Clase 4 Unidad 2CALIDAD EN LA ORGANIZACION

Vista previa del material en texto

1
CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN
2
¿Qué es la Gestión?
Gestión de recursos Gestión empresarial Gestión de proyectos
…
Gestión de procesos
Acción y consecuencia de la administración de un proceso.
Es el ejercicio de responsabilidades sobre un proceso
3
¿Qué es el diagnóstico?
Es un proceso de reconocimiento, análisis y evaluación de un objeto, proceso, sector, etc para determinar las tendencias, solucionar o corregir un problema o comprender la situación actual.
El diagnóstico ayuda a determinar, mediante el análisis de datos e informaciones, qué es lo que está pasando y cómo podríamos arreglar, mejorar o corregir una situación.
Por ejemplo, el diagnóstico sirve para conocer el estado y las condiciones del servicio escolar en un país, el funcionamiento de una empresa u organización, los procesos de aprendizaje de un niño, entre otras cosas.
4
¿Qué es el diagnóstico de la calidad?
Es el primer paso obligado para poder iniciar un proceso de calidad total o mejora continua. El diagnóstico consiste de un relevamiento inicial, una estimación de recursos y balance, para evidenciar las fortalezas y debilidades de una organización en aspectos económicos, técnicos y sociales. para poder definir sobre una base realista la política de calidad que luego se pondrá en práctica.
Se trata de un examen metódico de las prácticas y medios puestos en acción con la finalidad de identificar y priorizar oportunidades de mejora de la calidad y de disminución de los costos de la no - calidad.
Un diagnóstico de la calidad habitualmente incluye cuatro aspectos o etapas:
El pre - diagnóstico.
El análisis de los medios puestos en acción.
La evaluación de los costos de no - calidad.
La presentación del informe.
Fase de diagnóstico en la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)
5
¿Cuáles son las diferencias entre una auditoria y un diagnóstico de calidad?
6
	Auditoria de Calidad	Diagnóstico de Calidad
	Validar el cumplimiento de requisitos (normas, modelos, procesos, requerimientos)	Determinar la naturaleza u origen de un
trastorno o problema
	Se sigue un criterio, una lista de verificación
o una guía	Se realiza mediante la observación, análisis
e investigación
	Evaluar e informar el grado de cumplimiento de los requisitos	Tomar una acción correctiva para eliminar el problema
	Realizado por auditores y colaboradores	Realizado por expertos en el tema
7
8
Medición y control de procesos
¿Qué es un PROBLEMA o NC?...
 Una desviación respecto de una situación esperada normal o ideal
 No cumplimiento de un requisito del cliente o de otras partes interesadas
(Requisito: necesidad o expectativa establecida o implícita)
 Una Oportunidad para mejorar el desempeño, los resultados y la satisfacción de partes interesadas
?
Problema	
No- Conformidad	/		Desvío	 Oportunidad	de	 Mejora
Defining	“problem”
| 
1er Paso: Acción Inmediata
o disposición
“apagamos el incendio”
2do Paso: Análisis de la Causa
Dimensionar el problema con datos
Verificar y comunicar los resultados
Entender los procesos involucrados
Entender las necesidades de los clientes
Identificar y corregir causas raíces
Variable #2
Correlation Chart
Variable #1
Problem Solving Process
Problem Solving Methodology
 E x i s t e n n u m e r o s o s m é t o d o s c o n o c i d o s d e r e s o l u c i ó n d e p r o b l e m a s , e n t r e l o s m á s c o n o c i d o s s e e n c u e n t r a n :
Definición del problema
Situación Actual
Objetivo de Mejora
Análisis de causas
Plan de Acción
Implementación
Evaluar Resultados
Estandarización
Comunicar / celebrar el
éxito
Identificación de las “áreas de foco”
dimensionamiento
del problema
Definir el problema a analizar	(No- Conformidad)
KPI
Feedback del Cliente
Herramientas de detección de “áreas de foco”:
Hay otras fuentes de “áreas de foco”?
Ocurrencias de hechos “aislados” pueden esconder falencias en los procesos.
Oportunidades de mejora (nuevos procesos, productos y/o servicios)
Pedidos de clientes / proveedores / dirección
Problem Solving Methodology
Los KPI
 Los KPI constituyen un conjunto de métricas enfocadas en medir aquellos aspectos de performance organizacional que impactan en mayor forma en el éxito actual y futuro de la empresa.
Aspectos importantes del
KPI
Los KPI más importantes deben ser monitoreados en forma constante.
KPI son generalmente métricas de acción hacia el futuro.
