265934675-El-Control-Caso-Practico

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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo que desarrollo es con respecto al Control aplicable
en organizaciones empresariales de rubro metal - mecánico, considerando los
mecanismos de control que se llegan a aplicar primordial mente como son el
Control Administrativo y la Auditoría de Gestión; que permiten analizar,
constatar y revisar la situación productiva y operativa de una empresa en
determinado periodo de ejercicio, a fin de poderse determinar los logros y
aspectos positivos que la organización haya conseguido con su productividad,
y principalmente de poder identificarse sobre los problemas o deficiencias
existentes para aportarse las soluciones correspondientes.
En el desarrollo de esta investigación, me he basado en cuanto a los
objetivos de conocer a profundidad sobre la importancia y necesidad de
desarrollo del Control en las Empresas, y de sus herramientas aplicativas,
como medios esenciales para elevar la producción o mejorar la calidad de
servicio que ofrecen las organizaciones, y para asegurar su competitividad en
el mercado.
En cuanto a la estructura de este trabajo, se tienen los siguientes
capítulos:
- En el primer capítulo se trató el marco teórico, en cuanto a definiciones
principales sobre el Control Administrativo, en cuanto a sus
fundamentos principales, aplicables a los casos prácticos de empresas
del rubro de servicio metal – mecánico.
- En el segundo capítulo he desarrollado sobre las herramientas
aplicadas en la ejecución tanto del Control Administrativo, y por otra
parte las que corresponden a la Auditoría de Gestión en sí, sobre dos
casos de empresas de rubro metal – mecánico.
Esperamos como aporte grupal, de resaltar en cuanto a la trascendencia
que tiene la ejecución de las herramientas de Control Administrativo y la
Auditoría de Gestión, para toda Empresa o Sociedad de carácter pública o
privada, a fin de conocerse consciente y responsablemente por la gestión
directiva y administrativa de la organización sobre la situación operativa y de
producción que se lleva a cabo; para a la vez de servir la información de los
reportes de control interno y las sugerencias de los informes de auditoría
externa, sobre lo que debe mejorarse y qué medidas como acciones
estratégicas se deben diseñar e implementar al respecto.
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EL CONTROL
CASOS PRÁCTICOS: EMPRESAS DE SERVICIO METAL
- MECÁNICO
CAPÍTULO I
FUNDAMENTOS PRINCIPALES SOBRE CONTROL,
APLICABLES AL CASO PRÁCTICO
1.1. EL CONTROL ADMINISTRATIVO
1.1.1. PRINCIPALES CONCEPTOS
Según sostienen Robbins y De Cenzo (1996), el control administrativo es
“la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las
metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y
ayuda a corregirlas”1. El control facilita el logro de los planes, aunque la
planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos,
éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan
a los planes.
Para el administrador Stoner (1996), el control administrativo es “el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas"2. Mientras que para el Ingeniero Henri Fayol, citado
por Melinkoff (1990), viene a consistir “en verificar si todo se realiza conforme al
programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos,
teniendo la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se puedan
reparar y evitar su repetición"3.
1 Robbins, S. y De Cenzo, D. (1996). Fundamentos de administración, concepto y aplicaciones.
(4.a ed.) Madrid, España: Mc Graw Hill. Pág. 89.
2 Stoner, J. (1997). Administración. (5.a ed.) Ciudad de México D.F., México: Prentice Hall
Hispanoamericana S.A. Pág. 120.
3 Melinkoff, R. (1990). Los Procesos Administrativos. (2.a ed.) Caracas, Venezuela: Panapo,
C.A. Pág. 101.
3
En base a los conceptos referidos, defino al Control Administrativo como
el proceso interno de monitoreo y supervisión ejecutado en las áreas
funcionales de una organización; a fin de constatarse y tenerse una apreciación
más directa, real y objetiva por parte de la Gerencia y Jefes de Área sobre el
nivel en que se desarrollan los procesos administrativos y operativos, así como
para poder garantizar que estos se ejecuten óptima mente y que contribuyan a
maximizar la productividad de la empresa; como a su vez principalmente de
detectarse los problemas y deficiencias existentes en los procesos, para
plantearse y aplicarse las soluciones competentes al respecto.
1.1.2. PROPÓSITO Y FUNCIÓN DEL CONTROL
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar
que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer
una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas
reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para
checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La función de
control consta de cuatro pasos básicos:
- Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles
aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas
mensuales de ventas para los vendedores.
- Verificar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día,
semana, mes, año.)
- Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
- Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción,
tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no
existe ninguna variación, continuar con la actividad.
1.1.3. LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al
igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay
procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes
periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les
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denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de
control como sigue:
1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada); Se
ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los
recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las
actividades.
2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos
de desempeño); Vigilar (mediante la observación personal e informes)
las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y
los procedimientos, sobre la marcha.
3. Control por retroalimentación; Acción a posteriori (replanificación),
concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las
actividades futuras.
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las
actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad,
consta de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas
planificadas.
2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales,
los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para
determinar las causas subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier
deficiencia y aprender de los éxitos.
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y
ponerla en práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la
corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de
replanificación.
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El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se
supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han
desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes
responsabilidadesde desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente
apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del
desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los
objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control
para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como
resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de
nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben
desarrollarse métodos de control para las características particulares de la
operación y la estructura de organización.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su
relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por
ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede
deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la
acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el
gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de
control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las
políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente
comprendidos por éste con la anticipación necesaria.
La comparación de los resultados reales con las metas y normas
planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un
período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz
retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño
no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a
un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que
los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el
proceso global de control, a saber:
1. La alimentación adelantada, que constituye una base para el control
en el momento de la acción
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2. La retroalimentación que representa una base para la medición de la
eficacia del control posteriormente a la acción. Además la
retroalimentación sirve para la replanificación.
1.1.4. CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que
se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información, que
muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los
cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para
retroalimentar información.
El proceso de retroalimentación en el control administrativo se basa en
un sistema donde el control en una forma más compleja y realista, funciona
integrando los elementos de fijación de estándares, la medición del desempeño
y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real,
comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero
después, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un
programa de acción correctiva y ponerlo en práctica a fin de conseguir el
desempeño deseado.
1.2. LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
Para entender el concepto de auditoría de gestión es necesario conocer
los conceptos tradicionales de auditoría administrativa y auditoría operacional
que fueron reemplazados por este último. Leonard (2005) sostiene que “la
Auditoría Administrativa es el examen comprensivo y constructivo de la
estructura organizativa de una empresa de una institución o departamento
gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control,
medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales”4.
Por su parte el administrador español Rodríguez (2004) señala que “la
Auditoría Operacional es una técnica para evaluar sistemáticamente la
efectividad de una función o una unidad con referencia a normas de la empresa,
utilizando personal especializado en el área de estudio, con el objeto de
4 Leonard, W.P. (2005). Auditoría Administrativa. (1.a ed.) Madrid, España: Mc Graw Hill.
Pág.14.
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asegurar a la administración que sus objetivos se cumplan, y determinar qué
condiciones pueden mejorarse”5.
Los anteriores conceptos que se han venido dando supuestamente
como la diferenciación entre auditoría administrativa y auditoría operacional, en
realidad eran dos nombres para un mismo proceso, pues en la práctica no
existían diferencias notables entre una y otra. Se tiene así que la auditoría de
gestión es el examen que se realiza a una entidad con el propósito de evaluar
el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y
se logran los objetivos previstos por el Ente.
Por su parte la Auditoría General de Colombia definió a la auditoría de
gestión como un examen de planes, programas, proyectos y operaciones de
una organización o entidad pública, a fin de medir e informar sobre el logro de
los objetivos previstos, la utilización de los recursos públicos en forma
económica y eficiente, y la fidelidad con que los responsables cumplen con las
normas jurídicas involucradas en cada caso.
