CAP_8_TSMO_EVALUACION_DE_DESEMPENO

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Lic. Ignacio Guzmán 1 
Recursos Humanos 
Carrera Licenciatura en Turismo 
UNLaR 
Prof. Lic. Ignacio Guzmán 
Lic. Ignacio Guzmán 2 
ANEXO UNIDAD VIII: 
“EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO” 
3 
 Concepto e importancia de la evaluación. 
 Preparación para las evaluaciones. 
 Métodos de evaluación basados en el 
desempeño pasado. 
 Métodos basados en el desempeño a futuro. 
 La retroalimentación. 
Programa 
4 
 Evaluar 
 Emitir un juicio de valor sobre algo, valorar, 
estimar o apreciar el valor de las cosas 
materiales e inmateriales. 
 
 
 Desempeño 
 Rendimiento que las capacidades del hombre 
obtiene en un puesto de trabajo específico, 
alineado a los objetivos de la organización. 
Definiciones útiles… 
5 
Por lo tanto… 
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ES: 
 
Emitir un juicio de valor, sobre el rendimiento y las 
capacidades de un hombre en relación a un puesto 
de trabajo determinado y su potencial de desarrollo, 
alineado con los objetivos de la organización. 
 
Sus antecedentes se remontan 
a la edad media y la Compañía de Jesús 
6 
Factores que afectan el desempeño 
de una persona 
 Conclusión: ES DESEMPEÑO ES SIEMPRE SITUACIONAL 
Valor de las 
recompensas 
Percepción de 
recompensas 
ligadas al 
esfuerzo 
Esfuerzo 
individual 
Capacidades 
del individuo 
Percepciones 
del rol 
Desempeño 
en el puesto 
LAWLER - PORTER 
7 
Interacción de factores 
El hombre y sus 
características 
Comportamientos 
y actitudes para el 
puesto 
Resultados de 
las tareas 
Dificultades del 
sistema 
organizacional 
8 
La experiencia internacional dice que debemos seguir 
de cerca estos tres factores: 
 
a) Deficiencias del sistema de evaluación (mal 
diseñado para el caso específico). 
b) Falta de interés gerencial (pierde el manejo arbitrario 
que tenía) 
c) Oposición sindical (no quieren ser evaluados) 
¿Genera inconvenientes? 
9 
 Dar completud al proceso administrativo, 
 Sea objetivo el efecto de la planificación, 
 Ayude a identificar y replantear objetivos, 
 Motivar y mejorar el desempeño, ofreciendo retroalimentación. 
 Esta interacción ajusta las relaciones, 
 Generar un proceso comunicacional importante, 
 Evidenciar el potencial y relevarlo formalmente, 
 Facilitar el desarrollo de carreras, 
 Ayudar a fijar remuneraciones mas justas. 
 
¿Para qué evaluar? 
10 
Servir para la mejora del desempeño, generando 
retroalimentación. 
Conocer el rendimiento de sus miembros, 
Dar a conocer a los miembros como están 
conceptuados por su trabajo, 
Conocer el potencial humano de la organización, 
Dar valor agregado al sistema de remuneraciones, 
Programar el movimiento del personal, 
Objetivos de la evaluación de 
desempeño 
11 
Detectar necesidades de capacitación, 
Colaborar con el diseño de carreras, 
Detectar las necesidades de comunicación y 
conducción, 
Mejorar las relaciones y el clima de trabajo, 
Confirmar la percepción de interés de la 
organización por su gente. 
Objetivos de la evaluación de 
desempeño 
12 
Condiciones que deben existir 
 Garantizar relaciones laborales basadas en el respeto y 
la confianza entre las personas. 
 Estilo de administración participativo y consultivo. 
 Propiciar la mejora continua de las personas, 
otorgándoles un sentido de dirección a futuro. 
 Plantear la evaluación del desempeño como un proceso 
sistemático de diagnóstico de oportunidades de 
crecimiento y mejora. 
 Desterrar arbitrariedades y juicios inoportunos. 
13 
Preparación de las evaluaciones 
VALIDEZ 
Vincular directamente los sistemas de 
evaluación con el puesto. 
PRACTICIDAD Y 
CONFIABILIDAD 
Los evaluadores y los evaluados deben 
comprender el sistema a emplear. 
COMPARABILDAD 
 
El sistema debe ser estandarizado para 
toda la organización. 
 
