Negociación y resolución de conflictos

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El nuevo plan estratégico de la empresa y la situación económica y política del país han generado diversos puntos de consideración para la
organización.
Negociación y resolución de con�ictos
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Negociación y resolución de conflictos
El nuevo plan estratégico de la empresa y la situación económica y política del país han generado diversos puntos de consideración para la organización. El plan estratégico
apunta a seguir creciendo, ofreciendo la misma calidad e innovación con la que la empresa se ha distinguido siempre en el mercado, pero la inflación, las nuevas paritarias, el
aumento constante de precios de los proveedores, las exigencias impositivas y tantas otras variables hacen que sea un gran desafío para la empresa. 
En el área de Compras hace meses que se evidencia una suba de precios en los proveedores y fundamentalmente en uno de los insumos estratégicos del producto. Si la empresa
quiere crecer, deberá acordar con este proveedor cómo planificar a futuro, ya que si continúa con el alza en los precios y la imposibilidad de financiar a 30 días, la firma se verá
obligada a buscar otras alternativas de abastecimiento. Esto no sería el objetivo de la empresa, ya que la relación con este proveedor es de muchos años, se conoce con certeza la
calidad del insumo que brindan y siempre ha existido un excelente vínculo. 
En Recursos Humanos la situación también es preocupante. Las nuevas paritarias definen un aumento final de 32 % y la estructura actual de la carga salarial representa casi el
35 % de los costos de la empresa. Es decir que el nuevo aumento se sentirá considerablemente en la estructura de costos. Por otro lado, si se desea mantener la misma dotación,
será necesario rediseñar el sistema de bonos de fin de año, las nuevas incorporaciones y la política de beneficios de la empresa, particularmente el nuevo sistema de comisiones
que solicitó el área comercial.
Las ventas están en el objetivo esperado, pero con un esfuerzo muy grande de la fuerza de ventas. Hace dos meses que logran el objetivo, pero con un desgaste enorme y con
condonaciones en el momento de la venta. Los vendedores solicitan la posibilidad de ofrecer financiación a sus clientes y beneficios adicionales para poder cerrar la venta. La
competencia es fuerte y, a pesar de la crisis actual, sigue creciendo.
La situación es tensa, la reunión de gestión se ha prolongado ya una hora, cada gerente quiere una solución para su problema, pero esta debe ser eficiente en todos los objetivos
de la empresa. Por ello el gerente general de la empresa solicitó a cada área que evalúe diversas alternativas y se reúnan en los próximos tres días para definir el plan de ajuste.
La situación descripta anteriormente seguro es más que familiar para diversas empresas y equipos de gestión. En la realidad es muy frecuente que, entre dos o más grupos,
existan posiciones donde la mirada o expectativa de los demás no es necesariamente la esperada por la otra parte, o incluso, en ocasiones alguna de ellas puede sentir que la
posición de la otra la perjudica. Por ejemplo, si el gerente de Compras decide cambiar el proveedor del insumo estratégico para cuidar sus costos y rentabilidad, esto será de
gran preocupación para el área de Ingeniería y Comercial porque sentirán que tal decisión puede poner en riesgo la calidad del producto ofrecido y por ende la percepción de
satisfacción del cliente. Esta situación es lo que puede considerarse un conflicto. 
Según Robbins y Judge (2013), estamos frente a un conflicto cuando entre dos o más partes, alguna se siente afectada negativamente por la decisión o acción de la otra. Los
autores sostienen que pueden identificarse tres posiciones o perspectivas respecto de qué se considera un conflicto:
LECCIÓN 1 de 2
Negociación y resolución de conflictos
Perspectiva tradicional: sostiene que deben eliminarse o evitarse los conflictos. Supone a los conflictos como instancias negativas en los procesos
organizacionales o de decisión. Esta quizás es la perspectiva más antigua y posee grandes limitaciones, ya que supone a los conflictos como instancias
negativas.
