Origen del benchmarking

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Que Es el Benchmarking 
Origen del benchmarking 
  Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace más de mil 500 años, y reza
“Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas”. El otro se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”. El origen del Benchmarking proviene de la misma naturaleza humana, de la necesidad de ser mejores a medida que transcurre el tiempo.
 
    El Benchmarking o comparación referencial, nació a partir de la necesidad de las compañías de saber cómo se están desempeñando otras empresas con la finalidad de tener información que les permita mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del Benchmarking. 
Historia Del benchmarking 
 El Benchmarking como herramienta gerencial, nace en Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como un modelo que busca "aprender de los otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en este conocimiento poder logra el objetivo propuesto. Los métodos utilizados para realizar Benchmarking se enfocan en reunir información sobre los otros, hacer un análisis de éste, comparándolo con la actividad propia de la empresa que se quiere mejorar y sacar un gran provecho de lo observado, poniéndolo en práctica casi de forma inmediata para beneficio propio. Para dicho propósito se toma por evidente que los modelos a imitar serán los mejores en su campo de acción.
     Es aquí cuando nace esta herramienta de éxito, aplicada en principio por una empresa norteamericana llamada Xerox Corporation en los años 80., Esta empresa que simplificó nuestras vidas mediante la xerografía disfruto durante varios años del monopolio en la industria copiadora. La certeza de un crecimiento año tras año dio como evidente resultado una empresa arrogante, torpe y feliz; cosa lo cual no conforma una peligrosa combinación, generando como consecuencia con el transcurrir de los años disminuciones progresivas de participación en el mercado, creando un futuro incierto para la empresa. 
    Inicialmente, Benchmarking fue utilizado por Xerox Corporation para contrarrestar a sus competidores japoneses durante la década de los ochenta y, con el paso del tiempo, se ha convertido en una herramienta estándar ampliamente usada por las empresas líderes en el movimiento de la calidad y la productividad. Para Xerox, el Benchmarking comenzó a partir de una crisis competitiva. En 1979, compañías japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios más bajos que los costos de producción de Xerox y, de esta manera, la siempre poderosa Corporación Xerox estuvo al borde del colapso. Para la misma época, el presidente de Canon afirmaba en un artículo de Fortune que su compañía estaba emprendiendo una guerra total contra Xerox para sacarla del mercado. Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de Xerox en esos años, toda esa situación lo hizo comprender que tenía el problema más grave de toda la historia de la corporación: 
“Xerox había sido exitosa desde finales de los sesenta y tenía, para mediados de los setenta, más del 80% de participación en el mercado mundial. Habíamos perdido todo eso y estábamos peleando por el mercado que nosotros establecimos”.
    Como respuesta a la trágica realidad, Christ envió un equipo de personas de manufactura a Japón a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. Sus palabras de despedida fueron: 
   “Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para entender hacia dónde tenemos que dirigirnos desde donde estamos”. 
    La visita confirmó que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tenía nueve veces más suplidores y dos veces más empleados; el tiempo de entrega de los productos era dos veces más largo; las líneas de producción tenían diez veces más partes defectuosas y sus productos tenían siete veces más defectos de manufactura (Rickard Jr., 1991). Sin embargo, la misma significó para Xerox una ventana a la competencia e indicó objetivos de desempeño específicos más que algún supuesto de lo que debería ser hecho. 
    De esta manera, Xerox decidió arriesgarse con Benchmarking. Los resultados fueron asombrosos: la calidad de los productos pasó de 91 defectos en 100 máquinas a sólo 14 defectos; el número de partes malas en la línea pasó de 30.000 por millón de partes a 1.300 por millón; los costos de manufactura disminuyeron en 50 por ciento y el tiempo de desarrollo de productos disminuyó en 66 por ciento. 
Así, a partir de los éxitos consecutivos, la alta gerencia exigió en toda la organización aplicar estudios de Benchmarking. Para los últimos años de los ochenta, cada unidad de negocio de Xerox tenía un gerente de Benchmarking a tiempo completo. Aún en los departamentos más pequeños, tales como Recursos Humanos, las personas tenían asignado parte de su tiempo a estudios de Benchmarking (Rickard Jr., 1991). 
    El mayor indicador de las mejoras logradas por Xerox ocurrió en 1989 cuando la compañía recibió el Premio de Calidad Malcolm Baldrige y, entre otras cosas, los jueces que le dieron ese honor explicaron que su programa de Benchmarking había sido un importante factor para tal decisión. Para Camp, todas las compañías toman sus órdenes y las despachan según características comunes y, debido a eso, Xerox se podía comparar con compañías de otras industrias. De hecho, las prácticas de negocio son prácticas de negocio y, además, al escoger compañías de otras industrias era más probable que estuvieran dispuestas a compartir la información. 
    Para este efecto, sería bueno resaltar las palabras dichas por David Kearn referentes al Benchmarking: "las empresas se equivocan cuando no empiezan a hacer el Benchmarking antes de sentirse amenazadas"
 El Benchmarking Es 
· Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
· Es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
· Es un nuevo enfoque administrativo. Es una prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
· Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
El Benchmarking no es…
· No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos se asignan a la forma más efectiva de apoyar las necesidades y obtener la satisfacción de las mismas.
