... 36 
Figura 9 Modelo de Implementación. .............................................................................................................. 39 
Figura 10 Presentación de los datos de llenado de volumen para fragancias de 50 ml, 2011. ........................ 47 
Figura 11 Presentación de los datos de llenado de volumen para fragancias de 100 ml, 2011. ...................... 55 
Figura 12 Formato de recolección de datos. .................................................................................................... 65 
Figura 13 Mapeo de procesos para la fabricación de fragancias ..................................................................... 72 
Figura 14 Procedimiento para la elaboración de fragancias. ........................................................................... 73 
Figura 15 Formato utilizado para la rastreabilidad de los datos de volumen de llenado. 2010 ...................... 74 
 
 
INDICE 
 
 
Gráfica 1 Gráfica de caja para volumen de 50 ml. ............................................................................................ 48 
Gráfica 2 Grafica de residuos para volumen de 50 ml. .................................................................................... 49 
Gráfica 3 Gráfica de probabilidad de los residuos para volumen de 50 ml. ..................................................... 50 
Gráfica 4 Grafica de rangos para volumen de 50 ml. ....................................................................................... 51 
Gráfica 5 Grafica de rangos para volumen de 50 ml. ....................................................................................... 52 
Gráfica 6 Grafica de histograma para volumen de 50 ml. ................................................................................ 53 
Gráfica 7 Grafica de capacidad del proceso Six-Pack para volumen de 50 ml. ................................................ 54 
Gráfica 8 Gráfica de caja para volumen de 100 ml. .......................................................................................... 56 
Gráfica 9 Gráfica de caja para volumen de 100 ml. .......................................................................................... 58 
Gráfica 10 Grafica de residuos para volumen de 100 ml. ................................................................................ 59 
Gráfica 11 Grafica de rangos para volumen de 100 ml. .................................................................................. 60 
Gráfica 12 Grafica de X-barra, S para volumen de 100 ml. .............................................................................. 61 
Gráfica 13 Grafica de capacidad del proceso Six-Pack para volumen de 100 ml. ............................................ 62 
Gráfica 14 Grafica de histograma para volumen de 100 ml. ........................................................................... 63 
 
INDICE 
 
 
Tabla 1 Cronología de la EPBM ........................................................................................................................... 4 
Tabla 2 Acciones de compañías en fragancias ................................................................................................. 12 
Tabla 3 Resumen de la perspectiva de Arie De Geus ........................................................................................ 25 
Tabla 4 Resumen de la perspectiva de Russell Ackoff ...................................................................................... 26 
Tabla 5 Resumen de la perspectiva de Russell Ackoff ...................................................................................... 28 
Tabla 6 Resumen de la perspectiva de Peter Senge ......................................................................................... 29 
Tabla 7 Datos obtenidos de la Gráfica de Capacidad del proceso Six-Pack ...................................................... 67 
Tabla 8 Técnicas de investigación de información ........................................................................................... 75 
Tabla 9 Tabulación de enfoque al cliente ......................................................................................................... 77 
Tabla 10 Tabulación de liderazgo ..................................................................................................................... 78 
Tabla 11 Tabulación de participación del personal ..........................................................................................79 
Tabla 12 Tabulación de enfoque basado en proceso ....................................................................................... 80 
Tabla 13 Tabulación de enfoque de sistemas para la gestión .......................................................................... 81 
Tabla 14 Tabulación de mejora continua ......................................................................................................... 82 
Tabla 15 Tabulación de enfoque basado en hechos para la toma de decisiones ............................................ 83 
Tabla 16 Tabulación de relaciones mutuamente beneficiosas con su proveedor ........................................... 84 
Tabla 17 Resultados de la cédula de observación ............................................................................................ 85 
Tabla 18 Resultados de la cédula de hallazgos ................................................................................................. 86 
Tabla 19 Propuesta de Mejora ......................................................................................................................... 88 
Tabla 20 Programa de implementación para la EPBM ..................................................................................... 90 
Tabla 21 Programa de implementación para la EPBM ..................................................................................... 91 
 
GLOSARIO DE TÉRMINOS 
 
GLOSARIO DE TÉRMINOS 
Ambiente de trabajo: de acuerdo con ISO 9000:2008 conjunto de condiciones bajo las cuales se 
realiza el trabajo. 
Aseguramiento de calidad: de acuerdo con ISO 9000:2008 parte de la gestión de la calidad 
orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. 
Bulk: término utilizado en la EPBM, que se refiere a la fragancia la cual es llenada en los tanques 
para su posterior envasado. 
CANIPEC: Cámara Nacional de la Industria de Productos Cosméticos. Organización empresarial no 
lucrativa de representación, servicio y apoyo del sector cosmético. Agrupa a las principales 
compañías productoras y distribuidoras en México. 
Calidad: de acuerdo con ISO 9000:2008 grado en el que un conjunto de características inherentes 
cumple con los requisitos. 
Control Estadístico del Proceso (CEP): herramienta estadística de medición y análisis, de uso muy 
extendido para asegurar que los procesos cumplen con estándares establecidos, se utiliza para 
controlar el funcionamiento de un proceso. 
Control de calidad: de acuerdo con ISO 9000:2008 parte de la gestión de la calidad orientada al 
cumplimiento de los requisitos de la calidad. 
Crimpado: también conocida como tenaza de crimpar, es una herramienta utilizada para crimpar 
dos piezas metálicas o de otros materiales maleables mediante la deformación de una o ambas 
piezas; esta deformación es lo que las mantiene unidas. 
Cliente: de acuerdo con ISO 9000:2008 organización o persona que recibe un producto. 
Defecto: de acuerdo con ISO 9000:2008, incumplimiento de un requisito asociado a un uso 
previsto o especificado. 
Documento: de acuerdo con ISO 9000:2008 información y su medio de soporte. 
Eficacia: de acuerdo con ISO 9000:2008 grado en que se realizan las actividades planificadas y se 
alcanzan los resultados planificados. 
Eficiencia: de acuerdo con ISO 9000:2008 relación entre el resultado alcanzado y los recursos 
utilizados. 
GLOSARIO DE TÉRMINOS 
 
Especificación: de acuerdo con ISO 9000:2008 documento que establece requisitos. 
Euromonitor International: Establecida en 1972, compañía independiente, ofrece a detalle 
inigualable contenido imparcial para cada región, país, categoría y canal; desde el enfoque socio-
económico a detalle en los productos o mercados más pequeños; proporciona estudios de 
mercado y encuestas centrada en las necesidades de una organización. 
EPBM: Empresa de Productos de Belleza para la Mujer, establecida en el estado de Querétaro. 
FIFO: Primero en entrar, primero en salir (en inglés First in, first out, también se usan las siglas 
FIFO), es un concepto utilizado en estructuras de datos, contabilidad de costes y teoría de colas. 
Guarda analogía con las personas que esperan en una cola y van siendo atendidas en el orden en 
que llegaron, es decir, que la primera persona que entra es la primera persona que sale. 
Inspección: de acuerdo con ISO 9000:2008 evaluación de la conformidad por medio de 
observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o 
comparación con patrones. 
Liderazgo: de acuerdo con ISO 9000:2008 lo establece como uno de los principios de la gestión de 
calidad. 
Modelo: una representación abstracta, simbólica o gráfica de las relaciones de un conjunto de 
objetos; la cual permite explicar la manera en la que operan los sistemas. 
Mejora Continua: de acuerdo con ISO 9000:2008 actividad recurrente para aumentar la capacidad 
para cumplir los requisitos. 
Minitab: programa de computadora diseñado para ejecutar funciones estadísticas básicas y 
avanzadas. Combina lo amigable del uso de Microsoft Excel con la capacidad de ejecución de 
análisis estadísticos. En 1972, instructores del programa de análisis estadísticos de la Universidad 
Estatal de Pennsylvania (Pennsylvania State University) desarrollaron MINITAB como una versión 
ligera de OMNITAB, un programa de análisis estadístico del Instituto Nacional de Estándares y 
Tecnología (NIST) de los Estados Unidos. Usado con la implantación la metodología de mejora de 
procesos Seis Sigma. 
Organización: de acuerdo con a ISO 9000:2008 conjunto de personas e instalaciones con una 
disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones. 
Procedimiento: de acuerdo con a ISO 9000:2008 forma especificada para llevar a cabo una 
actividad o proceso. 
http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9s
http://es.wikipedia.org/wiki/Sigla
http://es.wikipedia.org/wiki/Estructura_de_datos
http://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidad_de_costes
http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_colas
http://es.wikipedia.org/wiki/Programa_de_computadora
http://es.wikipedia.org/wiki/Excel
http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma
GLOSARIO DE TÉRMINOS 
 