Un buen KPI dice de inmediato qué acciones deben ejecutarse.
IP IR
Los IP si bien son importantes no son clave para el negocio.
Estas métricas ayudan a los distintos departamentos y responsables a alinearse con la estrategia de la empresa.
Los IP complementan a los KPI y se muestran en los distintos tableros que componen un Balanced Scorecard empresarial.
ALGUNOS EJEMPLOS DE IP
Porcentaje de aumento de ventas en el segmento top.
N° de recomendaciones del staff adoptadas en los últimos 30 días.
Quejas recibidas de los clientes top.
Cantidad de visitas a clientes planeadas para los próximos 30 días.
Despachos demorados.
Algunos ejemplos de IR:
Resultados netos de los productos principales.
Ventas diarias.
Cobranzas.
Cantidad de visitas a clientes potenciales.
Balanced Scorecard empresarial
https://www.youtube.com/watch?v=dzh7faTkHCk
https://www.youtube.com/watch?v=bUAixwiipio
Identificación de las “áreas de foco”
Análisis y dimensionamiento del problema
Definir el problema a analizar	(No- Conformidad)
Matriz SIPOC
Entender el/os proceso/s afectado/s
Cuál es el proceso?
Quienes son los clientes / afectados?
Qué necesitan ellos de este proceso?
Cómo miden el valor agregado de este proceso? (métrica)
Disgregar lo mayor posible el sub-proceso a analizar.
Entender su conexión en la cadena de valor general
Problem Solving Methodology
Problem Solving Methodology
dimensionamiento
del problema
Definir el problema a analizar (No- Conformidad)
Mencionar causas
Seleccionar culpables
Mencionar soluciones en la definición
NO
Cómo defino como No-conformidad?
Identificación de las “áreas de foco”
Definir el problema en forma clara y sintética
SI	• Enunciado objetivo, basado en hechos y expresado en
términos observables y medibles
Plantear problemas manejables
KPI
Análisis y dimensionamiento del problema
Definir el problema a analizar (No- Conformidad)
Matriz SIPOC
Procesos afectados?
5 7 6 1
Ejemplo
Identificación de
las “áreas de foco”
Problem Solving Methodology
Selección de grupos de mejora efectivos
Involucrar a la gente que “conoce” el proceso
Involucrar a todas las áreas afectadas (clientes y proveedores)
Comprometer a la gerencia (tiempo y recursos)
Problem Solving Methodology
No - Visible 5-8 % Ventas
Visible
2-3 % Ventas
Oculto
?
Devoluciones, Reparaciones Notas de crédito, transporte, descartes (scrap)
Re-trabajos, Pérdidas de producción, Salarios Investigaciones, Verificaciones
Imagen, Publicidad, Nuevos Clientes, Relaciones con la comunidad
Confianza del Mercado, Lealtad de clientes
El “agua” oculta problemas...
| 
Productos defectuosos
Sobre-producción
Exceso de inventario
Movimiento
Sobre-procesamiento
Transporte
Esperas
Sistemas Redundantes
Información incompleta
Datos innecesarios
Transporte
Aprobaciones
Las siete usuales maneras en que desperdiciamos:
Manufactura	Adaptado a procesos de negocios
chequear el lugar de trabajo
tomar datos
analizar datos
tomar decisiones utilizando datos
actuar en base a los datos tomados
Constituye la única posibilidad de seguir un proceso racional de solución de problemas
| 
BUENO
MALO
Podemos medir dos veces y obtener el mismo resultado?
Measurement Y1
Measurement
Y2
Measurement
Y1
Measurement Y2
Problem Solving Methodology
|Evento por única vez?
One-Time Event
19
17
15
13
11
9
7
5
3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Único reporte tarde
Falla de motor
Falla de máquina
Kit erróneo
Costo por unica vez
Guía para la investigación
Observar detenidamente el evento, investigando diferencias entre los eventos inmediatamente anteriores y posteriores
Cyclic Variation
1.1
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Entrega de partes
Costo por
sobrehorario
mensuales
Investigar la periodicidad y/o frecuencia del ciclo, como también la forma de la curva
Actividades de reporte (patrón), y las diferencias
max-min.
Variación cíclica?
Step Change
20
15
10
5
0
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
Es un cambio (media)?
Nuevo proceso
Sobre costos
Re-calibración de máquinas
Buscar causas ocurridas antes del cambio
Investigar diferencias en grupos
Tendencia?
Step Change
16
12
8
4
0
20
1
4
7	10	13	16	19
Es un cambio
(variación)?