El propósito de una auditoria de gestión es revisar y apreciar
operaciones y procedimiento. Implica también la información a la gerencia de
los problemas operativos que necesitan corregirse para lograr mayor eficiencia
y economía de las operaciones.
En base a los conceptos señalados, defino a la Auditoría de Gestión
como el examen crítico, sistemático y detallado de las áreas y Controles
Operacionales de un ente, realizado con independencia y utilizando técnicas
específicas, con el propósito de emitir un informe profesional sobre la eficacia
eficiencia y economicidad en el manejo de los recursos, para la toma de
decisiones que permitan la mejora de la productividad del mismo.
1.2.1. CLASES DE AUDITORÍA
Cabe diferenciar que las auditorías de gestión que se aplican en las
organizaciones, se pueden clasificar acorde a la naturaleza funcional en que
estas funcionan y por el tipo de control predeterminado; teniéndose así
explícitamente las siguientes clases:
5 Rodríguez, J. (2004). Sinopsis de Auditoría Administrativa. (3.a ed.) Ciudad de México D.F.,
México. Edit. Trillas. Pág. 19.
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A. Auditoría Interna
Se trata de la Auditoría de Gestión que se ejecuta internamente en la
empresa, a cargo del órgano especializado o auditor responsable del Área
de Contabilidad; constituyendo los exámenes de auditoría que se efectúan,
y el informe final que se reporta a la Alta Gerencia, como instrumentos de
control interno a ser evaluados y revisados por los Gerentes, a fin de
conocerse aspectos positivos y de tomarse las decisiones competentes que
solucionen los problemas detectados. Toda organización empresarial tiene
por obligación y naturaleza propia de contar con un órgano de auditoría, lo
que generalmente se da tanto en empresas privadas acorde a sus normas
reglamentarias internas en que priorizan los controles de auditoría interna y
externa para asegurarse sobre la situación de sus operaciones, y conocer
pormenorizadamente sobre los principales procesos de producción, para
además aportarse las soluciones inmediatas a los problemas detectados.
Y con respecto a las empresas o entidades del Sector Público se
llega a tener, sobre la obligatoriedad de que cuenten con un órgano de
control interno que se encargue de realizar las auditorías de gestión, sobre
la operatividad, uso de recursos y transparencia de la empresa estatal
respectiva; esto conforme a lo dispuesto por la vigente Ley Nº 28716, Ley
de Control Interno de las Entidades del Estado, publicada el 18/04/ 2006.
B. Auditoría Externa
Por otra parte para efectos de garantizar una mayor transparencia y
seguridad en los resultados de examen y evaluación sobre la gestión
administrativa y operativa de las empresas; y sobretodo para asegurar los
fines de manejo correcto de los recursos; se concibe la ejecución de
auditorías de gestión a nivel externo porservicios especializados de
outsourcing o empresas privadas de auditoría en el caso que brindan y
ejecutan las herramientas de auditoría principalmente a organizaciones del
sector privado. Mientras que por otra parte a nivel del sector público en
todos los países, también se cuentan con instituciones que realizan la
función de auditoría general sobre las entidades y/o empresas estatales.
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1. Auditoría Pública
Viene a consistir en el Servicio de Auditoría General que una
autoridad representativa del Estado realiza sobre todas sus entidades,
instituciones y empresas de carácter público; por fines de transparencia
informativa y sobretodo para tenerse un control permanente sobre el
desarrollo funcional y manejo de recursos en tales organizaciones estatales.
En el Perú, se tiene a la Contraloría General de la República, que
conforme a la Ley Nº 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control;
la mencionada autoridad tiene por rol concreto dirigir y supervisar con
eficiencia y eficacia el control gubernamental, orientando su accionar al
fortalecimiento y transparencia de la gestión de las entidades públicas;
implicando realizar las auditorías de gestión que fuesen necesarias y que
conforme a la experiencia de las herramientas que se efectúan
mayormente como estados financieros, balances, y revisión de informes de
control interno, que se llegan a realizar sobre las áreas de Administración
de Recursos, Logística y de Tesorería, sea de Municipalidades y Gobiernos
Regionales que son los mayormente sometidos a fiscalización de la
Contraloría, dado el incremento de casos de corrupción sobre bienes y
fondos económicos que se dan principalmente a nivel de regiones del país.
2. Auditoría de Gestión por Sociedades Independientes
Consiste en sí en la Auditoría realizada por Empresas Privadas
Especializadas e Independientes como consultorías y servicios de
Outsourcing que mayormente aplican las herramientas de control auditor a
empresas del sector privado; caracterizándose los exámenes de auditoría
que llegan a efectuar como muy rigurosos y técnicamente transparentes de
identificar todo tipo de malversación de recursos o de procedimientos
indebidos que existan en la administración de las organizaciones; así como
de llegar a aportar las soluciones requeridas para una adecuada toma de
decisiones de la Gerencia que conlleve a elevar y mejorar la productividad
empresarial.
La trascendencia y credibilidad de las auditorías realizadas por
sociedades independientes gozan de gran reconocimiento incluso para el
sector público – estatal; ya que a fin de asegurarse la transparencia,
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veracidad y seguridad de la información y los resultados certeros sobre la
gestión en las entidades estatales; la Contraloría General de la República y
hasta las mismas instituciones públicas solicitan a consultorías privadas
para que lleguen a efectuar las auditorías de gestión, a fin sobretodo de
detectarse problemas de corrupción o malos manejos de los recursos;
dándose así también la falta acreditable de las auditorías de control interno
que las autoridades estatales deben realizar, ya que presentan problemas
de carecer de órganos de control interno o los que asumen dicha función
no tienen especialización al respecto, o ejercen fraudulentamente dicho
control.
1.3. HERRAMIENTAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Teniendo en cuenta que el Control Administrativo es un proceso interno
de monitoreo y supervisión sobre el funcionamiento y productividad de las
áreas funcionales de una empresa; se llega a ejecutar por parte de los jefes de
área y personal técnico delegado; teniéndose así la aplicación de herramientas
o instrumentos de control, que se pueden clasificar tanto en aquellas que se
caracterizan por ser de observación y revisión exhaustiva en el campo
productivo; y por otro lado se tienen a los instrumentos técnicos de análisis de
control y gestión como son las auditorías internas y las memorias como
informes anuales que las empresas elaboran y publican para la rendición de
cuentas y de anunciar sobre sus logros como nivel de competencia en el sector
de mercado en que interviene.
De manera más concreta, se clasifican a las herramientas de control
administrativo, de la siguiente manera:
1.3.1. Herramientas de Observación – Revisión
Son aquellas que se aplican directamente en el mismo campo de la
actividad productiva, observándose y supervisándose directamente sobre el
desarrollo funcional – operativo de las principales áreas funcionales de la
empresa; tratándose de la función de seguimiento y monitoreo que los mismos
jefes de área o sus delegados pueden efectuar para proceder a realizar los
informes y/o reportes correspondientes sobre la efectividad y gestión operativa
de los procesos productivos – administrativos, identificándose fallas o
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deficiencias para ser solucionadas en el momento mismo o en caso de
detectarse problemas técnicos más críticos, para planificarse las acciones de
solución. Esencialmente se tratan de instrumentos de control que permiten
controlar y asegurar que los procesos de producción se ejecuten debidamente
con alto grado de efectividad y eficiencia, durante la misma gestión operativa
de desarrollo, lo que conlleve a incrementar la productividad de la organización.
Entre las principales herramientas de esta categoría, se tienen:
a. Reportes de Supervisión: Son los documentos en que se registrarán
los problemas o mejoras que se hayan observado en la actividad de
campo sobre la ejecución de los procesos operativos – administrativos
en las áreas funcionales.
b. Informes de Monitoreo: Son los documentos en que se constata
progresivamente los resultados de los seguimientos y desarrollo de
pruebas aplicadas al mejoramiento de los procesos administrativos y
productivos – operativos que hayan sido observados con deficiencias;
y a fin también de constatarse si el personal de trabajo cumple con las
exigencias y ejercen sus funciones al respecto en la ejecución de los
procesos.
