Evaluación del Desempeño Caso Nestle - KARLA MANRIQUEZ CABALLERO

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Unidad 5, 6 y 7: Remuneración. Programas de incentivos. Beneficios y servicios. 
Evaluación del desempeño y compensaciones
						
Nombre de la materia
Evaluación del desempeño y compensaciones
Nombre de la Licenciatura
Psicología Organizacional
Nombre del alumno
Karla Manríquez Caballero
Matrícula
000000
Nombre de la Tarea
Trabajo Final. Tercera Entrega
Unidad 5, 6 y 7
Remuneración.
Programas de incentivos.
Beneficios y servicios.
Nombre del Tutor
Mayra Cid Cortés
Fecha
05 de Agosto del 2017
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y COMPENSACIONES
Introducción
De acuerdo con Chiavenato (2007), las prácticas de la evaluación del desempeño se han realizado desde que una persona empleó a otra, pues el trabajo de ésta fue evaluado en función de la relación costo – beneficio.
Menciona que en la Edad Media, la compañía de Jesús, fundada por San Ignacio de Loyola, ya utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y el potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religión por todo el mundo. El sistema que usaba estaba compuesto por clasificaciones que los miembros de la orden preparaban de sí mismos, por medio de informes que cada superior elaboraba respecto a las actividades de sus subordinados y por informes especiales que desarrollaba todo jesuita que consideraba que tenía información sobre su propio desempeño o el de sus compañeros.
Tiempo después, en 1842, el servicio público de Estados Unidos implantó un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de sus trabajadores. En 1880, el ejército estadounidense adoptó el mismo sistema y, en 1918, la General Motors desarrolló un sistema para evaluar a sus ejecutivos. Sin embargo, hasta después de la Segunda Guerra Mundial los sistemas de evaluación del desempeño empezaron a proliferar en las organizaciones,
A principios del siglo XX, la Escuela de la Administración Científica hizo avances sobre la teoría de la administración que, con su propósito de aprovechar la capacidad óptima de la máquina, dimensionó en paralelo el trabajo del hombre y calculó con precisión el rendimiento potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación, el consumo de energía y el tipo de ambiente físico exigido para su funcionamiento. En ese tiempo las personas eran consideradas como “aprieta botones”, pues eran vistas como un objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente manipulable, dado que se consideraba que era motivado tan sólo por objetivos salariales y económicos.
Después la Escuela de las Relaciones Humanas hizo una revisión total del planteamiento y, así, el interés principal de los administradores se desligó de las máquinas y se enfocó hacia las personas. Con las nuevas teorías de la administración, las interrogantes que se habían planteado para las máquinas, se hicieron hacia las personas: ¿Cómo conocer y medir el potencial de las personas? ¿Cómo conseguir que aprovechen todo ese potencial? ¿Cuál es la fuerza básica que impulsa su energía hacia la acción? Las teorías de la administración y la organización que fueron surgiendo tuvieron un gran efecto: la importancia del ser humano en las organizaciones y su papel para dar dinamismo a los demás recursos de la organización. Pero, no sólo era necesario plantear y poner en funcionamiento el desempeño humano, sino también había que evaluarlo y orientarlo hacia determinados objetivos comunes.
Es así, como surge la evaluación del desempeño, la cual Chiavenato (2007), define de la siguiente forma:
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona.
Chiavenato (2007), indica que la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad. Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como conflictos, desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc. La evaluación del desempeño sirve para definir y desarrollar una política de recursos humanos acorde con las necesidades de la organización.
Por otro lado, Chiavenato (2007), indica que las compensaciones o remuneraciones se refieren a la recompensa que las personas reciben a cambio de realizar las actividades de la organización. Cada empleado negocia su trabajo para obtener un pago económico y extraeconómico. La remuneración económica puede ser directa o indirecta. 
La remuneración económica directa es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario directo es el dinero que se percibe como contraprestación por el servicio brindado en el puesto ocupado. 
La remuneración económica indirecta es el salario indirecto que se desprende de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organización. El salario indirecto incluye: vacaciones, gratificaciones, bonos, extras (peligrosidad, insalubridad, turno nocturno, años de servicio, etc.), participación de utilidades, horas extra, así como el dinero correspondiente a los servicios y las prestaciones sociales que ofrece la organización (como subsidios para alimentación y transporte, seguro de vida grupal, etc.). La suma del salario directo y él indirecto constituye la remuneración.
En este trabajo se pretende dar un ejemplo de evaluación del desempeño y compensaciones, utilizando una empresa con presencia en México y otros países; en la que se analizará la forma de evaluar el desempeño de sus empleados y los tipos de remuneración que usa.
Antecedentes de la empresa
La empresa sobre la que se realiza éste trabajo es GRUPO NESTLÉ MÉXICO porque es una compañía líder a nivel mundial en alimentos y bebidas y en administración de personal (Nestlé, 2017).
También porque tiene presencia en 191 países, más de 2.000 marcas en el mundo, cuenta con 84 años en México, más de 16.000 colaboradores, 80 marcas y 16 centros de distribución en el país. Tiene 339.000 colaboradores y 468 fábricas en el mundo. En México tiene 12 fábricas con tecnología de punta y 2 más están en construcción.
Están comprometidos con el medio ambiente, por lo que reducen el 15% de la utilización de agua, el 70% de su energía es eólica y han sembrado más de 400 mil árboles. Además compran directamente el 20% de la producción nacional del cacao. Han invertido 60 millones de pesos en investigación y desarrollo. Grupo Nestlé México es una empresa con innovación e investigación constante (Nestlé, 2017).
Grupo Nestlé México, motivado por el objetivo de la empresa de mejorar la calidad de vida y contribuir a un futuro más saludable, definió tres ambiciones generales que guían su trabajo para lograr sus compromisos para 2030 en apoyo a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU. Sus esfuerzos en estas áreas están respaldados por 42 compromisos:
· Nutrición, salud y bienestar.
· Lanzar alimentos y bebidas más nutritivos, especialmente para madres futuras, nuevas madres y niños.
· Además disminuir los azúcares, el sodio y las grasas saturadas.
· Aumentar vegetales, granos ricos en fibra, legumbres, nueces y semillas en sus alimentos y bebidas.
· Abordar la desnutrición mediante la fortificación de micronutrientes.
· Simplificar la lista de ingredientes y eliminar los colores artificiales.
· Apoyar la lactancia materna y protegerla mediante la implementación de una política líder en la industria para comercializar de manera responsable los sucedáneos de la leche materna.
· Capacitar a los padres, cuidadores y maestros para fomentar comportamientos saludables en los niños.
· En el mercado de los niños sólo se tendrán las opciones que les ayudan a lograr una dieta nutritiva.
· Inspirar a lagente a elegir el agua para llevar una vida más saludable.
· Aprovechar los esfuerzos de mercadeo para promover el cocinar, comer y tener estilos de vida de forma saludable.
· Aplicar y explicar la información nutricional en los paquetes, en el punto de venta y en línea.
· Ofrecer orientación sobre las porciones de nuestros productos.
· Socio para la promoción de entornos alimentarios saludables.
· Construir y compartir conocimientos nutricionales desde los primeros 1000 días hasta el envejecimiento saludable.
· Construir la ciencia biomédica que conduzca a productos de promoción de la salud, nutrición personalizada y soluciones digitales.
· Desarrollo Rural
· Desarrollar evaluaciones de línea de base de desarrollo rural para entender las necesidades de los agricultores.
· Mejorar la economía agrícola entre los agricultores que los suministran.
· Mejorar la disponibilidad de alimentos y la diversidad alimentaria entre los agricultores que los suministran.
· Implementar el abastecimiento responsable en su cadena de suministro y promover el bienestar animal.
· Desarrollar el Plan Nestlé Cocoa con los productores de cacao.
· Mejorar continuamente la cadena de suministro de café verde.
· Agua
· Trabajar para lograr la eficiencia y sostenibilidad del agua en sus operaciones.
· Abogar por políticas y administración eficaces del agua.
· Tratar el agua que descargan eficazmente.
· Trabajar con proveedores, especialmente los de la agricultura.
· Sensibilizar sobre la conservación del agua y mejorar el acceso al agua y al saneamiento en toda su cadena de valor.
· Sostenibilidad del medio ambiente
· Proporcionar liderazgo en el cambio climático.
· Promover la transparencia y un compromiso proactivo a largo plazo en política climática.
· Reducir la pérdida de alimentos y los residuos.
· Mejorar el rendimiento medioambiental de sus envases.
· Evaluar y optimizar el impacto ambiental de sus productos.
· Proporcionar información y diálogo ambiental significativo y preciso.
· Preservar el capital natural, incluidos los bosques.
· Derechos humanos y cumplimiento
· Evaluar y abordar los impactos de los derechos humanos en sus actividades comerciales.
