Resumen Sistema de informacion Org los 4 modulos

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Módulo 1 
 
1 - Visión sistémica de la organización 
 
1.1 - Antecedentes y aportes; que entendemos por sistemas. 
Teoría general de los sistemas 
 
El concepto de sistemas surge de la Teoría General de Sistemas (TGS), que nace de los 
trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. 
 
Una organización es un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una 
determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan 
actividades al aplicar recursos en pos de ciertos valores comunes. 
 
Objetivos: 
● Promover el desarrollo de términos que permitan las características, funciones y el 
comportamiento de los sistemas. 
● Fomentar leyes que permitan ser aplicadas al comportamiento de dichos sistemas. 
● Impulsar que estas leyes sean formalizadas. 
● El principio clave en el cual se funda la TGS se relaciona con la posibilidad de 
visualizar al mundo como un todo orgánico. 
 
Las dos perspectivas de la TGS 
 
1. Un sistema puede ser visto como la relación que existe entre el todo y cada uno de 
los elementos o partes que lo componen:​ esta perspectiva hace referencia a la 
interdependencia que existe entre cada una de sus partes. 
 
2. Se distingue al sistema por sus relaciones con el ambiente:​ esta perspectiva hace 
referencia a la importancia que tienen las entradas y salidas del sistema, a través de 
las cuales el sistema se vincula con el ambiente. 
 
Las organizaciones son un sistema social que funcionan utilizando recursos disponibles y 
que tienen una cultura organizacional. 
 
➔ Cultura organizacional:​ conjunto de normas, hábitos y valores que practican los 
individuos de una organización y que hacen de esta su forma de comportamiento. 
 
La cultura sirve para efectuar el planteo estratégico. Para solucionar temas diarios, debe 
recurrir a diferentes fuentes de información para acopiar conocimientos detallados y 
actualizados. La cultura sirve para conocer dónde puede sacar la información. 
 
Las organizaciones se consideran sistemas abiertos por el continuo intercambio de energía 
entre las fronteras de estas y su ambiente. 
 
Principios de los sistemas 
 
Hay 5 principios que rigen la implementación de los sistemas de información: 
 
1. Principio de la interrelación:  
La interrelación entre la estructura y los componentes hace que cualquier suceso 
interno o externo genere algún tipo de cambio, ya sea deseado o no.  
Es más fácil percibir y evaluar un cambio si este es en un sistema físico que en uno 
abstracto (por ej. una sociedad)  
 
2. Principio de jerarquización: 
Cada sistema tiene subsistemas con jerarquía. Para estudiar bien un sistema, se 
debe poder dividir en partes más chicas, ya que a pesar de que funcionan como un 
todo, no se puede estudiarlos como tal. 
 
3. Principio de organización: 
Cada componente del sistema debe estar organizado en pos de la búsqueda del 
objetivo común​. Se relaciona los principios de interrelación y jerarquización. 
 
4. Principio de la significatividad: 
Si se implementa un cambio en el sistema, tiene que valer la pena. Tiene que se 
significativo, justificado, que presente ventajas. Cambios frecuentes son 
contraproducentes, y alejan de la eficacia y eficiencia. 
 
5. Principio de la economía de la formalización: 
Todo sistema debería tener cierto grado de formalización (normas, estructuras, etc.), 
así el control es más fácil y eficiente. Pero no debe ser extrema debido a que una 
obsesión con el control hace que una organización sea inflexible a cambios. La 
formalización depende de la cultura organizacional, y ésta produce economía 
cuando los recursos funcionan eficazmente en forma controlada. 
 
1.2 - Organización como sistema 
Podemos entender a un sistema como un conjunto de elementos, objetos interrelacionados 
entre sí que tienen un objetivo en común. 
 
Componentes del sistema 
● Entrada:​ Son todos aquellos elementos o componentes requeridos para que el 
sistema pueda funcionar. 
● Límites:​ Es lo que permite identificar hasta dónde uno tiene acción directa sobre los 
procesos y qué cosas quedan por fuera. 
● Contexto:​ Es el entorno o medioambiente en el cual se desarrolla el sistema y que 
interactúa y se interrelaciona con él. 
● Retroalimentación:​ Es una instancia de control para validar si los objetivos han sido 
logrados según las salidas alcanzadas en el sistema. Esta puede ser positiva o 
negativa. Es positiva si los resultados alcanzados son iguales a los objetivos 
planteados y negativa en caso de que estos no alcancen o superen los objetivos del 
sistema. 
● Salidas:​ Son los resultados obtenidos del sistema y que deben estar alineados con 
los objetivos del sistema. 
● Procesos:​ Son el conjunto de relaciones, acciones, pasos que se deben ejecutar 
durante el período de ejecución de un sistema. 
 
1.3 - Componentes del diseño organizacional 
Es importante la identificación de los componentes, para comprender el flujo de información 
que se generarán entre sí, sus interrelaciones y los efectos que ocurren entre ellos.  
 
Elementos del diseño 
 
● Estratégia:​ Permite identificar que hacer, como, quien, donde; es lo que marca el 
rumbo hacia donde quiere ir la organización y para su implementación debe ir 
acompañada del diseño de los demás elementos. La estrategia está compuesta por 
todo lo relacionado con la filosofía y cultura organizacional, la visión, la misión, los 
valores, objetivos, etc. 
● Recursos humanos:​ Debemos reconocer sus capacidades y ubicarlas en el lugar 
donde mejor se desempeñarán. Para ello, hay que medir el desempeño, evaluar roles 
y conocer los niveles de satisfacción. 
● Tecnologías:​ Son el conjuntos de herramientas que permiten la transformación de la 
materia prima en producto. 
● Procesos:​ El conjunto de actividades que se van a ejecutar en pos del logro de un 
elemento de valor para el destinatario. 
● Estructura:​ Organigramas que brindan representación formal de sus estructuras 
jerárquicas y funcionales. Tipos de estructura: 
○ Formal:​ Es la definida en la organización y aparece en sus manuales. 
○ Presunta:​ Cómo es percibida. 
○ Existente:​ La existente realmente luego de un análisis. 
○ Requerida:​ La que necesitan los individuos. 
 
*Es un sistema social integrado por individuos y grupos que bajo determinada estructura y 
dentro de un contexto, al que controlan parcialmente desarrollan actividades al aplicar 
recursos en pos de ciertos valores comunes. 
 
1.4 - Formas de articular tareas, flujos de información y 
decisiones 
 
Son las relaciones entre las diferentes partes de un conjunto o un sistema, señaladas o 
producidas por unidad de tiempo o por periodo determinado. 
 
Tipos de flujos: 
● De autoridad 
● De materia de trabajo 
● De información 
● De proceso de decisión 
 
Hay tres visiones: 
● Visión jerárquica 
● Visión de Mintzberg 
● Visión de proceso 
 
Visión jerárquica 
La organización representada en niveles jerárquicos, en forma de pirámide 
● Nivel estratégico:​ El directorio y la gerencia toman las decisiones estratégicas 
● Nivel administrativo:​ Gerentes de nivel medio toman las decisiones tácticas para 
alcanzar los objetivos estratégicos definidos. 
● Nivel del conocimiento:​ Trabajadores del conocimiento y de datos. 
● Nivel operativo:​ Los gerentes operarios. 
 
Visión de Mintzberg  
La organización tiene 5 partes (subsistemas) que la atraviesan e interactúan de una manera 
compleja. 
● El núcleo de operaciones:​ Los operarios realizan el trabajo clave de la organización. 
Maneja la entrada, salida y procesos. 
● El ápice estratégico:​ Componente de mando alto 
● La línea media:​ Componente de mando medio 
● La tecnoestructura:​ Donde se desarrollan las normas de trabajo “de los otros” 
individuos de la organización. 
● El staff de apoyo:​ Secundan las actividades del núcleo de operaciones. 
 
 
De acuerdo con la visión de Mintzberg, es posible contemplar o considerar a la organización 
como: 
 
Un sistema de autoridad formal 
Tieneun organigrama formal que permite conocer: 
● Qué posiciones existen en la organización 
● Cómo se agrupan esas posiciones en unidades 
● Las tareas de los subordinados 
● Cómo la autoridad formal fluye entre posiciones y unidades 
● Flujos comunicacionales 
 
Un sistema de flujos regulados o normados 
Hay flujos regulados que recorren toda la organización, pero son más rigurosos y 
cuantiosos en el núcleo operativo. Las órdenes van descendiendo de manera ordenada y 
programada desde el ápice de la organización. 
 
Un sistema de comunicación informal 
Toda organización posee comunicación formal e informal. Esta última existe más allá de lo 
que está definido y es independiente. Va con las relaciones informales, que no están 
preestablecidas. 
 
Un sistema de constelaciones de trabajo 
Compañeros de trabajo conforman grupos con sus pares. 
 
Un sistema de procesos de decisión 
Los procesos de decisión se dividen en grupos de acuerdo con su importancia dentro de la 
organización. 
● Decisiones de operaciones:​ estas son rutinarias y algunas hasta automáticas. 
● Decisiones administrativas:​ orientan y coordinan las decisiones de operaciones. 
● Decisiones estratégicas:​ son de excepción o no rutinarias o no programadas. 
 
Visión de proceso  
 
Esta visión se basa en que los sistemas necesitan adaptarse al mundo cambiante que las 
rodea. Las empresas deben ser sistemas que faciliten la adaptación con una actitud 
proactiva que les permita la subsistencia. 
 