1.3.2. Herramientas de Análisis
Son aquellas basadas en exámenes de análisis y evaluación sobre la
funcionalidad y operatividad de la empresa en sí, en forma sistemática e
integral conforme a las áreas que la conforman, midiéndose en periodos de
ejercicio sobre la productividad de la organización enfocada en resultados; y
por otra parte a la vez de tratarse también en análisis informativos sobre la
gestión de la empresa en determinado año, que para efectos publicitarios,
difunde sobre sus logros o éxitos en el mercado de su competencia. Entre las
herramientas de análisis se tienen concretamente las siguientes:
a. Auditorías Internas: Son los exámenes especializados de análisis
integral de la gestión productiva y operativa de las empresas, que sus
áreas de contabilidad y de control interno llevan a cabo de manera
constante y de forma más efectiva para evaluarse a las áreas
funcionales de modo directo y exhaustivo; que determine las
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conclusiones específicas acerca del real nivel de competitividad de la
organización, sobre sus principales logros conseguidos, su
rendimiento operativo en sí, y también de establecerse sugerencias o
recomendaciones de solución a los problemas que se hayan
identificado.
b. Memoria Anual de Resultados: Son informes detallados que
presentan las empresas para poder difundir principalmente sobre los
principales logros alcanzados en sus áreas funcionales como a nivel
productivo y de competitividad en el mercado, en determinado año.
1.4. HERRAMIENTAS DE AUDITORIA DE GESTION
Teniendo en cuenta que anteriormente tratamos sobre la Auditoría
Interna como una de las herramientas del control administrativo; en este punto
trataremos sobre la Auditoría Externa de Gestión, aquella que es realizada a
pedido de las empresas privadas, por sociedades independientes o
consultorías especializadas, que llegan a aplicar una diversidad de
herramientas que integran la ejecución del procedimiento de análisis de
auditoría, en que conformese va efectuando dicho procedimiento se emplean
consecutivamente las herramientas necesarias desde el análisis inicial de toda
la información relevante de la organización que el auditor exige al respecto
hasta realizarse la ejecución misma de los exámenes de auditorías por áreas
funcionales, y que conforme a las características, exigencias y particularidades
de cada área también se utilizarán herramientas cada vez más específicas en
sí, como en el caso del examen de auditoría aplicado al área de Contabilidad
de la empresa en que se llegan a efectuar los denominados Estados
Financieros.
Como herramientas de auditoría de gestión, se tienen las siguientes:
1.4.1. Examen de Auditoría
Trasciende como principal herramienta de auditoría externa, el examen
de auditoría correspondiente, que cubre una revisión de los objetivos de la
empresa, del medio en que opera, de la estructura organizativa, de los planes y
políticas operativas, del personal y las instalaciones físicas; pero principalmente
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de todo lo señalado, revisado en términos de su contribución (o falta de ella) a
la eficiencia operativa de competitividad de la empresa, así como en cuanto a
la administración de recursos y en lo que respecta al ahorro de costos.
Considerando que una auditoría de gestión empresarial es una auditoría
con objetivos diferentes a las clásicas auditorías contables, auditorías de
calidad o auditorías medioambientales; ya que pretende analizar la empresa
globalmente, la organización, la administración y los sistemas contables y
financieros, el estilo y la forma de gestionar la empresa, las herramientas e
información que dispone la gerencia para gestionar la empresa y tomar
decisiones, la calidad, la productividad, la eficiencia en la fabricación o
prestación de servicios, los procesos y procedimientos productivos, etc., con el
fin de obtener el estado de situación actual; se resalta así la aplicación del
examen de auditoría como un trabajo independiente, con valor en sí mismo, y
no está ligado a la realización de servicios posteriores de consultoría.
Por medio del Examen de Auditoría se determina explícitamente si la
empresa, desde el punto de vista económico, utiliza óptimamente los recursos
financieros puestos a su disposición, esto es, la relación entre los bienes y
servicios producidos y los recursos utilizados en su producción, analizándose
las causas y los posibles remedios de las actuaciones ineficientes o poco
eficientes. También a través del desarrollo del Examen de Auditoría, se debe
tener en cuenta que se cumple con las leyes, reglamentos y demás normas
legales que regulan la economía y eficiencia administrativas, por lo que el
control de eficiencia es también en parte control de legalidad y viceversa.
En sí el Examen de Auditoría es un amplio examen y una evaluación de
las operaciones del negocio con el fin de informar a la Gerencia de la Empresa,
si las diversas operaciones se llevan a cabo cumpliendo las políticas dirigidas
hacia los objetivos de la administración. En la auditoría está incluida la
evaluación del uso eficiente de los recursos tanto humanos como físicos, así
como una evaluación de varios procedimientos de operación. También debe
incluir recomendaciones de soluciones a problemas y métodos para aumentar
la eficiencia de las utilidades.
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El procedimiento de planificación y ejecución del examen de auditoría,
llega a contemplar las siguientes etapas:
A. Trabajo de Campo
El trabajo de campo se inicia con la carta de presentación del equipo de
auditoría y una reunión de coordinación con el titular y los funcionarios de la
entidad a ser auditada. En esta reunión se expone en líneas generales el
proceso de la auditoría a efectuarse, herramientas a aplicarse, los mecanismos
de coordinación, requerimiento de las informaciones y documentación sobre la
empresa, entre otros.
B.Borrador del Informe y Dictamen
Después de la planificación de la auditoría, se procede con la ejecución
del examen de auditoría por cada área de la empresa o de las áreas que se
hayan seleccionado, hasta llegar a elaborarse subsecuentemente tanto el
borrador del informe y el dictamen de auditoría, que constituyen el producto
final de la fase de ejecución del proceso. Las mismas después de un proceso
de control de calidad se convierten en definitivos.
C.Actividades Finales
En la fase final del proceso, una vez terminada la auditoría, es
importante que el Equipo Auditor convoque a una reunión final al titular y los
funcionarios de la entidad a fin de efectuarse el comentario sobre las
observaciones dadas por la auditoría y darse sustento de las recomendaciones
para la solución de problemas y deficiencias halladas.
1.4.2. Informe de Auditoría
Viene a consistir en aquel documento escrito mediante el cual se expone
el resultado final del trabajo auditor, a través de juicios fundamentados en las
evidencias obtenidas durante la ejecución de la auditoría, con la finalidad de
brindar suficiente información a los funcionarios de la entidad auditada y
estamentos pertinentes (Gerencia y Jefes de Áreas), sobre las deficiencias o
desviaciones más significativas, e incluir las recomendaciones que permitan
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promover mejoras en la conducción de las actividades u operaciones del área o
áreas examinadas. Este documento final es elaborado por la correspondiente
comisión o el equipo de auditoría asignado.
1.4.3. Examen Especial
Consiste en el desarrollo de un informe de auditoría para determinados
objetivos específicos y de menor magnitud como amplitud en cuanto a gestión
de desarrollo, ya que implica solamente la revisión y análisis de una parte de
las operaciones o transacciones efectuadas con posterioridad a su ejecución,
con el objeto de verificar aspectos presupuestales o de gestión, el cumplimiento
de los dispositivos legales y reglamentarios aplicables, y de elaborar el
correspondiente informe que incluya observaciones, conclusiones y
recomendaciones.
1.5. HERRAMIENTAS DE AUDITORÍA DE GESTIÓN APLICADAS EN
ENTIDADES O INSTITUCIONES DEL ESTADO
Las mismas herramientas de auditoría aplicadas a empresas privadas,
también se consideran para el caso de control auditor de gestión sobre las
empresas públicas del Estado, en base a las Normas Internacionales de
Auditoría Gubernamental (NAGU’s) aprobadas en el Perú mediante Resolución
de Contraloría N° 162-95-CG, teniéndose en cuenta las siguientes:
1.5.1. Hallazgos de Auditoría
Según la NAGU en su cláusula 3.60, aprobada por Resolución de
Contraloría Nº 259-2000-CG, los hallazgos se refieren a presuntas deficiencias
o irregularidades identificadas como resultado de la aplicación de los
procedimientos de control gubernamental empleados. Su formulación y
comunicación se realiza teniendo en consideración los principios y criterios que
orientan el ejercicio del control.