14 
Elementos comunes a todos los 
sistemas de evaluación 
Estándares de 
desempeño 
Mediciones del 
desempeño 
Elementos 
subjetivos del 
evaluador 
- Parámetros que favorecen la objetividad del método. 
- Deben guardar estrecha relación con el puesto. 
- Se desprenden del análisis del puesto. 
- Son sistemas de calificación de cada labor. 
- Deben ser de uso fácil, confiables y calificar elementos 
esenciales del puesto. 
- Las observaciones del desempeño pueden ser directas o 
indirectas. 
- Prejuicios personales. 
- Tendencia a la medición central. 
- Interferencia de razones subconscientes. 
- Efectos de acontecimientos recientes. 
- Efecto de halo o aureola. 
15 
Métodos basados en el desempeño 
pasado 
Se basan en los resultados que se han logrado 
antes de la evaluación. 
Todos los métodos basados en el desempeño 
pasado comparten una VENTAJA: 
Se refieren a algo que ya ocurrió y, en consecuencia, 
puede ser medido. 
La DESVENTAJA: 
Es imposible cambiar lo que ya ocurrió, sólo se 
apunta a modificar el comportamiento futuro. 
16 
Métodos basados en el desempeño 
pasado 
Las técnicas más utilizadas son: 
Escalas de puntuación. 
Listas de verificación. 
Método de selección obligatoria. 
Método de registro de acontecimientos notables. 
Estimación de conocimientos y asociaciones. 
Métodos de puntos comparativos. 
17 
Métodos basados en el desempeño 
pasado 
Técnicas (cont.) 
Métodos de evaluación comparativa. 
Escala de calificación conductual. 
Método de verificación de campo. 
Establecimiento de categorías. 
Método de distribución obligatoria. 
Método de comparación contra el total. 
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MBDP – Escalas de puntuación 
 Es posiblemente el método más antiguo y de uso más común. 
 El evaluador debe apreciar subjetivamente el desempeño del empleado 
en una tarea. 
 La escala debe ir de “bajo” a “alto”. 
 Frecuentemente se utilizan valores numéricos a fin de obtener cómputos 
del desempeño. 
 Algunas empresa vinculan la puntuación obtenida con mejoras salariales 
o premios. 
 Ventajas: facilidad de desarrollo, sencillez de impartirlo, fácilmente 
aplicable a grandes grupos. 
 Desventajas: instrumento subjetivo provoca distorsiones. 
Retroalimentación de carácter muy general. 
19 
MBDP – Escalas de puntuación 
Nombre del empleado: Área/Sector: 
Nombre del evaluador: Fecha: 
Ítem Inacep Pobre Acep Bueno Excel 
1. Confiabilidad 
2. Iniciativa 
3. Rendimiento 
4. Asistencia 
5. Compañerismo 
ETC., ETC., 
TOTALES 
PUNTUACION TOTAL 
20 
MBDP – Lista de Verificación 
 Se selecciona oraciones que describen el desempeño. 
 El evaluador es el superior directo. 
 El área de RR.HH. otorga puntos a cada oración. 
 Ventajas: fácil, rápido, económico y estandarizado. La descripción 
puede ser muy precisa. 
 Desventajas: opiniones subjetivas y consiguiente posibilidad de 
distorsiones. Interpretaciones equivocadas de algunos puntos por 
parte del evaluador. Asignación de valores inadecuados. 
Imposibilidad de otorgar puntuaciones relativas. 
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MBDP – Lista de Verificación 
Nombre del empleado: Área: 
Nombre del evaluador: Fecha: 
Valores SI / NO 
6 1. Se queda horas extra si se le pide 
4 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo 
2 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan 
2 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas 
. 5. … 
. 6. … 
. 30. … 
100 PUNTUACION TOTAL 
22 
MBDP – Método de selección 
forzada 
 Obliga al evaluador a seleccionar la frase que mejor describe el 
desempeño del evaluado. 
 En general las afirmaciones se realizan por pares, aunque pueden 
ser más. 
 Se agrupan por temas (Ej.: habilidad, aprendizaje, relaciones 
interpersonales, etc.). 
 También se puede asignar puntos a cada afirmación. 
 Ventajas: reduce las distorsiones por parte del evaluador, fácil de 
aplicar y de adaptar a los distintos puestos. 
 Desventaja: puede percibirse como injusta la selección. 
23 
MBDP – Método de registro de 
acontecimientos críticos 
 El evaluador debe llevar una bitácora diaria. 
 En esta registra las acciones más destacadasque lleva 
adelante el evaluado. 
 Estas acciones pueden ser positivas y/o negativas. 
 Las acciones se refieren al período relevante a la evaluación. 
 Se registra únicamente acciones directamente imputables al 
empleado. 
 Las observaciones se agrupan por temas de interés. 
 Ventajas: Retroalimentación específica de mucha utilidad. 
 Desventaja: el registro debe ser diario para evitar distorsiones. 
24 
MBDP – Escalas de calificación 
conductual 
 Se compara el desempeño del empleado con determinados 
parámetros conductuales específicos. 
 Son necesarias descripciones de desempeño aceptable o 
inaceptable obtenidas de diseñadores de puestos, el supervisor y 
otros empleados idóneos. 
 En función de estas se determinan los parámetros objetivos para 
medir el desempeño. 
 Ventaja: reduce notoriamente la subjetividad. 
 Desventaja: sólo se puede contemplar un número limitado de 
elementos conductuales. 
25 
MBDP – Método de verificación de 
campo 
 Para reducir la subjetividad, un miembro del área de RR.HH. 
participa en la puntuación que le concede el supervisor al evaluado. 
 El representante de RR.HH. solicita información sobre el 
desempeño del empleado al supervisor inmediato. 
 Un experto en la materia prepara una evaluación que se basa en 
esa información (puede utilizar cualquier método, en general 
exámenes de conocimientos y habilidades). 
 La evaluación se envía al superior para que la discuta con el 
representante de RR.HH. y luego con el empleado. 
 El resultado final es registrado por el representante de RR.HH. 
26 
MBDP – Métodos de evaluación en 
grupos 
 Se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de 
sus compañeros de trabajo. 
 En general son conducidas por el supervisor. 
 Las técnicas más comunes: 
 Categorización, 
 Distribución forzada, 
 Distribución de puntos, 
 Comparación por parejas. 
 Conllevan un nivel bajo de retroalimentación. 
 Puede conducir a una elevada competencia interna. 
 Son más confiables para el empleado. 
27 
MBDP – Métodos de evaluación en 
grupos 
Método de Categorización. 
El evaluador debe ubicar a sus subordinados en una 
escala de mejor a peor. 
El método puede resultar distorsionado por las 
preferencias personales y por los acontecimientos 
recientes. 
Para reducir la distorsión pueden participar dos 
evaluadores. 
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MBDP – Métodos de evaluación en 
grupos 
Método de distribución forzada 
Se pide a cada evaluador que ubique a sus 
empleados en diferentes clasificaciones. 
Por norma general cierta proporción debe ubicarse 
en cada categoría. Ej.: 20% superior, 40% intermedio 
y 20% inferior. 
Pueden utilizarse diferentes parámetros de 
clasificación. Ej: ventas, costos, scrap generado, etc. 
29 
MBDP – Métodos de evaluación en 
grupos 
 Método de comparación por parejas: 
 Del evaluador debe comparar a cada empleado contra todos 
los que están evaluados en el mismo grupo, pero uno contra 
uno. 
 Suele utilizarse una matriz para cruzar a los empleados por 
pares. 
 Se puede construir un índice sumando el número de veces 
que un empleado es mejor que un compañero. 
 Este método está sujeto a distorsión por preferencias 
personales y acontecimientos recientes. 
 Supera la tendencia a la medición central. 
30 
Métodos basados en el desempeño 
a futuro 
 Se centran en el desempeño venidero. 
 Se puede realizar mediante: 
 La evaluación del potencial del empleado. 
 Estableciendo objetivos de desempeño. 
 Existen cuatro técnicas básicas: 
 Autoevaluciones. 
 Administración por objetivos. 
 Evaluaciones psicológicas. 
 Método de los centros de evaluación. 
 