1.5 - Dinámica de la estructura y los procesos 
 
Cuando uno logra entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se articulan sus 
funciones, los flujos de información y sus decisiones, está en condiciones de analizar los 
sistemas organizacionales desde el punto de vista de su estructura, como también de sus 
procesos, las cuales son dos formas diferentes de ver una misma realidad, que en este caso 
es la organización.  
Analizar la organización desde el punto de vista de los procesos está relacionado con el 
estudio de la manera en que se ejecutan las diferentes tareas en la empresa, teniendo en 
cuenta la interrelación de las actividades que unen a las diferentes áreas, departamentos y 
funciones en general. 
 
Desde el punto de vista de procesos, es factible reconocer tres niveles de análisis. 
● Nivel funcional:​ Las relaciones que existen dentro de la organización, generalmente 
representadas a través del organigrama. 
● Nivel de los procesos:​ Detalle de cómo se realiza el trabajo. Tiene por objetivo 
asegurarse que se cumplan los requerimientos de clientes internos y externos. 
● Nivel del puesto:​ Todos aquellos procesos necesarios que permitirán asegurar que 
las personas son idóneas para realizar los procesos definidos en la organización.  
 
1.6 - Diseño de la estructura: elementos y factores 
 
El buen diseño de la estructura organizacional es necesario para que haya una buena 
administración de los recursos y que estos sean lo más productivos posibles.  
 
El diseño organizacional busca definir las diferentes interrelaciones que existen dentro de la 
organización con las respectivas funciones que son necesarias para lograr las salidas del 
sistema. 
 
Elementos para el diseño de la estructura 
Para que una estructura sea eficiente, , es necesario que se puedan coordinar tres tipos de 
trabajos en simultáneo: el trabajo operativo, el trabajo relacionado con la innovación y el 
trabajo que correspondiente a la alta dirección. 
 
Elementos que a tomar en consideración para diseñar la estructura: 
 
● División del trabajo: 
La división del trabajo facilita la posibilidad de disminuir el número de componentes 
sobre los cuales se debe estar atento. Trae como consecuencia la especialización de 
cada individuo y la división clara entre quienes toman las decisiones y quienes están 
en la ejecución. 
● Formas de agrupamiento: 
Lo que busca este componente es poder agrupar los puestos en función de su nivel 
de homogeneidad y coordinación entre sí. Tipos de agrupamiento: 
○ Funcional:​ favorece que los trabajadores puedan especializarse 
○ Por producto 
○ Por tipo de cliente 
○ Por mercado:​ permite responder de una manera más efectiva a las 
necesidades de consumo de los clientes. cuanto más diversificados son los 
mercados, mayor es la tendencia a que las agrupaciones dentro de la 
empresa se den de esa manera. 
● Ámbito de control: 
Mejor proceso de selección de personal + mejor capacitación → menor 
requerimiento de medidas de control. (común en org “chatas” con pocos niveles 
jerárquicos) 
Aquellas organizaciones con más niveles jerárquicos son las que permiten reducir 
los márgenes de control dada la presencia de líderes en más niveles. 
● Autoridad: 
La autoridad puede ser definida como el derecho a dar órdenes de trabajo, pero sin 
perder de vista la responsabilidad. Y la contracara de esto es que no puede haber 
autoridad si no existe alguien dispuesto a obedecer.  
La autoridad es una relación que permite garantizar que los equipos de trabajo 
funcionen de manera coordinada, subordinado sus propias decisiones a las 
decisiones comunicadas por otros, en este caso, el líder.  
Que en una organización se pueda ejercer la autoridad es lo que le da factibilidad a la 
separación de los procesos de decisión respecto de los de su ejecución. 
 
Factores de contingencia para el diseño de la estructura 
Las organizaciones existen como un conjunto de personas que de manera intencional han 
sido reunidas con un propósito en común y claramente definido, pero para que la empresa 
pueda lograr sus metas y objetivos, es necesario poder efectuar un diseño que tome en 
cuenta las características propias de cada organización, como así también del contexto en 
el cual está inmersa. 
 
Los factores de contingencia pueden ser clasificados en: 
● Ambiente: 
El ambiente o contexto o entorno. Es lo que enfrenta a la organización a sus oportunidades y 
amenazas. Las oportunidades son factibles de encontrar en los mercados, recursos y otras 
condiciones propias del contexto, y es lo que le da la posibilidad a la organización de 
explotarlas o potenciarlas para poder crecer. Las amenazas son aquellos factores a partir 
de los cuales la efectividad de la organización podría verse en peligro, afectando incluso sus 
posibilidades de subsistir. Se dice que el ambiente es lo que determina la incertidumbre y 
las restricciones en las cuales están inmersas las organizaciones, y que, dada su 
complejidad y las posibilidades de generar cambios, aportan una contribución considerable 
a la incertidumbre, así como la hostilidad del contexto y su diversidad que generan 
restricciones para la organización. 
 
● Tecnología: 
La tecnología en las empresas es incorporada a partir de las materias primas, o insumos 
que utiliza, las maquinarias o equipamientos, como así también el grado de capacitación y 
conocimiento de las personas que trabajan allí, y que es lo que permite el desarrollo y 
crecimiento constante de las diferentes actividades que se realizan en la empresa. Las 
organizaciones han comenzado a introducir cambios en la estructura con el fin de poder 
acomodarse al impacto que las nuevas tecnologías tienen. Por otra parte, han comenzado a 
aplanar sus pirámides con el fin de poder transferir cada vez más poder para tomar 
decisiones a sus equipos, para lo cual deberán minimizar el riesgo que a partir de este 
achatamiento impacte de manera contraria y lleve a una mayor centralización de las 
decisiones. La tecnología es, en la actualidad, un factor muy relevante, ya que la 
organización debe necesariamente hacerlo para poder desarrollar ideas innovadoras que 
acompañen el crecimiento de la competencia, y de esta forma no quedarse atrás en el 
mercado. 
● Poder: 
El poder es la capacidad, real o potencial, de imponer en otros la voluntad de uno mismo, 
influyendo en los otros de una manera positiva. En una organización existen agentes con 
poder externo, como son los proveedores, los clientes, la competencia, los sindicatos, 
etcétera,y están los agentes que ejercen poder de manera interna, como son los empleados 
de la organización en general, desde los directivos hasta operarios, personal de staff y 
tecnoestructura. 
● Edad y tamaño:  
En el diseño de estructura en una organización, es fundamental considerar en qué etapa de 
vida se encuentra la empresa, ya que no es lo mismo el diseño por realizar para una que 
recién está iniciando que para una que ya tiene alguna trayectoria o que posee un gran 
camino recorrido en la historia y la someten a una reestructuración. En general, tanto el 
factor de edad como el de tamaño, en general, si bien influyen en toda la organización, lo 
hacen principalmente en los niveles medios de la estructura, ya que es allí en donde se 
constituyen los cambios en las formas de supervisión. 
 
1.7 - Representación gráfica 
Las organizaciones, con el fin de hacer eficiente el uso de sus recursos y lograr los objetivos 
organizacionales, utilizan diferentes herramientas. Algunos de los instrumentos 
fundamentales son las representaciones gráficas que trabajaremos a continuación. 
 
Los gráficos facilitan la lectura de la organización a través de simbología o esquemas 
específicos. Se pueden clasificar de diferentes maneras según el fin que persiguen.  
 
Según su contenido, los gráficos se clasifican en: 
● Puros:​ constituidos en su mayoría por símbolos 
● Literales:​ constituidos con exposiciones literales o numéricas que se relacionan 
entre sí a través de líneas de secuencia 
● Mixtos 
 
De acuerdo con el hecho o la situación que describen, los gráficos se clasifican en: 
● Organigrama 
Es la representación gráfica de cómo se posicionan las diferentes áreas de la 
organización, los diferentes niveles de jerarquía y líneas de autoridad y staff. 
● Gráfico de secuencia 
Permiten representar gráficamente las rutinas o procedimientos que se llevan 
adelante en la organización. También son utilizados para realizar planificaciones y 
distribuciones de tiempos. 
● Cronograma 
Se utiliza para llevar adelante la planificación, seguimiento y ejecución de proyectos. 
● Gráfico de valores 
Aquellos cuya utilización se basa en representar situaciones de gestión de manera 
cuantitativa 
 
 
Organigramas: 
 
Gráficos de estructuras 
Es aquel gráfico que permite representar los niveles jerárquicos formales de la organización. 
Son utilizados para mostrar los diferentes departamentos que existen en la empresa. 
 
 
 
Gráficos de funciones 
Son aquellos que se utilizan para mostrar las jerarquías de un área específica y describir las 
diferentes funciones que se llevan a cabo en ella. 
 
 
 
Gráficos de puestos 
Es una herramienta que muestra cómo se distribuyen los puestos de trabajo que existen en 
la organización, y permite visualizar la cantidad de puestos que hay en ella. Funciona como 
complemento del organigrama. 
 
 
 
Gráficos piramidales 
Son aquellos que muestran las diferentes jerarquías y áreas de una organización con forma 
de pirámide. Sirven para mostrar los niveles directivos, mandos medios y nivel operativo. 
 
 
 
Gráfico de secuencia 
 
Cursogramas 
Son aquellos que permiten representar gráficamente las rutinas o procedimientos que se 
llevan adelante en la organización. 
 
En general, son una herramienta muy útil que permite no solamente formalizar los 
procedimientos que existen en la empresa, sino también son de gran utilidad para poder 
realizar diagnósticos y proponer circuitos que mejoren los procedimientos. Para 
desarrollarlos, existen algunas normas que los regulan, como, por ejemplo, las normas IRAM 
(El Instituto Argentino de Normalización y Certificación), en las que nos basaremos para el 
presente desarrollo: 
● 34 501, para la utilización de simbología. 
● 34 502, en el empleo de técnicas. 
● 34 503, para el lineamiento general en el diseño de formularios. 
 