Los hallazgos a ser comunicados revelarán la situación o hecho
detectado (condición); la norma, disposición o parámetro de medición
transgredido (criterio); el resultado adverso o riesgo potencial identificado
(efecto); así como razón que motivó el hecho o incumplimiento establecido
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(causa), cuando ésta última haya podido ser determinada a la fecha de la
comunicación. Durante la ejecución de la auditoría el jefe de equipo de
auditoría debe comunicar oportunamente los hallazgos a las personas
comprendidas en los mismos a fin que, en un plazo fijado, presenten sus
aclaraciones o comentarios sustentados documentadamente para su debida
evaluación y consideración pertinente en el Informe correspondiente.
1.5.2. Informe de Auditoría
El informe de auditoría exclusivamente es un documento por el cual un
profesional independiente o auditor interno expresa su opinión sobre los
estados presupuestarios o financieros basándose en el examen realizado de
ellos. El informe como producto final del trabajo del auditor consigna las
observaciones, conclusiones y recomendaciones, y el dictamen a los estados
presupuestarios para la Cuenta Generalde la República.
Los informes de auditoría en el sector público según las Normas
Gubernamentales de Auditoría se clasifican en: informe corto o Dictamen,
informe largo e informes especiales. Las características, el contenido y
estructura del informe largo están establecidas en las NAGU 4.20, 4.30, 4.40,
para el informe especial en la NAGU 4.50.
1.5.3. Examen Especial
Los fines de desarrollo de este examen de auditoría, es para investigar
denuncias de diversa índole y ejercer el control de las donaciones recibidas por
una entidad estatal, así como de los procesos licitarios, del endeudamiento
público y cumplimiento de contratos de gestión gubernamental, entre otros. El
Examen Especial se sustenta en métodos, procedimientos y técnicas de
auditoría y se adecúan a las políticas y normas de auditoría gubernamental.
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CAPÍTULO II
CASOS PRÁCTICOS
En el Perú viene teniendo un gran auge actual, el sector de las grandes
empresas nacionales que han venido expandiendo su mercado y
posicionamiento competitivo tanto a nivel interno como internacional,
destacándose los casos de los consorcios y empresas del sector de bebidas
(caso de Grupo Añaños), de materiales de construcción (Cementos Lima), etc;
siendo el común denominador del éxito alcanzado en todas estas
organizaciones, en cuanto al cumplimiento y ejecución constante de las
recomendaciones y sugerencias aportadas por los informes internos de Control
Administrativo de las áreas supervisoras, o de los exámenes de auditoría de
gestión realizadas por consultorías externas o servicios de outsourcing; sobre
la capacidad de gestión y funcionamiento operacional de la empresa en sí
como de sus áreas productivas y administrativas, así como en cuanto al
manejo eficiente y eficaz de los recursos, para confirmarse si se han logrado
correlativamente las metas y resultados esperados en determinados periodos,
y acorde a los objetivos empresariales.
Es importante tener en cuenta, que las empresas peruanas que han
venido consiguiendo logros importantes en la calidad de sus productos o
servicios, de incrementar sus clientes, y hasta de haber extendido su ámbito de
operaciones hacia el mercado internacional; se han basado plenamente en
aplicar las sugerencias y soluciones que los reportes de control administrativo o
exámenes de auditoría de gestión han proporcionado al respecto sobre la
capacidad funcional y productiva de estas organizaciones, efectuándose así
una retroalimentación en las áreas competentes, mayormente de
Administración, Producción, Recursos Humanos y Financiera; para ejecutarse
las alternativas de solución y aportes propicios que mejoren u optimicen los
principales procesos de desarrollo de la empresa, para la elaboración y venta
de productos competitivos, o de ofrecimiento competitivo del servicio
correspondiente; lo que al haberse dado de manera progresiva y bajo un
control riguroso en las áreas productivas hasta obtenerse los resultados
esperados, ha conllevado que diversas empresas nacionales hayan logrado
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perfeccionar y desarrollar procesos productivos de alta calidad y efectividad
acorde a los actuales estándares internacionales de exigencia.
En el presente caso, resaltamos en torno a la situación competitiva de
medianas empresas importantes que han venido teniendo un auge
sobresaliente en el sector de las Medianas y Pequeñas Empresas,
considerando los casos de empresas industriales de rubro comercial como
Micramet S.A.C y Lee Filter del Perú S.A.; que han logrado incrementar su
volumen de producción y ventas de exportación de productos y herramientas
mecánicas entre los años 2009 y 2011, así como de mantener estable su
posición en el mercado nacional frente a los efectos de la crisis económica
mundial.
El éxito alcanzado por las mencionadas empresas, se debe
esencialmente a la constante mejora de sus procesos administrativos –
operativos más importantes sobretodo en las áreas de producción y venta,
considerando las sugerencias y propuestas de los informes especializados de
auditoría de gestión, que permanentemente se efectúan y han contribuido que
la gestión administrativa en dichas empresas se agilice y optimice, para
finalmente contribuir a elevar su producción industrial. Asimismo es de gran
consideración, en el caso de la Empresa Micramet S.A.C, sobre la alta
capacidad de gestión que llegan a efectuar los gerentes de las principales
áreas, que aportan sus experiencias y conocimientos para mejorar la
productividad de estas empresas, destacándose la selección, capacitación y
promoción de ascenso que la organización realiza para asignar a los jefes de
área, acorde a sus méritos y logros profesionales.
2.1.CASO PRÁCTICO 01: EMPRESA METAL – MECÁNICA MICRAMET
S.A.C
Trasciende en el caso de la empresa Micramet S.A.C, de haber puesto
en práctica los diversos estándares internacionales de producción y principios
de calidad, en cuanto a máxima eficiencia y mayor producción de calidad, como
de cero deficiencias y consolidación de procesos operativos – productivos en
alta optimización. Es importante mencionar las filosofías de producción que
Micramet S.A.C ha venido aplicando, al priorizar en un sistema productivo en
cadena, con la automatización efectiva de procesos y prioridad de eficiencia en
19
tiempo y calidad de producción, desde el suministro de insumos hasta la venta
y distribución de productos terminados (de maquinarias y herramientas para la
industria mecánica); y en cuanto al principio indispensable para todo proceso
productivo de ser ejecutado al menor costo total (TCO, por sus siglas en inglés)
y con eficiencia en tiempo.
2.1.1. MISION DE LA EMPRESA
Micramet S.A.C, tiene por misión específica la producción y elaboración
de herramientas utilitarias para la industria mecánica de diferente rubro,
proporcionando productos de calidad al respecto que aporten mejoras y
optimicen las diferentes actividades industriales realizadas por empresas
nacionales o extranjeras.
2.1.2. GIRO DE NEGOCIO
La Empresa Micramet S.A.C, tiene por actividad principal la fabricación
de máquinas y herramientas útiles destinadas a la actividad de diferente rubro
industrial, por lo que su giro de negocio es comercial e industrial a la vez.
También la empresa brinda servicios de asesoría especializadas sobre la
aplicación de las maquinarias y herramientas que fabrica, así como en cuanto a
servicios de repuestos. La empresa posee para el desarrollo de su actividad
industrial una planta operativa en Lima.
2.1.3. ANÁLISIS DE CONTROL ADMINISTRATIVO Y DE GESTIÓN SOBRE
LA EMPRESA
En base a las herramientas de control administrativo y de auditoría de
gestión que se realizan en el caso de la empresa Micramet S.A.C., se llega a
tener el siguiente análisis de la gestión por cada área funcional de dicha
organización; resaltando sus principales procesos administrativos – operativos,
logros, mejoras, problemas y entre otros aspectos.