· Mejorar los medios de vida de los trabajadores y proteger a los niños en su cadena de suministro agrícola.
· Mejorar una cultura de integridad en toda la organización.
· Proporcionar mecanismos efectivos de quejas a los empleados y las partes interesadas.
· Nuestra gente
· Aumentar el equilibrio de género en su fuerza de trabajo y empoderar a las mujeres a través de toda la cadena de valor.
· Desarrollar la Iniciativa Global de la Juventud en todas sus operaciones.
· Proporcionar capacitación sobre los Principios de Negocios Corporativos, Nutrición y Sostenibilidad Ambiental.
· Asegurar que todos los empleados de Nestlé estén cubiertos por un sistema de gestión de seguridad y salud certificado.
· Abogar por lugares de trabajo saludables y empleados más saludables.
Otro factor por lo que se eligió Grupo Nestlé México es por su Cultura Organizacional, pues de acuerdo con Nestlé (2013), la clave de su éxito está en sus colaboradores. Mantienen una actitud de dignidad y respeto mutuo y esperan que todos sus empleados contribuyan a fomentar el sentido de la responsabilidad personal.
Los enfoques en los que se basan son:
· Evaluar y abordar cuestiones de derechos humanos en sus operaciones y cadena de suministro.
· Eliminar el trabajo infantil en materias primas clave (cacao, avellanas, vainilla).
· Garantizar que todas las unidades de Nestlé tengan en marcha los sistemas necesarios para ofrecer el mismo nivel de seguridad básica y protección de la salud a todos los colaboradores.
El éxito de la compañía a largo plazo está relacionado con su capacidad para la administración del capital humano, en lo que se refiere a atraer, retener y desarrollar empleados capaces de contribuir al logro de los objetivos del negocio, con respeto a sus políticas y valores.
La matriz de liderazgo Nestlé está integrada por seis factores de éxito que los guían en el desarrollo de competencias alineadas a la visión de la compañía y a los principios corporativos de Nestlé mismo que definen los comportamientos que quieren incentivar en sus líderes, porque Nestlé cree en el liderazgo en todos los niveles y de esta forma, cada colaborador se hace dueño de su desempeño y carrera profesional en la compañía.
	FACTORES DE ÉXITO DE GRUPO NESTLÉ MÉXICO
	· Competir y conectarse externamente.
	· Desarrollar talento y equipo.
	· Liderar para ganar.
	· Colaborar internamente.
	· Gestionar por resultados.
	· Hacer la diferencia.
De acuerdo con Nestlé (2017), la historia de Grupo Nestlé comienza en 1866, cuando Henri Nestlé crea un revolucionario alimento infantil y, en 1905, la empresa que había fundado se fusiona con la Anglo-Swiss Condensed Milk Company para formar lo que hoy en día se conoce como el Grupo Nestlé.
HISTORIA DE GRUPO NESTLÉ
1866
El fundador de Nestlé, el farmacéutico alemán Henri Nestlé, lanza su "farine lactée" ("harina lacteada") en Vevey (Suiza). Creada por Nestlé para que la consumieran bebés que no podían tomar el pecho, combina leche de vaca, harina de trigo y azúcar con el fin de frenar la elevada tasa de mortalidad infantil. En esta época, se empieza a utilizar el ahora icónico logotipo del "nido" ("nest", en inglés).
Los hermanos Charles y George Page, de origen estadounidense, contribuyen a la fundación de la Anglo-Swiss Condensed Milk Company. Aprovechando la abundante producción de leche fresca en Suiza, aplican los conocimientos que han adquirido en su país para fundar en la ciudad de Cham el primer centro de producción de leche condensada de Europa. Empiezan a distribuir su producto en ciudades industriales europeas bajo la marca Milkmaid, comercializándola como una alternativa segura e imperecedera a la leche fresca.
Henry Nestlé vende su empresa y su fábrica de Vevey a tres empresarios locales. Éstos contratan a químicos y trabajadores cualificados para ayudar a expandir la producción y las ventas.
1875
1878
Nace una feroz competencia entre Nestlé y la Anglo-Swiss al empezar cada una a comercializar versiones similares de los productos originales de la otra: leche condensada y cereales infantiles. Ambas empresas expanden sus ventas y su producción a otros países.
1882- 1902
1904
En 1882, Anglo-Swiss se expande a los Estados Unidos, pero la muerte de George Page frustra sus planes. En 1902 vende sus operaciones estadounidenses, lo que allana el camino para una eventual fusión con Nestlé.
Nestlé empieza a vender chocolate por primera vez al hacerse cargo de las exportaciones de Peter & Kohler. El mismo Henri Nestlé tiene un papel clave en el desarrollo del chocolate con leche, puesto que a partir de 1875 empieza a suministrar leche condensada a su vecino de Vevey, Daniel Peter, que este usa para crear el primer producto comercial de este tipo durante la década de 1880.
HISTORIA DE NESTLÉ EN MÉXICO
Nestlé llega a México como importador de productos alimenticios.
1930
Establecimiento de la primera fábrica de Nestlé en México en Ocotlán, Jalisco.
Establecimiento del primer Distrito Lechero de Nestlé al que se brindó asesoría técnica y capacitación a productores de leche.
1935
Primera tecnología en inseminación de ganado lechero.
1955
Asistencia al Hospital Infantil de México Federico Gómez, a través de educación médica, becas, material bibliográfico, congresos científicos y campañas de salud.
1957
Apoyo a la Fundación Mexicana para la Salud (FUNSALUD).
1985
Convenio con el instituto Nacional de Investigaciones Forestales, agrícolas y pecuarias (INIFAP), para el programa de mejoramiento genético de ganado bovino de doble propósito en el trópico.
1990
Creación de Fondo Nestlé para la Nutrición (FNN), dentro de FUNSALUD.
Apoyo a escuelas y facultades del país dedicadas a la enseñanza de la nutrición y la medicina.
1993
Guía del predio forestal de la empresa Manantiales La Asunción,aprobada por la secretaría de medio ambiente y de recursos Naturales (SEMANART).
1998
Inicio de la colaboración con la Asociación Mexicana de Bancos de Alimentos (AMBA), para beneficio de 1,2 millones de personas al año.
1999
2001
Aplicación de programas de asistencia técnica y valor compartido para los cafetaleros. Apoyo en las jornadas Ambientales Itinerantes, organizadas en escuelas por Centro de Información y comunicación Ambiental De Norte América A.C (CICEANA).
Implementación de programas con fundación Purina Afiliación al programa Pacto Mundial de las Naciones Unidas.
2002
Participación en el programa comienzo Saludable que capacita a 20,000 profesionales de la salud.
2003
Asistencia técnica y Transferencia de tecnología a los productores de café en el estado de Chiapas.
2005
Lanzamiento de Nutrir.
Asistencia técnica y Transferencia de tecnología a los productores de café en la Sierra Norte del Edo. de Puebla.
2006
Firma de convenio con el INMEGEN.
2007
Lanzamiento del Plan Nescafé®
2010
Certificación Leed Platino para el Bloque Social de la fábrica de Chiapa de Corzo.
Anuncio del consumo de energía eléctrica proveniente de una fuente renovable.
2012
Nestlé inaugura la fábrica de café soluble más grande del mundo en Toluca, Estado de México.
Pone en Marcha la caldera de bagazo de café que cubre el 50% de los requerimientos de energía calórica del complejo Toluca.
Lanzamiento del Plan Cacao®
Lanzamiento de Nestlé Comienzo Sano Vida Sana
2013
2014
Con la creación de Nestlé Skin Health, Nestlé se hace con el control total de la empresa conjunta Galderma que creó con L’Oréal en 1981. Ambas empresas ponen fin a su empresa conjunta de suplementos nutricionales cosméticos, Innéov, creada en 2002. Galderma adquiere posteriormente algunos de sus activos.
Nestlé lanza Cailler, la marca existente de chocolate suizo más antigua y su primer chocolate mundial de gama súper-premium. Venta de la empresa francesa de alimentos congelados Davigel.
2015
Dentro de la filosofía de Grupo Néstle México, de acuerdo con Nestlé (2013), se encuentra su:
MISIÓN
Deleitar a las familias mexicanas con productos nutritivos que les brinden salud y bienestar durante toda su vida, ofreciendo precio/calidad superior y creando valor compartido.
VISIÓN
Ser reconocida como la empresa líder en nutrición, salud y bienestar, teniendo la confianza de los grupos de interés.
VALORES
· Calidad superior
· Ser los mejores en todo lo que hacemos y somos.
· Nuestra gente
· Reconocer, valorar y desarrollar el potencial de nuestro equipo humano Confianza y transparencia.
· Compromiso responsable con nuestro entorno, actuando honestamente.
· Innovación y renovación.
· Permanente superación para asegurar nuestra competitividad ante el entorno cambiante.
· Servicio.