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Perspectiva interaccionista del conflicto: percibe al conflicto como una instancia positiva y constructiva para el equipo, como una fuerza positiva que le
permite ser eficiente. Es sobre esta mirada que distingue que hay dos tipos de conflictos: a) funcionales; aquellos que apoyan los objetivos del grupo y
mejoran el desempeño y b) disfuncionales; aquellos que dificultan o perjudican el desempeño del grupo.
2
Perspectiva de manejo del conflicto: va más allá de clasificar los conflictos como buenos o malos. Por el contrario, más que definir cuál es su naturaleza,
su enfoque considera que son naturales y que lo importante es saber resolverlos y gestionarlos.
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Los conflictos son parte de la realidad organizacional y del proceso de toma de decisiones; es utópico pensar que nunca existirán diferencias en la gestión de la empresa. Hoy se
reconocen como instancias esperadas programables, donde la eficiencia se mide no por la cantidad de conflictos que existan, sino por sus resoluciones. 
El gobierno corporativo de cada organización sentará los lineamientos generales sobre las creencias, valores y principios del management y dará un marco referencial para la
resolución de los conflictos. El proceso decisorio surge con una situación que está fuera de lo esperado o deseado y desde esta perspectiva esta situación puede considerarse un
conflicto o problema por resolver. ¿Qué harías si fueras el gerente general de la empresa que vive la situación descripta el inicio? ¿Cómo actuarias? ¿Qué decisiones tomarías?
El proceso de conflicto según Robbins y Judge (2013) posee cinco etapas:
Figura 1: Proceso de conflicto
Fuente: adaptación propia con base en Robbins y Judge (2013, p. 450).
Oposición o incompatibilidad potencial.1
Cognición y personalización.2
Intenciones.3
Comportamiento.4
Resultados.5
Oposición o incompatibilidad potencial: hace referencia a la presencia de variables o factores que pueden generar una situación de conflicto por distintas
razones: 
a) Comunicación: la mala interpretación del mensaje, el uso de diferentes palabras, los rumores o ruidos en el proceso son algunas de las instancias que
pueden generar un conflicto. 
b) Estructura: el tamaño del grupo, la especialización de las tareas, la compatibilidad en el equipo y las diferencias en las metas u objetivos son algunas de
las variables que pueden provocar conflictos estructurales. El ejemplo anterior sobre el cambio de proveedor del insumo estratégico es un ejemplo de
conflicto estructural, ya que se genera por un enfoque en metas diferentes. El aspecto más importante y relevante de esta situación es que este problema
puede dañar la posición estratégica de la empresa debido a que esta se distingue por la calidad ofrecida en sus productos. Es sumamente necesario e
importante que este tipo de conflictos se resuelvan con pensamiento sistémico y acompañando el plan estratégico de la empresa. La estrategia marca el
rumbo del negocio. 
c) Variables personales: el tono de voz, la naturaleza de la personalidad, el tipo de estilo directivo y todos aquellos factores que influyen y hacen a la
personalidad, los valores y las emociones son los aspectos que pueden provocar conflictos por variables personales.
1
Cuando estamos frente a un conflicto, si nuestro propósito es el mejor resultado, es necesario asumirlo y negociar. Para profundizar sobre este tema puedes ver el siguiente
artículo en el que su autor propone enfrentarse con el conflicto desde un ganar-ganar; en el que todas las partes resulten ganadoras.
Sin miedo al conflicto. El regreso de chucky.pdf
243.6 KB
Figura 2: Conflicto y negociación
Fuente: [Imagen sin título sobre conflicto y negociación]. (s.f.). Recuperada de https://970universal.com/2018/11/09/el-lenguaje-del-otro/
Según Ponty (2011), la negociación es una habilidad humana, que conscientes o no, seguramente utilizamosen más de una oportunidad en nuestra vida cotidiana. Cuando nos
enfrentamos a situaciones que no son las que esperamos o a un conflicto, la negociación es una habilidad que nos ayudará a resolverlo. 
