PROYECTO FINAL

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TRABAJO FINAL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Lic. En Informática Administrativa
Tutora: Lic. Blanca Irene Moreno Llanas
Alumna: Rosalinda Garza Treviño 
Matrícula: 57121
Aula C
Monterrey, N.L. 17 de Febrero 2023
Capítulo 16
La cultura organizacional
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
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En este trabajo final de la materia Comportamiento Organizacional, se busca plasmar lo que vimos en clase acerca de la Cultura Organizacional, Las políticas y prácticas de los Recursos Humanos y por último pero no menos importante, El Cambio organizacional y manejo del estrés.
Para lograr este trabajo, se recopilaron los puntos importantes de cada capítulo, mediante un análisis del mismo. 
Creo que el comportamiento organizacional nos ayuda a entender lo complejo que son las actitudes, el interactuar entre los directivos, gerentes, empleados y colaboradores de una empresa. Esto nos ayuda para crear estrategias o metas y que podamos cumplir los objetivos en conjunto.
INTRODUCCION
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Al parecer, existen siete características fundamentales que captan la esencia de la cultura de una organización:
1. Innovación y toma de riesgos. Grado en que se estimula a los trabajadores a que sean innovadores y corran riesgos. 
2. Atención a los detalles. Grado en que se espera que los individuos muestren precisión, análisis y atención por los detalles.
3. Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados o eventos, y no en las técnicas y procesos utilizados para lograrlos. 4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados sobre el personal de la organización. 5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales están organizadas por equipos en vez de por individuos. 6. Dinamismo. Grado en que las personas son dinámicas y competitivas en lugar de fáciles de complacer. 7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo y no en el crecimiento.
4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados sobre el personal de la organización. 
5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales están organizadas por equipos en vez de por individuos. 
6. Dinamismo. Grado en que las personas son dinámicas y competitivas en lugar de fáciles de complacer. 
7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo y no en el crecimiento. 
Cultura Organizacional
Cada una de esas características existe en un continuo que va de menor a mayor grado. Entonces, al evaluar la organización al respecto, se obtiene un panorama completo de la cultura, así como una base para la forma en que los miembros perciben a la organización, la manera en que ahí se hacen las cosas y la forma en que se supone que todos deben comportarse. 
¿Qué hacen las culturas? Comparar los efectos funcionales y disfuncionales que la cultura organizacional tiene sobre las personas y la organización.
Funciones de la cultura. 
En primer lugar, la cultura tiene un papel que ayuda a definir las fronteras, es decir, establece las diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, transmite un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. En tercer lugar, facilita la generación de compromiso con algo que va más allá del mero interés individual. En cuarto lugar, aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el adhesivo social que ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares de lo que deberían decir y hacer los trabajadores. Por último, la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control, que guía y da forma a las actitudes y al comportamiento de los empleados. Es esta última función la que tiene un interés particular para nosotros. La cultura define las reglas del juego.
La cultura crea el ambiente Si ha trabajado con alguien cuya actitud positiva le inspiró a dar lo mejor, o con un equipo deslucido que disminuyó su motivación, entonces ya experimentó los efectos del ambiente. El ambiente organizacional se refiere a las percepciones que comparten los miembros de la organización sobre la empresa y el clima laboral. 
Cultura Organizacional
Este aspecto de la cultura es como el espíritu de equipo a nivel organizacional. Cuando todos tienen los mismos sentimientos generales acerca de lo que es importante o de la forma en que están resultando las cosas, el efecto de esas actitudes es más que la suma de las partes individuales. Un metaanálisis descubrió que, entre docenas de casos diferentes, el ambiente psicológico estaba muy relacionado con la satisfacción laboral, la participación, el compromiso y la motivación de los individuos. Un ambiente general positivo en el lugar de trabajo también se ha relacionado con mayor satisfacción de los clientes y un mejor desempeño financiero.
La cultura como obstáculo. La cultura puede aumentar el compromiso organizacional y la consistencia del comportamiento del trabajador, lo que claramente es benéfico para una organización. 