Cursograma literal:​ Es otra versión del cursograma simbólico o multicolumna, ya que 
expresa las diferentes actividades que se realizan en los sectores involucrados en un 
procedimiento de manera literal, es decir, como narrativa. La principal ventaja de este tipo 
de cursogramas es que es más simple para los lectores, ya que no requiere de 
conocimientos sobre simbología o diagramación. 
 
Diagrama de interdependencia sectorial  
Este tipo de diagrama es similar al cursograma tradicional, pero la diferencia es que utiliza 
solo tres tipos de símbolos y lo hace exclusivamente en los niveles superiores de la 
organización. 
 
Gráfico de recorridos  
Nace originalmente como un gráfico para ser utilizado en el área de producción con el fin de 
hacer eficiente el movimiento de insumos o productos. Posteriormente, fue adoptado por 
las áreas administrativas como herramienta fundamental de análisis y diseño sobre cómo 
disponer el mobiliario dentro de un respectivo sector u oficina. 
 
Actualmente, es un gráfico que utilizan importantes centros comerciales para analizar el 
recorrido de los clientes dentro de los locales para poder a posteriori ubicar los productos 
en lugares estratégicos que atraigan su atención. 
 
Gráfico de trabajo en equipo  
Este gráfico parte del concepto de que se trabaja en equipo cuando dos o más personas o 
maquinarias deben trabajar de manera simultánea realizando iguales tareas o como 
complemento para alcanzar objetivos comunes. 
 
La principal función de este tipo de gráficos es estudiar la realización de actividades 
efectuadas en un equipo de trabajo, en unidades de tiempo, lo que permite analizar cuáles 
son los tiempos productivos (cuando efectivamente se realiza en el equipo alguna actividad) 
y ociosos (cuando existe parte del equipo que no tiene actividad alguna por realizar hasta 
que termina el que está trabajando). 
 
Cronogramas  
Este tipo de gráficos se utiliza para llevar adelante la planificación, seguimiento y ejecución 
de proyectos. Muestra la secuencia de actividades teniendo como variable central el tiempo, 
y clarificando el momento exacto dentro de un calendario en que cada una de ellas debe 
ejecutarse. Los tipos de cronogramas más utilizados son: 
● Diagrama de Gantt; 
● PERT Program Evaluation and Review Techniques 
 
Diagrama de Gantt:​ este diagrama es un instrumento fundamental para poder gestionar 
proyectos. Su objetivo es poder representar de manera gráfica las diferentes etapas de un 
proyecto y sus respectivas tareas con la programación correspondiente de manera tal de 
obtener una línea temporal. 
 
 
PERT:​ la sigla PERT significa técnica de revisión y evaluación de programas. Es un 
instrumento que permite analizar las diferentes tareas que se requieren para la realización 
de un proyecto determinado: especifica los tiempos requeridos para poder dar fin a cada 
actividad y permite identificar los tiempos mínimos que se requieren para poder concluir con 
el proyecto. Gráficamente, este diagrama forma una red que muestra la interrelación que 
existe entre las diferentes actividades mediante líneas de tiempo. Las distintas relaciones 
conformadas por las actividades son las que forman los diferentes caminos de la red. 
 
Si bien no entraremos en detalle de cómo calcular los tiempos de un proyecto a través de 
esta herramienta, sí es importante exponer algunos conceptos claves para su aplicación. 
● Duración esperada del proyecto:​ Es el tiempo total de duración que tiene un 
proyecto cuando desarrolla todas las actividades que lo conforman. 
● Holgura:​ Se conoce como holgura de una actividad al tiempo del que dispone el 
proyecto para que pueda atrasarse su fecha de inicio, o bien que pueda alargarse el 
tiempo esperado de ejecución, sin afectar la fecha de finalización del proyecto. 
● Actividades críticas:​ Son aquellas en donde no existe holgura, es decir, esta es nula, 
lo que implica que si llegara a haber un retraso en la fecha de inicio o si se alarga su 
realización más de su duración esperada, generaría que se produzca un retraso en el 
proyecto. 
● Camino crítico:​ Es aquel que está conformado por aquellas actividadesque son 
críticas para el proyecto. Todo proyecto tendrá como mínimo un camino crítico. 
 
Cartas de proceso 
Este tipo de gráfico es utilizado cuando en un área administrativa existen, por ejemplo, 
expedientes o trámites cuyo avance requiere de un mismo circuito administrativo en donde 
intervienen diferentes sectores. Lo que busca este tipo de gráfico es optimizar la utilización 
de recursos. 
 
Lo que muestra este instrumento es: 
● Las diferentes áreas que participan en un mismo circuito administrativo; 
● La secuencia que tiene la información de cada uno de los sectores; 
● El tiempo que requiere que cada área intervenga. 
 
Para poder diagramar la carta de procesos, se requiere de toda la información 
correspondiente al circuito y un cuadro que muestre los tiempos en que cada área o sector 
estará afectado.   
 
Gráficos de valores 
Este tipo de gráficos es muy utilizado para administrar proyectos o para poder visualizar los 
valores de gestión de la organización. Existen tres tipos:  
● Cartesianas ortogonales:​ permiten visualizar diferentes tendencias a través de 
rectas con valores que se cruzan 
● Gráfico de barras:​ a través de barras sobre rectas que se entrecruzan, muestran las 
tendencias con valores. 
● Pictogramas:​ es un gráfico que permite establecer la comparación de valores. De 
acuerdo con el valor que va tomando la variable, el gráfico va modificando su 
tamaño. 
 
Conceptos relacionados con sistemas 
A continuación, desarrollamos algunos de los conceptos más importantes relacionados con 
los sistemas. 
 
Jerarquía: 
Este concepto nos lleva a pensar en el concepto de subsistemas, es decir, para comprender 
un sistema es necesario en muchos casos desagregarlo para profundizar su estudio y 
comprensión.  
 
Totalidad: 
Un sistema (o subsistema) debe ser considerado en un todo; precisa ser estudiado en la 
totalidad de sus interdependencias o interrelaciones. No podemos o no debemos aislarlo de 
sus relaciones, si no perdemos la noción de los efectos que esto puede generar ante 
cualquier cambio. 
 
Teleología: 
Es la persecución de un objetivo, ya que todos sus componentes o elementos persiguen el 
logro de una meta. 
 
Atributos: 
Son aquellas características que identificamos en los elementos del sistema y que se 
pueden definir en concomitantes o definidores. Los concomitantes son aquellos en los que 
su presencia o ausencia no modifica la entidad, mientras que los definidores son 
absolutamente necesarios, si no dejaría de ser lo que es. 
 
Diferenciación: 
Dentro del comportamiento de un sistema, cada parte puede tener, y de hecho las tiene, 
funciones distintas. 
 
Equifinalidad: 
En un sistema podemos llegar al mismo resultado al modificar algunas entradas o 
procesos. 
 
Regulación y homeostasis: 
Cuando mencionamos el concepto de retroalimentación, indicamos que es un control sobre 
las salidas y el logro de los objetivos. Aquí es donde se aplican las modificaciones o ajustes 
necesarios para mantener el equilibrio. La homeostasis es el equilibrio dinámico obtenido 
mediante la regulación. 
 
 
Módulo 2 
2 - Estructura organizacional y subsistemas 
 
2.1 - Concepto y tipos de estructuras organizacionales 
 
Estructura 
Cuando hablamos de la estructura de la organización, estamos haciendo referencia a las 
formas de ella, la cual ha sufrido un proceso de transformación a lo largo del tiempo como 
parte de la adaptación necesaria de todo organismo. 
 
Concepto: 
Una forma de representar la estructura de una organización de manera gráfica es a través 
de un organigrama, el cual permite observar sus diferentes áreas y la relación entre ellas. 
Existen diferentes formas que iremos revisando a lo largo de las lecturas. 
Las formas de organización han evolucionado desde estructuras muy simples (alguien que 
dirige y un conjunto de operarios) a estructuras muy complejas, como empresas que se 
encuentran distribuidas geográficamente en cualquier lugar del planeta con recursos 
propios, directos o no, con trabajos en equipos distribuidos y con horarios distintos para un 
mismo proyecto. 
 
La naturaleza 
Luego de tener el plan adecuado y, si ya están claros los objetivos y las metas (medibles y 
verificables), será el momento de organizar. Cuando se tienen claros los objetivos y la 
forma de conseguirlos, se debe seguir el sentido de la organización.  
 
Ello implica: 
● Determinar las tareas requeridas para poder alcanzar los objetivos buscados 
● Realizar una clasificación de las diferentes tareas identificadas 
● Establecer las actividades o tareas en grupos 
● Definir un supervisor por cada grupo de actividades 
● Establecer las relaciones que existen entre los diferentes grupos de actividades 
● Definir el nivel de relación con los demás grupos de actividades. 
 
Organización formal 
La organización formal significa que las tareas que realizan dos o más empleados de la 
empresa, están explícitamente coordinadas para poder conseguir los objetivos propuestos.  
Principios de la organización formal: 
● Unidad de objetivo:​ la efectividad de la estructura está relacionada directamente 
con cuánto contribuye cada una de las personas que existen en ella, a los objetivos 
de la empresa.   
● Eficiencia:​ es cuando se para el logro de los objetivos o resultados que se proponen 
es factible optimizar o minimizar los recursos. 
Las empresas tienen una estructura que puede ser formal, es decir, la que está escrita y 
definida formalmente por la organización. 
 