· Mejora continua para satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de nuestros consumidores y clientes.
Grupo Nestlé es clasificado entre los tres primeros productores de alimentación y bebidas a nivel mundial en el Índice Acceso a la Nutrición. Es líder de su sector industrial en el Dow Jones Sustainability Index 2013 y ha alcanzado la máxima puntuación en el Índice de Liderazgo de Desempeño Climático CDP. Es el único productor de fórmulas infantiles incluido en el Índice FTSE4Good de Inversiones Responsables, basado en su desempeño en derechos humanos, derechos laborales, comercialización responsable de los sucedáneos de la leche materna, entre otros. Oxfam en su clasificación “tras la marca” 2013, situó como líder a Nestlé en un grupo de 10 empresas globales de alimentos y bebidas por su esfuerzo por mejorar la seguridad alimentaria.
A continuación se muestra la estructura organizacional de Nestlé Global:
Presidente
P. Brabeck-Letmathe
Nestlé Ciencia de la salud
L. Cantarell
Director Ejecutivo 
P. Bulck
Comunicaciones Corporativas
R. Ramsauer
Gobierno Corporativo de Cumplimiento y Servicios Corporativos
D. P. Frick
Recursos humanos/centro administrativo
P. Vogt
Innovación, Tecnología y R&D
W. Bauer
Unidades Estratégicas de Negocio , Marketing y Ventas
P. Bula
Finanzas y control
W. L. Martello
Operaciones
J. López
Nestlé Professional
M. Rolland
Nutrición Nestlé
L. Cantarell
Agua Nestlé
J. J. Harris
Zona AOA : Asia / Oceanía / África
N. Nandkishore
AMS Zona: Américas
C. Johnson
Zona de euros: Europa
L. Freixe
Marco Teórico
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
De acuerdo con Chiavenato (2009), las organizaciones siempre están ante la necesidad de evaluar diversos desempeños, como el de finanzas, recursos humanos, operaciones y ventas, así como el técnico y el de mercadotecnia. Además evalúan la calidad de los productos, la productividad de la compañía, el servicio al cliente y, principalmente, el desempeño humano, ya que las personas son las que dan vida a la organización y son la piedra angular de su dinámica.
Y ésta evaluación del desempeño tiene varias definiciones, algunas de ellas según el autor son las siguientes:
“La evaluación del desempeño es el proceso que mide el desempeño del trabajador, entendido como la medida en que éste cumple con los requisitos de su trabajo”.
“La evaluación del desempeño es el proceso de revisar la actividad productiva anterior con el objeto de evaluar qué tanto contribuyeron los individuos a que se alcanzaran los objetivos del sistema administrativo”
La evaluación del desempeño consiste en identificar, medir y administrar el desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el análisis de los puestos y pretende determinar cuáles áreas del trabajo se deben estudiar cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central del sistema de evaluación y pretende determinar cómo ha sido el desempeño en comparación con ciertos parámetros objetivos. La administración es el punto central de todo sistema de evaluación y debe ser mucho más que una actividad que se orienta al pasado; por el contrario, para desarrollar todo el potencial humano de la organización, se debe orientar hacia el futuro.
Para Chiavenato (2009), la evaluación del desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado, al gerente y las relaciones entre ellos y que, en la actualidad, es una técnica de dirección imprescindible para la actividad administrativa. Es también un excelente medio para detectar problemas de supervisión, administración, integración de las personas a la organización, el acoplamiento de la persona al puesto, la ubicación de posibles carencias de entrenamiento para la construcción de competencias, para establecer los medios y los programas que permitirán mejorar continuamente el desempeño humano. Es un potente medio para resolver problemas de desempeño y para mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.
Según el autor, toda evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas. Para ello, debe cumplir los siguientes lineamientos básicos:
· La evaluación debe cubrir no sólo el desempeño actual de las actividades, sino también la consecución de metas y objetivos.
· La evaluación debe dar importancia al empleado que ocupa el puesto y no en la impresión que se tiene respecto a los hábitos personales que observa en el trabajo. La evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en una evaluación subjetiva de los hábitos personales. Empeño y desempeño son dos aspectos muy diferentes.
· La evaluación debe ser aceptada por las dos partes, el evaluador y el evaluado. Los dos deben estar de acuerdo en que la evaluación producirá algún beneficio para la organización y para el colaborador.
· La evaluación del desempeño debe servir para mejorar la productividad del empleado en la organización y lo debe llevar a estar mejor equipado para producir con eficacia y eficiencia.
Chiavenato (2009), dice que las personas necesitan recibir retroalimentación sobre su desempeño para saber cómo realizan su trabajo y para hacer las correcciones necesarias. Y para teneridea sobre el potencial de los empleados, las organizaciones necesitan saber todo lo relacionado a su desempeño. Las siguientes son las principales razones del por qué las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados:
· Recompensas. La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que permite otorgar aumentos de salario, promociones, transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores. Es la evaluación por méritos.
· Retroalimentación. La evaluación proporciona información de la percepción que tienen las personas con las que interactúa el colaborador, tanto de su desempeño, como de sus actitudes y competencias.
· Desarrollo. La evaluación permite que cada empleado sepa exactamente cuáles son sus puntos fuertes y los débiles.
· Relaciones. La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que le rodean (gerentes, pares, subordinados) porque sabe qué tan bien evalúan su desempeño.
· Percepción. La evaluación proporciona a cada trabajador medios para saber lo que las personas en su alrededor piensan respecto a él. Esto mejora la percepción que tiene de sí mismo y de su entorno social.
· Potencial de desarrollo. La evaluación proporciona a la organización medios para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluación y desarrollo, sucesión, carreras, etcétera.
· Asesoría. La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos, información que le servirá para aconsejar y orientar a los empleados.
Chiavenato (2009), indica que la evaluación del desempeño tiene algunos aspectos débiles en su proceso, los cuales son:
· Las personas implicadas en la evaluación del desempeño la pueden percibir como una situación que recompensa o sanciona el desempeño anterior.
· La importancia del proceso recae más en llenar formularios que en la evaluación crítica y objetiva del desempeño.
· Las personas evaluadas perciben el proceso como injusto y tendencioso. La inequidad perjudica enormemente el proceso de evaluación.
· Los comentarios desfavorables del evaluador provocan una reacción negativa del evaluado y su resistencia a aceptarlos.
· Que la a evaluación sea inocua, es decir, que se base en factores de evaluación que no llevan a nada y que no agregan valor para nadie.
Esta evaluación del desempeño es realizada por:
· El gerente. En esas organizaciones el propio gerente, con asesoría del área de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para efectuar la evaluación, es quien evalúa el desempeño del personal. Dado que el gerente no tiene conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático para evaluar a las personas, el área de recursos humanos interviene para instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, mientras que cada gerente conserva su autoridad de línea a la hora de evaluar el trabajo.
· El empleado y el gerente. El gerente funciona como el elemento que guía y orienta, mientras que el colaborador evalúa su desempeño en función de la retroalimentación que le proporciona el gerente, quien proporciona al empleado todos los recursos necesarios (orientación, entrenamiento, asesoría, información, equipo, metas y objetivos por alcanzar) y obtiene resultados, mientras que el empleado recibe recursos del gerente y proporciona el desempeño y los resultados.
· El equipo de trabajo. El propio equipo de trabajo evalúa su desempeño como un todo y el de cada uno de sus miembros y después, con cada uno, programa las medidas necesarias para su mejora. El equipo es el responsable de la evaluación del desempeño de sus participantes y define los objetivos y las metas que debe alcanzar.
· Evaluación 360°. El gerente, los compañeros y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y, en resumen, todas las personas a su alrededor, que abarca 360°, participan en la evaluación. Esta evaluación produce información distinta, procedente de todas partes, y sirve para asegurar la adaptación y el acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados.
· Evaluación hacia arriba. Es el contrario de la evaluación del subordinado por parte del superior, es la otra cara de la moneda, permite que el equipo evalúe a su gerente, qué tan bien proporciona al equipo los medios y los recursos para que alcance los objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados.
· Comisión de evaluación del desempeño. Se trata de una evaluación colectiva a cargo de un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los empleados. La comisión está compuesta por personas que pertenecen a distintas unidades de la organización y por miembros permanentes y transitorios. Los permanentes y estables participan en todas las evaluaciones y su función es moderar y asegurar que se mantenga el equilibrio de los juicios, que se respeten las normas de la organización y la constancia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada colaborador evaluado o su respectivo superior.
· El departamento de recursos humanos. Asume toda la responsabilidad de la evaluación del desempeño de las personas de la organización. La información sobre el anterior desempeño de las personas casi siempre se obtiene de cada una de ellas y se procesa e interpreta para generar informes o programas de medidas que serán coordinados por recursos humanos. Se ocupa de lo general y no de lo particular. En su intento por eliminar las diferencias individuales, provoca una marcada tendencia a la estandarización del desempeño de las personas.