Creación y mantenimiento de la cultura
Una cultura se crea de tres maneras.30 En primer lugar, los fundadores únicamente contratan y mantienen a los trabajadores que piensan y sienten de la misma forma que ellos. En segundo lugar, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Y, por último, la conducta misma de los fundadores anima a los empleados a identificarse con ellos y a internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la organización triunfa, la personalidad de los fundadores queda integrada en la cultura.
Mantener viva una cultura. Una vez que se ha establecido la cultura, ciertas prácticas al interior de la organización la mantienen brindando a los empleados un conjunto de experiencias similares.
Cultura Organizacional
Selección. La meta explícita del proceso de selección consiste en identificar y contratar a individuos que tengan el conocimiento, la capacidad y las habilidades para lograr un desempeño exitoso. 
Alta gerencia. Las acciones de la alta gerencia también tienen un efecto significativo en la cultura de la organización.34 A través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de la organización, como si es deseable correr riesgos; cuánta libertad deben dar los gerentes a sus subalternos; lo que constituye una vestimenta adecuada; y qué acciones son redituables en términos de aumentos de salario, ascensos y otros beneficios.
Socialización. No importa qué tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y selección que haga una empresa, los nuevos empleados necesitan ayuda para adaptarse a la cultura existente, y esa ayuda es la socialización.
Cómo aprenden la cultura los empleados. La cultura se transmite a los empleados en varias formas, y las más poderosas son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.
Creación de una cultura organizacional ética. La cultura organizacional que tiene más probabilidades de transmitir estándares éticos altos entre sus miembros es aquella con una alta tolerancia a los riesgos, baja a moderada agresividad y un enfoque tanto en los medios como en los resultados.Este tipo de cultura adopta una perspectiva de largo plazo y equilibra los derechos de diversos asociados, incluyendo a los trabajadores, los accionistas y la comunidad. Los gerentes reciben apoyo para correr riesgos e innovar, se desalienta que se involucren en una competencia desenfrenada y se les guía para que no solo se concentren en cuáles son las metas, sino en cómo alcanzarlas.
Cultura Organizacional
¿Qué pueden hacer los gerentes para favorecer una cultura más ética? 
Podrían seguir los siguientes principios:
*Sea un modelo de roles visible. Los empleados observarán el comportamiento de la alta gerencia como un ejemplode la conducta adecuada. Envíe un mensaje positivo. 
• Comunique las expectativas éticas. Disminuya lo más posible las ambigüedades éticas al divulgar un código de ética organizacional, donde se enuncien los valores fundamentales y las reglas éticas que deberán seguir los trabajadores. 
• Proporcione capacitación en ética. Organice seminarios, talleres y programas de capacitación para reforzar los estándares de conducta de la organización, para aclarar cuáles prácticas están permitidas y para resolver posibles dilemas éticos. 
• Recompense de forma explícita los actos éticos y sancione los actos carentes de ética. Evalúe las decisiones de los gerentes con respecto al código de ética de la organización. Revise los medios así como los fines. Recompense de forma evidente a quienes actúen con ética y castigue visiblemente a quienes no lo hagan. 
• Ofrezca mecanismos de protección. Proporcione mecanismos formales para que los trabajadores analicen dilemas éticos y reporten el comportamiento carente de ética sin temor a sufrir represalias. Esto podría incluir la creación de consejeros de ética, defensores de derechos humanos o funcionarios para la ética. 
Cultura Organizacional
Creación de una cultura organizacional positiva: A primera vista, la creación de una cultura positiva parecería totalmente ingenua o como una conspiración al estilo Dilbert. Sin embargo, lo que hace que creamos que esta tendencia llegó para quedarse son las señales, que indican que están convergiendo la práctica de la administración y las investigaciones sobre el CO. Una cultura organizacional positiva hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas de los empleados, recompensa en vez de castigar, y destaca la vitalidad y el crecimiento individuales.
Se describe la cultura organizacional como una variable interventora. 
Los empleados se forman una percepción general subjetiva de la organización con base en factores tales como el grado de tolerancia al riesgo, el énfasis en los equipos y el apoyo a las personas. 
