Administración de Pymes resumen - Daiana mailen Cornejo

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Administración de Pymes
UNIDAD 1 (tp 1 y 2)
Empresas: “organización económica de propiedad pública, privada o mixta, que reúne diversos factores de producción, cuya actividad principal es extraer, fabricar, vender, permutar bienes o prestar servicios, satisfaciendo necesidades, mediante el cobro de los mismos. (Separación o no de la propiedad de capital, de la gestión o administración de las mismas)”
“PYMES”, como nombre genérico, abarca a las micro, pequeñas y medianas empresas. ¿ Cuando nace una organización?, Desde el momento que la idea de un objetivo surge en la mente de una persona dispuesta a llevarla a la realidad.
Concepción - Nacimiento
La decisión sobre qué tamaño debe tener una empresa tiene una importancia crítica: muchas actividades exigen una dimensión mínima, por debajo de la cual es prácticamente imposible que la empresa pueda existir; pero las condiciones que influyen sobre esta dimensión mínima varían, de modo que una dimensión adecuada en un momento determinado, puede ser, más adelante, excesiva o insuficiente. De la habilidad de los directivos para modificar determinadas variables depende muchas veces, la viabilidad de la empresa con una determinada dimensión, a pesar de los cambios del entorno.
TAMAÑO
Esta variable puede ser medida por distintos medios. Los más comunes al alcance de una simple descripción son:
· La cantidad de personas. 
· La cantidad de tareas. 
· La cantidad de emplazamientos.
· El volumen y el monto de ventas. 
· El volumen de la inversión en activos físicos.
· La edad
Las pequeñas y medianas empresas – Características
· Son administradas por sus propietarios o dueños, existiendo en consecuencia identidad entre gestión y propiedad. Lo característico de la Pyme es que el dueño del capital y el administrador, se identifican con las mismas personas reales.
· El gerente, generalmente propietario, mantiene la responsabilidad en todas las áreas funcionales (comercial, finanzas, personal, producción, etc.), no habiendo formado todavía un segundo nivel directivo en el que haya delegado estas responsabilidades. 
· Alta Centralización: se advierte una conjunción de las responsabilidades y las decisiones en el empresario pues es él quien desarrolla casi todas las funciones. 
· El empresario tiene un trato personalizado con clientes, proveedores, personal, bancos, etc. Permanentemente cambia de rol.
· El empresario tradicional puede caracterizarse como un agente económico con un comportamiento individualista. La propiedad de la empresa forma parte de su patrimonio familiar.
· Muchas veces el empresario Pyme, persona en la que generalmente se centra la empresa (posiblemente su creadora), tiene una gran confianza en sí misma, condición que le impide, con frecuencia, efectuar un análisis objetivo para descubrir puntos débiles en su organización. Cuando la empresa crece y los problemas organizativos son críticos, a menudo no se encuentra capacitado para resolverlos. Además, puede creer que nadie puede hacer su trabajo como él, por lo cual termina haciendo todo y si delega algo, vigila estrechamente a quien realiza la tarea.
· Por lo general controlan una parte reducida del mercado, que está limitado geográficamente.
· Las relaciones personales y las de trabajo están fuertemente intrincadas.
· Están poco o nada formalizadas y son poco complejas.
· Las relaciones entre los obreros, empleados y propietarios-gerentes son más directas y cercanas. Los conflictos laborales se resuelven, generalmente, sin la intervención de sindicatos ni de sus delegados.
· La organización interna responde a una estructura de tipo funcional.
· Se las considera de mayor riesgo para el acceso al mercado financiero. Este impedimento les ocasiona graves problemas en la obtención de capital, lo que atenta contra el crecimiento y desarrollo de las mismas. 
· También poseen limitaciones para acceder a créditos a través de instituciones bancarias por carecer de los avales correspondientes.
· Para que una empresa sea considerada como pequeña ha de ser independiente, es decir, no ser filial de otra empresa más grande ni depender mayoritariamente de ésta.
FORTALEZAS
· Tienen habilidad para responder y adaptarse rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado.
· Pierden poco tiempo en actividades que no conforman el corazón del negocio.
· Sus empleados son, por lo general, muy leales. Se garantiza así la mejor distribución del poder.
· Reflejan el compromiso y la personalidad del gerente. Con lo cual es más fácil generar una visión compartida.
· Despliegan mejoras con rapidez, con lo cual obtienen beneficios de manera casi inmediata.
· Están muy cerca de sus clientes.
· Tienen el potencial suficiente como para desarrollar una buena comunicación interna.