Retomando el ejemplo sobre el cambio de proveedor del insumo estratégico, te preguntamos: ¿Cuál crees que es el conflicto? ¿Cuáles son las partes involucradas? ¿Cuáles son
los objetivos de cada parte? ¿Consideras necesario que estos gerentes logren un acuerdo? ¿Cuáles crees que pueden ser las variables sobre las que podrían intercambiar
opiniones y alternativas para lograr un acuerdo?
Te propongo que te detengas y pienses: ¿Has negociado hoy? ¿Cuándo fue la última vez que lo hiciste? ¿Qué resultados obtuviste? ¿Qué cambiarías para tu próximo proceso de
negociación? ¿Cómo definiría la negociación? 
El conflicto sucede cuando las partes involucradas lo generan, si bien pueden haber factores que posibilitan su presencia, este se hará presente según cómo
actúen y lo perciban las partes. Por ello, en esta etapa es muy importante la gestión de emociones, escuchar y definir la intensidad del conflicto. Si una de
las partes involucradas no manifiesta o demuestra oposición a la situación, por más que estén los factores, el conflicto no se genera.
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Intenciones: las partes en el conflicto pueden tener distintas intenciones: competir, colaborar, ceder, evitar o transgredir. Estas pueden incluso variar en el
proceso, pero es necesario identificarlas para lograr una mejor resolución del conflicto.
3
Comportamiento: es la etapa donde más visible es el conflicto. En este punto la dirección debe gestionarlo y lograr los mejores resultados para la
organización. Ya sea solucionándolos, logrando acuerdos, rediseñando metas, etc.
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Resultado: es el generado por la acción-reacción entre las partes involucradas. Ya que cada una de ellas, dependiendo de sus objetivos, intenciones y
comportamiento manifiesto definirán el nivel del conflicto.
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https://articulateusercontent.com/rise/courses/sVDQC36_Mi8nPO0CHS1gz7KXztu6a-Hm/v43epJi0n6gnzDIA-Sin%2520miedo%2520al%2520conflicto.%2520El%2520regreso%2520de%2520chucky.pdf
Revisemos algunas definiciones: 
La negociación, como estrategia más útil para la gestión del conflicto, es una situación donde dos o más partes interdependientes reconocen divergencias en
sus intereses y deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación. Las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los de la
otra y están dispuestos a intercambiarse entre sí estos recursos. Además, ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso que la ruptura de las
relaciones y están dispuestos a “ceder algo a cambio de algo”. (Munduate et al., 1994).
Un proceso de interacción comunicativa en el que dos o más partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la discusión,
descartando la violencia como método de actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas. (Morley y Stephenson, 1977).
Un proceso en el que se toma una decisión conjunta por dos o más partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, moviéndose
posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de realización de concesiones o búsqueda de nuevas alternativas. (Pruitt, 1986). (Carrión, J.A., s.f.,
https://www.protocolo.org/miscelaneo/ponencias/tecnicas-de-negociacion-parte-i.html).
Por último, según Lewicki, Barry y Saunders (2008), una negociación no es un proceso reservado para empresarios importantes, diplomáticos, políticos,
grandes vendedores o fervientes defensores de una causa organizada, sino que es algo que todas las personas hacemos de manera habitual y en diversos
ámbitos y momentos de nuestra vida cotidiana.
Algunos aspectos claves a resaltar de los conceptos señalados son:
Todos negociamos, tal vez no todos con los mismos resultados, pero lo cierto es que todos lo hacemos. Y nos llevan a hacerlo diferentes motivos o razones. 
Según Lewicki, Barry, y Saunders(2008), las razones que nos llevan a negociar son:
Dos o más partes involucradas.
Conflicto de intereses por resolver.
Disparidad de intereses o metas.
Cada parte cuenta con sus recursos y capacidades.
Requerimiento de la comunicación y concesiones mutuas.
Cierre con un acuerdo elaborado entre ambas partes.