Agreguemos más ideas sobre la organización formal: 
● Está basada en la división del trabajo. 
● Se diferencian unos integrantes con otros de acuerdo con sus tareas. 
● Es la organización pensada explícitamente en el “papel”. 
● Está aprobada y comunicada por la dirección. 
● Es la estructura oficial. 
● Se hace referencia a ella en los manuales y procedimientos. 
● Los roles están perfectamente delimitados e identificados. 
 
Organización informal 
 
Organizaciones informales:​ aquellas que surgen como resultado a la filosofía que existe 
entre los líderes de la organización y el poder que ellos son capaces de ejercer en sus 
equipos. En este tipo de organizaciones, los niveles jerárquicos o autoridad, no dependen de 
la posición que tengan dentro del organigrama, sino de la capacidad de influir sobre los 
otros y en las relaciones que existen entre las personas que allí trabajan. 
 
Objetivo:​ poder satisfacer las necesidades de las personas y cubrir sus necesidades de 
obtener información. 
 
Se conforma espontáneamente a partir del compañerismo en el trabajo y hasta se puede 
corresponder con algunos grupos de poder dentro y fuera de la organización. Entonces, 
podemos decir que la organización informal está constituida por interacciones: estas 
relaciones nacen en un primer momento en las relaciones formales. 
 
La organización informal se establece a través de redes comunicacionales que no 
responden a ningún plan sistemático de comunicación. En ese tipo de redes, transitan los 
rumores y las informaciones de pasillo. 
 
La organización informal, a través de las propias redes de comunicación, pueden ocasionar 
altos costos a la organización si no se controlan y se aclaran las situaciones a tiempo.  
 
 
 
Luego de esta actividad primaria en la que se establece la organización formal y se 
reconoce la organización informal, ya es posible ir ordenando las distintas partes de la 
organización y establecer los vínculos adecuados para el logro de sus fines. 
 
Hablaremos, entonces, de los subsistemas que conforman o conformarán nuestra 
organización; estos subsistemas (y los subsistemas de los subsistemas) se identificarán 
con nombres como departamentos, áreas, secciones, divisiones, sucursales, regiones, 
etcétera, y, a su vez, los distintos administradores se identificarán con ellos. 
 
Relaciones en la organización 
Como sistema social por excelencia, es imprescindible atender de manera permanente las 
distintas relaciones, en principio formales, entre todos los integrantes de la organización.Esas relaciones serán de igualdad, de superioridad y de inferioridad de acuerdo con el 
principio de la cadena de mando. 
 
Estas relaciones quedan perfectamente establecidas en los organigramas. 
● Cadena de mando:​ Se refiere a todas las relaciones de dependencia que existen en la 
organización desde los niveles jerárquicos hasta los operativos. 
● Unidad de mando:​ Cada colaborador debe tener un solo jefe o supervisor. 
● Tramo de control:​ ​Hace referencia a la cantidad de colaboradores que debe 
supervisar un mismo jefe. Es importante tener en cuenta que, cuanto más 
ascendemos en la pirámide, menos colaboradores debe haber a cargo. 
 
En la instancia de cadena de mando y tramo de control, la organización debe decidir y 
establecer cuántas personas a cargo tendrá cada individuo, rol o función. Es fundamental 
considerar que este tipo de decisiones debe basarse en el principio de eficiencia y eficacia, 
ya que la cantidad de personal a cargo de un supervisor siempre será una situación que 
implica limitaciones. 
 
Es particular de la estructura administrativa que, en los niveles inferiores de la organización, 
el número de las personas a cargo sea mayor que en los niveles intermedios y que, al 
continuar el ascenso por la vía jerárquica, esa cantidad siga descendiendo. No hay tipos de 
tramos de control preestablecidos. Son muchos los factores que coadyuvan en la decisión 
de las características del tramo de control adecuado a cada organización en particular. 
 
Es posible, entonces, identificar un conjunto de factores factibles de clasificar como 
factores internos y factores externos: todos influyen en la estructura organizacional. 
 
Tramo de control:​ cuando hablamos de tramo de control, es importante tener en cuenta que 
existen elementos que influyen en la cantidad de personas que se definan a cargo de un 
mismo jefe: 
● Cantidad de actividades que existen en una misma área o sector. 
● El nivel de incertidumbre que existe para realizar el trabajo. 
● Los mayores niveles de responsabilidad y complejidad que poseen los diferentes 
puestos de las personas a cargo o subordinados. 
● Los mayores niveles de capacitación y desarrollo de los subordinados. 
● Procedimientos que requieren estandarización para funcionar. 
● Nivel de rutina que existe en el trabajo del supervisor a cargo. 
 
En el sentido amplio, se determinan tramos de control anchos y tramos de control 
estrechos. Unos y otros tienen ventajas y desventajas. En función del peso relativo de todos 
los factores influyentes establecidos y del peso relativo de las ventajas y desventajas, la 
organización decidirá su estructura básica. 
 
2.1.1 - Configuraciones tradicionales 
 
Estructura simple: 
La denominada de estructura simple coincide generalmente con la visión del empresario 
que habitualmente concentra las actividades creativas relacionadas con producir, vender y 
generar rentabilidad. A su vez, tiende a no tener mandos medios ni una estructura 
administrativa muy desarrollada. 
 
 
Estructura por tiempo: 
Este diseño resulta adecuado para organizaciones en las que la medición y el cumplimiento 
de tiempos es de vital importancia para el desempeño. Por ejemplo, los turnos escolares de 
mañana y tarde o los de un hospital, que pueden estar relacionados con una estructura 
funcional. 
 
 
Estructura funcional: 
Este diseño resulta útil en organizaciones que producen grandes volúmenes y a bajo costo, 
lo que requiere departamentos especializados que operen de acuerdo con principios 
básicos de autoridad formal. Con una necesidad de control fuerte, el poder se concentra en 
la alta gerencia. 
 
 
Estructura por lugar: 
Este diseño les permite a las organizaciones con distribución geográfica transmitir la 
responsabilidad a los niveles de localización, lo que mejora la coordinación local y optimiza 
el aprovechamiento de las economías de la zona. 
 
A la vez, cada una de las sucursales puede tener una representación funcional. 
 
Estructura por cliente: 
Este diseño les permite a las organizaciones focalizarse en el conocimiento del tipo 
de cliente, como en entidades bancarias o compañías de seguro, a la vez que genera 
confianza en los clientes. Sin embargo, requiere personal más capacitado en 
atención sobre cada segmento. 
 
 
2.1.2 - Formas innovadoras 
 
Los nuevos desafíos y condiciones que deben enfrentar las organizaciones las llevan a 
adoptar nuevas formas en su estructura. Para poder analizarlas y comprenderlas, veremos 
como formas innovadoras las estructuras de red, de profesionales, de equipo y la matricial. 
 
¿Cuáles son los causales de estas nuevas estructuras? Podríamos tratar de simplificarlas 
en la ampliación de la frontera territorial de las empresas. Hoy el modelo global de alcance 
de estas las ha llevado a tener que revisar los canales de comunicación, de administración y 
de control, acompañado de la significativa evolución de los medios de comunicación y 
tecnologías asociadas que han simplificado no solo los canales, sino la posibilidad de la 
disponibilidad continua y amplia, como la reducción más que considerable de los costos. 
Pensemos que hace 25 años atrás las comunicaciones entre sedes de una misma empresa 
distribuida geográficamente requerían llamados telefónicos de larga distancia, con el costo 
que eso representaba. Actualmente, desde nuestro teléfono celular, casi con un costo nulo, 
podemos establecer videoconferencias con cualquier rincón del planeta sin pensar en la 
posibilidad de monitorear cualquier indicador de producción en línea. 
 
Estructura formal 
La estructura profesional, es también denominada burocracia profesional.  
 
En estas organizaciones, las tareas, si bien suelen ser medianamente estables, son de alta 
complejidad y requieren el control de estos profesionales. Por ejemplo, un médico que 
analiza a un paciente y pone en marcha un tratamiento o un profesional informático que 
analiza los requerimientos del usuario y desarrolla el sistema necesario. 
 
 
Estructura matricial 
Organizaciones que se dedican a proyectos puntuales, como un producto particular, buscan 
este tipo de estructuras, que podrían considerarse como un mix de las anteriores. 
 
Estructura de red 
Es una organización enfocada en su core bussiness que encarga a terceros la mayor parte 
de las funciones de su negocio. Es sumamente centralizada y transfiere a terceros todo lo 
que no es esencial. 
Las estructuras de red surgen como una manera de hacer frente a la competencia 
internacional y a la incorporación de nuevas tecnologías. Estas organizaciones tienden a 
una descentralización vertical y transfieren producción a otras compañías. Algunos 
ejemplos de organizaciones con este tipo de estructura son: General Electric y 3M, entre 
otras. En estas estructuras se favorecen las comunicaciones y la colaboración, y las 
relaciones se tornan más estables para afrontar los cambios continuos que se requieren en 
mercados, productos, relaciones con el cliente, etcétera. 
 
 
Estructura de equipos 
Comencemos definiendo equipo como un conjunto de personas, que tendrán diferentes 
habilidades y conocimientos, que se han incorporado desde distintas áreas de la 
organización, donde cada una de ellas aportará algo para tareas específicas. En estos 
equipos hay personas con perfiles junior, senior o semi sénior, pero no hay subordinados o 
jefes. 
 
Este modelo es muy utilizado en la industria de las TIC (tecnologías de la información y la 
comunicación), e inclusive se aplican metodologías de gestión de proyectos basadas en 
estas características de trabajo en equipo (como, por ejemplo, SCRUM)  
 
Las organizaciones del futuro 
Cada día las organizaciones son más virtuales, es decir, ya no son tangibles, no requieren un 
espacio físico particular, y a veces ni siquiera los recursos humanos están en el mismo lugar 
ni al mismo tiempo. Si la materia prima es la información y el conocimiento, los recursos 
hoy trabajan desde su casa, mientras viajan o están en la playa. Otra característicaes que 
se requiere menos personal estable y, por ende, se terceriza y se crean condiciones de 
trabajo más flexibles, lo que también es muy valorado por determinados recursos. 
 