· En general, sus miembros poseen múltiples habilidades.
· Los empleados en general, presentan una mayor motivación hacia la tarea, ya que la división del trabajo no es tan desarrollada.
· La capacitación de los empleados está focalizada en las necesidades para alcanzar determinadas metas.
· La gente sabe cuál es el impacto de su trabajo en el negocio y conoce su contribución al logro del resultado. 
DEBILIDADES
· Son altamente vulnerables a desaparecer súbitamente de los mercados.
· Les resulta muy difícil conseguir fondos de inversión.
· Generalmente carecen de tiempo para identificar oportunidades de negocios en el exterior.
· Tienen problemas para encontrar buenos proveedores.
· La urgencia del día-a-día les impide pensar en las mejoras que deben introducir al negocio.
 Son poco proclives al desarrollo de planes estratégicos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La Cultura organizacional: “son los valores que comparten los miembros de un grupo de trabajo dado a las normas que acaten”.
“La cultura es aquello que define a una organización.”
En una organización pequeña la cultura organizacional se confunde con la cultura del dueño o fundador.
Los fundadores: distintas clases:
-Fundador por necesidad;
· Fundador hereditario;
· Fundadores por necesidad mutua;
· Fundador visionario; 
Tienen todos en común la carencia de la noción de empresas y que todos en empresas pymes trasladaran su personalidad a la cultura organizacional.
CARACTERITICAS ORGANIZACIONALES DE LAS PYMES:
· Objetivo: se confunde con los del fundador;
· División de Tareas: solo algunas, el resto se confunden entre si;
· Delegación de la Toma de decisiones: casi no existe;
· Diseño de puestos de trabajo: nulo;
· Capacitación: deficiente e insuficiente;
· Dirección: a veces caótica, a veces certera;
· Planeamiento: rudimentario;
· Control: pocos y responden a criterios personales;
· Coordinación: no existe;
· Información: precario, mental, insuficiente e inoportuna;
¿Cómo estas organizaciones pueden subsistir en el tiempo, sino cumplen con ninguno de los principios y postulados de la teoría de la Administración? 
La importancia del asesor organizacional, “el administrador”, debe interpretar y hacer interpretar al fundador la noción de organización y su elemental principio de organización del trabajo.
La importancia de empezar armar un organigrama.
Estructura Organizacional: Los mecanismos de coordinación de Mintzberg:
El ajuste mutuo predomina,
La supervisión directa aparece cuando la pyme se expande (sucursal, etc),
La estandarización por procesos; se da en casos de pymes fabriles cuando existe la normalización de procesos
Estructura Organizacional: Las estructuras internas del Dr. Etkin: son una red de interacciones de las personas que forman una estructura invisible que sostiene a la estructura externa o visible:
· Objetivos y metas;
· La influencia (autoridad, poder y liderazgo);
· La decisión;
· La comunicación;
· La Información;
· La estructura operativa (como se realizan las operaciones);
· La agrupación social (sentido de pertenencia a un grupo)
Pymes: algunas herramientas para diagnosticar su problemática.
Cuando se analiza la estructura económica de cualquier país, se observa la convivencia de empresas de distinta envergadura. Esta situación hace suponer quela dimensión de una empresa no está relacionada específicamente a un sector y que tampoco existen países o economías que exijan un determinado nivel de actividad para que se conforme una empresa. Si se observa la estructura económica de distintos países, en todos, sin excepción, se encuentran empresas pequeñas, medianas y grandes, tomándose generalmente el nivel de producción, la cantidad de recursos que dispone y la composición y calidad de su dirección y gestión como el patrón común que condiciona la categoría de pequeña, mediana o grande.
¿Qué es una organización? De acuerdo con la definición de Ricardo Solana "La organización es un sistema social integrado por individuos y grupos que bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al cual controlan parcialmente, desarrollan actividades, aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes" (Solana y Pienovi, 1978:65) Teniendo en cuenta esta caracterización, escuelas, entidades de ayuda al consumidor, iglesias, clubes, empresas, entre otras, constituyen organizaciones
¿Qué es una empresa? Según define el Profesor Barcos "Empresa es toda organización económica de propiedad pública, privada o mixta que reúne diversos factores de la producción (inversión de capital, aporte de mano de obra, etc.) combinados, por su cuenta y riesgo, y cuya actividad principal es la de extraer, fabricar y permutar o vender bienes o mercaderías, o la de prestar servicios a la comunidad o a una parte de ella, satisfaciendo sus necesidades, mediante el cobro de los mismos." (Barcos:1999:65)
En este sentido, la empresa es un tipo particular de organización, siendo una de sus características salientes el ánimo de lucro de sus propietarios a la hora de invertir recursos. Existen distintos tipos de empresas y las clasificaciones cambian dependiendo de las variables que se utilicen. Se presentan a continuación las clasificaciones más utilizadas:
● Según el ámbito geográfico en el que actúan, las empresas se clasifican en: locales, nacionales, transnacionales, regionales, globales. 