Chiavenato (2009), señala que en el pasado, cuando había estabilidad y permanencia, el desempeño se podía evaluar mediante esquemas burocráticos y rutinarios. Menciona que en aquellos tiempos la rutina burocrática era la marca de la época. Pero, ante los nuevos tiempos de cambio, transformación e inestabilidad, el esquema burocrático ha cedido su lugar a la innovación y a la necesidad de agregar valor a la organización, para las personas que trabajan en ella y para los clientes a los que sirven.
De acuerdo con Chiavenato (2009), los Métodos de Evaluación del Desempeño son los siguientes:
	MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
	Escalas Gráficas
	Es una tabla donde se registran, en los renglones, los factores de la evaluación y en las columnas las calificaciones de la evaluación del desempeño. Los factores de la evaluación representan los criterios relevantes o los parámetros básicos para evaluar el desempeño de los trabajadores. El primer paso es escoger la definición de los factores de la evaluación del desempeño que servirán como instrumento para calificar y comparar el desempeño de los trabajadores implicados. Los factores de la evaluación son comportamientos y actitudes que selecciona y valora la organización. 
Así, los trabajadores que alcanzan mejor desempeño en sus actividades son quienes alcanzan calificaciones más altas en estos factores, sin importar el puesto que ocupen. Entonces, si una organización escoge el conocimiento del puesto como un factor a evaluar, señala a todos los trabajadores la importancia y la prioridad que confiere a ese aspecto. El número de factores de la evaluación varía según los intereses de cada organización pero, en general, se ubica entre cinco y diez factores. 
El método de las escalas gráficas evalúa el desempeño de las personas por medio de factores con previa definición y graduación. Para ello utiliza un formulario, en el cual las líneas horizontales representan los factores de la evaluación del desempeño, mientras que las verticales representan los grados de variación de los mismos. Los factores, previa selección, definen las cualidades que se pretende evaluar en el caso de cada persona. Cada factor es definido mediante una breve descripción, simple y objetiva. Cuanto mejor sea ésta, tanto mayor será la precisión del factor. Cada factor se dimensiona para que retrate unabanda amplia del desempeño, que va desde el malo o insatisfactorio hasta el óptimo o excelente. Entre estos dos extremos existen valores intermedios. Una vez definidos los factores de la evaluación, el 
	 segundo paso será definir los grados de la evaluación para establecer las escalas de variación del desempeño en cada uno de ellos. Por lo general se utilizan tres, cuatro o cinco grados de variación (óptimo, bueno, regular, tolerable y malo) para cada factor. Con los factores de la evaluación y sus respectivos grados se prepara la escala gráfica de evaluación. Se critica este método porque, mediante la estadística o las matemáticas que arrojan valores objetivos para evaluar a las personas, reduce los resultados de la evaluación a expresiones numéricas. Por ejemplo, cuando los grados tienen valores numéricos como excelente = 5, bueno = 4, regular = 3, tolerable = 2 y malo = 1.
	Ventajas:
· Facilita la planificación y la construcción del instrumento de evaluación.
· Sencilla y fácil de comprender y de utilizar.
· Visión gráfica y global de los factores a evaluar.
· Facilita la comparación de los resultados de varios trabajadores.
· Proporciona una fácil retroalimentación de datos al evaluado.
	Desventajas:
· La evaluación del desempeño es superficial y subjetiva.
· Produce efecto de generalización (halo effect); si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente recibirá bueno en todos los demás.
· Peca de categorización y homogeneización de las características individuales.
· Limita los factores de la evaluación; funciona como un sistema cerrado.
· Produce rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación.
· Ninguna participación activa del trabajador evaluado.
· Sólo evalúa el desempeño anterior. 
	Elección Forzada
	Surgió para eliminar la superficialidad, la generalización y la subjetividad, aspectos característicos del método de la escala gráfica. 
La elección forzada consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases. El evaluador tiene la obligación de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la que mejor se aplique al desempeño del trabajador evaluado. También puede escoger la frase que mejor represente el desempeño del trabajador y la que más se aleje de él. De ahí su nombre de elección forzada.
	Ventajas:
· Evita el efecto de la generalización (halo effect) en la evaluación.
· Elimina la subjetividad.
· No requiere entrenar a los evaluadores para su aplicación.
	Desventajas:
· Planificación y construcción del instrumento muy complejas.
· No proporciona una visión global de los resultados de la evaluación.
· No provoca retroalimentación de datos ni permite comparaciones.
· Técnica poco contundente respecto a los resultados.
· El evaluado no tiene participación alguna.
	Investigación de Campo
	Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y la función de staff en el proceso de evaluación del 
desempeño. Requiere de entrevistas entre un especialista en evaluación y los gerentes para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos trabajadores. De ahí el nombre de investigación de campo. El especialista, a partir de la entrevista con cada gerente, llena un formulario para cada trabajador evaluado. El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista inicial de evaluación, entrevista de análisis complementario, planificación de las medidas y seguimiento posterior de los resultados.
	Ventajas:
· Incluye la responsabilidad de la línea (el gerente evalúa) y la función del staff (el departamento de recursos humanos asesora) en la evaluación del desempeño.
· Permite planificar acciones para el futuro (como programas de entrenamiento, orientación, asesoría, etc.).
· Hace hincapié en la mejoría del desempeño y la consecución de resultados.
· Permite evaluar a fondo el desempeño.
· Propicia una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista de staff.
	Desventajas:
· Costo operacional elevado porque exige la asesoría del especialista.
· Proceso de evaluación lento y tardado.
· Poca participación del evaluado, tanto en la evaluación como en las medidas
	Método de los incidentes críticos
	Se basa en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeños sumamente positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal, sino de desempeños excepcionales, sean positivos o negativos. Se parece a la técnica de administración por excepciones que utilizaba Taylor al inicio del siglo xx. Cada factor de la evaluación del desempeño se transforma en incidentes críticos o excepcionales con el objeto de evaluar los puntos fuertes y los débiles de cada trabajador.
	Ventajas:
· Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno y excepcionalmente malo.
· Hace hincapié en los aspectos excepcionales del desempeño. Los aspectos positivos deben ser subrayados y mejor aplicados, mientras que los negativos deben ser eliminados o corregidos.
· Método fácil de instituir y de utilizar.
	Desventajas:
· No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.
· Toma en cuenta pocos aspectos del desempeño y, por tanto, resulta tendencioso y parcial.
	Listas de verificación
	Es un método tradicional de evaluación del desempeño a partir de una relación que enumera los factores de la evaluación a considerar (check-lists) de cada trabajador. Cada uno de esos factores del desempeño recibe una evaluación cuantitativa. La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe todas las características principales de un trabajador. En la práctica es una simplificación del método de las escalas gráficas.
Las limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación del desempeño llevaron a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. Ahora surgen nuevos métodos de evaluación del desempeño que se caracterizan por una posición nueva ante la autoevaluación y la autodirección de las personas, una mayor participación del trabajador en su propia planificación de desarrollo personal, enfoque en el futuro y en la mejora continua del desempeño (Chiavenato, 2009).
Algunos Métodos Modernos de la Evaluación del Desempeño son:
· Evaluación Participativa por Objetivos. Este sistema adopta una intensa relación y una visión proactiva. Resurge la vieja administración por objetivos (APO), pero ahora sin los problemas que provocaban la antigua arbitrariedad, autocracia y estado continuo de tensión y calificación de los involucrados, que caracterizaron su implantación en la mayoría de las organizaciones. La evaluación participativa por objetivos es democrática, participativa, incluyente y motivadora. Esta nueva evaluación del desempeño sigue seis etapas:
1. El formulario de los objetivos consensuados. Los objetivos se formulan en conjunto a través de la negociación del colaborador y su gerente para llegar a un consenso. Los objetivos se consensan y no son impuestos desde la cima hacia la base. La superación de los objetivos debe producir algún beneficio a la organización y proporcionar una participación directa del evaluado en ese beneficio, como un premio o un esquema de remuneración variable. Sin embargo, debe ser un incentivo fuerte y convincente para dinamizar el desempeño hacia los fines pretendidos. El desempeño se debe enfocar en alcanzar esos objetivos y su evaluación dependerá directamente de ello.
2. El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto. Es imprescindible que el evaluado dé su plena aceptación de los objetivos, así como su compromiso personal para alcanzarlos. Ésta es la condición sine qua non del sistema. En algunos casos se hace una especie de contrato formal o psicológico que representa el acuerdo establecido.
3. La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. A partir de los objetivos consensuados y una vez establecido elcompromiso personal, se definen los recursos y los medios para poder alcanzarlos eficazmente. Estos recursos y medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.), pueden ser humanos (equipo de trabajo, etc.) y pueden ser inversiones personales en entrenamiento y desarrollo del evaluado (orientación, asesoría, etc.).
