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Análisis de problemas Proceso de toma de decisiones Analisis del problema Método cartesiano Pareto o ley 80/20 Espina de pescado o diagrama causa-efecto (Ishikawa) Referencias Análisis de problemas y brechas en los indicadores de desempeño Tomar una decisión implica resolver un problema. Según Robbins y Couter (2015), cada vez que se presenta un problema, nos enfrentamos a la necesidad de tomar decisiones. Si bien no podemos dar una receta de cómo tomar decisiones exitosas, sí es posible contemplar algunas situaciones que permiten llegar a mejores decisiones: Retomando el ejemplo del módulo anterior: LECCIÓN 1 de 7 Análisis de problemas Un problema dispara el proceso decisorio y genera la necesidad de resolver que hacer1 Es vital contar con alternativas, pues sin estas no podemos tomar decisiones, sino que solo optamos. Podemos referirnos a decisiones cuando verdaderamente hemos analizado, considerado y valorado la mayor cantidad de alternativas para la solución de un problema. 2 Implica un desafío personal: quien toma una decisión debe poder gestionar habilidades humanas, las propias y las del equipo que gestiona. No solo debemos manejar nuestras habilidades, sino también debemos cambiarlas según el momento del proceso en que nos encontremos y potenciar las del equipo. 3 Puchol (2017) sostiene que estamos frente a un problema cuando la situación es diferente a la esperada. Tabla 1 OBJETIVO INDICADOR VALOR ESPERADO SITUACIÓN ACTUAL (Valor acumulado a 18 meses de definido el plan) Desarrollar la plaza de Uruguay para lograr un 30 % de participación de mercado en los próximos 24 meses. Participación de mercado 30% 20 % Aumentar la cantidad de clientes en un 30 % en el año. Nuevos clientes 30% 15 % Alcanzar el 90 % de satisfacción del cliente y eliminar reclamos en los próximos 12 meses. Cantidad de reclamos 1-2% 7 % Lograr estar entre las tres primeras posiciones de la encuesta great place to work (que mide el clima laboral y la satisfacción con la organización como lugar para trabajar) del próximo año. Ausentismo 1-2% 15 % Reclamos salariales 1-2% 15 % Rotación 5 % 25% Alcanzar un 15 % de rentabilidad neta para el cierre del ejercicio Utilidad Neta 15% 10% Fuente: Elaboración propia. En la tabla, puede verse que todos los indicadores poseen una brecha (negativa) respecto del valor esperado, es decir que en todos estos casos estamos frente a un problema. ¿Es un único problema?, ¿son todos problemas diferentes?, ¿hay un vínculo o una relación entre ellos? Si tuviéramos que describir el problema, ¿cuál es? La toma de decisión implica un proceso. El punto de partida del mismo, es analizar y comprender el problema, la causa que lo genera, ya que sin conocer el origen que provocó los desvíos, difícilmente pueda determinarse que hacer y reencausar el plan. Puchol (2017) plantea un proceso de toma de decisión que desglosa la etapa de análisis de problemas en aspectos previos y necesarios para poder determinar cuál es el desvío que debe atenderse. Según el autor, el proceso decisorio posee las siguientes etapas: LECCIÓN 2 de 7 Proceso de toma de decisiones El punto de partida, entonces, es la identificación de las causas y los síntomas del mismo del problema. Disponer de información. Selección datos. Definir el problema. Establecer objetivos. Generar soluciones alternativas. Figura 1: Proceso racional de toma de decisiones Valorar cada posible solución. Comunicar la decisión. Controlar la decisión. Inspeccionar los resultados. Introducir medidas correctivas (Puchol, 2017). Estas son las etapas en que se desarrolla el proceso de toma de decisiones. Este es un proceso continuo que se realimenta y está en permanente funcionamiento. Estas mismas etapas pueden verse de la manera que muestra la siguiente figura. Fuente: Elaboración propia. Entonces, si el punto de partida de una decisión es comprender el problema, para luego poder trabajar sobre este en las siguientes etapas, ¿cuál es el desvío que tiene la empresa para que todos sus indicadores estén por debajo de lo esperado?, ¿cuál es el motivo por el que los clientes no compran como estaba previsto?, ¿por qué reclaman?, ¿la rentabilidad es inferior porque hay una mala gestión de costos o porque no hay ingresos?, ¿por