Habilidad humana que se utiliza en diferentes aspectos de la vida cotidiana, no solo en lo laboral.
para resolver situaciones en donde hay que dividir o compartir un bien o recurso escaso;1
para desarrollar una idea o crear algo nuevo en donde ninguna de las partes puede hacerlo por sí sola;2
para encontrar soluciones a problemas en donde, a priori, no existe el acuerdo entre las partes.3
La negociación es un proceso donde intervienen diferentes partes, intereses y propósitos. Es un proceso complejo y dinámico donde el objetivo es llegar a un acuerdo y resolver
un conflicto existente. En este resultado, el mejor objetivo es el ganar-ganar, es decir que ambas partes involucradas en el conflicto lleguen a un acuerdo con beneficios para
ambas. 
Fisher, Ury y Patto, autores del conocido y vigente modelo de Harvard, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se relacionan entre sí con el propósito de lograr
un acuerdo ganar-ganar. Estos autores desarrollaron un modelo con el fin de lograr que las partes involucradas en el proceso logren ganar.
Figura 3: Los 7 elementos de la negociación de Fisher, Ury y Patto
Fuente: adaptación propia con base en Fisher, Ury y Patto (2001, p. 25)
Negociar es para todos, por ello debemos aprender a hacerlo.
Alternativas al no acuerdo: siempre debemos estar preparados para saber qué haremos. ¿Qué pasará si no se logra el acuerdo? ¿Qué alternativas tengo si
dejo la negociación? ¿Y si la deja la otra parte?
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Intereses y posiciones: aquí debemos conocer a la otra parte, saber qué puede interesarle que nosotros tengamos y qué tiene que nos pueda servir a
nosotros. La intención es encontrar aspectos o puntos de interés que podamos intercambiar.
2
Opciones: analizar las posibilidades para que pueda llegarse a un acuerdo, cuáles son las alternativas, las opciones y los impactos.3
Criterios: tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va a llegar sea con prudencia y justo para ambas partes.4
Relación: no debemos mezclar problemas de relación personal con problemas esenciales de la negociación.5
Comunicación: la comunicación tiene un impacto crítico en el resultado de la negociación. Comunicar es otra habilidad que en gran medida dependerá de
nuestra capacidad y de cómo nos hayamos preparado para el éxito del proceso.
6
Compromisos: pueden ser verbales o escritos, reflejan los acuerdos a los que se llegaron. Queda plasmado en ellos lo que cada parte hará.7
El proceso de negociación requiere de una preparación previa. Debemos tener en claro cuál/es son las partes involucradas, el ambiente en el que se desarrollará, las estrategia
que usaremos, lo que estamos dispuestos a dejar y recibir. Siguiendo a Puchol (2017), el proceso de negociación requiere de una planificación y preparación previa, definir las
reglas, aclarar y justificar, lograr acuerdos y soluciones. Y de un cierre e implementación donde la gestión de emociones, la planificación y el conocimiento del gobierno
corporativo de la organización promuevan el éxito de esta. 
Una de las claves para un proceso de negociación eficiente es la escucha activa en todo el proceso. En el siguiente artículo podrás profundizar sobre esto:
Negociacion el poder de la escucha activa.pdf
204.1 KB
Podremos decir que el conflicto ha terminado cuando el proceso de negociación llega al acuerdo. Siguiendo a Robbins y Judge (2013), hay dos tipos de acuerdos: 
1. Acuerdos distributivos: negociación donde una parte se beneficia, pero la otra no. Es una situación ganar-perder. 
2. Acuerdos integradores: negociación que busca uno o más acuerdos que beneficien a ambas partes, es decir, es una situación ganar-ganar.Retomando el ejemplo inicial, si el gerente de compras decide cambiar el proveedor del insumo estratégico para cuidar sus costos y rentabilidad esto será de gran preocupación
para el área de ingeniería y comercial porque sentirán que tal decisión puede poner el riesgo la calidad del producto ofrecido y por ende la percepción de satisfacción del
cliente.En este conflicto encontramos 3 partes involucradas con intereses diferentes por lo que se genera un conflicto advertido porque en la reunión de dirección los gerentes de
ingeniería y comercial se opusieron rotundamente al cambio del insumo estratégico para lograr disminución de los costos. El conflicto se origina porque el objetivo del gerente
de compra es reducir costos, el de ingeniería mantener la calidad y el de comercial cuidar la satisfacción del cliente.