4. El desempeño es el comportamiento del evaluado que presenta la posibilidad de alcanzar los objetivos formulados. Aquí reside el aspecto principal del sistema. El desempeño constituye la estrategia personal que escoge el individuo para alcanzar los objetivos. Esto significa que cada persona debe escoger, con total libertad y autonomía, sus propios medios para alcanzar los objetivos. El gerente puede brindar consejos y orientación en lugar de mandar, controlar y ser impositivo.
5. El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objetivos significa comprobar el costo/beneficio que involucra el proceso. La medición constante de la consecución de los objetivos debe tener una base cuantitativa digna de fe y confianza y, al mismo tiempo, que proporcione una idea objetiva y clara de cómo marchan las cosas y del esfuerzo del evaluado. Siempre que sea posible, el propio evaluado se debe evaluar, es decir, debe saber monitorear los resultados y compararlos con los objetivos trazados. El gerente debe ayudarle en este sentido.
6. La retroalimentación intensiva y la evaluación continua conjunta con mucha información de regreso y, sobre todo, apoyo de la comunicación para reducir las disonancias e incrementar las consistencias. Éste es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe tener una clara percepción y noción de cómo funciona para evaluar el esfuerzo/resultado que alcanza y sacar sus conclusiones. El gerente debe ayudarle en este sentido.
Esta evaluación se orienta más hacia la planificación del desempeño futuro que al juicio del desempeño pasado. También procura orientar el desempeño hacia metas y objetivos de previa negociación y establecimiento, dar al empleado todos los recursos que necesita para que los pueda alcanzar, evaluarle con mediciones adecuadas y comparativas y, sobre todo, procura darle consistencia por medio de la constante retroalimentación y la evaluación continua.
Retroalimentación
Evaluación
conjunta de la
consecución
de los objetivos
y reciclaje del
proceso de
la APPO
Acción individual
del gerente:
Proporcionar
apoyo, dirección,
orientación
y recursos
Formulan
conjuntamente
objetivos consensuados
El gerente y el subordinado se reúnen
Acción individual del subordinado:
Desempeñar las tareas
Retroalimentación
Proceso de la Administración Participativa por Objetivos.
· Evaluación 360°. Se refiere al contexto general que envuelve a cada persona. Se trata de una evaluación circular de todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado. Así, el superior, los compañeros y pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno del evaluado participan. Produce diversas informaciones procedentes de todas partes. Proporciona condiciones para que el empleado se adapte y ajuste a las distintas demandas que le imponen su contexto de trabajo o sus diferentes asociados. Se trata de una herramienta de desarrollo profesional y personal porque identifica potencialidades y áreas neurálgicas del evaluado. El enfoque es predominantemente administrativo y conductual. Se basa en el empleo de formularios impresos vía internet, los cuales generan informes individuales que proporcionan las acciones futuras y los planes para la mejora individual. Cada evaluador, inclusive el empleado evaluado, recibe un formulario en el cual registra sus respuestas sobre lo evaluado. El gerente, dos o más compañeros del mismo nivel y dos o más subordinados alimentan el proceso, el cual involucra también la autoevaluación del propio colaborador, proporcionando una constelación de percepciones comparativas. Una vez tabulados los datos, el evaluado recibe retroalimentación por medio de un informe individual y reservado de los mapas que resultan de la evaluación. Con esta base, puede elaborar con su gerente y el apoyo de recursos humanos, un plan individual de desarrollo.
El método de evaluación del desempeño 360°, tiene las siguientes ventajas y desventajas:
	Ventajas
	Desventajas
	· El sistema es más comprensivo y las evaluaciones provienen de múltiples perspectivas.
· La información es de mejor calidad.
· Complementa las iniciativas de la calidad total y hace hincapié en los clientes internos/externos y en el espíritu de equipo.
· Como la retroalimentación proviene de varios evaluadores, puede contener preconcepciones y prejuicios.
· La retroalimentación proporcionada por el entorno permite el desarrollo personal del evaluado.
	· El sistema es administrativamente complejo porque combina todas las evaluaciones.
· La retroalimentación puede intimidar al evaluado y provocar su resentimiento.
· Puede implicar evaluaciones encontradas en razón de los distintos puntos de vista.
· El sistema, para funcionar bien, requiere que los evaluadores estén entrenados.
· Las personas pueden conspirar para dar una evaluación inválida a otras.
En el siguiente diagrama se representa el método evaluación 360°.
· Tecnologías de la información. En el mercado hay muchos programas de software baratos que sirven de plataformas para la evaluación del desempeño y que presentan menús con varias dimensiones (factores de la evaluación con diferentes calificaciones), entre ellas la autonomía, la iniciativa, la comunicación, la toma de decisiones, la planificación y la productividad. Cada dimensión cubre varios factores de la evaluación: la comunicación puede cubrir factores separados como redacción, comunicación verbal, receptividad de la retroalimentación, visión crítica, capacidad para escuchar, habilidad para mantener a otros informados, apertura mental, etc. Otros sistemas ofrecen una versión compleja de la escala gráfica y permiten que el evaluador navegue por categorías de desempeño y de subfactores. El EPM (Electronic Performance Monitoring) es otro producto de la tecnología de información que facilita la evaluación del desempeño. En realidad, las organizaciones utilizan redes de computadoras que facilitan evaluar día con día el desempeño de las personas. Esto permite que las personas conectadas al sistema se monitoreen y sepan exactamente cuándo y cómo corregir sus debilidades y fallas.
Por otro lado, Abad, Gamarra, Azabache & Aliaga (s.f.), señalan que la evaluación del desempeño es:
Una apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona. Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc.
Los autores mencionan los siguientes beneficios de la evaluación del desempeño:
	TRABAJADOR
	· El trabajador conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y así mismo según él, sus fortalezas y debilidades.
· El trabajador conoce cuales son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño, y las que deberá tomar por iniciativa propia.
· El trabajador conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.
· Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
· Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.
	JEFE
	· Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación.
· Tomar mediadas con el fin de mejorar el comportamientode los trabajadores.
· Alcanzar una mejor comunicación con los trabajadores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
· Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.
	ORGANIZACIÓN
	· Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada trabajador.
· Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
· Puede ofrecer oportunidades a los trabajadores, además de promociones, crecimiento y desarrollo de personal, estimular su productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
· Puede señalar con claridad a los trabajadores sus obligaciones y lo que espera de ellos.
· Puede programar las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.
· Puede invitar a los trabajadores a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Métodos de evaluación del desempeño de Grupo Nestlé
Según Nestec Ltd. (2012), la clave para alcanzar los objetivos individuales y del negocio en Grupo Nestlé, radica en la cultura de alto rendimiento reforzada por un desarrollo y una compensación diferenciados. Esto se da por el alineamiento de responsabilidades claras y desafiantes, así como por el hecho de que cada empleado es consciente del impacto que su trabajo tiene en la empresa.
Es así, que el jefe y el empleado trabajan juntos para garantizar que los objetivos establecidos sean retadores y se evalúen de manera efectiva a lo largo del año. Eso facilita a los jefes la responsabilidad de reconocer y recompensar a los trabajadores con un alto desempeño, al mismo tiempo que gestionan con integridad los casos de bajo desempeño.
En Nestlé, los empleados reciben periódicamente retroalimentación sobre su desempeño y objetivos de carrera a través de diversas herramientas y procesos, como el proceso de Evaluación del Desempeño (PE, por sus siglas en inglés), la Guía de Progreso y Desarrollo (PDG, por sus siglas en inglés) y la evaluación 360°. Cada jefe le dedica el tiempo necesario al seguimiento de objetivos y al direccionamiento periódico de los empleados durante el año.
Cada trabajador en Nestlé, con el apoyo del jefe, es responsable de su propio desarrollo profesional, para lo cual se fomenta que exprese sus propios objetivos y expectativas de carrera, a través de un diálogo abierto. La finalidad de Grupo Nestlé, es retener y motivar a sus empleados ofreciéndoles un plan de carrera atractivo y realista que les permita desarrollar sus habilidades.
Los siguientes, son los Métodos de Evaluación del Desempeño que Grupo Nestlé utiliza:
· Progress Development Guide (PDG). Su función es identificar las fortalezas y las necesidades de desarrollo profesional de forma sistemática, realizando el seguimiento apropiado de la carrera y el plan de desarrollo del empleado. A través de este instrumento, cada empleado de Nestlé identifica anualmente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora, a fin de ir progresando satisfactoriamente en su carrera profesional. Sus elementos clave contemplan cuatro aspectos:
1. El marco de competencias de la compañía, es decir, aquellos aspectos clave definidos por la empresa y que considera que todo empleado debe adquirir.