● Por su tamaño, definido por el número de personal en relación de dependencia, el capital invertido o el mercado que atienden, se clasifican en: unipersonales, microempresas, pequeñas, medianas y grandes. 
● En función de la participación en la propiedad del capital: en públicas, privadas o mixtas. 
● Según el sector de la economía: primarias, secundarias y terciarias. 
● Según el tipo de necesidades a satisfacer: productivas, comerciales y de servicios. 
● Según la modalidad de ventas: mayoristas o minorista.
Existen aspectos teóricos que pueden aplicarse a todas las empresas, e incluso a todas las organizaciones, sin embargo, las diferencias en tamaño, propiedad, forma jurídica, ejercicio del poder, importancia social, relación con el contexto, estructura, características de los recursos humanos, relaciones entre sus miembros, cultura, etc. obligan a pensar estrategias y modelos de gestión y administración diferentes y particulares para cada tipo.
Las principales características de las PyMEs, desde el punto de vista cualitativo, son las siguientes:
a) La propiedad y la gestión se concentran en una sola persona y/o en una familia, asumiendo el jefe la responsabilidad del manejo comercial, financiero y técnico del negocio. 
b) Tienen una participación creciente en el mercado, y, por lo tanto atraviesan crisis propias de toda empresa en desarrollo, como por ejemplo: rápidos cambios en la estructura organizativa, lo cual a su vez genera inconvenientes en los sistemas de información y control. 
c) Generalmente utilizan mano de obra no calificada, situación que trae aparejada una escasa capacidad interna para hacer uso y adaptación de las fuentes de información y tecnologías disponibles. Esta restricción se potencia si la empresa no cuenta con un gerenciamiento debidamente profesionalizado. 
d) Normalmente la producción no es planificada 
e) Son altamente dependientes de proveedores locales, lo cual casi siempre se traduce en mayores costos. 
f) Sus clientes suelen ser grandes empresas, que imponen a la empresa PyME su mayor poder de negociación.
Definiciones de una PyMe según la normativa legal argentina. La normativa relacionada con las empresas PyMEs es amplia y variada. A continuación se exponen algunas de las disposiciones respectivas.
Resoluciones del Ministerio de Economía y Obras y Servicios Públicos 401/89 y 52/94. Parámetros para que un ente sea considerado PyME :
La normativa legal define a las PyMEs por sectores (industrial y minero, comercial y servicios, hoteles de turismo, transporte, agropecuario, frutihortícola)
En cada uno de los sectores, se debe cumplir con tres parámetros máximos – personal, ventas ( ingresos brutos anuales) y activos productivos/ patrimonio neto- para ser considerada una PyME , según el siguiente detalle:
● Sector Industrial y minero: personal 300; Ventas $ 18.000.000; Activos productivos: $10.000.000 
● Comercial y servicios: personal 100; Ventas $ 12.000.000; Patrimonio Neto: $ 2.500.000 
● Hoteles de turismo: (categoría superior a 4 estrellas) :personal 300; ventas $6.500.000; Número de habitaciones 130 
● Transporte: personal 300; Ventas $ 15.000.000 
● Agropecuarios: Ventas $ 1.000.000; Activos productivos $ 3.000.000 
● Frutihortícola; Ventas $ 9.000.000; activos productivos $ 7.000.000
Ley 24.467 ( B.O. 28/3/95) Pequeña y Mediana Empresa ( Reglamentada por el Decreto 334/96 (B.O. 8/4/96)
Encomienda a la autoridad de aplicación definir las características de las empresas que serán consideradas como PyMEs, teniendo en cuenta las particularidades de cada región del país y los sectores de la economía en que se desempeñan. Sin perjuicio de ello, por el artículo 83 ( Título III Relaciones del Trabajo, Sección I) se condiciona a la pequeña empresa a que no posea un número superior a cuarenta trabajadores y su facturación anual sea inferior a la que establezca para cada actividad o sector la Comisión Especial de Seguimiento del artículo 105 de la Ley 24.467 que se reunirá una vez al año.