2.1.3.1. Sobre la Gestión del Sistema Global de la Empresa:
En base a la consulta sobre las Memorias Anuales que ha presentado
Micramet SAC y publicado en su página web, como herramienta informativa
sobre los resultados y logros de su gestión y producción; así como en base a la
20
investigación de campo que hemos efectuado, constatando tales logros y
observando directamente el funcionamiento operativo de la organización, como
del proceso de gestión administrativa; además de las entrevistas personales
realizadas al Gerente General de la empresa y a principales jefes de las áreas
más relevantes; se tienen las siguientes evaluaciones con respecto a la gestión
estratégica – administrativa, desempeño de gerencia, situación competitiva y
otros aspectos de la organización tratada:
A. Evaluación de la posición competitiva
Según las Memorias Anuales del 2010 y 2011 de Micramet SAC., se
determina que dicha empresa viene liderando el mercado peruano de
producción metal – mecánica y ventas de maquinarias modernas;
trascendiendo que en el 2011 obtuvoun crecimiento de ventas que aumentó en
un 6.6% a comparación del registrado en el 2010, en que el volumen de ventas
alcanzó el 90.8%. Esto significa que la empresa ha venido acrecentando sus
ventas de maquinarias y herramientas para el sector industrial, manteniendo su
posicionamiento de liderazgo, pese a la intensa competencia de los
competidores directos sobretodo de las Pequeñas Empresas Industrias de la
ciudad de Lima.
B. Evaluación de la Estructura Organizativa
En cuanto a la evaluación de gestión de la empresa sobre su estructura
organizativa, esta destaca por caracterizarse bajo el modelo organizativo –
horizontal, en que se viene dando cada vez más prioridad a un mayor
dinamismo funcional – orgánico de las áreas, y de mejor coordinación y
comunicación entre la Gerencia General y Área Administrativa, y sobretodo con
mayor énfasis en la interrelación de las Gerencias de Manufactura, Ventas,
Distribución y de Recursos Humanos. Destaca también sobre el ejercicio de
mando por parte del Gerente General que bajo el modelo organizacional
referido, ha venido promoviendo una mayor participación de las Gerencias
subordinadas en la toma de decisiones estratégicas, formando grupos o
comisiones de reunión con jefes y personal selecto de cada área; a la vez de
efectuarse sesiones organizadas para tratar sobre los logros, avances y
21
problemas que se presentan en cada Gerencia, y de realizarse las
evaluaciones pertinentes para adoptarse las soluciones competentes.
Se resalta por otra parte de la empresa Micramet S.A.C., en cuanto a su
política decisiva de realizar cambios en la estructura organizacional de las
áreas, en cuanto a promoción y ascenso de personal destacado a asumir los
puestos gerenciales para incrementar la competitividad; así como en el cambio
y mejoramiento de procedimientos administrativos y sistemas de gestión
productiva, con la finalidad de alcanzar mayor velocidad y efectividad, para
lograr resultados positivos a nivel de satisfacción del cliente interno.
C. Evaluación del proceso de la dirección estratégica
En cuanto al proceso de Dirección Estratégica, cabe resaltar en primer
lugar que tanto el Directorio y Plana Gerencial de la empresa, están
plenamente comprometidos con la misión, visión y valores de la organización;
ya que vienen maximizando sus capacidades de gestión administrativa para
lograrse los principales objetivos y metas empresariales sobre crecimiento
anual de las marcas que alcancen el posicionamiento deseado en el mercado,
superando los productos de la competencia; y de consolidarse como modelo de
empresa con desarrollo y responsabilidad social en beneficio del país.
El Gerente General permanentemente toma preocupación e interés
sobre el desempeño y nivel de efectividad de las áreas gerenciales, solicitando
informes mensuales de cada área funcional, para conocer sus avances, logros
y problemas específicos; asimismo realiza supervisiones directas sobre los
procesos administrativos y operativos; así como visitas a la Planta de
Producción para constatar el grado de desarrollo y productividad que se vienen
dando en estas; trascendiendo un mayor acercamiento y rol participativo del
Gerente General con Gerentes de Área, Técnicos y Trabajadores; haciendo
denotar la misión y objetivos que se deben lograr con trabajo en equipo y
compromiso para contribuir a la alta competitividad de la empresa.
Los Gerentes de cada área vienen efectuando una gestión estratégica
cada vez más óptima, ya que a fin de mejorar y optimizar los procesos
administrativos – operativos de su área correspondiente; ejecutan controles
administrativos permanentes mediante actividades de monitoreo y sobretodo a
través de acciones de supervisión directa en el mismo campo de trabajo
22
productivo; lo que les ha permitido determinar deficiencias operativas y
problemas administrativos – burocráticos, que han sido inmediatamente
suprimidos para efectos de agilizar y acelerar la ejecución de los procesos de
producción, y de administración de ventas y distribución de productos hacia los
niveles más competitivos.
D. Evaluación de los Cuadros Directivos
En cuanto a una evaluación de las cualidades personales y capacidades
de gestión de los Cuadros Directivos; se llega a destacar en el Gerente General
como en el Gerente Administrativo y en los Jefes de Áreas; amplia capacidad
de liderazgo participativo y de comunicación permanente. Trascendiendo
fundamentalmente en cuanto al rol de dirección participativa y de gestión
coordinadora que realizan los Gerentes de las Áreas de Producción, Marketing
y Ventas, incentivando la actividad diaria del personal, convocando a reuniones
y sesiones, y reconociendo los méritos de los empleados más sobresalientes;
lo que ha conllevado a promover y consolidar una relación de trabajo altamente
profesionalizada, responsable y comprometida con la competitividad de la
empresa; así como de mantenerse un adecuado clima organizacional al
respecto que facilite el desarrollo empresarial.
Micramet S.A.C. prioriza además en el desarrollo del buen gobierno
corporativo como aquel sistema que engloba el cumplimiento de principios de
responsabilidad para con los accionistas y grupos de interés basado en
principios de transparencia, confianza, equidad, responsabilidad social, fluidez
e integridad de la información. Por esta razón, desde noviembre de 2003,
cuenta con un Código de Buen Gobierno Corporativo, que establece los
derechos de los accionistas; las funciones y deberes del Directorio y directores;
las funciones y responsabilidades de la gerencia y los temas relativos a la
revelación de información y principios de transparencia en la misma.
2.1.3.2. Sobre la gestión del sistema de producción:
Teniéndose en cuenta sobre los resultados obtenidos de los reportes de
control administrativo de supervisión, que realizan mensualmente los jefes de
área productiva y sub-áreas, o delegados técnicos asignados, en corroboración
23
con la auditoría realizada sobre el Área de Producción de la empresa Micramet
SAC; se tiene lo siguiente:
A. Gestión Productiva
Durante el ejercicio 2011 la empresa elaboró 50 000 máquinas y
herramientas utilitarias para el sector mecánico – industrial tanto nacional como
internacional. Considerando estos volúmenes de producción, el uso de la
capacidad instalada de la planta de producción llegó a 88%, en promedio.
Las estadísticas referidas de producción, se debieron a los aportes de la
implementación de la filosofía internacional productiva denominada
Manufactura de Clase Mundial (MCM), basada en los principios de la
efectividad y desarrollo sistemático de fabricación masiva de los productos, por
lotes de marca, en cantidades determinadas por tiempo estimado, acorde a los
estándares mundiales de producción de herramientas para grandes industrias
metal - mecánicas. También se resalta del área de producción en cuanto a la
importancia que se ha venido dando a la optimización de los procesos
productivos y controles procedimentales de fabricación, modernizándose los
módulos o sistemas automáticos de control, instalándose nuevos equipos
modernos de producción, y entre otras mejoras técnicas – operativas, que han
permitido aparte de elevar la cantidad de herramientas, de lograr además
mejorarse y perfeccionarse una alta calidad del producto para las ventas.