Muchos jóvenes que trabajan en tecnología lo hacen desde su casa para empresas que se 
encuentran en otro rincón del planeta, cumplen objetivos y plazos definidos de común 
acuerdo, con diferentes horarios y canales de comunicación basados en la nube (internet). 
Esto hace que las organizaciones sean más flexibles, menos previsibles y menos 
cuantificables. 
 
Evolución de las estructuras organizacionales 
 
Es importante comprender que una empresa evoluciona desde su creación y en esta etapa 
es fundamental el liderazgo inicial y la creatividad que existe en ella, pero, una vez que 
empieza a crecer, comienza a necesitar dos pasos muy importantes: dirección y delegación. 
Es frecuente ver pymes que han crecido en el volumen de clientes o de productos que 
comercializan, pero todo sigue dependiendo del dueño. Las decisiones no pueden ser 
tomadas por las áreas, y los objetivos están a cargo del dueño además de que no son 
comunicados de manera correcta. 
Posteriormente a este paso, delegar requiere control. En algunos casos, por el tipo de 
actividad, este debe ser más fuerte, y en otros, más sutil, pero siempre deben existir metas 
claras. 
 
Muchas empresas en esta etapa sufren lo que se denomina crisis del papeleo, es decir, se 
burocratiza todo para tener mayor control y esto puede atentar contra la productividad. Es 
muy importante, en esta etapa de madurez de la empresa, lograr el crecimiento a través de 
la colaboración de sus recursos. Muchas organizaciones hacen de esto un culto, con 
técnicas como la de gestión de conocimiento y prácticas de interacción continua. 
 
Crecimiento y crisis 
Es importante considerar que las organizaciones que crecen suelen atravesar cinco etapas 
de desarrollo –cada una de las cuales incluye el período necesario para poder crecer– y 
terminan con una crisis de crecimiento que se abre paso y se transforma en un punto de 
inflexión a partir del cual nace otra etapa estructural. 
 
Especificaciones 
● Dirección de la visión:​ La estructura debe orientar a las unidades hacia la visión 
organizacional y promover el trabajo orientado a los resultados por encima de lo 
especializado como fin autónomo. Entendamos acá el principio de interrelación y 
jerarquización de la empresa como sistema. 
● Comprensión de la tarea:​ Cada individuo debe conocer su tarea específica como 
parte de un todo, entendiendo de qué manera contribuye al fin común. 
● Economía:​ La estructura debe ser lo más simple posible. Se debe fomentar la 
motivación y el autocontrol, ya que de esta manera se minimizan los esfuerzos. 
● Estabilidad y adaptabilidad:​ Se debe proporcionar cierta seguridad al individuo sobre 
su lugar y tarea, pero esto no significa rigidez. La estructura necesita adaptarse a 
nuevas exigencias para sobrevivir. 
● Autorrenovación:​ La estructura debe favorecer el crecimiento y el acceso a nuevos 
cargos, de modo que se promuevan nuevas ideas. 
 
Módulo 3 
3 - Sistemas administrativos y operativos 
 
3.1 - Los sistemas administrativos 
 
Sistema administrativo: ​La integración de procedimientos que son necesarios para poder 
dar curso a las diferentes actividades que se requieren con el fin de alcanzar los objetivos 
de una organización, gracias a lo cual se genera información que facilita el control de los 
resultados que se vayan logrando. 
 
Para que una organización pueda alcanzar sus objetivos, debe contar con sistemas 
administrativos que permitan:  
● Que las tareas se realicen dentro de lo previsto, minimizando los costos, con 
márgenes de rentabilidad aceptables 
● Contar con una estructura que proporcione los datos suficientes para poder tomar 
decisiones efectivas 
● Garantizar, mediante los controles de los resultados de nivel operativo, el 
cumplimiento de los objetivos pautados para la organización 
 
Elementos: 
● Personas:​ Para que existan los flujos de trabajo e información, se requiere que las 
personas, además de realizar sus tareas específicas, se encarguen de procesar y 
transmitir la información. 
● Flujo de trabajo:​ Hace referencia a lo que hay que hacer en acciones, lo cual es 
necesario para poder llevar adelante la estrategia de la organización. 
● Tecnología:​ Es casi indispensable para poder llevar adelante cualquier tipo de 
organización, ya que les permite poder procesar las diferentes actividades que se 
desarrollan en la empresa, así como la información. 
● Flujo de información:​ Para que exista el flujo de trabajo, debe existir el flujo de 
información, ya que esta se requiere para poder concretar operaciones, tomar 
decisiones, y controlar los niveles de desempeño. 
 
Procedimientos: 
➔ Los procedimientos deben ser claramente definidos e identificados.  
➔ El punto más crítico al momento de definir el procedimiento es dejar asentados los 
procesos de excepción, es decir, qué sucede si no se respeta el modelo ideal.  
➔ Cada organización adapta sus procesos a estos y adecúa la obtención de 
información para que sea oportuna, pertinente y completa para el logro o la 
facilitación de los objetivos de la organización 
➔ De todo esto se obtiene información útil para diferentes áreas, no solo para la propia. 
Esto ayudará a tomar decisiones sobre los procesos. 
 
A modo de resumen, podemos decir que el sistema administrativo implica:  
● La autonomía individual, el aprendizaje y la motivación 
● El acceso oportuno a la información 
● Personal capacitado para el uso del sistema y su óptimo aprovechamiento 
● La incorporación de tecnología a los sistemas 
 
Requisitos 
Algunos de los requisitos que debe cubrir un desarrollo y aplicación de un sistema 
administrativo son: 
● Efectividad 
● Eficiencia 
● Calidad: ​Deben establecerse métricas y elementos que permitan medir y validar el 
hacer las cosas con calidad. 
● Creación de valor:​ Aumentar la percepción del cliente en cuanto a los beneficios 
obtenidos por nuestro servicio. 
● Transparencia:​ Los sistemas deben proporcionar transparencia al proceso y a la 
información que se puede brindar con él. Normalmente, podemos asociar esto a las 
compras del Estado, la transparencia en las licitaciones, pero también en el sector 
privado, con los tiempos reales de entrega o la geolocalización del vehículo de 
distribución. 
 
3.1.1 - Diseño y consideraciones de los sistemas administrativos. 
Conceptualización y clasificación de modelos 
 
3.1.2 - Pautas de control e impacto de la tecnología 
 
Pautas de control 
Control interno:​ Sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como marco de 
referencia a las decisiones atendiendo a los objetivos y valores de la organización y 
procurando obtener específicamente tres cosas: la eficiencia de las operaciones, la 
confiabilidad de la información y la protección del patrimonio. 
 
Confiabilidad de la información:​ la exactitud y la veracidad de los datos consignados en la 
contabilidad.  
La información debe cumplir con los requisitos de: 
● Claridad 
● Relevancia 
● Pertinencia 
● Oportunidad 
  
 
Impacto de la tecnología 
Ahora mencionaremos y analizaremos los aspectos vinculados con la ​evolución ​y el 
impacto ​de la tecnología en los sistemas de información. 
 
Evolución: 
En los últimos veinte años, el impacto tecnológico en nuestras vidas ha sido muy fuerte y, si 
lo vemos en nuestra rutina diaria, no podemos dejar de sorprendernos sobre los cambios 
que se han ido incorporando en nuestras formas de comunicación, la manera de hacer las 
cosas, etcétera. Esto ha cambiado la manera de hacer las mismas tareas en una empresa. 
 
De esta forma es como hoy vemos a nuestras empresas, lo que modifica y adapta sus 
procesos de la mano de la incorporación de las nuevas tecnologías (TICs). 
 
Aplicaciones tecnológicas: 
● Redes de datos digitales:​ Las redes telefónicas están migrando rápidamente a la 
digitalización decon el potencial en la transferencia de dato. Esto simplifica la 
conexión entre el usuario y el sistema de la empresa. 
● Máquinas interactivas:​ Como cajeros automáticos de los bancos o los check in en 
vuelos. 
● Fabricación virtual:​ Pensemos en aquellos sistemas que hoy nos permiten modelar y 
diseñar productos en una pantalla. 
● Oficina sin papeles:​ Hoy podemos incorporar el concepto de firma digital a nuestros 
procesos y, de esta forma, permitir hasta la generación de contratos con nuestros 
clientes o proveedores con validez legal de acuerdo con las legislaciones de cada 
país. 
● Sistemas de información integrales:​ (ERP o MRP-planificación de los recursos de la 
empresa) Esta mirada e implementación de los sistemas nos permite integrar toda la 
empresa y sus procesos. 
● Comercio electrónico:​Es la posibilidad de mantener nuestra organización abierta las 
24 horas los 365 días del año. Hoy la tecnología permite su desarrollo. Nuestro 
desafío es analizar cómo competirá nuestra organización en este modelo, cuál será 
el alcance de nuestro mercado, si nuestros productos pueden o no ser 
comercializados en otros países; es decir, el desafío es cómo planeamos este 
sistema. 
 
3.1.3 - Seguridad en los sistemas de información 
 
Al hablar en la actualidad de las funciones informáticas en las organizaciones, es normal 
escuchar sobre tecnologías innovadoras, nuevas aplicaciones, nuevos dispositivos de 
hardware e, incluso, de innovaciones importantes para lograr que la información tenga más 
consistencia.  
 