Resolución 1/95 de la Comisión Especial de Seguimiento del Régimen Laboral de la Pequeña Empresa( art. 105 de la Ley 24467, reglamentado por el Decreto 146/99)
Establece los montos de facturación anual, sin IVA a los fines del artículo 83, inc b) :1) sector rural $ 2.500.000; 2) sector industrial: $ 5.000.000; 3) sector comercio: $ 3.000.000; 4) sector servicios: $4.000.000
Resolución Nº 4083/95 (DGI) 15/11/95 Definición de Pequeñas Empresas . Pequeñas Empresas. Ley Nº 24.467, art.83
Se consideran pequeñas empresas, tanto a las unipersonales como a las personas de existencia ideal cualquiera sea su tipo legal, que reúna en forma concomitante las siguientes condiciones. 1) haber contratado al 31/7/1995 un plantel no superior a cuarenta trabajadores y 2) haber tenido en el año calendario 1994, un importe de facturación, neto del impuesto al valor agregado , inferior al que para cada sector se indica: a) rural $ 2.500.000 b) industrial:$ 5.000.000 c) comercial $ 3.000.000 d) servicios $ 4.000.000
Decreto Nº 146/99 (B.O) 2/3/1999) Pequeña y Mediana Empresa, Artículo 83, Ley Nº 24.467.
En el artículo primero establece que la negociación colectiva de ámbito superior al de la empresa podrá establecer que el plantel de la pequeña empresa, para cada una de las ramas o sectores de la actividad, supere los cuarenta(40) trabajadores a condición de no exceder, en ningún caso, la cantidad de ochenta ( 80)
Ley de Fomento para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa. Ley Nº 25.300 sancionada el 16/8/2000 y promulgada parcialmente el 4/9/2000.
Establece que la autoridad de aplicación ( Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de Economía) deberá definir las características que deben reunir las empresas que serán consideradas micro, pequeñas y medianas empresas, a efectos de implementar los distintos instrumentos del régimen legal establecido, de acuerdo a los distintos sectores y regiones y contemplando parámetros como personal ocupado, monto de ventas y valor de los activosaplicados al proceso productivo. Cabe destacar que no serán consideradas como tales aquellas empresas que a pesar de reunir los requisitos cuantitativos establecidos, sean vinculadas o controladas de empresas o grupos económicos nacionales o extranjeros que no reúnan tal requisito.
¿Cuál es la importancia de la empresa PyME?
El grado de desarrollo de una sociedad puede medirse observando el nivel de satisfacción del bien común que éste ha logrado alcanzar y, en este sentido, las empresas que se desenvuelven en una comunidad son un factor clave, ya que aportan múltiples elementos básicos para el desarrollo de los productos y de las personas, crean riqueza y ofrecen trabajo y posibilidades de inversión. La defensa de las empresas PyME encuentra su razón de ser en que constituyen organizaciones capaces de adaptarse a los cambios tecnológicos y de generar empleos, representando un importante factor de política redistributiva del ingreso a los estratos medios y bajos de la escala social. Muchos países así lo han comprendido y se preocupan por la generación, sostén y desarrollo de este sector prácticamente indefenso de la economía, ayudando a su crecimiento hasta que se encuentren en condiciones de competir. Aún en las economías correspondientes a los países más desarrollados, puede observarse que un importante porcentaje de su producto bruto es generado por las llamadas "empresas en crecimiento". En tal entendimiento, en casi todos los países que han investigado el fenómeno y comprobado la importancia que tiene dentro del cuerpo social, se ha legislado de una u otra manera, en pos de asegurar la existencia, persistencia y desarrollo de las mismas.
A continuación se profundizan algunas de las razones por las cuales la mayor parte de los países desarrollados, durante las últimas dos décadas ha tratado de estimular un incremento de estos emprendimientos en sus economías:
a) Sensibilidad al cambio. Las empresas PyME, por su propia naturaleza cuentan con recursos limitados y se encuentran a merced de los vaivenes del mercado. Cuando cambian las condiciones económicas, ellas también deben cambiar, adaptándose a la nueva realidad para seguir siendo competitivas.
b) Importante fuente de innovación.  Desempeñan un papel decisivo en la creación de nuevos productos y tecnologías. Se cree que el crecimiento de estas firmas contribuye notablemente a los avances técnicos e innovadores de la economía, ya que en algunos casos es más fácil probar y explorar en pequeñas empresas.  Otra de las razones de esta capacidad de innovar, es probablemente que al ser menos restrictivas apoyan más la iniciativa individual.  En definitiva., las pequeñas empresas son una fuente importante de innovación y cambio técnico, y hacen su contribución de una forma más eficiente y a un costo más bajo que los negocios más grandes.
c) Creación de puestos de trabajo.  A partir de la década de 1970, investigaciones efectuadas en EEUU y Francia, pudieron demostrar que las empresas PyME no solo creaban más puestos de trabajo que las grandes, sino que, mucha de la fuerza laboral despedida por las grandes empresas era absorbida por las pequeñas.