31 
MBDF - Autoevaluaciones 
Es muy útil para alentar el desarrollo individual del 
empleado. 
Las autoevaluaciones pueden utilizarse con 
cualquier enfoque de evaluación, sea esta orientada 
en el desempeño o al futuro. 
El aspecto más importante radica en la participación 
del empleado y su dedicación al proceso de mejora. 
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MBDF – Administración por 
objetivos 
 El supervisor con el empleado establecen 
conjuntamente los objetivos de desempeño deseable. 
 Los objetivos deben ser mensurables objetivamente y 
desafiantes pero alcanzables. 
 Es necesario que exista retroalimentación periódica para 
efectuar los ajustes necesarios a los objetivos y en el 
desempeño. 
 Los objetivos ayudan para que se distingan necesidades 
de desarrollo por parte del empleado. 
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MBDF – Evaluaciones Psicológicas 
 Requiere de profesionales psicólogos que las administren. 
 Se centran en la evaluación del potencial del empleado. 
 Se suele utilizar un mix de las siguientes técnicas: 
 Entrevistas en profundidad, 
 Exámenes y test psicológicos de diversos tipos, 
 Entrevistas con los superiores, 
 Verificación de otras evaluaciones. 
 Es un procedimiento lento y costoso. 
 Se suele reservar a cierto niveles organizacionales y/o a 
jóvenes talentos. 
34 
MBDF – Métodos de los centros de 
evaluación 
 Se centra en el potencial a futuro. 
 Es una forma estandarizada. 
 Se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. 
 Se utilizan las siguientes alternativas: 
 Evaluación individual, selección de los mejores, 
 Entrevistas en profundidad, 
 Exámenes psicológicos, 
 Mesas redondas, ejercicios de simulación, mientras son 
observados por evaluadores. 
35 
La retroalimentación 
 El proceso de evaluación de desempeño debe generar 
información válida, confiable, oportuna y suficiente para: 
 Toma de decisiones en diversas áreas y de múltiples 
temas. 
 Evaluar la manera en que se administran los recursos 
humanos dentro de la empresa. 
 Sirve como indicador de la calidad de la labor del área 
de RR.HH. 
 Evaluaciones negativas persistentes muestran errores 
en las diferentes facetas de la administración de 
personal. 
36 
Lic. Ignacio J. Guzmán 
 
POR SU ATENCIÓN… 
¡¡ MUCHAS GRACIAS !!