qué la gente está cansada o estresada? Poder dar respuesta a estos interrogantes implica analizar el problema e identificar las causas de los desvíos. Analizar el problema implica: LECCIÓN 3 de 7 Analisis del problema Disponer de información: – Esta etapa consiste en recabar la información necesaria para poder comprender cuál es la naturaleza o la causa del desvío. En esta etapa, debe presentarse especial atención en identificar las variables involucradas en el problema para poder reunir la información sobre ellas. Selección datos: – En la actualidad, la información está al acceso de todos y es excesiva, entonces, es crítico poder distinguir qué información es necesaria y fidedigna y cuál no. Definir el problema: – En esta etapa, es fundamental que pueda analizarse el problema objetivamente, reconociendo sus manifestaciones reales independiente de las percepciones de quien lo analiza. Muchas veces el ser dueño del problema nos impide ver la realidad y, como consecuencia, encontrar la solución acertada. Puchol (2017) propone como alternativa iniciar el proceso con un mapa mental de la situación, en donde pueden verse de manera gráfica las variables involucradas y la relación y el vínculo que hay entre ellas. Según Kastika (2002), en esta fase de análisis del problema, se necesita un pensamiento clarificador, explicativo y verificador, que sea capaz de ejemplificar, buscar datos y hacer experimentos de comprobación. Kastika (2002) sostiene que encontrar la causa de un problema es el origen necesario para encontrar la solución. Difícilmente podamos resolver el problema si no atacamos aquello que lo genera. A continuación, desarrollaremos algunas de las herramientas que Palacios Acero (2010) identifica como las más utilizadas para analizar problemas. Es determinar cuáles son las causas que originan el desvío, conocer su impacto, naturaleza y situaciones que genera en la organización. En la etapa del análisis y del diagnóstico del problema, pueden utilizarse múltiples herramientas que permitirán potenciar las conclusiones. No hay una única herramienta ni una que sea indispensable: según el problema o aquello que se deba analizar, se definirá qué utilizar. Siguiendo a Palacios Acero (2010), este método consiste en profundizar en el desvío desde diferentes perspectivas, sometiéndolo a las siguientes preguntas: ¿Qué sucede? LECCIÓN 4 de 7 Método cartesiano ¿Por qué pasa? ¿Cómo se da? ¿Cuándo se genera? ¿Quién lo siente o gestiona? ¿Dónde acontece? ¿Para qué se presenta? ¿Cuáles son las causas y síntomas del problema? ¿Cuáles son los límites reales del problema y los determinados por nuestros propios paradigmas? ¿Cuáles son las diferentes manifestaciones del problema? Cada indicador nos muestra la situación actual, pero si queremos comprender la brecha que se origina debemos entender qué lo provocó. Puchol (2017) propone la herramienta que se muestra a continuación para recopilar la información. Tabla 2: Formulario de recopilación de datos sobre el problema Este modelo consiste en analizar el desvío buscando evitar creencias de por qué suceden las cosas y analizar el impacto de los desvíos. Fuente: Puchol, 2017, p. 220. Si la participación esperada de mercado en la nueva plaza Uruguay era del 30 %, ¿qué fue lo que provocó que el resultado alcanzado sea menor?, ¿es mucha diferencia un 20 % que un 30 %?, ¿cómo podremos saber si es mucho o poco?, ¿si en 12 meses la empresa creció un 5 % de mercado, es mucho un 10 % para los próximos seis meses?, ¿cuál fue la situación original?, ¿qué pasa con los clientes que no están receptivos al producto?, ¿qué buscan?, ¿qué cambió enel consumo? El problema de participación de mercado se genera en los clientes, por lo tanto, para poder encontrar la causa del problema es a ellos a quienes debe consultarse; por ello, la empresa contrató una consultora que realizó distintas acciones con el propósito de conocer qué pasa con el consumo. La consultora presentó la siguiente tabla: Fuente: Elaboración propia Analizando la tabla, puede verse que hay un 80 % de casos que se corresponden con las tres primeras causas, por consiguiente, es sobre estas que debería ponerse especial atención, ya que son las que se presentan en el 80 % de los casos. El diagrama de Pareto o la ley 80/20 supone