Producto: de acuerdo con ISO 9000:2008 resultado de un conjunto de actividades mutuamente 
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. 
Producto cosmético: sustancia que se utiliza para mejorar la apariencia o el olor del cuerpo 
humano. Ejemplos: Cremas para el cuidado de la piel, lociones, perfumes y aerosoles para el 
cabello. 
Proceso: de acuerdo con ISO 9000:2008 conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que 
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. 
Proveedor: de acuerdo con ISO 9000:2008 organización o persona que proporciona un producto. 
Proyecto: de acuerdo con a ISO 9000:2008 proceso único consistente en un conjunto de 
actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para 
lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, 
costo y recursos. 
Rastreabilidad: La habilidad para rastrear la historia, aplicación o localización de un elemento, por 
medio de identificaciones. 
Registro: de acuerdo con ISO 9000:2008 documento que presenta resultados obtenidos o 
proporciona evidencia de actividades desempeñadas. 
Re-proceso: de acuerdo con ISO 9000:2008 acción tomada sobre un producto no-conforme a fin 
de que cumpla con los requisitos. 
Requisito: de acuerdo con ISO 9000:2008 necesidad o expectativa establecida, generalmente 
implícita u obligatoria. 
Satisfacción del cliente: de acuerdo con ISO 9000:2008 percepción del cliente sobre el grado en 
que se han cumplido sus requisitos. 
Servicio: de acuerdo con ISO 9000:2008 es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos 
una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente; generalmente es intangible.Sistema: de acuerdo con ISO 9000:2008 conjunto de elementos mutuamente relacionados o que 
interactúan; en busca de un propósito u objetivo común. 
Sistema de gestión de la calidad: de acuerdo con a ISO 9000:2008 sistema de gestión para dirigir y 
controlar una organización con respecto a la calidad. 
GLOSARIO DE TÉRMINOS 
 
Trazabilidad: de acuerdo con a ISO 9000:2008 capacidad para seguir la historia, la aplicación o la 
localización de todo aquello que está bajo consideración 
Verificación: de acuerdo con a ISO 9000:2008 confirmación mediante la aportación de evidencia 
objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. 
RESUMEN 
 
RESUMEN 
La importancia del sector de salud y belleza a nivel mundial, se ve reflejado en la participación que 
tiene éste en el producto interno bruto de cada país, pudiendo alcanzar niveles del 50%, como es 
caso de La Unión Europea. En México, representa el 15% de su PIB (INEGI, 2012/07/09), lo que nos 
obliga a establecer controles que permitan incrementar la productividad y competitividad de este 
sector en el país. 
La implementación del Control Estadístico del Proceso es una herramienta que al ser utilizada 
dentro de la filosofía de mejora continua permitirá que La Empresa de Productos de Belleza para la 
Mujer mantenga un adecuado control en el desempeño de sus procesos. 
El Control Estadístico del Proceso se implementó en la línea 2 del proceso de llenado de 
fragancias, realizándose un estudio y análisis de la situación a través del tiempo hasta la actualidad 
detectando anomalías de llenado, que eran identificadas después de la entrega del producto, 
provocando que el cliente lo rechazara por no cumplir con las especificaciones de llenado de la 
fragancia. 
La implementación se trabajó mediante el desarrollo de La Metodología de Cambio Profundo 
(Senge, 1999) en la que se investigaron posibles problemas en la implementación de procesos de 
cambio y se determinó que, dos de éstos afectaban, en gran medida, cualquier iniciativa de 
cambio que se pretendiera realizar. 
Se diseñó una Metodología que permitió solventar la problemática detectada, a fin de facilitar la 
implementación del CEP en un grupo piloto. Las herramientas utilizadas para llevar a cabo la 
implementación de las gráficas de control, el re-diseño de formatos, diseño de materiales para la 
capacitación y entrenamiento en la línea de proceso. 
Mediante el Modelo de Implementación permitió la difusión clara y precisa, en el Grupo Piloto, 
que mediante la retroalimentación de la misma, se espera la mejora de la misma con las 
aportaciones del mismo para beneficio del mismo grupo. 
Haber implementado el CEP mediante el proceso de cambio profundo en el grupo piloto, permitió 
que esta metodología fuera aplicada a las siguientes líneas de proceso, en forma gradual; 
obteniendo resultados que estandarizaron el proceso de llenado del área de fragancias. La mejora 
obtenida se ve reflejada en la disminución de rechazos por parte del cliente, incrementando la 
confianza en la confiabilidad del proceso. 
ABSTRACT 
 
ABSTRACT 
 
The importance of health and beauty industry worldwide is reflected in participation that has it in 
the gross domestic product of each country and can reach levels of 50%, as is the case of the 
European Union. In Mexico, representing 15% of its PIB (INEGI, 2012/07/09), which requires us to 
establish controls to increase productivity and competitiveness of the sector in the country. 
Implementing the Statistical Process Control is a tool to be used within the philosophy of 
continuous improvement will allow the company Beauty Products for Women maintains adequate 
control in the performance of their processes. 
Statistical Process Control was implemented in line 2 fragrances filling process, carried out a study 
and analysis of the situation over time until today filling detecting anomalies, which were 
identified after product delivery, causing the client rejected for not meeting the specifications of 
the fragrance filling. 
The implementation was worked through the development of the methodology of profound 
change (Senge, 1999) in which researched potential problems in implementing change processes 
and determined that two of these affected largely, any change initiative they were intended to do. 
We designed a methodology that allowed to solve the problem detected, in order to facilitate the 
implementation of the CEP in a pilot group. The tools used to carry out the implementation of 
control charts, the re-design formats, designing training materials and training in the process line. 
Through the implementation model allowed the dissemination clear and precise in the Leading 
Group, which through feedback of it, is expected to improve the same with the input of the same 
for the benefit of the same group. 
Having implemented the CEP through the process of profound change in the pilot group, allowed 
this methodology was applied to the following process lines, gradually, obtaining results that 
standardized the process of filling the area fragrances. The improvement is reflected in the 
reduction of rejects from the client, increasing the confidence in the reliability of the process. 
INTRODUCCIÓN 
 
INTRODUCCIÓN 
Con la aplicación del CEP, se realizo una reducción de la variabilidad existente en el proceso de 
llenado de fragancias, observando el comportamiento y los elementos de dicho proceso, 
identificando aquellos que provocan variaciones en el llenado de fragancias, generando que se 
encuentren fuera de especificación. 
Este proyecto proporcionó los elementos necesarios para que el personal del área de llenado de 
fragancias recopilara y analizara la información del proceso de llenado de fragancias. 
Este trabajo se compone de cinco capítulos, en los cuales se desarrolla la Metodología para la 
Implementación del Control Estadístico del Proceso, en las líneas de llenado del área de fragancias. 
El capítulo uno contiene el Marco Contextual, donde se presentan el contexto espacial, temporal; 
organizacional así como la descripción del sector cosmético a nivel nacional y la problemática del 
sector y la empresa caso de estudio. 
El capítulo dos presenta el marco teórico, en el que se describen los elementos del CEP, del 
Desarrollo Organizacional; la Metodología del Cambio Profundo y los elementos del Cambio 
Profundo y los elementos de la investigación. 
El capítulo tres presenta el modelo de Implementación del Control Estadístico del Proceso; el cual 
permite establecer los principios de desarrollo, las herramientas utilizadas, la metodología de 
implementación y uso de los formatos para la aplicación de las herramientas de las gráficas de 
control. 
El capítulo cuatro presenta un caso de estudio del modelo y la Metodología de Implementación 
del CEP donde se identificaron las necesidades internas y externas; las herramientas del CEP 
aplicadas a las actividades realizadas por cada una de las fases, tomando en consideración los 
retos del cambio profundo de las dinámicas “falta de tiempo” y “falta de ayuda”. 
El capítulo cinco presenta los resultados, conclusiones, recomendaciones y trabajos futuros 
derivados del desarrollo del proyecto. 
 