2. Las dos o tres fortalezas y puntos de mejora necesarios en el desarrollo profesional de cada individuo.+
3. El propio plan de desarrollo, en el que se incluyen necesidades de formación.
4. Las aspiraciones profesionales de cada trabajador, incluyendo indicaciones respecto a la voluntad de movilidad geográfica y/o interdepartamental.
El PDG permite mantener un plan de desarrollo continuo que incrementa las opciones laborales en el seno de la empresa, desligado del rendimiento concreto de cada trabajador en su puesto de trabajo. En 2008 se realizó el PDG al 94% de los niveles superiores y directivos de Nestlé y al 100% de los pertenecientes a los negocios de helados, HelathCare Nutrition y Nutrición Infantil. En 2009, el objetivo fue completar el 100% del PDG.
· Evaluación del Desempeño (PE). El propósito de esa herramienta es alinear los objetivos personales y de la empresa, gestionar adecuadamente el alto y el bajo rendimiento, crear una relación transparente entre el desempeño y el reconocimiento y establecer un seguimiento transparente de dicho desempeño. El instrumento utilizado por Nestlé PE, permite la medición de resultados, y así incrementar la aportación de cada persona a la empresa. Por ello, se realiza la definición de objetivos individuales propios, alineados con los objetivos organizacionales, los cuales deben ser simples, medibles y retadores, pero alcanzables en un período determinado de tiempo. Además, la PE resulta también positiva para el trabajador, ya que por medio de ella se puede detectar y potenciar a los mejores talentos e incrementar el compromiso de las personas. El éxito de la PE depende, en cualquier caso, de que cada empleado asuma la responsabilidad en el proceso y en las decisiones que se tomen, de que la evaluación se base en hechos reales, de que se produzca el diálogo constructivo y de calidad entre jefe y empleado y de que se vincule rendimiento y reconocimiento. Esta evaluación debe hacerse en base a dos criterios: el desempeño sostenido y el potencial del trabajador para asumir las competencias profesionales consideradas clave por Grupo Nestlé. La función de la PE es caminar sistemáticamente hacia una cultura de alto rendimiento en la cual se beneficien trabajador y empresa.
· Gestión del talento. Se utiliza para desarrollar el potencial de cada empleado y dar respuesta a los planes de carrera establecidos en el PDG, con el propósito de que cada persona ocupe el puesto más adecuado en el momento correcto.
· Plan de sucesiones. A través de él, Grupo Nestlé asegura la continuidad del negocio, identificando y gestionando proactivamente el talento y cubriendo las posiciones clave en la organización.
· Evaluación 360°. Nestlé aplica esta evaluación como instrumento de desarrollo profesional del participante. Consiste en una autoevaluación del empleado y en una invitación a sus responsables, subordinados, colegas de otras áreas funcionales de la empresa y colaboradores externos de la compañía a que le evalúen. El 360° le permite al empleado mejorar el conocimiento sobre sí mismo, identificar y entender sus propias fortalezas y las áreas de mejora, los cambios de comportamiento que la persona debe adoptar para mejorar su rendimiento y para conocer cómo le perciben los demás y comparar las diferencias entre los puntos fuertes y débiles que detecta él de sí mismo y que perciben los que lo rodean. Permite reflexionar sobre los éxitos y fracasos para aprender de ellos. En Nestlé, este instrumento se aplica de manera online y con el soporte de una empresa externa que aporta a su coach. Las evaluaciones realizadas por los invitados al proceso son anónimas, excepto para los participantes que son responsables directos de la persona evaluada, y los resultados son confidenciales. Sólo el coach externo tiene acceso a los mismos, si bien se recomienda que el plan de desarrollo resultante de la evaluación se comparta con el responsable del evaluado y con el Business Partner correspondiente, con la finalidad de trabajar conjuntamente con el desarrollo profesional de la persona.
Todos estos instrumentos de evaluación son gestionados en Nestlé de manera online, con la finalidad de dar transparencia y visibilidad a los procesos a todos los niveles de la organización.
Según Nestlé (2016), en cuanto al desarrollo de sus empleados, los métodos de evaluación del desempeño les dan la información necesaria para ocuparse también del crecimiento profesional y el desarrollo de su talento y liderazgo. De acuerdo con losobjetivos de negocio que se establecen para marcar el rumbo de la organización, se diseña un plan de desarrollo y ejecución para cada área de la organización y nivel de puesto. Los avances y cumplimiento de estos planes, se monitorean en los diferentes comités directivos de manera que el desarrollo de su personal sea, al mismo tiempo, un componente fundamental de las soluciones de negocio y su sistema de mejora continua. Para hacer realidad los planes de capacitación que como grupo tienen, cuentan con una herramienta para medir el progreso en el desarrollo del personal de todas las áreas de negocio y niveles de puesto. A través de esta herramienta, y basados en perfiles de puesto, se evalúa anualmente el nivel de cumplimiento de cada perfil, tanto en competencias de liderazgo como funcionales y técnicas. En un trabajo conjunto entre cada empleado y su jefe directo y con base en el resultado de las evaluaciones, se establece un plan de desarrollo que define su plan de capacitación de acuerdo con su perfil, requerimientos y experiencia. Dicho plan considera que un 70% del desarrollo se gana a través de experiencias profesionales, en un 20% a través de sesiones de mentoring y coaching, y en un 10% a partir de capacitación directa y lecturas recomendadas. Esta herramienta está disponible para todo su personal directo.
Ética en la Evaluación del Desempeño
De acuerdo con Ruiz, Gago, García & López (2013), la ética es una disciplina filosófica cuyo objeto de estudio es la moral. 
A continuación, se muestran las diferentes definiciones de ética relacionada al ámbito laboral:
Según Ruiz, Gago, García & López (2013), la ética de la empresa se basa en la dirección y gestión a partir de valores de su actividad. Ésta actividad afecta a varios grupos de interés y, su aplicación afecta tanto a las relaciones externas (clientes, proveedores, sociedad, etc.), como a las relaciones internas (trabajadores, directivos, etc.):
· Ámbito interno. Se debe poner especial atención a la demanda de ética por parte de los empleados, que exigen la aplicación de valores que eviten malas prácticas en la gestión de la organización. Se debe actuar justamente tanto en el otorgamiento de oportunidades como en evitar favoritismos basados en intereses personales.
· Ámbito externo. La empresa enfrenta continuamente conflictos de intereses que tienen que ver con la calidad de sus productos, con las relaciones con las diferentes administraciones, con sus proveedores, con sus accionistas, con la opinión pública, etc. Es por ello, que la empresa debe tener una actitud responsable para esa comunidad, ya que un comportamiento ético o poco ético repercute, por ejemplo, los consumidores penalizan a las empresas que no llevan a cabo un comportamiento responsable no consumiendo sus productos; a la vez que tienen un comportamiento positivo hacia aquellos productos responsables desde estándares éticos. Además los inversionistas se interesan más por los fondos de inversión socialmente responsables.
Algunos problemas que se pueden dar por la falta de ética de las empresas son los siguientes:
De acuerdo con Ruiz, Gago, García & López (2013), la formación ética proporciona a los directivos y empleados una base para la resolución de dilemas éticos. Esta herramienta es muy importante, ya que la mayoría de los incumplimientos éticos no se deben a mala voluntad, sino a un desconocimiento de las cuestiones éticas. Señalan los autores que la formación ética se utiliza principalmente para transmitir la preocupación de la organización por integrar la ética empresarial en el día a día e informar sobre qué es y cómo se lleva a cabo la ética en la empresa.
Ruiz, Gago, García & López (2013), mencionan también que la Ética en la Evaluación del Desempeño, debe utilizarse más que como una forma de control como un reconocimiento para motivar a los empleados y generar cohesión.
En este sentido, Suazo (2013), señala que la evaluación del desempeño aporta una fuente de información muy valiosa que repercute en el resto de las áreas de desarrollo de los recursos humanos, y es por eso, que se debe propiciar el compromiso de realizarla de manera objetiva e imparcial.
El autor indica que, para que se realice un buen proceso de administración del desempeño se debe poner cuidado y atención en lo siguiente:
· Las decisiones deben responder a juicios objetivos e imparciales.
· Durante la evaluación, se debe poner atención en el factor que se está evaluando, no en la persona.
· Se debe terminar con un factor antes de pasar al siguiente.
· Se debe considerar la ejecución del empleado durante todo el periodo evaluado y, evitar solo fijarse en hechos recientes.
· Al momento de evaluar un factor, no se debe influenciar por aspectos ajenos a lo que se está evaluando.
· No se debe ser benevolente ni severo. Se debe evaluar cada factor con imparcialidad.
· Se debe evitar la discriminación por edad, sexo, religión, color, condición social, filiación política o cualquier otra condición.
Suazo (2013), menciona que, para que un proceso de Evaluación del Desempeño sea realizado con ética, se deben evitar los siguientes errores:
· De Tendencia Central. Sucede cuando el evaluador elige las calificaciones del centro. Lo que da como resultado que el evaluado obtiene una calificación promedio, lo que dificulta la oportunidad de mejora.