que los efectos y sus causas tienen una relación 20/80, es decir que el 80 % de los efectos corresponden o son generados por el 20 % de las causas. Este diagrama es de gran utilidad para organizar la prioridad del análisis y enfocarse en las causas centrales que ocasionan el 80 % de los desvíos. Por ejemplo, según la encuesta realizada, puede verse que el 20 % de los casos genera el 80 % de los acontecimientos. Conocer esto permite a la empresa enfocarse en ese 20 % LECCIÓN 5 de 7 Pareto o ley 80/20 Esta herramienta brinda la posibilidad de analizar los desvíos en relaciona con su participación relativa, facilitando definir en cuáles centrarse con prioridad, pero no distingue los síntomas de las causas (para ello, puede utilizarse la espina de pescado o diagrama de Ishikawa). Esta herramienta surge de las teorías y los modelos de calidad y tiene por propósito identificar las causas y los efectos del desvío, analizándolo en distintas categorías. El propósito de la herramienta es analizar los efectos del problema ordenados en distintas categorías hasta alcanzar sus causas principales. Las categorías propuestas por Ishikawa (1943) para analizar los síntomas y causas de los problemas son: Figura 2: Diagrama causa-efecto o Ishikawa LECCIÓN 6 de 7 Espina de pescado o diagrama causa-efecto (Ishikawa) Mano de obra. Métodos. Mantenimiento. Maquinarias. Materiales. Medio ambiente. Fuente: Elaboración propia. El diagrama o la espina de pescado muestra gráficamente la relación causa- efecto ordenada según las distintas variables o categorías que intervienen en el problema. Para iniciar el proceso, lo primero que debe hacerse es definir el desvío, que se representa en la punta de la línea central de la espina (por ejemplo, productos defectuosos). Luego, sobre él se analizan cuáles son las categorías que pueden influir en el problema, los efectos, las subcausas y las causas vinculadas. Estas son solo algunas de las herramientas que pueden ser de utilidad para analizar problemas. No hay recetas de cuáles usar ni de cómo combinarlas, el desafío de esta etapa es lograr identificar la causa y los síntomas y para ello podrá utilizarse el modelo que se considere más acertada Es importante poner en evidencia que el análisis de problemas muchas veces se ve limitado o influido por las creencias personales y organizacionales, por ello, en esta etapa debe buscarse la mayor objetividad posible y atreverse a pensar fuera de los límites del problema. Rafael Echeverría (2009), en su libro El observador y su mundo, muestra y evidencia cómo los juicios personales, nuestra historia y nuestras emociones afectan la percepción y la consideración que formamos de los hechos que nos rodean. En el diagnóstico organizacional sucede lo mismo: nuestros juicios, creencias y valores afectan nuestra percepción y el sentido del problema que analizamos. Al momento de diagnosticar, debes tratar de asumir diferentes roles, lograr la mayor objetividad posible, ser consciente de tus juicios y argumentar efectivamente cada conclusión que presente, ya que esto disminuye el riesgo de miopía en el análisis del problema. A continuación, siguiendo a Echeverría (2009), se propone un listado de consideraciones para aplicar a la hora de diagnosticar: En los siguientes artículos, podrás ver cuáles son algunas de las barreras que nuestra cabeza pone en el análisis de problemas y las que en la organización influyen en el proceso de aprendizaje organizacional: Analizar el problema, no las personas involucradas.1 Intentar asumir diversos roles. Definir los roles de todas las partes involucradas y asumir cada una de ellas para analizar la problemática. 2 Asumir el rol de abogado, es decir, cuestionar y buscar argumentar con hechos reales las conclusiones. 