 
 
 
JUSTIFICACIÓN 
 
JUSTIFICACIÓN 
Cuando La Empresa Productos de Belleza para la Mujer llega a México utiliza para revisar la calidad 
de sus productos el muestreo de aceptación de los envases, tomando como estándar la 
experiencia de los jefes de producción, por no contar con especificaciones y estándares 
documentados de los productos fabricados, esto funciono en las primeras producciones ya que se 
busca que el producto fuera funcional en cuanto al atomizador y crimpado de la válvula, sin 
considerar el nivel de llenado del producto. 
En una segunda etapa La Empresa de Productos de Belleza para la Mujer contrató a inspectores de 
control de calidad para llevar a cabo la revisión de los productosfabricados mediante pruebas de 
funcionalidad en cuanto al atomizador, fuga y presentación de exportación. 
Los productos de exportación comienzan a ser rechazados y devueltos por no cumplir con un 
estándar de llenado, lo que implico pérdidas económicas para la empresa; originando la tercera 
etapa de control de calidad donde se comienza a recabar información de los diferentes productos 
fabricados (nombre, volumen de llenado, empaque, cantidad de piezas en la caja), con la finalidad 
de realizar y documentar las especificaciones y estándares de cada una de los productos 
fabricados. 
En esta última etapa La Empresa de Productos de Belleza para la Mujer comienza a adquirir una 
nueva filosofía, de manera que la revisión de los productos fabricados se volvió fundamental y 
busca involucrar a todo el personal para desarrollar esta nueva filosofía, por lo anterior descrito en 
La Empresa de Productos de Belleza para la Mujer, cuya Gerencia de Calidad, presento la 
necesidad de Implementar el CEP en sus líneas de llenado de fragancias de una forma que la 
filosofía establecida fuera acorde a este nuevo desafió organizacional. 
 
 
 
 
OBJETIVOS 
 xix 
OBJETIVOS 
Objetivo general 
Diseñar y establecer un Sistema de Control Estadístico del Proceso en el “área de fragancias” de 
las líneas de llenado (volumen) para apoyar las estrategias de mejora continua de la organización 
en estudio. 
Objetivos particulares 
• Realizar el diagnóstico con base a los Sistemas de Gestión de la Calidad en las líneas de 
llenado de fragancias, para identificar los elementos clave y los retos del cambio para el 
diseño de la metodología de implementación. 
• Diseñar el modelo y metodología de implementación del cambio profundo del CEP en el 
área de llenado de fragancias. 
• Realizar un caso de estudio para la Implementación del las herramientas de gráficas de 
control del CEP en las líneas de llenado de fragancias. 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 1.- MARCO CONTEXTUAL 
Y PROBLEMÁTICA
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA 
 2 
 
1.1 Contexto Espacial1 
La República Mexicana está compuesta por 32 entidades federativas y el estado donde se ubica la 
EPBM es el de Querétaro. (figura 1). Ubicado en el centro del país y a tan solo 2 horas (aprox.) de 
la ciudad de México. 
 
Figura 1. República Mexicana, resaltando el estado de Querétaro. 
Fuente: http://tiraderodelbote.blogspot.mx/2011_06_20_archive.html 
 
Querétaro es uno de los estados de mayor crecimiento económico del país2, y la EPBM se 
encuentra en el parque industrial Querétaro 2000 (figura 2) 
 
Figura 2 Ubicación del Parque Industrial Querétaro 2000 
Fuente: http://www.piq.com.mx/uqro.html 
 
1 Información proporcionada por la EPBM 
2
 http://www.eluniversalqueretaro.mx/cartera/22-11-2012/queretaro-de-estados-con-mayor-crecimiento 
http://tiraderodelbote.blogspot.mx/2011_06_20_archive.html
http://www.piq.com.mx/uqro.html
http://www.eluniversalqueretaro.mx/cartera/22-11-2012/queretaro-de-estados-con-mayor-crecimiento
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA 
 3 
 
El Parque Industrial Querétaro, es un complejo integral para el desarrollo de empresas como la 
EPBM; cuya dirección es: Av. La Estacada No. 201, Parque Industrial Querétaro, C.P. 76220 Santa 
Rosa Jáuregui; Querétaro, México. 
 
Figura 3 Panorámica de La Empresa de Productos de Belleza para la Mujer. 
Fuente: http://www.piq.com.mx/parque.html 
 
 
http://www.piq.com.mx/parque.html
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA 
 4 
1.2 Contexto Temporal3 
Tabla 1 Cronología de la EPBM 
Fuente: Elaboración propia, basada en información proporcionada por la EPBM 
AÑO DATOS RELEVANTES 
1956 La EPBM nace en Malibú, California. Desde ese momento define 
como su misión: “Brindar a la mujer la oportunidad de desarrollar un 
negocio propio”. 
1979 Inicia operaciones en el mes de noviembre, con 16 empleados y 28 
productos. 
Las primeras oficinas y centro de distribución se establecieron en la 
ciudad de México en la colonia del Valle. 
1996 Se inauguran las nuevas oficinas corporativas de EPBM en México. 
2004 La EPBM instala una planta manufactura de los productos de armado 
del área compactos en Naucalpan. 
2006 Se incorpora el área de llenado de cremas y de fragancias a la EPBM. 
2007 Se lanza una nueva estratégica de mercadotecnia para lanzar una 
línea de productos. 
2008 Apertura de la EPBM en Brasil, liderado por el Staff de la EPBM en 
México. 
2009 La EPBM celebra su 30 aniversario en México con más de 500,000 
promotores independientes, 4 oficinas Regionales en las ciudades de 
Guadalajara, Monterrey, Villahermosa y Ciudad de México y más de 
75 centros de atención en toda la República Mexicana; además de un 
Centro de Distribución Nacional. 
2010 En febrero se inaugura la nueva Planta de Manufacturera en 
Querétaro de la EPBM, con las áreas de compactos, cremas y 
fragancias. 
 
3
 Información tomada de la página electrónica de la EPBM 
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA 
 5 
 
1.3 Contexto Organizacional 
La estrategia de la EPBM se enfoca en el potencial humano teniendo, como pilares su Misión, 
Visión y Valores; elementos con los que busca colocarse dentro del mercado de cosméticos de la 
venta directa. El programa de promotores independientes ofrece la oportunidad de iniciar y 
desarrollar un negocio propio e independiente, a través de la adquisición y comercialización de 
productos. 
La EPBM de Querétaro se ha convertido en la principal sede de fabricación de los productos de 
fabricación; ya que, esta sede y la de Brasil son los únicos en fabricar sus productos. 
 
1.3.1 Misión 
“Mejoramos la vida de la mujer y su familia, compartiendo una oportunidad de negocio 
incomparable, desarrollo de personal, productos de alta calidad y nuestra pasión por servir a 
nuestros clientes”. 
 