 
Si el gerente de compra cambia el insumo sabiendo que esto además de reducir los costos (su propósito) afectara la calidad del producto y la satisfacción del cliente,esto es un
acuerdo distributivo, ya que él gana, pero las otras partes pierden.Por el contrario, si los 3 gerentes analizan en conjunto la situación, comprendiendo y evaluando los objetivos
de los otros y logran acordar un cambio en diversos insumos (que no son estratégicos), Ingeniería accede hacer una validación técnica y análisis de los insumos A, para lograr
una reducción de costos en el producto y por otro lado, comercial hace una validación de la percepción del cliente sobre que es calidad y un análisis de cuales estos factores
impactan en el producto final. De este modo, todos y cada uno de los gerentes lograra su objetivo, de reduce el costo, sin perder calidad ni satisfacción. Esto es un acuerdo
integrador, ganar – ganar donde las partes involucradas ganan.
Desde el desarrollo del modelo de Fisher, Ury y Patto, que proponen un proceso de negociación que lleve a las partes a la situación ganar-ganar, cada día son más los
profesionales, empresas y organizaciones que se suman a este desafío. Es impensable que en las organizaciones no haya conflictos, existirán, de diferente naturaleza, intensidad
e impacto. La dirección debe centrarse en conducir la empresa gestionando los conflictos que puedan suceder y planificando proactivamente para reducir su incidencia. Frente a
un conflicto, hay un problema por resolver, donde la negociación es una de las habilidades de mayor eficiencia para alcanzar un acuerdo ganar-ganar. 
En el siguiente artículo podrás ver qué hace que los procesos de negociación sean efectivos:
lecciones efectivas de negociacion.pdf
2 MB
https://articulateusercontent.com/rise/courses/sVDQC36_Mi8nPO0CHS1gz7KXztu6a-Hm/pSYWu24mzM-BpLR0-Negociacion%2520el%2520poder%2520de%2520la%2520escucha%2520activa.pdf
https://articulateusercontent.com/rise/courses/sVDQC36_Mi8nPO0CHS1gz7KXztu6a-Hm/uQu5cA_SfobqvZsJ-lecciones%2520efectivas%2520de%2520negociacion.pdf
Para profundizar esta lectura puedes leer el capítulo 14 de Robbins y Judge (2013) y el capítulo 7 de Puchol (2017).
 Robbins, S. y Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional. Ciudad de Mexico, MX: Pearson. 
Puchol, L. (2017). El libro de las habilidades directivas. Madrid, ES: Díaz de Santos. 
Carrión, J.A., s.f. Técnicas de negociación. Parte 1. Protocolo.org. Recuperado de https://www.protocolo.org/miscelaneo/ponencias/tecnicas-de-negociacion-parte-i.html
Fisher R., Ury W. y Patto B. (2001). Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Buenos Aires, AR: Norma.
[Imagen sin título sobre conflicto y negociación]. (s.f.). Recuperada de https://970universal.com/2018/11/09/el-lenguaje-del-otro/
Lewicki, R. J., Barry, B. y Saunders D. M. (2008). Essentials of Negotiation. Nueva York, EE.UU.: Mc Graw-Hill. 
Ponty, F. (2011). Los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas. Ciudad de México, MX: Granica. 
Puchol, L. (2017). El libro de las habilidades directivas. Madrid, ES: Díaz de Santos.
Robbins, S. y Couter, M. (2015). Administración. Ciudad de México, MX: Pearson.
LECCIÓN 2 de 2
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