3 Mirar el problema sistémicamente.4 Pensar más allá de los límites del problema que la mente percibe.5 Identificar los límites reales del problema6 Clasificar los modelos mentales.pdf 300.8 KB Maroto, J. C. (2019). Clarificar los modelos mentales. Recuperado de https://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=ae9fd3ee-ece0-47d5-b357- 0b53e41c4fdb%40sdc-v-sessmgr01 Innovacion.pdf 275.5 KB Maroto, J. C. (2015). Innovación. Recuperado de https://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer? vid=3&sid=7298a15c-c4bd-4c65-b994-d169e786d15f%40sessionmgr4008 Para analizar diferentes maneras de abordar un problema e identificar qué variables o actores pueden influir en ese proceso, puedes visitar el siguiente artículo: Errores Comunes en la Toma de Decisiones Estrategicas un enfoque desde la racionalidad.pdf 326.7 KB https://articulateusercontent.com/rise/courses/1PLEv5E_E6ZsC9IHSf0nlxaliZlJRDei/dC8Dn_2LhSo8y-_o-Clasificar%2520los%2520modelos%2520mentales.pdf https://articulateusercontent.com/rise/courses/1PLEv5E_E6ZsC9IHSf0nlxaliZlJRDei/8H7e0MbAUkt-NMFe-Innovacion.pdf https://articulateusercontent.com/rise/courses/1PLEv5E_E6ZsC9IHSf0nlxaliZlJRDei/CUYCgaDthJsWe7ki-Errores%2520Comunes%2520en%2520la%2520Toma%2520de%2520Decisiones%2520Estrategicas%2520un%2520enfoque%2520desde%2520la%2520racionalidad.pdf Fierro Celis, F. (2014). Errores comunes en la toma de decisiones estratégicas, un enfoque desde la racionalidad. Recuperado de https://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=b095091b-5c2f-452a-b9b9- 15992cccaaec%40sdc-v-sessmgr02 2. Identificar y definir el objetivo: Conocida la causa, el paso siguiente es determinar qué quiere lograse, es decir, definir el objetivo. Según Puchol (2017), los objetivos tienen sentido: Veamos un ejemplo: “Queremos reposicionar el producto en el mercado”. ¿Es esto un objetivo? Si bien refleja un deseo de cambio o un propósito, no está claro qué se pretende reposicionar, en qué medida (¿en cantidad de unidades producidas?, ¿en diseño?, ¿en calidad?, ¿en atributos?) ni para cuándo (¿será lo mismo para diciembre próximo que para dentro de dos años o tres?). si todos los involucrados los conocen; si se expresa en términos de resultados, no de actividades; si son claros y entendibles; si son coherentes con los demás objetivos de la organización; si son ambiciosos pero alcanzables; si son temporales (expresan el tiempo en que quieren lograrse los resultados); si son medibles, alcanzables y desafiantes. 3. Generar posibles alternativas: La mejor decisión se alcanza analizando la mayor cantidad de alternativas posibles. Pensar en posibles soluciones solo es viable si las causas del problema están claramente definidas. Por lo general, según Robbins y Couter (2015), las primeras alternativas que surgen son las habituales o conocidas, por lo que el desafío de esta etapa está en plantear y diseñar nuevas soluciones. Lograr quebrar o romper los límites de los problemas es un camino que nos permite superarnos día a día. En esta etapa, se necesita un pensamiento amplio, creativo, valiente y capaz de ir más allá de lo obvio. Kastika (2002) sostiene que la creatividad y la innovación son las principales habilidades que se requieren al momento de generar alternativas de solución. La meta “Rediseñar el producto para brindar un diseño acorde a las expectativas del cliente para los próximos 18 meses” sí puede considerarse un objetivo, pues tiene propósito, indicador y tiempo. Según los clientes, el producto está obsoleto,posee una mala relación precio-calidad y viene en un único formato. ¿Qué harías para mejorar la situación?, ¿cuáles son las posibles alternativas?, ¿qué podría hacerse que nunca se hizo? 4. Seleccionar las alternativas. Decisión: En esta instancia, el propósito es establecer un sistema de valoración que permita comparar las alternativas y valorarlas para poder escoger una de ellas como la solución al problema original. La selección entre alternativas implica su valoración y su ponderación. Algunos de los criterios más comunes para la seleccion de posibles alternativas son: Según Puchol (2017), los criterios pueden clasificarse en las siguientes clases: Facilidad de implementación (elegiremos la solución más fácilmente aplicable).1 Riesgo acotado (aquella alternativa que sea la menos riesgosa).2 Costo (la menos costosa en cuanto a recursos).3 Satisfacción (la que más satisfaga y estimule a la gente).4 Alcance temporal (la que apunte al largo plazo).5 Facilidad de control (la que sea más fácil de medir y controlar).6 Obligatorios: – Son aquellos que sí o sí deben considerarse en el proceso de valoración. La selección y valoración de los criterios dependerá de la situación y la realidad de la empresa. Estos son algunos ejemplos de criterios, pero pueden considerarse