Preguntas no ambiguas de encuestas
Trabajo ahora realizado en dos
Investigar las diferencias de max-min en la variación general del grupo, buscar pistas de causas que ocurrieron al momento del cambio
turnos en lugar de uno Investigar diferencias de
grupos
Trend
12
8
4
16
1	4	7	10	13	16	19
Costo
Reducción de inventario
Desgaste de
herramientas
Investigar los efectos, buscar causas relacionadas con acumulación, decadencia, desgaste, crecimiento, construcción, mejora continua, etc.
Sistema de medición validado = “podemos
creer en los datos”
Breve lista de “qué puede estar causando que el output se vea de esta manera?” = pre-trabajo a la causa raíz
Output bien entendido = “hemos eliminado cualquier causa de
variación o mistarget”
X
Problem Solving Methodology
Diagrama	de	Causa- Efecto
ó diagrama de Ishikawa
ó diagrama de Espina de Pescado
Identificar el Efecto (resultado del problema) y luego trabajar hacia atrás para identificar potenciales causas de ese efecto o problema.
Para que sirve?
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas.
Es llamado espina de pescado por la forma en que se van colocando cada
una de las causas o razones que a entender originan un problema
Permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema.
Diagrama	de	Causa- Efecto
ó diagrama de Ishikawa
ó diagrama de Espina de Pescado
Crear un diagrama con el efecto definido en detalle
Clasificar las causas (típicamente en las 5 M´s)
Identificar todas las posibles causas y sub-causas en cada uno de los elementos en detalle
Focalizarse en ítems que pueden ser controlados por el equipo
Promover la participación de todos (no se permiten criticas)
2. Evaluar e identificar las causas raíces en cada una de las ramas
3. Desarrollar un plan de acción para mitigar cada una de ellas.
Problem Solving Tools
Problem Solving Tools
5	¿ Por	qué?
1. Por qué?
2. Por qué?
3. Por qué?
4. Por qué?
5. Por qué?
?
Es una técnica de preguntas sucesivas para llegar sortear los
síntomas y arribar a las causas raíces de un problema.
1. Preguntar “Por qué?” un problema sucede, y escribir la
respuesta abajo del problema:
Frecuentemente se deben preguntar “por qué?” más o menos de 5 veces para hallar la causa raíz.
Ser cuidadoso en la manera de preguntar un “por qué?”
Se debe seguir preguntando “por qué?” hasta que se haya
llegado a la causa raíz.
Si la última respuesta es algo que excede nuestro control, volver a la respuesta anterior.
Problem Solving Tools
Acción Correctiva
Barrer clavos
Si no se corrige la causa raíz, el problema volverá a aparecer
Problema:
Goma pinchada en el garaje
Por qué?
Clavos en el piso del garaje
Problem Solving Tools
5	¿ Por	qué?
Ejemplo
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Por qué?
Goma pinchada en el garaje
Clavos en el piso del garaje
Perdida en caja en estante
Lluvia a través de un agujero en el
techo del garaje
Llueve
Caja mojada
Controlable
Ejemplo
Problema:
Problem Solving Tools
5	¿ Por	qué?
Desarrollo	de	un	Plan	de	Acción
Identificar potenciales acciones cubriendo todas las causas raíces:
Puede utilizarse un brainstorming para generación de ideas de soluciones
Buscar generar soluciones “A prueba de error”
Evaluar y priorizar las acciones a implementar.
Definir claramente un plan de acción, con responsables y fechas de implementación.
Chequear que las soluciones no generen un impacto negativo en otros procesos, productos o servicios.
Problem Solving Methodology
Soluciones	“ A	prueba	de	error”
Usar sabiduría e ingeniosidad para proveer métodos y dispositivos que permitan hacer un trabajo 100% libre de fallas 100% del tiempo.
Falla CERO es posible. Si 99,9% fuera aceptable, no le importaría si...
Los correos de Connecticut perdieran 10.271 correspondencias por día
El Aeropuerto Internacional O’Hare tuviera 1.264 aterrizajes/decolajes inseguros por año
Los médicos de los hospitales	de New York dejaran caer al piso 288 bebés recién-nacidos por año
Problem Solving Methodology
| 32
Las mejores soluciones son desarrolladas por los usuarios!
Problem Solving Methodology
Es fundamental verificar la efectividad contra algún indicador objetivo (comparado con la situación inicial dimensionada en “Plan”)
Verificar la efectividad de la solución implementada
Verificar	la	Efectividad	de	la	Solución
Implementar el plan de acción
Documentar y comunicar proyectos de mejora
Monitorear el progreso de las acciones correctivas
Identificar oportunidades similares en otros procesos
Problem Solving Methodology