· Efecto Halo. Se califica el evaluado favorable o desfavorablemente, basándose en las últimas conductas que recuerda el evaluador, positivas o negativas.
· De Benevolencia. Se evalúa a todos los empleados por igual, colocándolos en el extremo superior de la curva normal.
· Aleatorio. Se coloca la calificación al azar, sin fijarse a quién se asigna deficiente o excelente. 
· De Similitud. Es cuando uno de los evaluados tiene algún parecido con la forma de ser del evaluador. Si la autoestima de éste último es alta, dará buena calificación, si es baja, la calificación será deficiente.
· De Familiaridad. Es cuando el evaluado tiene cierto parecido con algún familiar del evaluador.
· De Edad. Es cuando se toma en cuenta la edad del empleado evaluado a favor o en contra.
· De Antigüedad. Se refiere a cuando se toma en cuenta si el evaluado tiene mucho o poco tiempo laborando en la organización.
· Valoración del Carácter. Es cuando se evalúa por el tipo de persona que es el evaluado, no como empleado propiamente dicho.
Por su parte, Brazzolotto (2012), menciona los siguientes errores en la Evaluación del Desempeño:
· Prejuicios Personales. Se refiere a cuando el evaluador tiene una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos lo que puede distorsionar el resultado.
· Efecto de Contraste. Es la tendencia que implica que la evaluación del empleado se afecta por la evaluación u observación previa del rendimiento de otra persona que ha sido evaluada.
· Efecto Contagio. Es la influencia de las evaluaciones pasadas en el presente.
· Autocomparación. Si el empleado evaluado no realiza el trabajo tal y como lo realiza el jefe, obtendrá menor calificación.
Además de los errores que se pueden cometer en el proceso de Evaluación del Desempeño, Brazzolotto (2012), indica que existen barreras en el proceso, las cuales se clasifican en dos categorías:
· Barreras Metodológicas. Son inherentes a los formularios y al funcionamiento de los métodos de evaluación:
· Dificultad en la recolección de la información sobre el desempeño.
· Dificultad de análisis del desempeño del empleado.
· Elementos subjetivos del evaluador. Los elementos pueden ser recelos, preocupaciones, prejuicios, etc. Cuando los evaluadores incurren en algún error se producen mediciones subjetivas del desempeño, lo cual conduce a distorsiones en la calificación, ya que el evaluador no logra conservar su imparcialidad y por lo tanto el proceso pierde ética.
Brazzolotto (2012), señala que la Importancia de la Ética en la Evaluación del Desempeño radica en que ésta puede fracasar, ya que no se proporcionan los resultados esperados y se evita la obtención de los beneficios que la evaluaciónda, como es el poder evaluar el potencial de cada empleado y definir la contribución de cada uno de ellos al logro de los objetivos de la organización; poder identificar a los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, ya sea para mejorar los puntos débiles de su desempeño actual o para acceder a un puesto con requerimientos distintos, e identificar a personas claves que tienen las condiciones necesarias para ser promovidos; también para poder dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados de desarrollo personal, mejorando las relaciones en el trabajo, aumentando la motivación y estimulando la productividad; además de señalar con claridad al personal qué se espera de ellos.
La autora indica también que la falta de ética en el proceso de Evaluación del Desempeño, se puede producir por las siguientes causas:
· El gerente no tiene información respecto del desempeño real del empleado.
· Normas poco claras para realizar la evaluación del desempeño.
· El jefe no toma en serio la evaluación, que sería falta de ética profesional y personal.
· El gerente no está preparado para la revisión de la evaluación con el empleado, lo que demuestra falta de ética profesional y ética de la empresa, ya que se acepta la realización del proceso de evaluación del desempeño sin que el evaluador se encuentre debidamente preparado.
· El gerente no es honesto o sincero durante la evaluación, demostrando falta de ética profesional y personal.
· El empleado no recibe retroalimentación continua sobre su desempeño.
· Los recursos para recompensar el desempeño son insuficientes.
· Se realiza un análisis ineficaz del desarrollo del empleado, demostrando falta de ética profesional y de la empresa.
· El evaluador utiliza un lenguaje poco claro o ambiguo en el proceso de evaluación.
· Falta del apoyo de la alta dirección, demostrando falta de ética de la empresa.
· Los directivos consideran que el beneficio que obtienen del tiempo y la energía que invierten en el proceso es poco o nulo.
· Los encargados de realizar la evaluación, les desagrada la confrontación cara a cara que supone las entrevistas de evaluación, lo que demuestra falta de ética profesional.
· Los gerentes no saben cómo ofrecer retroalimentación sobre el desempeño.
Otro aspecto importante que señala Brazzolotto (2012), por el que el proceso de la Evaluación del Desempeño deber efectuarse con ética, es la percepción de los empleados en cuanto a la justicia con la que se administra el sistema, porque éste proceso es fundamental para la toma de diversas decisiones dentro de la organización. 
Si los empleados lo perciben como injusto, lo consideran una pérdida de tiempo. Aplicarán el proceso de manera mecánica, desempeñando un papel pasivo durante la entrevista de evaluación.
Además, la ética en la Evaluación del Desempeño es importante porque sin ésta, los evaluadores podrían inflar las calificaciones de sus empleados porque pretenden salarios más elevados para su personal o porque hacer esto los hace lucir como buenos gerentes. También, podrían sub evaluar a un empleado conflictivo para de esta forma transferirlo a otro departamento o darlo de baja.
Por último, la autora recomienda que para evitar problemas en el proceso de Evaluación del Desempeño, se debe utilizar una herramienta adecuada de evaluación y entrenar a los evaluadores, pues el éxito del programa de evaluación depende de la inversión en capacitación y entrenamiento de los empleados.
Ética en el proceso de Evaluación del Desempeño en Grupo Nestlé
De acuerdo con Nestlé (2017), en Grupo Nestlé cuentan con Principios Corporativos Empresariales, los cuales son su principal inspiración Ética, mismos que fueron establecidos y promovidos por su presidente y consejero delegado desde el año 1997, están dirigidos a todos los empleados de Nestlé, reforzando así su cumplimiento a través del Código de Conducta Empresarial y los Principios de Gestión y Liderazgo de Nestlé, así como en todos sus compromisos con terceros.
En Grupo Nestlé se apoyan en sus Principios Corporativos Empresariales para evitar distorsiones durante los procesos de Evaluación del Desempeño que realizan. Por ejemplo, se describen los siguientes principios según Nestec Ltd. (2010):
· Principio 4. Derechos humanos en nuestra actividad empresarial. Apoyamos plenamente las directrices del Pacto Mundial de las Naciones Unidas sobre los derechos humanos y el trabajo y pretendemos ofrecer un ejemplo de buenas prácticas laborales y de derechos humanos en todas nuestras actividades empresariales.
· En Nestlé
· apoyamos y respetamos la protección de los derechos humanos internacionales dentro de nuestro ámbito de influencia (principio nº 1 del Pacto Mundial);
· Nos aseguramos de que nuestras empresas no sean cómplices en la vulneración de derechos humanos (principio nº 2 del Pacto Mundial);
· Estamos en contra de cualquier forma de explotación infantil;
· Reconocemos la privacidad como un derecho humano;
· Exigimos de cada una de nuestras empresas que respete y cumpla la legislación local y las normas referentes a las prácticas en derechos humanos. En aquellos casos en que nuestros propios principios y normas son más estrictos que la legislación local, se aplica el estándar más elevado;
· Reconocemos la responsabilidad de las empresas de respetar los derechos humanos,
· Independientemente de que los gobiernos asuman la responsabilidad final de establecer un marco legal para proteger los derechos humanos dentro de sus jurisdicciones.
· Defendemos
· La libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva (principio nº 3 del Pacto Mundial);
· La eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción (principio nº 4 del Pacto Mundial);
· La erradicación efectiva del trabajo infantil (principio nº 5 del Pacto Mundial);
· La abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación (principio nº 6 del Pacto Mundial).
· Se adhieren a los ocho Convenios fundamentales de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), en particular al Convenio 87, Libertad sindical y protección del derecho de sindicación (1948), así como al Convenio 138, Edad mínima de admisión al empleo, y al Convenio 182, Peores formas de trabajo infantil, que se basan en la Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño (artículo 32). Asimismo, se adhieren a la Declaración Tripartita de Principios sobre las Empresas Multinacionales y la Política Social (OIT) de marzo de 2006 y a las Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales de junio de 2000.