B. Logística:
Conforme a las principales conclusiones de la Auditoría de Gestión
realizada en el año 2011, se ha determinado que Micramet S.A.C. ha
consolidado un óptimo sistema de desarrollo entre las áreas de Logística,
Producción y de Ventas; al haber priorizado la excelencia en el suministro de
materiales o insumos, en la producción, en el almacenamiento de producto
terminado hasta producirse las ventas.
Los objetivos del área de Logística en el 2011 estuvieron dirigidos a
planificar las operaciones y a optimizar el abastecimiento de materias primas e
insumos, así como los inventarios de producto terminado. Todo ellose realizó a
través de la revisión constante de los pronósticos de ventas, con el fin de
reducir el capital de trabajo y satisfacer, oportunamente, la demanda del
24
mercado, además de haberse desarrollado nuevos proyectos que permitieran
mantener los altos estándares logísticos.
Se tiene que en cuanto a la Gerencia de Logística, se llegó a maximizar
la producción bajo el sistema en cadena, en estrecha relación con el área de
Producción, cumpliéndose ampliamente las exigencias y estándares logísticos
internacionales que prioriza para asegurar una alta productividad y
mantenimiento de stocks preparados para realizar las ventas planificadas y
destinar a los puntos de distribución, sin pérdidas de tiempo, ni demoras y con
reducción al mínimo de los casos de productos defectuosos; logrando el
personal operario de Logística en cuanto a haber conseguido potencializar en
un 75% de eficiencia y efectividad los procesos de recepción inmediata de
materiales abastecidos por los proveedores, de suministro de materias primas,
y en relación principalmente al control de stock actualizado de productos
terminados; permitiendo una mejor administración de las marcas para atender
la demanda actual de los consumidores, y en lo que respecta para un
adecuado control contable de las entradas y salidas de productos. También es
de gran importancia señalar sobre la aplicación de sistemas informáticos
modernos que se han implementado progresivamente desde el 2009,
conllevando a la automatización de los procesos administrativos y operativos
del área de Logística, y con ello lográndose mejorar la actividad de desarrollo
funcional en dicha gerencia, eliminándose procedimientos burocráticos y
optimizándose la operatividad fundamental en el suministro de insumos, bajo
los requerimientos de conservación y seguridad de almacenamiento.
2.1.3.3. Auditoría de la Gestión del Sistema Comercial:
De acuerdo a la Auditoría de Gestión del año 2011, sobre las áreas de
Ventas, Marketing y de Distribución; se tiene que la empresa Micramet SAC ha
cumplido satisfactoriamente sus metas de producción en ventas, acorde a su
gran filosofía de ser el productor de más bajo costo y tener la ruta hacia el
mercado más eficiente, brindando un servicio por encima de las expectativas.
Así como el Control en todos los procesos, eliminando el desperdicio y los
costos que no agregan valor. Se han venido tomando todas las decisiones con
25
sentido comercial y alineadas con el Plan de Negocio. Conforme a datos del
Informe de Auditoría, se han registrado los siguientes en el 2011:
A. Ventas
De acuerdo con las cifras de la empresa encuestadora CCR, en
promedio en el 2011, Micramet S.A.C. ha logrado una participación de
mercado de 65.4%, es decir, alrededor de cuatro puntos por encima del
nivel obtenido en el año 2010. Este resultado fue posible gracias a las
acciones estratégicas aplicadas en el mercado. Por su parte, la empresa ha
alcanzado un total de ventas en el 2011 de S/.56’789,670.
B. Volumen de ventas
Las ventas de máquinas para sector industrial, ascendieron a
35’653,458 Soles en el 2011. Es importante considerar a la vez de que la
política y estrategia económica de la empresa Micramet, en cuanto de
priorizar en mayor producción al menor costo total y de ampliación de los
puntos de distribución con promociones que se han hecho para intensificar
el posicionamiento de las marcas en la preferencia de los consumidores, ha
conllevado a que se mantenga estable el nivel de ventas; y que la empresa
obtuviera los ingresos necesarios para asegurar su capacidad de gestión
económica – financiera, superando los efectos y problemas actuales que la
Crisis Económica Mundial viene causando en el mercado de consumo
internacional.
2.1.3.4. Auditoría de la Gestión del Sistema de Recursos Humanos
En el 2011, la gestión de recursos humanos de la empresa continuó bajo
el enfoque de cambio constante, sustentado en las prioridades de recursos
humanos, relacionadas con ofrecer mayor eficiencia y mejor desempeño en los
procesos que se desarrolla.
La empresa Micramet SAC prioriza en que todas las funciones de la
empresa deben estar focalizadas en asegurar que, en todo lo que se hace, se
debe ser los mejores que la competencia; lo que llevará a asegurar la
preferencia por sus marcas de productos. Actualmente la empresa, se
encuentra entre las más importantes por tener una alta gestión de calidad en la
administración de Recursos Humanos, destacando al respecto por los
26
siguientes aportes y campañas de mejoramiento en el desempeño del personal
a nivel de relaciones interpersonales y acorde a la función de ejercicio
profesional; teniéndose lo siguiente en sí:
A. En Micramet S.A.C., se enfatiza en el enfoque de desarrollo de los
colaboradores y se difundió la campaña “Reevoluciona”, para fomentar la
gestión y auto-gestión de acciones individualizadas, dirigidas a cerrar las
brechas personales, lo cual impactó positivamente en el desempeño, el logro
de las metas organizacionales y el crecimiento profesional. Adicionalmente,
se capacitó a 75% de los gerentes y ejecutivos, con lo cual se logró una
cobertura total en el despliegue del proceso de desarrollo de la carrera. En la
actualidad, 95% de los gerentes y ejecutivos cuentan con un plan de
desarrollo individual, lo cual refleja sus metas de desarrollo. A través de
revisiones de talento por áreas funcionales, se identificó las coberturas y
planes de sucesión para todos los cargos ejecutivos, con un resultado
positivo que muestra una mezcla de talento saludable y coberturas
disponibles a corto y mediano plazo. El excelente talento con el que se
cuenta ha permitido lograr excelentes resultados.
Otra evidencia del excelente talento actual en la organización es el
porcentaje de nombramientos internos al presentarse una vacante.
Actualmente, 95% de las vacantes del nivel gerencial y ejecutivo se cierran a
través de procesos de selección interna, fomentándose así la motivación de
los colaboradores, lo cual, a su vez, impacta positivamente en la retención y
atracción, claves de éxito para ubicarnos entre los mejores empleadores.
B.Se destaca el Proyecto Marca Empleador Micramet, acorde con la visión del
negocio de ser la empresa más admirada en el Perú por ser el empleador
preferido, en el 2011, se continuó con dicho proyecto. El objetivo de este
proyecto es construir y posicionar las marcas de productos, para atraer,
desarrollar y retener al talento apropiado, con la finalidad de contribuir con el
desarrollo sostenible, considerando el lema: “nuestra gente es nuestra
ventaja más duradera”.
27
2.1.3.5. Auditoría de la gestión del sistema financiero:
A) Ingresos brutos:
Los ingresos brutos (netos de impuestos) en el 2011 crecieron en S/.
57’645,789 respecto al año 2010. Este crecimiento equivale a 4.5%. El precio
promedio ponderado de los productos, a valor nominal, aumentó en 5.3%, en
atención a la más alta participación de las ventas de marcas de mayor valor de
venta.
B) Costo de ventas y otros costos operacionales:
Los costos crecieron de S/. 10’230,500 en el 2010 a S/. 11’046,212 en el
2011, lo que equivale a un incremento de 1.76%. El costo de venta se
incrementó y, además, creció en términos porcentuales, debido a los mayores
precios en los principales insumos; a la producción de marcas de mayor costo y
valor, así como a la mayor depreciación generada por las inversiones en
crecimiento de capacidad.