otros según cuales sea la realidad de la empresa. Lo importante es acordar con qué criterio se valorará, qué escala se utilizará y qué significado posee cada uno. Definida la escala, el punto siguiente es valorar las alternativas de solución por estos criterios, para, de este modo, escoger aquella solución que se considera las más acertada para la resolución del problema Valorables: – Son aquellos criterios que influyen en la selección en relación con algún aspecto específico (por ejemplo, el plazo). Deseables: – Son criterios que no son esenciales para el plan, pero agregarían valor si estuviesen (por ejemplo, asesoramiento en el momento de instalación, garantía, etc.). Para la valoración de alternativas, Puchol (2017) propone diferentes herramientas. Quizá la más utilizada es la matriz de valoración, que compara cada alternativa de decisión en relación con los criterios y la escala definida. De este modo, al terminar el proceso con todas Tabla 3: Matriz de valoración de alternativas Fuente: Puchol, 2017, p. 223. Para profundizar estos temas, puedes ver el siguiente artículo, donde podrás ver diferentes modelos de decisiones. las alternativas, se cuenta con la decisión de mayor puntaje según la escala y el criterio utilizado. En esta fase de selección y planificación de soluciones, se necesita un pensamiento ordenado, cuidadoso y orientado a objetivos. https://articulateusercontent.com/rise/courses/1PLEv5E_E6ZsC9IHSf0nlxaliZlJRDei/J-LD5cLuMdXqa1eI-Mi%2520organizacion%2520fracasa%2520que%2520hago.pdf Mi organizacion fracasa que hago.pdf 377.7 KB Cera, R. (2013). Mi organización fracasa, ¿qué hago?. Recuperado de https://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=c4956767-05c8-4a28-842b- eb19107252b4%40sdc-v-sessmgr01 5. Implementar la solución: Es la puesta en marcha de la solución. La implementación implica la elaboración de un plan que permita llevar a cabo la alternativa elegida. Los desafíos de esta etapa se centran en lograr que la ejecución de la decisión sea en la forma en que se planificó y previó. Es común que, en ocasiones, la decisión escogida implique modificaciones en el accionar habitual, y estas, por el desconocimiento de lo nuevo, generan resistencia. Para que la implementación del plan tenga éxito, es crítico: Definir el objetivo. Dar a conocer el fin del plan, los tiempos de ejecución y los resultados esperables. Comunicar la evolución y los logros obtenidos. https://articulateusercontent.com/rise/courses/1PLEv5E_E6ZsC9IHSf0nlxaliZlJRDei/J-LD5cLuMdXqa1eI-Mi%2520organizacion%2520fracasa%2520que%2520hago.pdf 6. Seguimiento. Evaluar la solución: Todo plan pierde sentido si no se controlan los resultados establecidos. Entre el análisis del problema y la ejecución de la decisión transcurrió el tiempo y este periodo puede o no haber afectado el plan, su ejecución e incluso el objetivo original. La instancia del control, que es la última del proceso decisorio, tiene como propósito medir los resultados de la decisión escogida. De lo contrario, nunca se sabrá si el problema fue efectivamente resuelto o no. El proceso decisorio incluye seis etapas con particularidades y requerimientos diversos. Según Kastika (2002), hay etapas que requieren la capacidad de análisis divergente, la creatividad y la flexibilidad, mientras que otras, en cambio, demandan un pensamiento convergente, objetivo y lógico. Es por ello que la toma de Si realmente hubo acuerdos sólidos en las fases anteriores, la ejecución será más sencilla. En este paso, se requiere, principalmente, comprometerse y ejecutar lo decidido. En esta etapa, necesitamos un pensamiento analítico y objetivo. decisiones es un desafío gerencial, que exige que quien decide pueda pasar por las diversas etapas (y habilidades vinculadas) exitosamente. Echeverría, R. (2009). El observador y su mundo. Buenos Aires, AR: Granica. Kastika, E. (2002). Desorganización creativa, organización innovadora. Buenos Aires, AR: Macchi. Palacios Acero, L. (2010). Dirección estratégica. Bogotá, CO: Ecoe. Puchol, L. (2017). El libro de las habilidades directivas (3.a ed.).Madrid, España, ES: Díaz de Santos. Robbins, S. y Couter, M. (2015). Administración. Ciudad de México, MX: Pearson. LECCIÓN 7 de 7 Referencias
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