1.3.2 Visión 
“Ser en todo el mundo la oportunidad número uno que la mujer elige para realizarse plenamente”. 
 
1.3.3 Valores 
“Valoramos a personas: 
 Que sirvan con pasión a nuestros clientes. 
 Que son líderes y desarrollan líderes. 
 Que trabajan en equipo. 
 Que son confiables e íntegras. 
 Que inspiran en la vida de los demás para transformarse y transformarlos”. 
 
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA 
 6 
1.3.4 Productos 
La EPBM ofrece más de 500 productos integrada por 4 categorías: 
 Cuidado del Cutis 
 Cuidado del Cuerpo 
 Fragancias 
 Color 
 
1.3.5 Organigrama 
 
El organigrama de la EPBM refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, 
sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría; se resalta el departamento de calidad 
(figura 4): 
 
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA 
 7 
 
Figura 4 Organigrama general de la Empresa de Productos de Belleza para la Mujer 
Fuente: Proporcionado por la EPBM, 2011.
AYUDANTES 
GENERALES 
ALMACÉN MP 
DIRECCIÓN GENERAL 
GERENTE 
LOGÍSTICA 
PRODUCCIÓN 
FINANZAS 
RECURSOS 
HUMANOS 
MATERIA PRIMA INSUMOS CALIDAD PRODUCTO 
TERMINADO 
CONTABILIDAD CRÉDITO Y 
COBRANZA 
PLANEACIÓN ADMINISTRACIÓ
N DE NÓMINAS 
JEFE DE 
ALMACÉN PT 
COSTOS 
INSPECTORES DE 
CALIDAD ASISTENTES DE 
COMPRAS 
SUPERVISORES 
DE COBRANZA 
CONTROL IMPUESTOS 
SUPERVISOR DE 
PT 
GESTIÓN 
ADMINISTRATIV
A 
NOMINA 
LOGÍSTICA IMPUESTOS 
JEFATURA 
VENTAS 
ARCHIVISTA 
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA 
 8 
 
1.3.6 Descripción del Sistema de Producción de Fragancias 
El área de fragancias de la EPBM cuenta con cuatro líneas de llenado, donde laboran 8 personas en 
cada una, por lo que en total en los tres turnos de trabajo se cuenta con 108 trabajadores. La 
flexibilidad permite que la EPBM realice lotes de bajo y alto volumen de fabricación y envasado deacuerdo a la demanda de los clientes; así como cualquier tipo de forma y material de empaque. 
 
1.4 Posicionamiento del Sector Cosmético y Fragancias a Nivel Nacional4 
1.4.1 Sector Cosmético 
 
El 28 de abril de 2011, los presidentes de Chile, Colombia, México y Perú, acordaron establecer la 
Alianza del Pacifico para la conformación de un área de integración profunda que aliente la 
integración regional, así como un mayor crecimiento, desarrollo y competitividad de sus 
respectivas economías. Dentro de las áreas de trabajo a priorizar, se destacó el comercio e 
integración. Se creó un grupo de trabajo al respecto que liderado por Chile. 
En dicho grupo se ha planteado como uno de los temas a abordar el establecimiento de un 
mecanismo de cooperación regulatoria entre los países que permita comprender mejor los 
distintos sistemas y métodos de reglamentación, buscando de esta forma atender las necesidades 
detectadas, fomentando la convergencia, armonización, reconocimiento mutuo y equivalencia en 
materia reglamentaria. 
Se ha establecido como primer paso para lograr este objetivo que los países definan los sectores 
prioritarios que podrían trabajar bajo este mecanismo. 
La Comisión de Facilitación de Comercio de CASIC (Consejo de Asociaciones de la Industria de 
cosméticos Latinoamericana), y los representantes de los cuatro países involucrados han definido 
lineamientos de acción para proponer a sus respectivos gobiernos, con el objetivo de la reducción 
y eventual eliminación de barreras arancelarias y no arancelarias que limitan el acceso de 
productos innovadores a precios competitivos para la población. 
 
4 http://www.casic-la.org/web/index.php?option=com_content&view=article&id=387:posicionamiento-del-sector-cosmeticos-como-
prioritario-en-acuerdo-alianza-pacifico&catid=27:casic&Itemid=1 
http://www.casic-la.org/web/index.php?option=com_content&view=article&id=387:posicionamiento-del-sector-cosmeticos-como-prioritario-en-acuerdo-alianza-pacifico&catid=27:casic&Itemid=1
http://www.casic-la.org/web/index.php?option=com_content&view=article&id=387:posicionamiento-del-sector-cosmeticos-como-prioritario-en-acuerdo-alianza-pacifico&catid=27:casic&Itemid=1
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA 
 9 
 
Se han entablado comunicaciones con las autoridades de los cuatro países, manifestando el 
interés de CASIC en participar activamente con los gobiernos de los 4 países en la elaboración de 
un esquema de cooperación regulatoria para el sector, que fomente la convergencia, 
armonización, reconocimiento mutuo y equivalencia. 
La visión de CASIC consiste en que la Cooperación Regulatoria debe incluir una visión amplia de la 
cadena de valor, desde la investigación y desarrollo, pasando por extracción de materias primas, 
fabricación, distribución, venta y disposición final de nuestros productos, incluyendo la 
importación o exportación de materias primas o producto terminado. La Comisión ha definido las 
siguientes áreas temáticas: 
 Regulación sanitaria (registros o permisos sanitarios, buenas prácticas de fabricación, 
ingredientes restringidos, etiquetado o rotulado, certificados de libre venta, entre otros) 
 Regulación ambiental (manejo de químicos, gestión de residuos, entre otros) 
 Regulación aduanera (tramites de importación y exportación) 
 Regulación basada en riesgos (metodología recomendada por la Organización para la 
Cooperación y el Desarrollo Económico) 
 Fomentar y privilegiar la responsabilidad del fabricante y la vigilancia en el mercado (lo 
cual permite un uso más eficiente de los recursos de las autoridades regulatorias) 
En la actualidad, la regulación de los cuatro países de la alianza cuenta con características bastante 
diferentes, lo cual genera ineficiencias a lo largo de la cadena. 
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA 
 10 
 
1.4.2 Posicionamiento del Subsector Fragancias a Nivel Nacional5 
 
La industria de productos cosméticos aumentarán en alrededor de 8% sus ingresos este 2011, ya 
trabajan con la visión para lograr un crecimiento promedio y sostenido de doble dígito hacia el 
2020, además de colocar a México entre los 5 países exportadores más grandes del mundo. 
"En el 2010 crecimos 7.6% en ingresos totales en México (mercado interno); lo que tratamos de 
hacer como cámara es potenciar este crecimiento, si bien es un sector que crece más que la 
economía, aún tiene campo para crecer mucho más", dijo Carlos Berzunza, director general de la 
Cámara Nacional de la Industria de Productos Cosméticos (CANIPEC). 
En entrevista, el ejecutivo indicó que los cosméticos son un producto de consumo cotidiano y que 
el escenario tendencial que se ha observa apunta a que el sector se mantendrá con tasas de 
crecimiento superiores a las de la economía mexicana. 
"La industria de los cosméticos es bastante exitosa, ya que tiene que ver en el día a día de las 
personas. Como productos de consumo, tienen la gran ventaja de que contribuyen a la economía 
de manera importante precisamente porque este consumo no disminuye", comentó Berzunza. 
Según cifras de la CANIPEC, este sector tiene un valor de 9,100 millones de dólares (mdd) en 
México, sus exportaciones ascienden a 1,500 mdd y las importaciones son de aproximadamente 
830 mdd. Asimismo, la industria mexicana ocupa el segundo lugar en América Latina con el 13.3% 
y a nivel mundial se sitúa entre el lugar 11 y 15 y representa el 2.2% de la facturación. 
"Aspiramos a fortalecer tanto el mercado interno como el de exportación, en los últimos años 
hemos tenido una Inversión Extranjera Directa (IED) importante y con ello, hemos construido una 
plataforma muy sólida de exportación, sobre todo hacia Norteamérica y América Latina", dijo el 
director general del organismo empresarial. 
Se calcula que entre los años 2000 y 2010, el sector captó más de 3,000 mdd de IED. Para 2011, la 
previsión de la CANIPEC es que la facturación en el mercado interno crezca 8% en tanto que las 
exportaciones dependerán de varias circunstancias, incluida la firma del Tratado de Libre 
Comercio (TLC) con Perú. 
 