C) Utilidad bruta:
La empresa obtuvo una utilidad bruta de S/.75’459,997 en el 2011,
superior en S/. 32’123,000 a la del 2010, lo que equivale a un incremento de
4.9% respecto a la del ejercicio anterior.
D) Utilidad operativa:
La utilidad operativa obtenida por Micramet SAC el 2011 ascendió los S/.
45’657,126, luego de restar los gastos operacionales de la utilidad bruta, nivel
superior a los S/. 619 000 alcanzados el año 2010.
E) Resultado neto:
El resultado neto del período 2011 asciende a S/. 45’815,430; lo que
representa19.9% de los ingresos netos de impuestos. Este valor es 21.2%
mayor que el obtenido en el año 2010.
F) Utilidades:
Al finalizar el ejercicio 2011, la utilidad bruta del negocio fue de
S/.60’585,248. Una vez deducidos los gastos de venta y administrativos, otras
28
provisiones y gastos netos, así como la participación de utilidades según el
Decreto Legislativo Nº 892, considerándose además el saldo deudor de (S/.
12’287,258), se obtiene como resultado una utilidad neta de S/. 48’297,990,
monto que se puso a consideración de la Junta de Accionistas para su
distribución como dividendo.
2.2. CASO PRÁCTICO 02: LEE FILTER DEL PERU SAC
Esta empresa metal – mecánica, en análogo giro negocio al tratado
anteriormente sobre la empresa Micramet S.A.C., se dedica a la fabricación y
venta de filtros mecánicos así como de accesorios útiles para el sector
automotriz; habiendo logrado incrementar sus ventas conforme al periodo 2009
– 2011, según resultados de los exámenes e informes de auditoría de gestión
que se han venido efectuando al respecto. Teniéndose así que la empresa LEE
FILTER DEL PERU según conclusión del informe de auditoría del año 2011, ha
logrado liderar el mercado nacional de empresas metal-mecánicas en cuanto a
fabricación y comercialización de filtros para motores de vehículo de
combustión interna, llegando a destacar la marca de los filtros Plurolator, por su
gran calidad, rendimiento, seguridad y protección para el motor de los
vehículos.
2.2.1. Análisis de Resultados del Informe de Auditoría de Gestión del 2011
Conforme a las conclusiones de dicho informe se resalta que la empresa
LEE FILTER DEL PERU, ha venido logrando el liderazgo productivo y de
calidad en la fabricación de herramientas de filtros para motores vehiculares,
trascendiendo los siguientes aspectos importantes:
A. Nivel de Ventas
La empresa ha logrado incrementar sus ventas entre el 2010 al 2011,
sobretodo en el mercado nacional con la venta de filtros y accesorios para las
principales industrias automotrices y a centros autorizados de venta de partes o
accesorios para vehículos. En el 2010, el total de las ventas fue de S/.
45’670,098 que se incrementó al 2011 a S/. 46’432,211.
29
B. Capacidad y Calidad de Producción
Se destaca la alta funcionalidad operativa de las áreas de Producción y
Ventas de la empresa, que han logrado mejorar su efectividad y gestión
administrativa – operativa, reduciéndose procesos inservibles, tradicionales o
carentes de automatización; debido a que se implementaron modernos
sistemas de información de Plataforma Tecnológica integrada entre las áreas
señaladas, para el control actualizado de stock de productos terminados,
disponibilidad de productos en las entradas y salidas de almacén, control de
insumos, actualización de los ingresos por ventas, etc.
Asimismo los procesos de fabricación de la empresa se han adecuado
plenamente a los estándares de calidad de producción industrial de ISO 9001.
C. Situación de Administración y Desarrollo Organizacional
La empresa LEE FILTER DEL PERU S.A.C. logró mejorar el nivel de su
desarrollo organizacional, al hacer aplicable las recomendaciones de las
auditorías de gestión de los años 2009 y 2010, que habían detectado
problemas en cuanto al estilo de dirección de la Gerencia, el clima laboral y las
relaciones humanas entre jefe y personal de trabajo de la organización;
teniéndose dos situaciones al respecto, antes de la ejecución de las
sugerencias aportadas en los informes de auditoría del 2009 y después de su
implementación teniéndose lo siguiente:
1. Antes del año 2009
a. Estilo de Dirección del Jefe
Era centralmente autoritaria y menos participativa o que limitaba la
participación de personal calificado para que contribuyera en la toma de
decisiones de la actividad productiva de la empresa.
Se ejercía una dirección de estilo autoritario – vertical donde las decisiones
del jefe se ejecutaban estrictamente y sin contradicciones.
b. Clima Laboral
Era relativo y en varios momentos negativo al darse criterios
diferenciados entre las decisiones del Jefe con las opiniones y
recomendaciones del personal calificado.
30
c. Relaciones Humanas
Eran de carácter regular pero no se incentivaba porque no se llegaba a
tener un compromiso único en el logro de los objetivos de la empresa por
descoordinaciones y desavenencias entre determinado grupo de personal con
el jefe directivo y el jefe de producción.
2. Después del año 2009
a. Estilo de Dirección
Con el cambio realizado en la jefatura del área de producción, el estilo de
dirección también tuvo un cambio importante porque empezó a promover la
participación del jefe de producción y de personal calificado para el aporte
necesario en la toma de decisiones que conllevara a incrementar la
productividad de la empresa.
Asimismo se promovió el estilo de dirección horizontal con una plena y
mayor interacción de comunicación del jefe con el personal.
b. Clima Laboral
Logró mejorarse progresivamente trascendiendo el apoyo y mayor
relación de confianza del jefe con el personal laboral, que permitió estabilizar
las relaciones entre sí y de entre los empleados, todo plenamente identificado
en un compromiso para el logro de los objetivos empresariales.
c. Relaciones Humanas
También tuvo un mejoramiento importante ya que en base a una mejor
relación y trato con el jefe que priorizaba en la estabilidad del personal en
cuanto a sueldos, calificaciones y productividad, se fomentó estrechas
relaciones positivas entre los empleados que dio por resultado aportador al
logro de los objetivos requeridos.
31
Cambio en el estilo de dirección de la empresa Micramet S.A.C
Se tiene que con el cambio del estilo de dirección en la empresa en el
2009, se logró mejorar el liderazgo del jefe centrándose más en la situación de
los empleados para efectos así de mejorar el clima laboral y las relaciones
humanas lo que conllevó al mejoramiento productivo de la empresa.
Se tiene así que la empresa Micramet S.A.C. actualmente posee como
importante fortaleza en cuanto a la garantía de estilo de dirección que ejerce el
jefe de manera participativa, liderazgo democrático y de administración
horizontal, que fomenta un estable clima laboral en esta empresa y de
productivas relaciones humanas; que garantiza el incremento de la
productividad en esta organización pero que por factores externos como el
impacto de la crisis económica internacional principalmente que actualmente
afecta la productividad de la empresa que se encuentra limitada y se haya
generado reajustes en el mantenimiento de personal.
32
2.2.2. Análisis de Resultados del Examen Especial entre Enero a Mayo del
2012
En base a los resultados obtenidos de este examen especial de auditoría
de gestión recientemente, trasciende los siguientes resultados:
- La empresa sigue manteniendo altamente sus expectativas de ventas
que puede incrementarse en un 6% más a fines del 2012.
- Se viene haciendo cada vez más, que el proceso de control de calidad
sea más riguroso constantemente, desde la compra de insumos, en
cada una de las etapas productivas, pasando por la venta, la entrega al
cliente hasta en lo que corresponde al servicio post - venta y la garantía
del producto.
- Se sigue manteniendo un sólido sistema administrativo y de gestión,
asociado a la excelencia del capital humano y la experiencia técnica,
que asegura la calidad de filtros de alta capacidad y seguridad para el
motor de los vehículos.