Esta percepción general se convierte, en efecto, en la cultura o personalidad de la organización, y afecta el desempeño y la satisfacción de los trabajadores, de modo que las culturas más fuertes ejercen una mayor influencia. 
• Así como la personalidad de los individuos tiende a ser estable con el paso del tiempo, lo mismo sucede con las culturas fuertes, lo que hace difícil que los gerentes las cambien en caso de que no coincida con su ambiente. Modificar la cultura de una organización es un proceso largo y difícil. Por lo tanto, al menos en el corto plazo, los gerentes deberían tratar la cultura de la compañía como algo relativamente fijo. 
Cultura Organizacional
• Una de las implicaciones más importantes de la cultura organizacional para la gerencia tiene que ver con las decisiones de selección de personal. Contratar a individuos cuyos valores no coincidan con los valores de la organización implicaría tener una fuerza laboral sin motivación ni compromiso, insatisfecha con su puesto de trabajo y con la organización.No es sorprendente que los empleados que “no se ajustan” tengan niveles de rotación considerablemente mayores. 
• El desempeño de un trabajador también depende mucho de que sepa lo que debe hacer o no. Entender la forma correcta de hacer un trabajo indica una socialización adecuada. • Como gerente, usted puede determinar la cultura de su ambiente laboral tanto como esta lo determina a usted. Todos los gerentes pueden hacer algo para fomentar una cultura de ética, así como para tomar en cuenta la espiritualidad y su papel en la creación de una cultura organizacional positiva.
Cultura Organizacional
Capítulo 17
POLITICAS Y PRACTICAS 
DE RECURSOS HUMANOS
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¿Cómo funciona el proceso de selección? En la figura 1 se muestra cómo funciona el proceso de selección en la mayoría de las organizaciones. 
Selección sustantiva: Si un candidato pasa los filtros iniciales, continúa con los métodos de selección sustantiva, los cuales son la parte medular del proceso de selección e incluyen las pruebas escritas, las pruebas de desempeño y las entrevistas. 
Selección contingente: Si los aspirantes aprueban los métodos de selección sustantivos, entonces están listos para ser contratados, dependiendo de una evaluación final. Un método contingente muy común es una prueba para detección de drogas. Las tiendas de comestibles Publix hacen una oferta tentativa a los solicitantes solo después de que estos obtienen un resultado negativo en una prueba de tal tipo.
Variaciones internacionales en los procesos de selección Un estudio de 300 grandes organizaciones en 22 países demostró que las prácticas de selección de personal difieren de una nación a otra.
Políticas y Prácticas de Recursos Humanos
Fig. 1 Modelo del proceso de selección en las organizaciones
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Políticas y Prácticas de Recursos Humanos
Programas de Capacitación y Desarrollo. 
Tipos de capacitación. La capacitación incluye desde enseñar a los individuos habilidades básicas de lectura hasta impartir cursos avanzados sobre liderazgo ejecutivo. Existen cuatro categorías generales de habilidades: conocimientos básicos, habilidades técnicas, habilidades interpersonales y habilidades de solución de problemas, así como la capacitación en la ética.
Métodos de capacitación. En el pasado, capacitación quería decir “capacitación formal”, planeada de antemano y con un formato estructurado. Sin embargo, las evidencias recientes indican que 70 por ciento del aprendizaje en el sitio de trabajo se lleva a cabo por medio de la capacitación informal— no estructurada, no planeada y que se adapta con facilidad a las situaciones y a los individuos— , para enseñar habilidades y mantener actualizados a los trabajadores.
Los métodos de capacitación en el trabajo incluyen la rotación de puestos, los programas para aprendices, los programas para capacitar al personal suplente y los programas formales de tutoría. Sin embargo, debido a que estos métodos con frecuencia interrumpen las actividades laborales, las compañías también invierten en capacitación fuera del trabajo. La cifra de $125,000 millones que se mencionó antes por costos de capacitación se dedicó principalmente a la capacitación formal fuera del trabajo, donde la modalidad más difundida es la de conferencias en vivo en un salón de clases, aunque también incluye seminarios públicos, programas autodidactas, cursos por Internet, Webinars, podcasts y actividades grupales que utilizan la representación de roles y los estudios de caso.