Es fundamental que las empresas tengan en cuenta que la base de cualquier sistema 
informático es la información y que, por tal motivo, debe ser cuidadosamente tratada.. Es 
importante considerar que los centros de cómputos en las organizaciones pueden llegar a 
constituirse en el activo más importante y valioso que tiene una empresa.  
 
Aspectos sobre los cuales la organización debe prestar especial atención:  
● Uso de la computadora:​ Los tiempos en que las computadoras sean destinadas para 
uso ajeno a la organización, a las copias que puedan realizarse de los programas 
que posea la empresa y a los accesos que pueda haber a las bases de datos, a los 
efectos de que no sean relacionados con la organización. 
● Sistemas de acceso:​ Los niveles de seguridad que existan para el acceso a los 
sistemas de información de la organización. 
● Cantidad y tipo de información:​ La cantidad y el tipo de información que se introduce 
en los sistemas, ya sea regulando la información o las personas que acceden a cada 
tipo de información. 
● Personal:​ Las personas que han iniciado sesión de manera directa a los sistemas de 
información, además de mirar las relaciones en el uso de la información y los niveles 
de capacitación del personal que lo utiliza. 
● Medidas de control:​ Debe existir un sistema de control o auditoría que permita 
detectar cuándo se están generando cambios o movimientos fuera de lo 
convencional en los sistemas de información. 
 
Desarrollo de un sistema de seguridad integral 
Desarrollar un sistema de seguridad significa: planear4, organizar, coordinar, dirigir y 
controlar las actividades relacionadas a mantener y garantizar la integridad física de los 
recursos implicados en la función informática, así como el resguardo de los activos de la 
empresa. 
 
Para poder implementar un sistema de seguridad en una organización, es fundamental:  
1. Que los directivos sean sensibilizados en lo que respecta a los temas relacionados 
con la seguridad  
2. Realizar un diagnóstico en lo relacionado con la situación de riesgo y seguridad 
sobre la información tanto a nivel software como de hardware, así como a nivel de 
recursos humanos y del entorno. 
 
3.1.4 - Diagramas, manuales y herramientas 
Diagramas:​ la forma más elemental de representación de un procedimiento. A partir de 
símbolos, líneas y anotaciones mínimas permiten construir un cuadro sintético y de fácil 
lectura donde se aprecia el funcionamiento de un determinado sistema. 
 
● Diagrama de flujo de datos:​ constituye la herramienta básica de la metodología de 
diseño estructurado y usa sólo cuatro símbolos: un círculo, que representa los 
procesos, es decir, las actividades manuales o automatizadas; una flecha, que 
representa el flujo de datos entre procesos; un rectángulo horizontal, que representa 
la fuente o destino de datos, es decir, entidades externas al sistema, y un rectángulo 
horizontal abierto en su lado derecho, que representa el almacenamiento de datos. 
Este diagrama permite hacer una representación completa con pocos elementos. 
 
● Diagrama de bloque:​ mediante el cual podemos tener una visión sintética de un 
sistema administrativo y de su funcionamiento. En este gráfico global, se presentan 
en cuatro rectángulos las entradas de información, los procesos que se realizan, los 
archivos que se utilizan y las salidas finales de información que corresponden a un 
determinado sistema. 
 
● Diagrama de interdependencia sectorial o mapa de proceso: ​Se compone de un 
cuadro con columnas en las que se indican los sectores intervinientes; dentro de 
cada columna se describen las operaciones que se realizan en ese sector. Los 
símbolos de operaciones se conectan entre sí por líneas que representan el traslado 
de la información e indican la secuencia en que se efectúan. Siempre sobre el 
proceso de venta al contado. 
 
● Cursograma:​ Mediante un conjunto de símbolos, permite representar en detalle la 
secuencia de actividades, los soportes de información y los archivos utilizados; la 
norma IRAM 34.501 estandariza los símbolos a emplear. Estos diagramas son 
utilizados por analistas y auditores para efectuar relevamientos, pero lo complejo de 
su construcción e interpretación para los no especialistas ha limitado su uso. 
 
Manuales:​ cuerpos integrados de normas donde se establecen las instrucciones necesarias 
para la realización de las tareas; en el caso de la formalización de los sistemas 
administrativos se utiliza el manual de procedimientos o de normas y procedimientos, como 
también se lo denomina. Para cada sistema se incluyen un resumen de la normativa vigente 
y una descripción de los pasos que se seguirán con indicación de los formularios, archivos y 
registros utilizados; esta descripción generalmente se acompaña con el respectivo 
cursograma o diagrama de interdependencia sectorial. 
 
Ventajas: 
● Evita la dispersión 
● Evita la dificultad de ubicar instrucciones y disposiciones 
● Evita la incomprensión de las necesidades globales 
● Evita la improvisación en el momento de realizar las operaciones o de tomar 
decisiones de rutina. 
● Constituyen un importante instrumento para el entrenamiento del personal 
● Contribuyen a solucionar problemas de asignación de responsabilidades 
● Proporcionan una base para la evaluación del desempeño. 
 
Limitaciones: 
● Confeccionarlos y mantenerlos actualizados requiere tiempo y tiene un costo 
● Si están incorrectamente redactados o carecen de las especificaciones necesarias, 
pueden dificultar la ejecución de las tareas 
● Si son sumamente prescriptivos pueden limitar la iniciativa individual. 
 
3.2 - Los sistemas operativos: funciones, especificaciones e 
interrelaciones 
 
Sistemas operativos:​ Aquellos cuyo funcionamiento depende del desarrollo de 
procedimientos y normas, y son los que concretamente están relacionados con las 
operaciones básicas que se requieren en una organización, según su naturaleza. 
➔ Compra de insumos (proceso de abastecimiento) 
➔ Transformación de dichos insumos (proceso de producción) 
➔ Obtención y administración de fondos (proceso financiero) 
➔ Venta (proceso de comercialización o venta) 
➔ Distribución de los bienes y los servicios producidos (proceso de logística) 
➔ Incorporación y gestión de los empleados (proceso de administración de personal o 
de recursos humanos) 
 
Sistema de abastecimiento 
Aquel que nos permite cubrir desde el proceso de detección de la necesidadde insumos, 
servicios o materias primas hasta la recepción de estos. Este sistema no incluye el pago de 
estos, ya que tal instancia pertenece al sistema financiero. 
 
Cosas a tener en cuenta​: 
● Desafío: Lograr un nivel óptimo de materia prima y/o productos 
● Es importante poseer una buena administración de inventarios. 
○ Modelo JIT s/inventarios 
● Selección de proveedores 
● Procesos de compra 
○ Licitación (más normal en los organismos públicos o grandes empresas) 
○ Cotización (en empresas privadas de todos sus tamaños) 
○ Compras de activos (como maquinaria, equipos de computación o activos de 
la empresa) 
○ Compras de caja chica (compras directas o de monto menor) 
 
Evolución​: 
● Hoy se permiten la detección automática de los faltantes o niveles críticos de stock, 
y se puede emitir la orden de compra de forma directa a proveedores 
preestablecidos.  
● Una estrategia aplicada se conoce como SCM (supply chain management o 
administración de la cadena de proveedores) y puede permitirle al proveedor la 
comunicación directa con los niveles de stock de la empresa cliente y mantener los 
niveles de manera directa. 
 
Sistema producción 
Aquel que nos permite cubrir la generación de los productos requeridos por la organización 
para su posterior comercialización. Estos pueden ser productos tangibles o servicios. 
 
Características​: 
● Decisión clave: Que la tecnología que utilizar en dicho proceso, ya que es lo que 
influirá directamente en la eficiencia y en la calidad.  
● Dentro del proceso de producción, se definen decisiones estratégicas relacionadas 
no solo con la tecnología, sino también con el producto, el proceso, los volúmenes o 
dimensiones en que se producirá y la ubicación en donde se llevará a cabo.  
● Al hablar de producto, actualmente las empresas hablan de un combo o paquete que 
incluye no solo el producto físico, sino también servicios que hacen que el primero 
sea más competitivo.  
 
Estos sistemas hoy tienen la incorporación de tecnología como un factor de relevancia.  
 
Sistema de venta o comercialización 
Los procesos que abarcan desde que el cliente solicita el producto o servicio hasta la 
entrega de este. También lo podemos considerar como un sistema extendido a los que 
promocionan y colaboran con el acercamiento del cliente.  
 
Conceptos​: 
1. Un sistema de ventas permite el ingreso de la nota de pedido.  
2. Antes de confirmar, debe atravesar un proceso que valide la existencia del bien que 
el cliente desea adquirir.  
3. Si bien cuando vamos a comprar muchas veces los precios ya están fijados, el valor 
final que este tendrá dependerá del medio de pago, de la cantidad o de los medios 
de financiamiento.  
a. En el caso de que se financie por cuenta corriente, se debe verificar que el 
cliente no exceda el límite de crédito que el Área Financiera ha definido para 
este. 
4. Se procede a la generación de la documentación que respalde la venta y a la 
preparación del pedido. Dependiendo del tipo de producto, las entregas de este 
pueden formar parte del sistema de logística de la empresa. 
 
Evolución​: 
A lo largo de los últimos 15 a 20 años, ha sufrido grandes cambios soportados por la 
tecnología.  
● Un sistema que permitía facturar y descontar el stock en el momento 
● Modelos de comercio electrónico que permiten 
○ Hacer ventas con inventarios en cero y lograr un enlace con la cadena de 
abastecimiento para mostrar automáticamente los plazos y tiempos de 
entrega.  
○ Sistema de pagos online 
 
Sistema de administración de personal 
Existe para dar respuesta a la organización en todos los requerimientos relacionados con el 
personal que trabaja en la empresa.  
 