33
CONCLUSIONES
1. El Control Administrativo es un proceso que integra las funciones
responsables de la Gerencia y Jefes de áreas de las empresas, para darse
ejecución de las herramientas y mecanismos que permitan monitorear,
supervisar y determinar el nivel de desarrollo de los procesos administrativos
– operativos que se ejecutan en la organización; a efectos de determinarse
los aspectos positivos a repotenciarse y sobretodo de constatarse
directamente los problemas existentes para aplicarselas soluciones
competentes e inmediatas al respecto.
2. La Auditoría de Gestión es el medio de evaluación integral y completo sobre
el funcionamiento y nivel de desempeño de la empresa, en cuanto a la
capacidad de gestión administrativa y productividad de las áreas funcionales;
sobre el uso de los recursos económicos, logísticos y humanos; en cuanto si
se han logrado los objetivos y metas empresariales; y del nivel de
competitividad que ha alcanzado la organización en el sector de mercado en
que participa; contemplando además el informe de auditoría principalmente
las sugerencias o propuestas para solucionar los problemas detectados, y
mejorar la capacidad de producción de las organizaciones.
3. El Control Administrativo es efectuado generalmente por los jefes de las
áreas funcionales de la organización, y por personal técnico que se delegue;
ejecutándose un procedimiento de control interno en sí; empleándose para
ello herramientas esenciales como los informes administrativos y reportes de
operaciones sobre el desempeño funcional de cada área, debiéndose
efectuar preferentemente en periodo mensual; dado los objetivos de
realizarse un monitoreo riguroso y seguimiento permanente de los
principales procesos de producción a efectos de que funcionen óptimamente
y sin problemas, para contribuir a elevar la productividad empresarial.
4. Para el desarrollo de las auditorías de gestión, se emplean las herramientas
de exámenes de evaluación que es sobre cada área funcional de la empresa;
34
realizándose generalmente por servicios externos de consultoría o de
outsourcing que llegan a determinar el nivel de desempeño, logros,
rendimiento y problemas de cada área; que se van a mostrar en forma
sintetizada en el informe especial de auditoría en donde se detallará
concretamente aspectos positivos y alcances logrados de la empresa, como
de sus principales problemas en cuanto a sus causas y efectos, así como
proponiéndose soluciones y sugerencias al respecto.
5. En el caso de la empresa Micramet S.A.C,, tiene como prioridad
organizacional de desarrollo, en cuanto a la ejecución de los controles de
supervisión interna y de auditoría de gestión sobre sus principales áreas o
Gerencias, sobretodo de Ventas y Distribución, Manufactura y Marketing;
empleándose los resultados y efectuándose las sugerencias que aporten las
herramientas de control y gestión, como medios de retroalimentación para
mejorar constantemente la capacidad operativa y rendimiento de los
procesos de producción; teniéndose en cuenta que tales mecanismos de
control son llevados a cabo mensual y hasta semestralmente, por los
mismos jefes de área y por personal auditor externo especializado, que
verifican y constatan el desarrollo de los procesos productivos,
maximizándose la efectividad de los mismos, corrigiéndose deficiencias y
superando problemas existentes; lo que ha conllevado a que la empresa
haya elevado su competitividad al 2011 en un incremento a 68%.
6. En cuanto al control administrativo ejecutado en la empresa Micramet S.A.C,,
se tiene principalmente que bajo política empresarial y filosofía de control
estratégico, ha priorizado en cuanto a la capacidad y compromiso de los
Gerentes de las Áreas Funcionales de cumplir rigurosamente su función de
control por monitoreo y supervisión sobre los principales procesos que se
ejecutan en su área correspondiente, para que ellos mismos promuevan y
lleven a cabo las mejoras como aportes necesarios al respecto que eleven la
productividad; siendo en sí lo que se ha podido observar en las experiencias
positivas de las Gerencias de Manufactura, de Ventas y Marketing, que han
tenido grandes mejoras y resultados positivos en los últimos cuatro años,
traduciéndose en beneficios para el consorcio de haberse asegurado el
posicionamiento en el mercado peruano de fabricación de productos
mecánicos, de haberse conseguido crear nuevas marcas que van teniendo
35
un crecimiento importante en sus ventas conforme a proyección al 2014, y
de que se tenga una capacidad productiva de manufactura altamente
tecnologizada y acorde a los estándares modernos internacionales de
producción industrial.
7. Otro gran aporte que se ha podido determinar del eficaz y estratégico control
administrativo de la empresa Micramet S.A.C., es en cuanto a su Gerencia
de Recursos Humanos, donde se ha venido aplicando exitosamente el
modelo de promoción y selección del personal gerencial más competitivo,
acorde a méritos y logros importantes para el consorcio, siendo ascendidos
a los puestos más relevantes, gerentes, supervisores y técnicos altamente
preparados y con la experiencia necesaria; como principal motor de
desarrollo productivo de la organización, además de intensificarse los
programas de capacitación para el personal selecto en cursos
especializados en el extranjero; lo que ha consolidado que la empresa
disponga de un personal altamente competitivo, y que se priorice
permanentemente en la gestión del talento humano.
8. Los resultados positivos que el consorcio Micramet S.A.C., ha venido
consiguiendo en los últimos cuatro años, en cuanto a su producción de
ventas, liderazgo en el mercado nacional, y posicionamiento de marcas de
alta calidad; se ha venido reflejando conforme a los resultados emitidos por
las auditorías de gestión que empresas de consultoría han venido
efectuando, sosteniéndose que el consorcio se encuentra en su máximo
nivel de competitividad.
9. En el caso de la empresa LEE FILTER DEL PERU S.A.C., de acuerdo a los
resultados de los informes de auditoría de gestión de los años 2010 – 2011,
se tiene que se ha logrado acrecentar y hacer más óptima la productividad
industrial en la misma, adaptándose a los estándares modernos de calidad,
trascendiendo asimismo la calidad y experiencia del personal técnico, y de
regirse bajo una administración organizacional de liderazgo participativo del
Gerente General y de coordinación como compromiso de los jefes de área.
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RECOMENDACIONES
1. Es necesario de que la empresa Micramet S.A.C., llegue a diseñar
constantemente y aplicar un plan de marketing cada vez mejorado, sobre
sus principales marcas de productos, para asegurar la fidelidad de sus
clientes en el mercado peruano y, en base a la calidad de sus marcas y con
una promoción incentivable, a efectos de que llegue a lograr el
posicionamiento absoluto de los productos de maquinaria y herramientas
que ofrece, para superar a la competencia directa.
2. La empresa Micramet SAC, debe priorizar en maximizar el posicionamiento
de sus principales marcas de producto en cuanto a sus exportaciones
internacionales, a fin de obtener mayores ingresos que fortalezcan su
capacidad económica para asegurar el mantenimiento de su capacidad
productiva – tecnológica y la disposición del personal competitivo que posee,
y sobretodo para hacer frente a futuros efectos de la actual crisis económica
mundial.
3. Es importante difundir sobre los modelos competitivos que tienen las
empresas Micramet SAC y Lee Filter, en cuanto a producción industrial y
calidad; que puedan ser aplicados en las demás empresas peruanas del
mismo rubro, y sobretodo de aporte para las Pequeñas y Medianas
Empresas (MYPES).
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BIBLIOGRAFIA
1. Leonard, W.P. (2005). Auditoría Administrativa. (1.a ed.) Madrid, España:
Mc Graw Hill.
2. Melinkoff, R. (1990). Los Procesos Administrativos. (2.a ed.) Caracas,
Venezuela: Panapo, C.A.
3. Robbins, S. y De Cenzo, D. (1996). Fundamentos de administración,
concepto y aplicaciones. (4.a ed.) Madrid, España: Mc Graw Hill.
4. Rodríguez, J. (2004). Sinopsis de Auditoría Administrativa. (3.a ed.) Ciudad
de México D.F., México. Edit. Trillas.
5. Stoner, J. (1997). Administración. (5.a ed.) Ciudad de México D.F., México:
Prentice May Hispanoamericana S.A.