· Principio 5. Liderazgo y responsabilidad personal. La clave de nuestro éxito está en nuestro personal. Mantenemos una actitud de dignidad y respeto mutuo y esperamos que todos nuestros empleados contribuyan a fomentar el sentido de la responsabilidad personal. Contratamos a personas competentes y motivadas que respetan nuestros valores, les ofrecemos igualdad de oportunidades de desarrollo y promoción profesional, protegemos su privacidad y no toleramos ninguna forma de acoso o discriminación.
También en Grupo Nestlé, se basan en sus Principios de Gestión y Liderazgo para evitar errores en el proceso de evaluación del desempeño según Nestec Ltd. (2011):
· Liderando al «estilo Nestlé». A los jefes de Nestlé de todos los niveles les preocupa más liderar y motivar a las personas para añadir valor a la empresa y a la sociedad que ejercer una autoridad formal. Esto requiere un fuerte compromiso personal por parte de cada empleado y una visión común orientada hacia los resultados. En un mundo cada vez más dinámico, los líderes se enfrentan a desafíos y oportunidades que surgen de los cambios hacia nuevos modelos sociales y de una competencia mundial sin precedentes. Para alcanzar un éxito continuo es preciso que cada líder de Nestlé entienda el contexto y lo aproveche, tal y como se describe en los principios siguientes:
· Liderar para ganar.
· Adquiere credibilidadgracias a la coherencia en su actuación, liderazgo y consecución de logros.
· Tiene la capacidad de sopesar distintas perspectivas y crear un ambiente de innovación. Esto supone la apertura hacia el riesgo y la posibilidad de cometer errores, pero también la disposición necesaria para corregirlos y aprender de ellos.
· Cree en la importancia de alinear y manejar expectativas.
· Tiene intereses amplios, una buena formación general, un comportamiento responsable y un estilo de vida equilibrado.
· Gestionar para obtener resultados.
· Aprecia el compromiso personal y el coraje en la ejecución. Esto incluye la capacidad y voluntad de tomar iniciativas y asumir riesgos manteniendo la serenidad en circunstancias de presión.
· Valora la colaboración proactiva para crear sinergias a nivel local, regional y global.
· Está abierto al cambio y es capaz de ponerlo en marcha y gestionar sus consecuencias.
· Cree en la consecución de objetivos empresariales basados en el cumplimiento y en prácticas sostenibles.
· Desarrollar talento y equipos.
· Le apasiona crear y mantener un entorno en el que las personas sienten un compromiso personal por el trabajo y dan lo mejor de sí mismas para contribuir al éxito de la Empresa.
· Se interesa por los futuros líderes y los forma en todas aquellas áreas que les permitan avanzar en su trabajo y ampliar sus capacidades.
· Entiende la importancia del aprendizaje y la mejora continua, así como la del libre intercambio de conocimientos e ideas con otras personas.
· Se compromete a evaluar el desempeño y a expresar y recibir comentarios sinceros, precisos y oportunos en un ambiente de respeto mutuo.
· Cree en la importancia de formar equipos diversos y promueve las ventajas derivadas del balance de género.
· Competir y conectarse externamente.
· Busca constantemente la forma de satisfacer a nuestros consumidores y clientes, al tiempo que atrae a otros nuevos de manera diferenciadora y atractiva.
· Muestra curiosidad y apertura mental, así como un alto grado de interés por otras culturas y estilos de vida.
· Cree en la apertura y el diálogo con grupos de interés externos sobre las tendencias futuras de la sociedad, la tecnología, los hábitos de consumo y las oportunidades de negocio.
· Comprende el impacto externo de nuestras operaciones y, por consiguiente, busca de forma proactiva comprometerse y colaborar con la comunidad, las autoridades, los accionistas y otros grupos de interés.
Por último, Grupo Nestlé utiliza para regular el comportamiento de sus empleados durante las evaluaciones del desempeño y, otras actividades su Código de Conducta Empresarial. Los artículos que se refieren a ello según Nestlé (2007), son los siguientes:
· Artículo 12. Discriminación y acoso. Nestlé respeta la dignidad personal, la privacidad y los derechos personales de cada empleado y está comprometido a mantener un lugar de trabajo en el cual no existan situaciones de discriminación o acoso. Por lo tanto, los empleados no deben discriminar respecto del origen, nacionalidad, religión, raza, género, edad u orientación sexual, ni deben tener ningún tipo de conducta de acoso verbal o físico basada en lo mencionado anteriormente o en cualquier otro motivo. Los empleados que sientan que su ambiente de trabajo no cumple con los principios mencionados más arriba pueden plantear sus preocupaciones al responsable del área de Recursos Humanos.
· Artículo 13. Incumplimiento. Es responsabilidad de cada empleado garantizar el pleno cumplimiento de todas las disposiciones de este Código y de ser necesario buscar ayuda de parte de su superior inmediato (Line Manager) o responsable del área de Recursos Humanos, Legal o Compliance. «Hacer lo correcto» y garantizar los más altos estándares de integridad es la responsabilidad personal de cada empleado y la misma no puede delegarse. En caso de tener dudas, los empleados siempre deberán guiarse por los principios básicos establecidos en la introducción de este Código. Todo incumplimiento de este Código podrá dar lugar a la aplicación de medidas disciplinarias, incluida la posibilidad del despido y, en caso de corresponder, a la iniciación de acciones legales o la aplicación de sanciones penales.
· Artículo 14. Comunicación de conductas ilegales o violatorias. Los empleados comunicarán a sus superiores inmediatos (Line Managers) o al responsable del área de Recursos Humanos, Legal o Compliance, toda práctica o acción que crean inadecuada, o incluso ilegal, en virtud de este Código. En caso de ser apropiado, teniendo en cuenta la naturaleza del hecho comunicado, los informes de violaciones podrán presentarse directamente a niveles más altos, incluido el CEO (Chief Executive Officer) del Grupo y/o el CCO (Chief Compliance Officer) del Grupo. De corresponder, los reclamos podrán efectuarse en forma confidencial o a través de las líneas de servicio de atención al empleado de Nestlé. Todos los reclamos deben investigarse en forma adecuada. Nestlé prohíbe la toma de represalias contra cualquier empleado respecto de aquellos reclamos presentados de buena fe, y a su vez protege los derechos de la persona incriminada.
Remuneración, Incentivos, Beneficios y Prestaciones
De acuerdo con Equipo Vértice (2011), algunos de los objetivos de las organizaciones, en cuestiones de recursos humanos son:
· Atraer y retener a los mejores profesionales.
· Mejorar el rendimiento organizacional.
· Ser reconocido como empleador deseado.
· Desarrollar capital intelectual clave.
· Integrar equipos humanos.
Esto hace que los empleados deseados por la empresa deban estar comprometidos con la organización y con los valores de la misma, apoyando con su trabajo la consecución de los resultados de negocio. Sin embargo, el empleado pedirá algo a cambio y, ese algo tendrá elementos como: trabajar en un entorno estimulante, el apoyo a su desarrollo profesional, o las recompensas adecuadas por sus contribuciones a los objetivos de la empresa.
A los elementos antes mencionados se les denomina Remuneración y ésta es clave al momento de definir la estrategia y las políticas de recursos humanos. Y su importancia es por su valor para la motivación y compromiso de la persona y su capacidad de retención en el mercado y, también por el impacto directo sobre los resultados de la empresa.
Ésta remuneración según Regueira García (1981) (citado por Equipo Vértice, 2011), ha sido influida por cuatro grandes corrientes que son las siguientes:
· Teoría de la Subsistencia, Siglos XVIII – XIX.
· Parte de la escuela fisiocrática francesa, aunque después fue revisada por autores como: Adam Smith y Marx.
· El nivel de subsistencia de los salarios fija el límite a largo plazo de la población.
· Si el salario de mercado aumenta por encima de ese nivel, se estimula la reproducción humana y viceversa.
· Esta teoría fue denominada como ley de hierro de los salarios, suponiendo una visión pesimista del futuro.
· Teoría del fondo de salarios. Siglo XIX.
· El volumen de salarios supone un porcentaje prácticamente invariable respecto al importe de los productos terminados.
· Por lo tanto, las aspiraciones económicas de los trabajadores no pueden ser más elevadas que ese porcentaje.
· A mayor número de población laboral, menor será el salario.
· El aumento de salarios de un trabajador, tendría como efecto principal el desempleo o la reducción de salarios de otros empleados.
· Teoría de la productividad marginal. Siglos XIX – XX.
· Desarrollada a finales del siglo XIX por Wairas, Marshall y Barone.
· Según esta teoría, una empresa que quiera optimizar sus rendimientos netos continuará utilizando trabajo mientras el producto marginal del mismo siga superando su coste.
· Teoría del poder de la negociación. Siglo XX.
· Surge con el nacimiento e incremento de poder de los sindicatos.
· Los sindicatos se convierten en un estamento que monopoliza un producto: en este caso a los trabajadores.
· Su poder radica en su capacidad para negociar con la organización.
Independiente de estas teorías, en la actualidad para fijar un sistema retributivo