Quizás el medio de capacitación con mayor crecimiento sea el que se basa en computadoras o capacitación electrónica.48 Los sistemas de capacitación electrónica hacen hincapié en el control del aprendiz sobre el ritmo y el contenido de la instrucción; además, permiten que los aprendices interactúen a través de comunidades en línea, y que incorporen otras técnicas como las simulaciones y las discusiones en grupo. La capacitación basada en computadoras, que permite que los aprendices participen de manera activa en ejercicios y cuestionarios, resultó ser más eficaz que la instrucción tradicional en el salón de clases.
Evaluación de la eficacia
La eficacia de un programa de capacitación puede referirse al nivel de satisfacción del estudiante, a la cantidad de información aprendida, al grado en que se transfiere el material de la capacitación al trabajo, o al rendimiento financiero de la inversión en la capacitación.52 Estos resultados no siempre están relacionados. Algunas personas que tienen una experiencia muy positiva en una clase divertida y amena aprenden muy poco; otras, a pesar de que aprenden mucho, tienen problemas para descubrir cómo utilizar esos conocimientos en el trabajo; y los cambios en la conducta de los empleados a menudo no son lo suficientemente considerables para justificar los gastos en la capacitación. Esto significa que la medición rigurosa de múltiples resultados de la capacitación debe formar parte de todo esfuerzo de entrenamiento.
Políticas y Prácticasde Recursos Humanos
¿Qué es el desempeño? En el pasado, la mayoría de las organizaciones solo evaluaban la forma en que los empleados realizaban las tareas incluidas en una descripción de puestos de trabajo; sin embargo, las compañías actuales, menos jerárquicas y más orientadas al servicio, requieren de más información. Los investigadores ahora reconocen tres tipos principales de conductas que constituyen el desempeño laboral:
1.Desempeño de la tarea. Se refiere al cumplimiento de las obligaciones y responsabilidades que contribuyen a la producción de un bien o servicio, o a la realización de las tareas administrativas. Aquí se incluyen la mayoría de las tareas en una descripción convencional de puestos. 
2. Civismo. Se refiere a las acciones que contribuyen al ambiente psicológico de la organización, como brindar ayuda a los demás aunque esta no se solicite, respaldar los objetivos organizacionales, tratar a los compañeros con respeto, hacer sugerencias constructivas y decir cosas positivas sobre el lugar de trabajo. 
3. Falta de productividad. Esto incluye las acciones que dañan de manera activa a la organización. Tales conductas incluyen el robo, daños a la propiedad de la compañía, comportarse de forma agresiva con los compañeros y ausentarse con frecuencia. 
Objetivos de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño tiene varios objetivos. Uno de ellos consiste en ayudar a la dirección a que tome decisiones de recursos humanos sobre ascensos, transferencias y despidos. Las evaluaciones también detectan las necesidades de capacitación y desarrollo, ya que identifican con precisión las habilidades y competencias de los trabajadores para las cuales se pueden desarrollar programas correctivos. 
Por último, blindan retroalimentación a los empleados sobre la forma en que la organización percibe su desempeño, y con frecuencia son la base para asignar recompensas, como aumentos de salario por méritos. Dado nuestro interés en el comportamiento organizacional, aquí se hace énfasis en la evaluación del desempeño como un mecanismo que brinda retroalimentación y determina la asignación de recompensas.
Políticas y Prácticas de Recursos Humanos
¿Qué se evalúa? Los criterios que elija la dirección para calificar el desempeño de un trabajador tendrán mucha influencia en la conducta de este último. Los tres conjuntos de criterios más comunes son los resultados de la tarea individual, las conductas y los rasgos.
¿Quién debe realizar la evaluación? ¿Quién debería evaluar el desempeño de un trabajador? Por tradición, la tarea ha recaído en los gerentes, ya que se les considera responsables del desempeño de sus subalternos. Sin embargo, otros podrían hacerlo mejor. 
Puesto que muchas de las organizaciones actuales utilizan equipos autodirigidos, trabajo a distancia y herramientas de la organización que alejan a los jefes de los empleados, es probable que el superior inmediato no sea el juez más confiable del desempeño de un trabajador. 