5Artículo extraída de la CNN, por Jesús Ugarte 
http://www.cnnexpansion.com/negocios/2011/07/11/mexico-busca-top-5-mundial-en-cosmeticos 
http://www.cnnexpansion.com/negocios/2011/07/01/genomma-lab-quiere-ser-numero-1-de-al
http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2011/06/29/escuelas-de-belleza
http://www.cnnexpansion.com/economia/2011/06/21/consumo-privado-sube-pero-a-ritmo-lento
http://www.cnnexpansion.com/negocios/2011/06/01/loreal-instala-segunda-planta-en-mexico
http://www.cnnexpansion.com/negocios/2011/06/01/loreal-instala-segunda-planta-en-mexico
http://www.cnnexpansion.com/negocios/2011/07/11/mexico-busca-top-5-mundial-en-cosmeticos
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA 
 11 
 
Mercado externo 
Los dos principales mercados de exportación de México son Norteamérica (Estados Unidos y 
Canadá) y el de la Región Andina. "Dentro de la Región Andina creemos que puede crecer de 
manera importante nuestra participación en Perú con el Tratado de Libre Comercio y que esto 
vendría a sustituir el acuerdo de Complementación Económica que ya se tiene con ese país", 
señaló Berzunza. 
Bajo el acuerdo actual, México otorga una preferencia de 90% en aranceles a Perú, pero éste no 
proporciona ningún trato favorable a México, por lo que la CANIPEC busca eliminar esta 
desventaja. "Lo que queremos es que nos quiten un poco el hándicap que tenemos en contra para 
poder exportar a Perú y poder ser competitivos en ese sentido", explicó el directivo. 
Las empresas mexicanas fabricantes de cosméticos exportan más de 64 mdd al año a Perú, pero 
este monto podrá crecer de manera importante de concretarse el TLC con ese país. Sin embargo, 
hay que considerar que este país sudamericano también tendrá un proceso de desgravaciónarancelaria con Estados Unidos, con quién ya negocia un acuerdo comercial. 
 
1.4.3 El Sector Fragancias Nacional6 
 
El sector de fragancias masivas es un sector altamente competitivo; en el que la EPBM busca 
mejorar sus estrategias en materia de innovación, calidad y precio. En el pasado, se centró en los 
segmentos de menores ingresos de la población, pero ahora está tratando de adquirir el sector de 
ingresos medios. Actualmente, la EPBM, tiene mayor participación en el mercado, con respecto a 
Fuller y Avon: el grupo Otros está conformado por empresas como Arabela, Perfumería de Tacuba, 
Industrias Selectas S. A de C. V. y Tristar de México S.A. de C.V. (figura 5). 
 
 
 
 
6Boletin mayo 2011 Euromonitor: Category Briefing 
http://www.cnnexpansion.com/economia/2011/04/06/mexico-firma-tlc-con-peru
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA 
 12 
 
Figura 5 Posición de la EPBM en el mercado mundial. 
Fuente: Euromonitor Boletín mayo 2011 
Como se observa en la tabla 2, respecto a los valores de las acciones en el mercado mexicano; del 
sector de cosméticos y fragancias, durante los años 2006-2010, la EPBM logró mantener su 
posición. 
Tabla 2 Acciones de compañías en fragancias 
Fuente: Euromonitor Boletín mayo 2011 
COMPAÑÍA 
AÑO 
PRECIO DE VENTA (%) 
2006 2007 2008 2009 2010 
EMPRESA DE PRODUCTOS DE BELLEZA PARA LA 
MUJER. 
23.9 26.3 29.1 29.2 29.0 
AVON COSMETICOS SA DE CV 15.5 15.9 13.6 13.6 14.7 
CASA FULLER SA DE CV 13.1 12.7 13.0 12.6 12.0 
COTY MÉXICO SA DE CV 4.9 4.6 4.6 4.5 4.3 
ARABELA SA DE CV - - - - - 
PUIG PRESTIGE MÉXICO SA DE CV - - - - - 
INDUSTRIAS SELECTAS SA DE CV 2.7 2.6 2.6 2.6 2.5 
TRISTAR DE MÉXICO SA DE CV 2.8 2.5 2-3 2.2 2.0 
COLGATE-PALMOLIVE DE MÉXICO SA DE CV 2.0 1.8 1.9 1.9 1.8 
DIRBEL SA DE CV 1.7 1.6 1.8 1.8 1.8 
REVLON SA DE CV 1.9 1.7 1.6 1.6 1.5 
MARY KAY COSMETICOS DE MÉXICO SA DE CV 1.9 1.7 1.7 1.5 1.3 
PERFUMERÍA DE TACUBA SA DE CV 1.3 1.3 1.3 1.2 1.2 
HELEN DE TROY LTD 1.1 1.0 1.0 1.0 1.0 
 
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA 
 13 
1.5 Problemática Actual7 
1.5.1 Aspectos técnicos 
La detección de la problemática se realizó mediante el uso de herramientas como el mapeo de 
procesos (Anexo A), los cuestionarios al personal del área de fragancias basados en los ocho 
principios de los Sistemas de Gestión de Calidad (Anexo D), elaborado en conjunto con la Gerencia 
del Departamento de Calidad, con los cuales se identificaron los procesos realizados en la 
organización y los factores que limitan un proceso de cambio profundo. [1] 
Lo anterior; debido a que, cuando se llena la tolva con el granel de la línea de fragancias, ésta se 
vaciaba y provocaba variabilidad en el llenado de los envases de fragancias. Condición que hacía 
necesario que una persona tuviese que estar al pendiente del llenado y del ajuste de la máquina, 
con el fin de incrementar o disminuir el llenado. 
Esta problemática fue descubierta durante las estancias de la autora de este proyecto en la EPBM; 
efectuadas en el año del 2010. 
 
1.5.2 Aspectos organizacionales 
 
Se aplicaron entrevistas al Gerente de Calidad y al Supervisor de Fragancias; a quienes se solicitó 
responder preguntas tales como: 
1. ¿Se analizaron los retos para Implementar la nueva filosofía organizacional? ¿Se 
consideraron los elementos que pueden dificultar el proceso del cambio? 
2. ¿Entiende que origina estos retos?, ¿Como los vislumbras?, ¿Se pueden ver de una manera 
distinta?, ¿Como me ven los demás cuando presento este tema? 
3. ¿Se tiene identificado a las personas que pueden ayudar a realizar estos cambios?, ¿Cómo 
participaran estas personas? 
4. ¿Qué acciones buscaría implementar para alcanzar el éxito de estos cambios?, ¿Qué 
capacidades convendría desarrollar? 
5. ¿Cómo se evalúa el progreso alcanzado?, ¿Cada cuanto realizaría esta evaluación? 
 