· No es un programa. Es un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante de las mejores prácticas para incorporarlos a la toma de decisiones. Es una metodología estructurada para la obtención de información, flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
· No es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
· No sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. 
ASPECTOS
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por últimola comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.
Productividad:
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
Metodología Del benchmarking 
Factores críticos del benchmarking
De la simple pregunta ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores críticos del éxito, que son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar la comparación. Es de vital importancia su identificación así como establecer claramente una escala para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario
comprender que una de las metas es definir los Factores Críticos de Éxito tan claros como sea posible.
Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas para identificar los Factores Críticos de Éxito:
1. ¿Cuál es el factor de éxito más crítico para mi función/ empresa?
2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?
5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la empresa?
6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la empresa?
7. ¿Cuáles son los mayores costes de la empresa?
8. ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10. ¿Qué funciones tienen más influjo para diferenciar a la empresa de los competidores en el mercado?
Los Factores Críticos de Éxito se pueden definir con distintos grados de especificidad:
· Nivel 1. Define un área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función de la organización. El tema suele ser demasiado amplio para poner de acuerdo cualesquiera tipos de medida. Ejemplo: facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.
· Nivel 2. Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se determina con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número de errores de facturación.
· Nivel 3. Es el más específico, y se produce cuando algún tipo de medida o descripción de procesos específico permiten al socio del Benchmarking producir información comparable a la propia.
Ejemplos de Factores Críticos de Éxito
Participación en el mercado:
· En unidades.
· En valor monetario.
Rentabilidad:
· Rendimiento sobre ventas.
· Rendimiento sobre activos.
· Rendimiento sobre patrimonio.
Índices de crecimiento del competidor:
· –Participación de mercado por segmento.
Materias primas: 
· Coste porcentual sobre ventas.
· Coste unitario de compra.
· Volumen anual de compras.
· Tasas de cambio.
· Costes de fletes.
· Calidad.
Rendimiento (unidades producidas por unidad empleada). Fuerza laboral directa:
· Costo porcentual sobre ventas.
· Gastos laborales distribuidos por departamento.
· Remuneración por hora.
· Promedio laboral horas por semana.
· Horas extra.
· Tarifa de horas extra.
· Productividad por unidad (unidades producidas por persona/hora).
· Productividad por ingresos (ingreso por producto y persona/hora).
· Indicadores demográficos (edad, educación, etc.).
Fuerza laboral indirecta:
· Costes globales como porcentaje de las ventas.
· Costes laborales por función.
· Administración de la fuerza directa.· Niveles salariales.
· Prestaciones.
· Tasas de cambio.
· Productividad unitaria.
· Indicadores demográficos.
Investigación y desarrollo: 
· Costes básicos I+D.
· Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
· Mejoras de productos existentes.
· Diseño para reducción de costes.
Costes administrativos, de ventas y generales: 
· Coste como porcentaje de las ventas.
· Costes distribuidos por organización.
· Niveles salariales.
· Planes de bonificación.
· Planes de prestaciones.
· Costes de capacitación como porcentaje de ventas.
· Coste de deudas incobrables como porcentaje de ventas.
Costes de capital: 
· Rotación de activos globales.
· Rotación de activos fijos.
· Costes anuales de arrendamiento.
· Costes de mantenimiento.
· Rotación de inventarios.
· Edad de las cuentas por pagar.
· Costos de capital.
Características del producto: 
· Diseño, estilos.
· Precio estrategias de asignación de precios.
· Accesorios, garantías, respaldo de servicio.
Servicio: 
· Tipo y volumen de queja de los clientes.
· Disponibilidad de asistencia.
· Tiempo de respuesta.
· Tiempo promedio de reparaciones.
· Prontitud de entrega.
· Calidad profesional del personal que contacta al cliente.
· Procesos de formulación de pedidos. 
Calidad del producto:
· Ritmo de producción.
· Costes de reparaciones.
· Promedio de vida útil del producto.
· Metodología de calidad.
Imagen: 
· Reconocimiento público.
· Penetración publicitaria.
· Utilización de medios.
· Inversión publicitaria.
· Actividad promocional.
· Reacción de los clientes al posicionamiento de imagen publicitaria. 
Producción:
· Decisiones de compra o de fabricación.
· Niveles de especialización de la planta.
· Maquinaria utilizada en la producción.
· Niveles de capacitación de la fuerza laboral.
· Estructura del área de trabajo.
· Niveles de automatización.
Distribución: 
· Canales.
· Configuración territorial.
· Distribución exclusiva o de otra clase.
Fuerza de ventas:
· Tamaño.
· Nivel de experiencia.
· Niveles de desempeño
Procesamiento de datos:
· Inversión en sistemas.
· Tecnología, aplicaciones.
Recursos humanos:
· Actividad de búsqueda y contratación.
· Políticas de remuneración.
· Políticas de prestaciones.
· Actividades de capacitación.
· Sistemas de reconocimientos.
· Políticas no discriminatorias.
· Programas de servicio a la comunidad.
· Políticas de comunicación.
· Servicios de salud y seguridad.
Finanzas:
· Política financiera.
· Percepción social.
· Estrategias y políticas tributarias.
· Política de endeudamiento.
· Políticas de distribución de dividendos