Con frecuencia se pide a los compañeros, e incluso a los subalternos, que formen parte del proceso, y muchos individuos están participando en su propia evaluación. Una encuesta reveló que alrededor de la mitad de los ejecutivos y 53 por ciento de los empleados ahora participan en sus evaluaciones del desempeño. Como supondrá, con frecuencia las autoevaluaciones son bastante indulgentes, pues presentan un sesgo al servicio del yo, y pocas veces coinciden con las calificaciones que asignan los superiores. Tal vez sean más adecuadas para fines de desarrollo que de evaluación, y deben combinarse con otras fuentes de información para reducir errores de calificación.
Métodos de evaluación del desempeño.
Ensayos escritos
Incidentes críticos
Escalas gráficas de calificación
Escalas de calificación basadas en el comportamiento (ECBC)
Comparaciones forzadas 
Políticas y Prácticas de Recursos Humanos
Manejo de los conflictos entre el trabajo y la vida personal en las organizaciones 
Resumen e implicaciones para los gerentes
Los conflictos entre el trabajo y la vida personal llamaron la atención de los directivos en la directivos en la década de 1980, en gran medida como resultado del creciente número de mujeres que ingresaron a la fuerza laboral y que tenían hijos pequeños, quienes dependían de sus cuidados. 
En respuesta, la mayoría de las organizaciones importantes emprendieron acciones para que los lugares de trabajo fueran más amigables con la familia.76 Introdujeron estancias de cuidado infantil en el centro de trabajo, días de campo en el verano, horario flexible, puestos compartidos, permisos para eventos escolares, la posibilidad de trabajar a distancia y empleos de tiempo parcial. 
Las políticas y prácticas de recursos humanos de una organización representan fuerzas importantes que dan forma al comportamiento y las actitudes de los empleados. En este capítulo se analizaron de manera específica la influencia de las prácticas de selección y los programas de capacitación y desarrollo, así como de los sistemas de evaluación del desempeño.
Capítulo 18
Cambio organizacional y manejo del estrés
17
Casi todas las organizaciones deben ajustarse a un ambiente multicultural, a cambios demográficos, a la inmigración y a la subcontratación. La tecnología impulsa cambios continuos en los puestos y las organizaciones. No es difícil imaginar que el concepto de oficina que hoy prevalece se convierta en una idea anticuada en el futuro cercano. 
Resistencia al cambio
La resistencia al cambio puede ser positiva si conduce a una discusión y a un debate abiertos.5 Por lo general, estas respuestas son preferibles a la apatía o al silencio, y son signo de que los miembros de la organización están comprometidos en el proceso, lo que da a los agentes del cambio una oportunidad para explicar cómo se llevará a cabo. Los agentes del cambio también pueden utilizar la resistencia para modificar los planes y ajustarlos a las preferencias de otros miembros de la compañía. Cuando tratan a la resistencia únicamente como amenaza, y no como un punto de vista susceptible de someterse a discusión, podrían fomentar un conflicto disfuncional. 
La resistencia al cambio no necesariamente se expresa de la misma forma; puede ser explícita, implícita, inmediata o diferida. Para la administración es más fácil tratar con la resistencia cuando es explícita e inmediata, como ocurre cuando hay quejas, disminución del ritmo de trabajo o una amenaza de huelga. El mayor desafío consiste en manejar la resistencia que es implícita o diferida. Estas respuestas — como la pérdida de la lealtad o de la motivación, el incremento de los errores o el ausentismo— son más sutiles y más difíciles de reconocer por lo que son
Cambio organizacional y manejo del estrés
Superar la resistencia al cambio.
Existen ocho tácticas que pueden ayudar a los agentes a manejar la resistencia al cambio.
1. Educación y comunicación. Comunicar la lógica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de los empleados en dos niveles.
2. Participación. Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la que han participado. Al suponer que los participantes cuentan con la pericia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resitencia, lograr un compromiso y aumentar la calidad de la decisión de cambiar. Sin embargo, también existen algunas desventajas, como el potencial para una solución deficiente y un gran consumo de tiempo. ­ 
3. Crear apoyo y compromiso. Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad, la orientación y la terapia psicológicas, la capacitación para desarrollar nuevas habilidades o un permiso breve con goce de sueldo podrían facilitar el ajuste. 