 
7
 Mediante el libro Cápsulas de Ackoff, 1999, percibo la manera que ve una relación jefe-subordinado. 
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL Y PROBLEMÁTICA 
 14 
La EPBM quería reestructurar las ideas con las cuales en la Ciudad de México se había trabajado, al 
cambiar de entidad federativa, se pensó en lograr que el personal fuera autónomo en sus 
actividades de trabajo y así evolucionar del Aseguramiento de Calidad en las líneas de producción, 
a la Calidad Total. 
La EPBM quería un personal que se comprometiera y que no fuese atropellado por el proceso, 
como si fueran algo ajeno al mismo; se le consideraría como parte del proceso de cambio, 
conociendo sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Para ello, la EPBM estaba 
consideraba que la organización podía absorber los cambios y, muy particularmente, que sus 
recursos humanos comprendieran su importancia y se comprometerán, de hecho, en su 
desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como 
tal y no como algo transitorio 
La EPBM consideró los cambios de una nueva conducta de permanencia; de lo contrario, podría 
estar en presencia de un acto reflejo. Fue de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio 
de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción con 
nuevos conocimientos y las experiencias derivadas de los mismos. 
El Cambio Organizacional en la EPBM surge por la necesidad de romper con el equilibrio existente, 
para transformarlo en otro mucho más provechoso, financieramente hablando; en este proceso 
de transformación en principio, como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, 
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse (Resistencia al Cambio). 
La autora presentó este proyecto a la Gerencia del Departamento de Calidad de dicha empresa; 
con el fin de llevar a cabo la implementación del CEP. 
 
 
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y 
METODOLÓGICO 
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 16 
 
2.1 Control Estadístico del Proceso (CEP)8 
El control estadístico del proceso es un método para planificar y determinar cuándo un proceso 
está fuera de control. Tiene como objetivo mejorar los procesos operativos de una organización, 
basándose en técnicas estadísticas, lo cual permite establecer criterios, detectar y corregir 
variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del producto o servicio final. 
Entre las mejoras en los procesos operativos de una organización se pueden encontrar: 
 Disminución de los costos, para ofrecer productos competitivos 
 Eliminar actividades que no agregan valor al proceso productivo; es decir, reducir el 
tiempo de fabricación de productos o servicios. 
 Identificación de los cuellos de botellas, paradas y otros tipos de esperas dentro del 
proceso productivo. 
 Evitar los problemas de cumplimiento a los requisitos del cliente final. 
 Es una herramienta objetiva que ayuda en la toma de decisiones y facilita el proceso de 
mejora continua. 
El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales; por lo que el 
proceso estadístico es un componente relevante en estrategias de calidad total, para: 
 Mejorar la calidad del producto. 
 Mejorar la productividad. 
 Reducir el despilfarro. 
 Mejorar el servicio al cliente. 
Para lograr lo anterior y, conforme a las herramientas de la calidad, se incluye: 
 Gráfica y análisis de Pareto. Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas 
o las causas que los genera. 
 Diagramas de causa-efecto. Es una forma de organizar y representar las diferentes teorías 
propuestas sobre las causas de un problema. 
 Histogramas de frecuencia. Son gráficas que representan un conjunto de datos que se 
emplean para representar datos de una variable cuantitativa.8 Adaptado de Control estadístico de la calidad, Montgomery, 2010 
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 17 
 Gráficas de Control. Herramienta objetiva que ayuda en la toma de decisiones y facilita el 
proceso de constante mejora. 
 Estudios de la capacidad de proceso. Después de comprobar que el proceso está bajo 
control, que cumpla las especificaciones técnicas para comprobar si el proceso cumple el 
objetivo funcional. 
 Planes de muestreo de aceptación. Procedimiento mediante el cual se puede decir si 
aceptar o rechazar un lote de productos, de acuerdo con a ciertas especificaciones de 
calidad. 
 Diagramas de dispersión. La representación gráfica más útil para describir el 
comportamiento de dos variables. [2] 
Actualmente, se buscan métodos que reduzcan la cantidad de actividades de inspección y pruebas 
no destructivas. En una organización, todos deben ser responsables de la calidad del trabajo que 
producen y no depender de los inspectores; para prevenir o corregir cualquier desviación respecto 
a estándares, requisitos o especificaciones que se tengan establecidos. 
Debe observarse la evidencia real de realización del producto; la calidad, no sólo en el producto 
terminado sino en todas las actividades implicadas en la realización del producto: diseño, 
compras, producción e instalación. Mediante el control sistemático de todas las funciones, es 
posible tener la certeza de que los procesos se están desarrollando conforme a requisitos o 
estándares establecidos. Si se mantiene un adecuado control de los procesos; la organización 
podrá entregar a sus clientes artículos en condiciones “adecuadas y para el propósito que fueron 
hechos” dentro del presupuesto y en el tiempo programados. Fuera de estas áreas existen otras 
muchas funciones; que afectan, en forma indirecta, la efectividad de los procesos; entre ellas se 
incluyen, la investigación de mercados, las ventas y las finanzas y la administración y el 
mantenimiento; todas se pueden considerar en un programa para el control de la calidad; así no 
solo se lograría lo adecuado para el propósito sino que, en determinado momento, se haría de la 
forma más eficiente y eficaz. 
http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 18 
 
2.1.1 Historia del Control Estadístico del Proceso 
Durante la Primera Guerra Mundial el sistema de manufactura se volvió más complejo, 
involucrando a más trabajadores reportando a un supervisor de producción. Con Taylor aparecen 
los primeros inspectores de control de calidad; los trabajadores y el supervisor se enfocaron a la 
producción, desligándose del auto-control de calidad de los artículos que producían. Esto tuvo 
auge entre los años 1920's y 1930's [3]. Para evitar quejas y devoluciones de los clientes, los 
productos se revisaban y separaban al final del proceso, identificando los defectuosos mediante 
un Departamento de Control de Calidad; sin embargo, como en la inspección realizada por 
personas hay errores, se estableció un “Departamento de Servicio” para corregir los productos 
defectuosos en el mercado9. Se establecen después planes de muestreo utilizado por militares, 
asumiendo que cualquier proceso producirá defectos; los esfuerzos se enfocan a detectarlos, no a 
prevenirlos. Los productos defectuosos, eran reprocesados o desechados, incrementando los 
costos de producción entre un 20% a 30% e incrementando el precio final del producto al menos 
en un 20%; absorbiendo el cliente las ineficiencias de la empresa. 
El Departamento de Control de Calidad se convierte en el "policía de la calidad" y se le 
responsabiliza de todos los problemas de calidad en la empresa. Tal departamento se conforma 
por especialistas y técnicos que se encargan principalmente de detectar defectos en el producto 
final [4]. En la siguiente etapa se desarrollo el CEP, dicho cuadro fue ideado por el Dr. W.A. 
Shewart de Bell Laboratorios, pero no fue sino hasta la Segunda Guerra Mundial donde se pudo 
apreciar la aplicación del cuadro de control en diversas industrias de los Estados Unidos, cuando la 
simple reorganización de los sistemas productivos resultó inadecuada para el Control de Calidad, 
los Estados Unidos pudieron producir artículos militares de bajo costo y en gran cantidad debido a 
las normas de calidad que existían en este tiempo y que eran denominadas Normas Z.I. Cuando 
terminó la guerra, la calidad en los equipos japoneses era desigual y deficiente, viendo y 
analizando estos defectos, las industrias norteamericanas ordenaron a la industria japonesa de 
comunicaciones que empezaran a aplicar el Control de Calidad Moderno, y así se marca el 
comienzo del Control Estadístico de Calidad en Japón en mayo de 1946, siendo éste un sistema 
singular en que participaron voluntariamente las empresas, cualquier organización podía pedir 
que se inspeccionaran sus productos, o bien optar por no hacerlos inspeccionar. 
 