Las actividades que se involucran dentro de este sistema son las siguientes: 
● Incorporación de personal:​ Se relaciona con las actividades de reclutamiento, 
selección e inducción. 
● Administración de personal:​ Relacionado con la administración de legajos, sueldos y 
liquidación. 
● Mantenimiento del personal:​ Se relaciona con evaluar el desempeño de la gente, 
capacitar, desarrollar y motivar. 
 
Este sistema se vincula con todos los sistemas que existen en la organización, aunque es 
importante destacar que tiene una particular diferencia con el sistema financiero, ya que, 
además de la relación que tiene con todos los otros sistemas, se conecta con este en 
particular brindando la información necesaria para llevar adelante el circuito de pago de 
sueldos y las obligaciones patronales. 
 
Características​: 
● Hay personal de la organización y staff 
● Es en el contexto en donde se atienden las diferentes regulaciones que existen en 
materia laboral y donde se evalúa el nivel de competitividad de las remuneraciones.  
● También se llevan adelante en este sistema las relaciones y negociaciones con los 
sindicatos, en los casos en que existan o sea necesario.  
  
Sistema financiero 
Aquel que nos permite abarcar todos los circuitos de cobros y pagos de la organización. 
Este es responsable de: 
● La confirmación de la compra (recepción y conformidad de la recepción del pedido) 
● La emisión de la orden de pago hasta el pago de esta al proveedor 
● La cobertura de los procesos de cobro a clientes 
 
Características​: 
● El sistema financiero es el que se encarga de administrar el capital que invirtieron los 
accionistas 
● Maneja el ingreso y egreso de fondos que se generan a partir de la actividad 
desarrollada por la organización.  
● Lograr un equilibrio entre los ingresos y egresos con el fin de optimizar la liquidez de 
la empresa para poder cumplir con los compromisos de pago asumidos.  
○ Los ​ingresos ​se generan por el cobro de las ventas efectuadas por la 
empresa 
○ Los ​egresos ​de fondos son las erogaciones que se realizan por el pago de los 
diferentes compromisos y obligaciones contraídos por la organización. 
● Tener flujos positivos es lo que da la posibilidad a la organización de invertir. Los 
flujos negativos son los que llevan a la organización a recurrir al financiamiento. 
 
3.3 - Áreas funcionales de la empresa: conceptos generales de 
recursos humanos, comercialización y producción 
 
Es importante reconocer que, cuando una organización va tomando grandes dimensiones, 
es fundamental que pueda fragmentarse en departamentos para concretar actividades 
fundamentales y distintivas en cada uno de ellos, para lo cual debe contar con expertos en 
cada una de dichas áreas. De esta manera se logra que cada sector esté especializado, y es 
entonces cuando surgen las áreas funcionales.  
 
Las áreas funcionales consideradas entre las más críticas dentro de una organización son: 
● Comercialización o marketing 
● Recursos humanos 
● Producción 
 
Marketing 
POV administrativo:​ una dimensión que no es muy visible, ya que se basa en la 
investigación de mercados para encontrar nuevas oportunidades. 
POV operativo:​ área funcional, es decir, a lo que concretamente se trata de las acciones 
relacionadas con la venta, la distribución y la comunicación. 
 
Objetivo:​ Facilitarle a la empresa la posibilidad de conocer los diferentes comportamientos, 
motivaciones, preferencias y emociones que impulsan a los potenciales clientes que existen 
en los diferentes mercados.  
 
Clasificar al marketing en función de la finalidad que persigue la organización: 
● Mkt lucrativo: cuando la organización busca utilidades a partir de los mercados 
● Mkt no lucrativo: cuando las utilidades provienen de recursos de otras fuentes 
 
Existen múltiples definiciones del marketing, de las cuales mencionaremos algunas de las 
más relevantes.  
 
Santesmases:​ Es un modo de concebir y ejecutar la relación de intercambio, con la finalidad 
de que sea satisfactoria a las partes que intervienen la sociedad, mediante el desarrollo, 
valoración, distribución y promoción, por una de las partes, de los bienes, servicios, o ideas 
que la otra parte necesita.  
 
Existen también otras formas de ver el marketing, aunque siempre el énfasis está puestoen 
poder satisfacer las relaciones de intercambio en entornos flexibles que cambian de manera 
constante.  
 
El foco central del marketing se encuentra anclado en la posibilidad de lograr el intercambio, 
la promoción y la satisfacción entre las partes involucradas en las interrelaciones 
comerciales, ya sea con o sin fines de lucro.  
 
El marketing está orientado al cliente; esto quiere decir que, necesariamente, si el cliente 
cambia, el marketing debe cambiar.  
 
Marketing tradicional: 
● Una función dentro de nuestro negocio, cuya razón es permitirnos conocer cuáles 
son las necesidades de nuestros clientes e identificar cuáles son los segmentos de 
mercado a los cuales conviene penetrar con nuestros productos y servicios, para 
luego encarar el desarrollo de aquellos que mejor satisfagan estos dos requisitos.  
● Los productos o servicios son diseñados respondiendo a las ventajas que espera el 
consumidor o segmento de mercado objetivo. En general, las empresas se centran 
en diseñar productos funcionales para sus clientes 
 
Marketing actual: 
● El nuevo objetivo está enfocado en lograr seguidores, fans o likes de la marca, el 
producto o el servicio que ofrecen. Dejó de ser conseguir nuevos clientes. 
● El producto es la manera en la que los clientes o consumidores generan vínculos y 
relaciones con la marca.  
● Marketing digital:​ Busca alcanzar los objetivos que la organización ha definido en 
sus estrategias de marketing, pero a través de la tecnología, realizando campañas 
publicitarias en internet, buscando el posicionamiento a través de los diferentes 
buscadores e, incluso, dando un cierre al esfuerzo realizado por el marketing en 
sitios de e-commerce que permitan a los consumidores concretar lo que han 
anhelado. 
● Internet se ha convertido en la clave de la estrategia de comunicación, 
comercialización y gestión de marca de cualquier organización. 
 
Marketing Mix: 
1. Producto 
2. Promoción 
3. Precio 
4. Plaza 
 
Recursos Humanos 
El constante crecimiento de la división del trabajo y la especialización y la desintegración del 
concepto tradicional de organización verticalista han llevado a que se vaya generando la 
necesidad de cooperación.  
 
Ahora no solo se necesita que se trabaje eficientemente en la áreas, sino que debe haber 
trabajo en equipo, desde el trabajo colaborativo interáreas, dentro de la misma empresa, 
hasta el trabajo interdisciplinario con otras organizaciones. Esto aumenta sus ventajas 
competitivas, incrementa sus utilidades y mejora la presencia en el mercado.  
 
Un tema coherente con el futuro competitivo es la creación y operación de organizaciones 
que sean más sensibles a los clientes. Ser sensible incluye asumir la innovación, la toma de 
decisiones más rápida, el liderazgo de una industria en precio o valor y la vinculación 
efectiva con los proveedores y vendedores con el fin de crear una cadena de valor para los 
clientes. Para sostener este argumento de la cadena de valor, la investigación indica que la 
actitud de los empleados se correlaciona estrechamente con la actitud del cliente 
 
El cambio en el sentido de centrarse en el cliente reorienta la atención de la firma hacia la 
cadena de valor de la que forma parte. En consecuencia, se deben aplicar las prácticas de 
RR.HH. a los proveedores y clientes fuera de la firma. El entrenamiento con una perspectiva 
de cadena de valor, interrelaciona a los proveedores, empleados y clientes en equipos de 
cadena de valor. Los programas de cadena de valor se centran en la utilización de los 
proveedores y clientes como evaluadores y distribuidores de valor económico dentro de la 
firma. Al cambiar el centro de la firma a la cadena de valor, se redefinen rigurosamente 
todas las actividades de RR.HH. de acuerdo a criterios del cliente. 
 
Teniendo en cuenta este entorno cambiante y competitivo de la globalización, el rol de 
recursos humanos está cambiando. Para poder crear valor y obtener resultados, debe estar 
enfocado no en las actividades del área, sino en la definición de los aportes que puede 
realizar este trabajo. Los aportes garantizarán el resultado de la gestión de recursos 
humanos. En este sentido, la preparación de personas capaces de llevar adelante proyectos 
orientados a la consecución de objetivos estratégicos es tal vez uno de los temas más 
importantes a nivel organizacional. También permitirá incrementar y adaptar las 
capacidades organizaciones a la necesidad estratégica de la empresa. 
 
El camino del desarrollo “implica trabajar para lograr personas con capacidades distintas y 
exige no sólo una inversión de tiempo y dinero, sino también una apuesta a quienes 
liderarán el futuro de la empresa”  
 
Lo primero que hay que hacer es entender cuál es el contexto, dentro del cual está 
enmarcado el desarrollo, es decir, pensar estratégicamente qué tipo de capacidades se van 
a requerir en el futuro. 
 
Con la conformación de la estrategia, las organizaciones comienzan a pensar en las 
capacidades necesarias para que el negocio funciones, así como las capacidades futuras 
para lograr sustentabilidad en el mediano y largo plazo. Dicho estudio se traduce en 
estructuras organizativas y perfiles de directivos y colaboradores que llevarán adelantes la 
estrategia del negocio. ¿Cómo se traduce en la práctica el pensamiento organizacional 
sobre capacidades de la empresa u organización? En competencias que utilizaremos para 
saber si los directivos se encuentran a la altura de las circunstancias. Estas competencias 
permitirán a la organización alinear a las personas en los distintos niveles hacia los 
objetivos deseados. 
 
A través del tiempo y desde los diferentes enfoques y prácticas de la gestión humana, las 
organizaciones se han cuestionado siempre acerca de la verdadera contribución de esta 
área al logro de los propósitos organizacionales.   
 