4. Desarrollo de relaciones positivas. El personal se muestra más dispuesto a aceptar los cambios si confía en los gerentes que los llevarán a cabo.13 Un estudio encuesto a 235 empleados de una gran corporación inmobiliaria de los Países Bajos que estaba atravesando un proceso de fusión.5. Implementar los cambios con justicia. Una forma en que las organizaciones pueden reducir el impacto negativo del cambio consiste en asegurarse de que este se realice de forma justa.
Cambio organizacional y manejo del estrés
6. Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos, retener información y crear falsos rumores para hacer que los individuos acepten un cambio son ejemplos de manipulación. La cooptación, por otro lado, combina la manipulación y la participación; busca “comprar” a los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave, buscando su consejo, no para tomar una mejor decisión sino para obtener su respaldo. Tanto la manipulación como la cooptación son formas relativamente poco costosas de ganar el apoyo de los adversarios, pero resultarán contraproducentes si los individuos se dan cuenta de que están siendo engañados o utilizados. Una vez descubierta la táctica, el agente del cambio verá cómo su credibilidad se esfuma.
7. Seleccionar personas que aceptan el cambio. Las investigaciones sugieren que la estabilidad para aceptar y adaptarse fácilmente al cambió se relacionan con la personalidad; algunas personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras.17 Esos individuos están abiertos a las experiencias, adoptan una actitud positiva hacia el cambio, están dispuestos a correr riesgos y tienen un comportamiento flexible. 
8. Coerción. La última táctica de la lista es la coerción, es decir, la aplicación de amenazas o de la fuerza directa sobre las personas que se resisten. Si la gerencia realmente estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura cuyos empleados no acceden al recorte de personal, entonces estaría utilizando la coerción. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, la pérdida de ascensos, las evaluaciones de desempeño negativas y una mala carta de recomendación.
Cambio organizacional y manejo del estrés
Enfoques para administrar el cambio organizacional.
Existen varios modelos para administrar el cambio: el modelo clásico de tres etapas de Lewin del proceso del cambio, el plan de ocho etapas de Kotter, la investigación de la acción, y el desarrollo organizacional.
Modelo de tres etapas de Lewin Kurt Lewin: Afirmaba que para que un cambio en las organizaciones tenga éxito, debe atravesar tres etapas: descongelar el statu quo, el movimiento hacia el estado final deseado, y el recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente.
Plan de ocho pasos de Kotter para implementar el cambio John Kotter, de la Escuela de Administración de Harvard, se basó en el modelo de tres etapas de Lewin para crear un modelo más detallado que describe la implementación del cambio, ver Fig. 2
Cambio organizacional y manejo del estrés
Fig. 2 Plan de ocho pasos de Kotter para implementar un cambio
Desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional (DO) es un conjunto de métodos para el cambio, los cuales buscan mejorar tanto la eficacia organizacional como el bienestar de los trabajadores.
Los métodos de DO valoran el crecimiento humano y organizacional, los procesos de colaboración y participación, así como un espíritu de indagación. El DO contemporáneo se basa en gran parte en la filosofía posmoderna, ya que hace mucho énfasis en las formas objetivas como los seres humanos perciben su entorno. Se enfoca en la manera en que los individuos dan sentido a su ambiente laboral. 
El agente del cambio podría dirigir el DO, sin embargo, la colaboración es un elemento muy importante. Algunos de los valores que subyacen a la mayoría de los esfuerzos de DO son los siguientes: 
Respeto por las personas. Los individuos son percibidos como seres responsables, escrupulosos y cuidadosos. Deben tratarse con dignidad y respeto. 
2. Confianza y apoyo. Una organización eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un ambiente de apoyo. 
3. Igualdad del poder. Las organizaciones eficaces no dan tanta importancia a la autoridad ni al control jerárquicos. 
Cambio organizacional y manejo del estrés
4. Confrontación. Los problemas no deben esconderse, sino que tienen que atenderse abiertamente. 
5. Participación. Cuanto más se involucren en las decisiones las personas afectadas, más comprometidas estarán para implementarlas.