 
9 Adaptado del libro, Conocimiento es futuro, CONCAMIN, México. 
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 19 
En la fabricación de un producto hay que tomar muchas decisiones relacionadas con la calidad; al 
tomarlas, es conveniente examinar cuidadosamente la rentabilidad de las distintas alternativas 
que se consideren. Los técnicos de Control Estadístico de la Calidad pueden aportar una valiosa 
colaboración a los resultados deseables, cuando no pueden conseguirse por otro camino. Estas 
son las ventajas inmediatas del Control Estadístico de Calidad; sin embargo, la introducción de 
estas técnicas, en cualquier organización provoca, a menudo, algunos cambios convenientes que 
podrían definirse como subproductos, mismos que podrían obtenerse también sin el empleo de 
Control Estadístico de Calidad, pero dicha técnica facilita su obtención. 
Los subproductos pueden ser; el establecimiento o la mejora de unos criterios de control, con la 
preparación de las instrucciones definitivas para cada método de inspección, la evaluación 
periódica de la actuación de los diversos procesos, con parámetros referentes a la calidad, la 
valoración de los diferentes niveles de calidad ofrecidos por los vendedores, en términos de 
fracciones defectuosas (saldos), con la consiguiente selección de futuros compradores, basada en 
estos valores y el establecimiento de un proceso de inspección donde no existía antes. En relación 
a este último punto, el énfasis que el Control Estadístico de Calidad pone en seguir siempre el 
orden del proceso de producción, tiende a exigir una inspección junto al puesto de trabajo, el 
objetivo inmediato del Control Estadístico es proporcionar un instrumento más efectivo que el 
método de inspección.[5] 
El gráfico de control de Shewart es una herramienta importante en el Control Estadístico del 
Proceso, la fuerza de la técnica de Shewart reside en su capacidad para distinguir las causas 
atribuibles a la variación de calidad; esto hace posible el diagnóstico y la corrección de muchos 
problemas de producción y, a menudo, produce mejoras en la calidad del producto; así como en la 
reducción de la cantidad de productos desechables y recuperables. 
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 20 
 
2.1.2 Método de Implementación del Control Estadístico del Proceso10 
 
Las gráficas de control, como las demás herramientas de mejora de la calidad, no requieren un 
conocimiento especializado para su uso. Las gráficas de control tienen tres aplicaciones básicas: 
(1) establecer un estado de control estadístico, 
(2) controlar un proceso y observar variaciones que puedan ocasionar que el proceso se salga 
de control, y 
(3) determinar la capacidad del proceso 
A continuaciónaparece un resumen de los pasos requeridos para desarrollar y utilizar las gráficas 
de control. Los pasos 1 a 4 se enfocan al establecimiento de un estado de control estadístico; en el 
paso 5 se utilizan las gráficas para la vigilancia continua y, en el paso ,6 se utilizan los datos para el 
análisis de la capacidad del proceso. 
1) Preparación 
a) Escoja la variable o atributo a medir 
b) Determine la base, tamaño y frecuencia de la muestra 
c) Defina la gráfica de control 
2) Recolección de Datos 
a) Registre los datos 
b) Calcule estadísticas relevantes: promedios, rangos, etc. 
c) Trace los datos estadísticos sobre la gráfica 
3) Determinación de los límites de control de prueba 
a) Dibuje la línea central (promedio del proceso) sobre la gráfica 
b) Calcule los límites de control superior e inferior 
4) Análisis e interpretación 
a) Investigue la gráfica para buscar falta de control 
b) Elimine puntos fuera de control 
c) Vuelva a calcular, si es necesario, los límites de control 
 
10 Tomado de la Guía para el uso de Gráficas de control para mejorar la calidad y productividad, “Control continuo del proceso y 
mejoras a la habilidad del proceso” 
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 21 
 
5) Utilización como herramienta para la solución de problemas 
a) Continué con la recolección de datos y con el trazado 
b) Identifique situaciones fuera de control y tome acción correctiva 
6) Utilización de los datos de las gráficas de control para determinar la capacidad del proceso, si 
así se requiere. [6] 
 
2.1.3 Costos de Producción y el Control Estadístico de Procesos11 
Los niveles de costo de la generación de productos o servicios son resultantes de diversos factores 
que se interrelacionan en los procesos productivos. Así pues, bajo ciertas condiciones y, mientras 
no se modifiquen aspectos fundamentales, como pueden ser las variaciones en los precios de las 
materias primas, el costo salarial, los métodos de producción, las características del producto y las 
máquinas utilizadas, entre otros, el costo promedio en la producción de un bien o servicio 
evolucionará en el tiempo entre ciertos límites, mismo que expresará la capacidad del proceso 
para generar un resultado dentro de un determinado nivel de costos. 
La figura 6 muestra cómo el costo de producción depende de una serie de factores, los cuales, a su 
vez, son productos de otros numerosos factores. Es decir, el costo de producto, es la resultante de 
la combinación de factores dentro de un marco sistemático (precio materia prima, costo salarial, 
métodos de producción, características del producto, maquinaria utilizada, entre otros). 
 
11
 Lefcovich, Mauricio. Reducción de Costos – Coste Kaizen. www.gestiopolis.com 
http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml
http://www.gestiopolis.com/
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 22 
 
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD
MANTENIMIENTO MERMA PREPARACIÓN
MÁQUINA
MOTIVACIÓN
SALARIOS
CAPACITACIÓN
SUPERVISIÓN
MANO DE 
OBRA
PROCESOS
DISEÑO
CEP
MÉTODOS
MATERIALES
PRECIO
MERCADO CANTIDAD
COSTO
 
Figura 6 Costo de Producción para el CEP. 
Fuente: Creación propia 2012 
 
La interacción de los numerosos factores originan el nivel de costo del producto; así mismo, los 
procesos pueden sufrir variaciones naturales (aleatorias) y especiales (atribuibles). 
Es el control de las variaciones lo que lleva a EPBM a buscar reducir sus costos de fabricación; ya 
que al identificar cada una de las causas de las variaciones y su posible eliminación, el resultado se 
verá reflejado en la reducción de re-trabajos y mermas aunadas a un especial aumento en la 
productividad. 
Cuando una organización cuenta con procesos certificados, mediante estándares de aceptación 
internacional, puede ofrecer productos y servicios a precios competitivos, incrementando la 
satisfacción de sus clientes. 
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 23 
Propuesta del CEP en el desarrollo de la tesis 
Con la finalidad de controlar el proceso de en las líneas de llenado del área de fragancias; parte de 
los esfuerzos es obtener un llenado constante, dependiendo del volumen (50 ml o 100ml). Los 
gráficos de control constituyen el procedimiento básico del CEP, lo cual se pretende, en 
determinado tiempo, aplicar a todas las áreas de producción para: 
1. Seguimiento y vigilancia del llenado de envases de fragancias. 
2. Reducción de la variación del volumen. 
3. Menos costo por fragancia. 
Los datos recopilados durante el 1er y 2do turnos por el Grupo Piloto, se aplican en los gráficos de 
control en la línea de llenado 2; así mismo, una vez interpretados, se presentan al Supervisor de 
Producción para determinar si en el turno existió variación que pudiera provocar el rechazo del 
lote, debido a desviaciones con las especificaciones de la fragancia. Condición que haría necesario 
detener el proceso, encontrar las causas por las cuales el proceso se apartó de su funcionamiento 
habitual y corregirlas. 
Con lo anterior. Mediante la aplicación del control estadístico del proceso la organización puede 
mejorar la capacidad de verificar y validar en forma permanente los resultados que van surgiendo 
de las mediciones. [7] 
 
2.2 Desarrollo Organizacional12 
 
El desarrollo organizacional es un proceso planeado y sistemático de cambio con base en la 
investigación y la teoría de la ciencia del comportamiento. La meta es crear organizaciones 
adaptables, capaces de transformarse en forma repetida y reinventarse, según sea necesario, para 
conservar la efectividad. 
El desarrollo organizacional es una colección de técnicas con una cierta filosofía y un cuerpo de 
conocimientos comunes; entre sus principios básicos se encuentran: 
 Buscar crear un cambio auto-dirigido con el que se comprometa la gente. 
 El establecimiento de un esfuerzo de cambio comprometido. 
 