Es innegable que el contexto de las organizaciones ha cambiado, lo que las ha llevado a 
redefinir su visión, misión, objetivos, estructuras, procesos y productos, etc. Comprendiendo, 
que desde una perspectiva sistémica las diferentes áreas organizacionales, antes 
independientes, hoy se constituyen en las estrategias fundamentales del funcionamiento del 
negocio. En esta perspectiva, el área de gestión humana como estrategia, tiene el papel 
preponderante de contribuir, desde lo que hace, al logro de los objetivos de la organización. 
 
Para el éxito en cualquier organización, ya no solo es necesario el trabajo eficiente de cada 
una de sus áreas, sino también lo que se conoce como trabajo en red o trabajo en equipo. 
 
La excelencia en las organizaciones dependerá, en parte, de poder lograr ventajas 
competitivas a través de los recursos humanos, lo cual significa que, cuanto más se trabaje 
con la gente y por la gente, mayores serán los resultados de la empresa y su calidad. 
Comprendido esto, podemos decir que existe una relación directa entre el desarrollo de la 
gente y el de la organización, lo cual permite fundamentar el despliegue, a través de la 
implementación de estrategias de gestión de recursos humanos, de un círculo virtuoso de 
crecimiento. 
 
La gente se ha convertido en la fuente de una potencial ventaja competitiva. Por lo tanto, 
como elemento de diferenciación difícil de copiar y, por ende, de posicionamiento relativo, 
exitoso y rentable, las personas constituyen hoy un factor crítico para el trazado de cualquier 
estrategia de negocio. 
 
La empresa debe atraer, retener y motivar de la manera adecuada a las personas 
apropiadas. El atractivo central de una compañía se resume en su imagen, definida por un 
conjunto de elementos: el proyecto, las marcas y el paquete de retribución, compuesto por 
el salario básico, la compensación efectiva y los beneficios.  
 
Sus principales argumentos de retención y motivación deben contemplar, como mínimo: 
● Un programa de crecimiento 
● Una posición apropiada, en cuanto a funciones y prestigio, con las cualificaciones de 
quien la desempeña 
● Responsabilidadessuficientemente desafiantes como para llamar la atención del 
talento 
● Un equipo que despierte deseo de pertenencia y orgullo 
● Un liderazgo inteligente y comprometido 
 
Las áreas deben comenzar a pensar en el desarrollo de proyectos integrales que permitan 
gestionar de manera integral los recursos humanos no solo con el fin de alinear a las 
personas que integran las organizaciones a sus respectivas estrategias, sino también 
orientadas al desarrollo de los colaboradores, a una compensación equitativa internamente 
y competitiva externamente, y a proporcionar beneficios que sean valorados por la gente 
para permitirle a la empresa atraer, retener y motivar de la manera adecuada a las personas 
adecuadas. 
 
Los nuevos integrantes de los equipos de recursos humanos no solo se interesan por las 
funciones y tareas de administración de personal, sino que buscan desarrollar una visión de 
talento con el fin de integrar el contexto, la empresa y las personas. Tienen claro que su rol 
está cien por ciento relacionado con los resultados financieros de la organización. 
 
Producción 
➔ Conjunto de actividades desarrolladas por un grupo de personas organizadas, 
dirigidas y ejecutadas en función de sus objetivos.  
➔ Conjunto de elementos organizados que se relacionan e interactúan entre sí. Dichos 
elementos podrían ir desde las maquinarias, los recursos humanos, los materiales y 
materias primas, hasta los procedimientos en sí mismos, y el estilo de dirección de 
la organización.  
 
Función:​ Transformar todos los recursos que la organización toma de su entorno o contexto 
en productos que aporten un valor agregado.  
 
Existen tres fases relevantes dentro del proceso de producción: 
1. Insumos:​ Se adquieren, se reciben y se almacenan los materiales o materias primas 
como etapa previa a la iniciación de su proceso de transformación.  
2. Procesos:​ Los insumos son transformados en el producto final, e incluye un 
conjunto de actividades para lograrlo. 
3. Productos:​ Son los bienes o servicios que finalmente la empresa le entrega al cliente 
final. 
 
Elementos de un sistema de producción: 
● Capital:​ La cantidad de bienes y dinero que será destinada al proceso productivo.  
● Mano de obra:​ El esfuerzo humano, hora/hombre. 
● Materiales:​ Todos los insumos que se requieren para poder llevar adelante el 
proceso productivo. 
 
Clasificación de los sistemas de producción: 
● Sistemas de producción tradicionales  
○ Por encargo:​ Este tipo de sistema productivo dispara la producción en 
respuesta al pedido o encargo concreto. 
○ Por lote:​ Este tipo de sistema productivo es utilizado por empresas que 
producen de a un producto o servicio por vez y en cantidades limitadas.  
○ Continuo:​ Son aquellos sistemas en donde se produce de manera constante, 
continuada en el tiempo, y el ritmo de producción es ágil y sin interrupciones 
en el medio.  
● Sistemas nuevos de producción  
○ Just In Time:​ Es un sistema de producción de origen japonés cuya 
producción está organizada de manera tal que se elimina la necesidad de 
disponer de almacenamiento anterior o posterior al proceso productivo.  
○ Producción flexible:​ Son sistemas que funcionan mediante computadoras 
centrales que controlan todas las instalaciones y pueden funcionar sin la 
participación de personas dentro del proceso productivo. Son sistemas 
avanzados y extremadamente costosos.   
 
3.4 - Gobierno corporativo 
 
El gobierno corporativo se ha transformado en los últimos años en un indicador que permite 
evaluar la buena gestión empresarial dentro de una organización. El gobierno corporativo 
existe para mejorar e incrementar los sistemas de control sobre las diferentes 
administraciones que existen en cualquier organización. Esto facilita y fomenta la 
transparencia, la eficiencia y la democracia.  
 
Para que un gobierno corporativo sea bueno, debe estar dirigido a reforzar los sistemas de 
gestión, control y administración que existen en las organizaciones con el fin de constituirse 
en un instrumento que permita la gestión de las relaciones entre los propietarios 
(accionistas) y la dirección de la empresa. 
 
 
 
Por su parte, existen dos formas de conceptualizar al gobierno corporativo:  
1. Shareholders:​ Accionistas 
a. Definiciones: 
i. Shleifer y Vishny (1997): El gobierno está relacionado con los medios 
a través de los cuales los financiadores de la empresa garantizan el 
rendimiento adecuado de sus inversores. 
ii. Crespi y Gispert (1999): Mecanismos que previenen o corrigen el 
posible conflicto de intereses entre los directivos y accionistas 
iii. La Porta, Shleifer y Vishny: (2000): El gobierno corporativo es, en 
sentido amplio, un conjunto de mecanismos a través de los cuales los 
inversores externos se protegen contra la expropiación de los 
internos. 
b. Enfoque: 
 
2. Stakeholders:​ Son las partes de interés de una empresa, constituyen todas las 
personas y organizaciones que se relacionan con las actividades y decisiones de una 
empresa. (clientes, proveedores, accionistas, etc.) 
a. Definiciones: 
i. John y Senbert (1998): Está relacionado con los mecanismos por los 
que los stakeholders de una empresa ejercen el control sobre los 
internos y directivos de tal forma que sus intereses estén protegidos. 
ii. OCDE (1999): sistema por el cual los negocios corporativos son 
dirigidos y controlados y donde se establecen derechos y 
obligaciones entre las diferentes personas involucradas en la 
empresa: propietarios, consejeros, administradores, accionistas y 
empleados, así como también las reglas y los procedimientos para la 
toma de decisiones sobre esos negocios  
iii. Tirole (2001): el diseño de instituciones que lucen fuerzan a la 
dirección a interiorizar el bienestar de los stakeholders. 
b. Enfoque: 
  
 
 
 
Módulo 4 
4 - Sistemas de información organizacional 
 
4.1 - Conceptos básicos de sistemas y tecnologías de la 
información 
 
La información siempre procede de algún dato previo; no obstante, esto no implica que 
todos los datos sean información. Por su parte, también puede suceder que dispongamos 
de gran cantidad de datos e información y, a pesar de ello, no tener ningún conocimiento.  
● Datos:​ Son distintos tipos de elementos que permiten obtener una descripción de 
algún evento, actividad u operación. Son elementos que es factible almacenar y 
clasificar, pero no están organizados, es decir que por sí mismos no son de gran 
utilidad. 
● Información:​ Corresponde al procesamiento y orden de los datos, de manera tal que 
estos puedan dar respuesta a cuestiones específicas o tener un significado 
particular para quien los recibe. La información es utilizada en las empresas para la 
toma de decisiones. 
● Conocimiento: ​Es la información evaluada y analizada por una persona en un 
contexto determinado. De este modo, los sistemas de información son de gran valor 
porque, si funcionan bien, pueden desarrollar una base de conocimiento poniendo 
información relevante para la toma de decisiones al alcance de quienes la necesitan 
 
Los sistemas de información existen en las empresas, ya que la necesidad de acceder a ella 
es algo que, en general, no solamente estará presente en la toma de decisiones de rutina y 
operativas, sino que también servirá para que puedan desempeñarse todas las funciones de 
la organización y sus diferentes procesos. 
 
Sistema de información (SI):​ Aquel que se encarga de la coordinación de los diferentes 
flujos y registros de información que se requiere para llevar adelante a la organización, la 
cual se mantiene alineada con su estrategia empresarial. 
 
Sistema de información:​ Conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección 
de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila, elabora y 
distribuye (parte de) la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las 
actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de 
decisiones necesaria