El estrés laboral y cómo manejarlo
¿Qué es el estrés? El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad, una demanda o un recurso relacionado con lo que desea y cuyo resultado se percibe tanto incierto como importante. 
Aunque el estrés suele analizarse en un contexto negativo, no necesariamente es algo malo en sí mismo; también tiene un valor positivo. Cuando ofrece una ganancia potencial representa una oportunidad. Considere, por ejemplo, el mejor desempeño que un atleta o un actor demuestran en una situación de “aceleramiento”. Estos individuos a menudo utilizan el estrés de manera positiva para aprovechar la ocasión y desempeñarse al máximo. De manera similar, muchos profesionales consideran las presiones de las grandes cargas de trabajo y de las fechas límite como desafíos positivos que mejoran la calidad de su trabajo y aumentan la satisfacción que obtienen por hacerlo.
Fuentes potenciales de estrés ¿Qué ocasiona el estrés? hay tres categorías de factores de estrés potenciales: ambientales, organizacionales y personales. 
Cambio organizacional y manejo del estrés
Factores ambientales. Así como la incertidumbre ambiental influye en el diseño de la estructura de una organización, también redunda en los niveles de estrés entre sus empleados. De hecho, la incertidumbre es la razón principal por la que las personas tienen problemas para afrontar los cambios organizacionales.62 Existen tres tipos principales de incertidumbre ambiental: económica, política y tecnológica.
Factores organizacionales. En una organización no faltan los factores que causan estrés. Ejemplos de ello son las presiones para evitar errores o finalizar las tareas en un tiempo limitado, la sobrecarga de trabajo, un jefe demandante e insensible, así como compañeros desagradables. Estos factores se clasificaron como demandas de la tarea, del rol e interpersonales.
Factores personales. El empleado común trabaja de 40 a 50 horas por semana. Pero las experiencias y los problemas que enfrentan los individuos en las otras 120 horas pueden reflejarse en el trabajo. Por tanto, la última categoría incluye los factores de la vida personal del empleado, como los problemas familiares y económicos y las características de personalidad.
Los factores de estrés son acumulativos. Cuando se revisan los factores de estrés de manera individual, es fácil olvidar que el estrés es un fenómeno aditivo, es decir, se acumula. Cada factor de estrés nuevo y persistente se agrega al nivel de tensión de un individuo. Por tanto, un solo factor de estrés tal vez carezca de importancia por sí mismo, pero si se agrega a un nivel de estrés ya elevado, podría convertirse en la gota que derrame el vaso. Para determinar la cantidad total de estrés a que está sometido un individuo, es necesario sumar los factores de estrés generados por las oportunidades, las restricciones y las demandas.
Cambio organizacional y manejo del estrés
Consecuencias del estrés. El estrés se manifiesta de varias maneras, como presión sanguínea elevada, úlceras, irritabilidad, dificultad para tomar decisiones rutinarias, pérdida del apetito, propensión a sufrir accidentes, etcétera. Estos síntomas se agrupan en tres categorías generales: fisiológicos, psicológicos y conductuales. 
Manejo del estrés. Puesto que niveles de estrés de bajos a moderados pueden ser funcionales y conducirá un mejor desempeño, es posible que los gerentes no se preocupen cuando los empleados experimentan estrés. Sin embargo, es muy probable que los individuos perciban el estrés, aun en bajos niveles, como algo indeseable. Por tanto,no sería raro que los empleados y la dirección tuvieran conceptos diferentes de lo que constituye un nivel aceptable de estrés en el trabajo. Es muy probable que lo que la administración considera un “estímulo positivo que mantiene el flujo de adrenalina” se interprete como una “presión excesiva” por parte del empleado. 
Cambio organizacional y manejo del estrés
Resumen e implicaciones para los gerentes
Los gerentes son los agentes principales del cambio en la mayoría de las organizaciones. Con las decisiones que toman y sus comportamientos como modelos, dan forma a la cultura para el cambio en la organización.