12 Adaptado de Comportamiento Organizacional, 2007 
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 24 
 Busca solucionar problemas inmediatos y en el desarrollo, a largo plazo. 
 Se basa en un proceso para la recopilación de datos, diagnóstico y acción para llegar a 
soluciones de los problemas. 
 Presenta un énfasis en la efectividad organizacional y en la satisfacción humana, mediante 
la experiencia de trabajo.[8] 
Dentro de los principales autores de los que se consideró para el desarrollo de sus modelos 
organizacionales para el presente trabajo son los siguientes: 
 Arie de Geus, quien con su enfoque de tratar a una Organización como un ente vivo; como 
un enfoque de que las organizaciones son un ente viviente. 
 Russell Ackoff; nos habla como una empresa del futuro 
 Stephen Robbins; nos habla de diseños estructurales para facilitar el trabajo de sus 
empleados. 
 Peter Senge; menciona las inversiones a largo plazo para asegurar el futuro desarrollo y 
cambio. 
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 25 
2.2.1 Modelos de Desarrollo Organizacional 
Tabla 3 Resumen de la perspectiva de Arie De Geus 
Fuente: Elaboración propia, basada en el enfoque del autor Arie De Geus [9] 
 
Arie De Geus 
OBJETIVOS Crear confianza y estar abierta al mundo exterior. 
Contar con medios físicos para aceptar la supervivencia. 
Trabaja estrechamente con las partes interesadas. 
ENFOQUE Una empresa viviente sana tendrá miembros o partes interesadas que tienen elementos, valores y metas en común; las cuales 
contribuirán a que los elementos alcancen sus metas. Dentro de los métodos poder distribuir; restricciones y equilibrio en el sistema 
jerárquico. 
DIFICULTADES 
ENCONTRADAS 
Proceso para crear confianza dentro de la organización lo que implica que si no se alcanza de manera pronta se colapsaría. 
¿Por qué hay tantas compañíasaparentemente tan ciegas y sordas a lo que sucede en torno de ellas? 
Teoría 1 los managers son poco brillantes. 
Teoría 2 sólo podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos 
Teoría 3 solamente podemos ver lo que ya hemos experimentado 
Teoría 4 no podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difícil de ver 
Teoría 5 podemos ver sólo lo que es relevante a nuestra idea del futuro 
HERRAMIENTAS Las decisiones que la empresa toma para actuar son el resultado de un aprendizaje. 
De Geus comenzó a modificar su pensamiento acerca de la naturaleza real de las empresas a través de estos cuatro factores: 
1. Sensibilidad al entorno: capacidad de la compañía para aprender y adaptarse. 
2. Cohesión e identidad: habilidad innata de una compañía para construir una comunidad y una persona para sí. 
3. Tolerancia: (y descentralización) son ambas síntomas de la conciencia ecológica de la organización: edificar relaciones constructivas 
dentro y fuera de sí. 
4. Conservadurismo financiero: capacidad de gobernar el propio crecimiento y evolución de manera efectiva. 
APLICACIÓN El aprendizaje comienza con la percepción; depende del total de las cuatro características de una compañía viviente: Adaptación al 
mundo exterior (aprender), 
Carácter e identidad (persona), 
Relaciones dentro y fuera de sí (ecología) y 
Desarrollo a través del tiempo (evolución). 
IMPACTO 
Hacer cambios continuos y continuos en las estructuras internas. 
 
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 26 
Tabla 4 Resumen de la perspectiva de Russell Ackoff 
Fuente: Elaboración propia, basada en el enfoque del autor Russel Ackoff [10] 
 
Russell Ackoff 
OBJETIVO Visión de conjunto, propone soluciones sistémicas. 
Comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial. 
ENFOQUE Construye un nuevo concepto corporativo de la empresa y de los sistemas sociales (en un ambiente organizacional) mediante el 
pensamiento de sistemas, el pensamiento creativo y la planeación. 
DIFICULTADES 
ENCONTRADAS 
Fracaso por una visión en conjunto 
HERRAMIENTAS Planeación interactiva, basada en tres principios: 
 Principio participativo 
 Principio de continuidad: permanentemente. 
 Principios holísticos 
Fases del modelo de planeación 
1. Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización si continúa 
comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende: 
 Un análisis de sistemas: descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y cómo influye y es influida por su medio 
ambiente. 
 Un análisis de las obstrucciones: identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo 
en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del 
medio ambiente. 
2. Preparación de proyecciones de referencia: extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones críticas 
sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos, 
con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las 
suposiciones de la empresa. 
3. Planeación de los fines: se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos 
por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar. Los pasos que intervienen en este diseño son: 
 Selección de la misión. 
 Especificación de las propiedades deseadas del diseño. 
 Diseño del sistema. 
 Planeación de los medios: en esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparándolo con el 
escenario de referencia para detectar las brechas. 
 Planeación de los recursos: ¿cuáles recursos se requerirán y como se obtendrán? 
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 27 
4. Diseño de la implantación y el control: necesaria para obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y 
su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus consecuencias. 
5. Modifique si es necesario. 
6. El sistema y su medio ambiente: el futuro de cualquier organización depende más de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado. 
APLICACIÓN Orientación a las empresas mediante un enfoque de comunicación a los sistemas aplicando herramientas metodológicas para el alcance 
de sus objetivos. 
IMPACTO Aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, 
por ello el lema planear o ser planeado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 28 
Tabla 5 Resumen de la perspectiva de Stephen Robbins 
Fuente: Elaboración propia, basada en el enfoque del autor Stephen Robbins [11] 
 
Stephen Robbins 
OBJETIVOS Buscan diseños estructurales que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de sus empleados. 
Aumentar la eficiencia de la organización al mismo tiempo tengan la flexibilidad para adaptarse al mundo dinámico 
ENFOQUE Busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando. 
DIFICULTADES 
ENCONTRADAS 
Estilo de organización individualista que parten de una concepción familiar. 
Diseños estructurales rígidos, mecánicos e inflexibles 
HERRAMIENTAS Variables estructurales 
Formalización: estandarización de la documentación 
Especialización: personal altamente capacitado 
Jerarquía: autoridad en el cargo 
Estandarización: uniformidad y consistencia de procedimientos 
Complejidad: niveles sub-jerárquicos por conocimientos y habilidades. 
Especialización profesionalismo 
Centralización toma de decisiones en un solo nivel 
APLICACIÓN Satisfacer las necesidades de los mercados cambiantes mediante el adecuado diseño de una estructura organizacional, adaptada a 
las actuales necesidades de uso de tecnologías de información 
IMPACTO La flexibilidad necesaria para adaptarse al mundo dinámico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 29 
 
 
Tabla 6 Resumen de la perspectiva de Peter Senge 
Fuente: Elaboración propia, basada en el enfoque del autor Pete Senge [12] 
 
Peter Senge 
OBJETIVO Buscar inversiones a largo plazo para asegurar el futuro desarrollo y cambio. 
Romper con el paradigma de fragmentación. 
ENFOQUE Los impulsos de cambio deben provenir de todo el sistema. 
Lo único constante es el cambio es muy cierto ya que existen y existirán cambios internos y externos que van a afectar de una manera 
positiva o negativa a nuestra organización. 
DIFICULTADES 
ENCONTRADAS 
Cuando el impulso proviene de la cumbre pude ocurrir un cambio poco significativo. 
HERRAMIENTAS Disciplinas de aprendizaje. 
APLICACIÓN Incremento del potencial individual y colectivo de la organización. 
IMPACTO Cambios innovadores y a costos accesibles. 
 
 
CAPÍTULO 2.- MARCO TEÓRICO Y METODOLÓGICO 
 30 
 
2.2.2 La Organización Inteligente 
David Bohm (1917-1992) menciona “desde temprana edad nos enseñaron a fragmentar el mundo, 
pensando que esto facilitaría la resolución de las tareas más complejas. Pero cuando queremos ver 
la imagen general tratamos de ensamblar los fragmentos lo cual resulta tan difícil como armar un 
espejo roto”.13 
Hay que romper con el paradigma de la fragmentación. Abandonando esta idea podemos empezar 
a pensar en Organizaciones Inteligentes, donde la gente expande su aptitud de crear los resultados 
que desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto. 
Peter Senge menciona que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones 
inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser 
“personales”, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de