Las decisiones de los directivos relacionadas con el diseño estructural, los factores culturales y las políticas de recursos humanos determinan en gran medida el nivel de innovación dentro de la empresa. 
• Las decisiones, políticas y prácticas administrativas determinarán el grado en que la organización aprende, y se adapta a factores ambientales cambiantes.
 • La existencia de estrés laboral por sí mismo no necesariamente implica un bajo desempeño. Las evidencias indican que el estrés puede ser una influencia positiva o negativa sobre el desempeño de los trabajadores. 
• Niveles de bajos a moderados de estrés permiten a muchas personas efectuar mejor sus labores porque aumentan la intensidad de su trabajo, su estado de alerta y su habilidad para reaccionar. Esto ocurre sobre todo cuando el estrés surge debido a desafíos en el trabajo, y no por obstáculos que impiden a los empleados hacer bien sus tareas. 
• Sin embargo, altos niveles de estrés o incluso una cantidad moderada con una larga duración, con el tiempo tiene consecuencias y afecta el desempeño. 
Cambio organizacional y manejo del estrés
Ambiente organizacional Percepciones compartidas que tienen los miembros de la organización acerca de su compañía y su clima laboral.
Centros de evaluación: Conjunto de pruebas de simulación del desempeño diseñadas para evaluar el potencial directivo de un candidato.
Cultura dominante Expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los Integrantes de la organización.
Cultura fuerte Aquella donde los valores fundamentales se comparten con intensidad y en forma extensa.
Cultura organizacional positiva: Aquella que hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas de los trabajadores, que recompensa en vez de castigar, y que destaca la vitalidad y el crecimiento individuales.
Cultura organizacional: Sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás.
Descongelamiento: Cambio para superar las presiones de la resistencia individual y de la conformidad grupal. 
Desempeño de la tarea: La combinación de eficacia y eficiencia al realizar las tareas fundamentales del puesto.
Escalas gráficas de calificación: Método de evaluación en el que el evaluador califica factores del desempeño sobre una escala gradual.
GLOSARIO
Etapa de encuentro: Etapa del proceso de socialización en la cual un nuevo empleado ve cómo es la organización en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas y la realidad no coincidan.
Etapa de metamorfosis: Fase del proceso de socialización en la cual un nuevo empleado cambia y se ajusta al puesto, al grupo de trabajo y a la organización.
Etapa previa al ingreso: Periodo de aprendizaje en el proceso de socialización, que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organización.
Falta de productividad Acciones que dañan de manera activa a la organización, como el robo, las conductas agresivas hacia los compañeros y llegar tarde o ausentarse.
Incidentes críticos: Formas de evaluación de las conductas fundamentales para distinguir entre la ejecución eficaz e ineficaz de un trabajo. 
Institucionalización: Condición que se da cuando una organización adquiere vida propia, más allá de sus miembros, y se vuelve Inmortal.
Movimiento: Proceso de cambio que lleva a la organización del statu quo a un estado final deseado.
Pruebas de muestras de trabajo: Simulaciones prácticas de una parte o de todo el trabajo, que deben realizar los aspirantes a puestos rutinarios.
GLOSARIO
Rituales: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores fundamentales de la organización, cuáles metas son las más importantes, cuáles personas destacan y de quién se puede prescindir.
Socialización Proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organización.
Subculturas. Mini culturas dentro de una organización; por lo general están definidas por las designaciones departamentales y la separación geográfica.
Valores fundamentales: Los valores principales o dominantes que son aceptados en toda la organización.
GLOSARIO
La importancia del Comportamiento Organizacional nos dice de que trata al comportamiento de los individuos en su ámbito laboral, entendiendo que estos desarrollan su actividad de trabajo dentro de organizaciones. 
Para mí, esto un sistema social que nos ayuda a entender, trabajar en ella y poder comprender como funcionan. Existen muchos factores para entender el comportamiento humano, volviéndose impredecible ya que tiene su origen en las necesidades, los valores, tradiciones que cada una de las personas tienen y que como sociedad influye en su progreso.
CONCLUSIONES
Comportamiento Organizacional, 15ª Edición, Autor: Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge, Editorial: Ed. Pearson, País: México
REFERENCIAS