Esto no quiere decir que las PyMEs sean inmunes a la recesión, sino que hay algunos factores que influyen positivamente como por ejemplo: el hecho de que las grandes empresas tratan de retirarse de las actividades menos lucrativas, dejando espacio para que las pequeñas proporcionen productos o servicios más especializados o bien para que operen en un mercado local. Se da el caso también que las grandes empresas subcontratan ciertas actividades periféricas como el servicio de la limpieza o del catering, ofreciendo así nuevas oportunidades para el inicio o la expansión de empresas más pequeñas.
Barreras para el crecimiento de las PyMEs Mucho se ha escrito respecto de las barreras para el crecimiento de las pequeñas firmas. Algunos autores apoyan sus conclusiones en factores internos tales como las actitudes y comportamientos de los empresarios; otros se refieren a condicionamientos externos, como por ejemplo: situación del mercado, dificultad para conseguir créditos y ausencia de políticas gubernamentales que apoyen a las pequeñas empresas.
En el sector de las PyMEs la gestión suele estar a cargo de su propietario, que generalmente cuenta con poca formación empresarial y escasos recursos para entrenarse en temas de negocios o para poder contratar personal capacitado. Al mismo tiempo, muchos propietarios - administradores ignoran sus limitaciones en términos de administración, particularmente en materia financiera, encontrándose con serios inconvenientes al tomar la decisión de expandirse.
En este sector, en muchas instancias los problemas aparecen como resultado de una mezcla de la actitud personal y una administración inadecuada que pueden explicarse como sigue:
a) Costos personales y sociales del crecimiento. El empresario y su familia se enfrentan a desafíos muy grandes tanto al iniciar un negocio como en las distintas etapas de su crecimiento. No cuentan con un ingreso fijo sobre el cual basar sus decisiones de consumo y muchas veces cunde el desaliento cuando el éxito apenas compensa los costos personales incurridos.
El/la cónyuge hace importantes sacrificios en pos del objetivo empresarial: espacio, tiempo de trabajo y tolerancia. El negocio y el hogar se mezclan financieramente y se usa la casa como negocio y el negocio como la casa. Estos factores deterioran las relaciones familiares. A medida que el negocio crece, aumentan las tensiones.
La ausencia de herederos , la participación de varios miembros de la familia y los conflictos que traen aparejados, pueden reducir la motivación para crecer. Algunos propietarios-gerentes prefieren dejar de lado sus proyectos de crecimiento por estar asociados a altos costos familiares.
b) Motivación. Una filosofía artesanal, basada en el valor de la atención personalizada al cliente y en la calidad de los servicios y/o productos, unido al deseo de evitar la burocratización, frecuentemente inhiben la motivación para crecer.
c) Actitud respecto al mercado. Los dueños de pequeñas empresas consideran al mercado como su mayor obstáculo. A pesar de ello, lejos de adoptar una estrategia que incluya evaluación de proyectos y planes a largo plazo que le permitan mejorar su desempeño en el en el contexto, en la práctica, solo tratan de aislarse de las fluctuaciones del mercado.
d) Actitud frente al mercado laboral. Los propietarios-gerentes, muestran resistencia a contratar especialistas competentes en quienes delegar verdaderas responsabilidades. Sin conciencia de sus limitaciones y de su gestión inadecuada, en general se muestran poco deseosos de consultar a profesionales. Algunos propietarios sienten amenazado su control personal y su prestigio como administrador de la empresa y a la vez temen ver expuesta su actuación deficiente.
e) Actitud frente al cambio tecnológico. La actitud conservadora y el genio independiente de los propietarios de pequeñas empresas pueden retrasar la introducción de cambios tecnológicos. Son renuentes a usar información proveniente de nuevos sistemas, obteniendo como resultado, un inadecuado conocimiento del desarrollo o progreso de la firma en el mercado.
Otro factor que interviene es la dificultad que deben enfrentar los pequeños empresarios para conseguir fondos con los cuales financiar sus cambios tecnológicos. Este vínculo entre tecnología y organización pone de manifiesto el problema de la aptitud (o falta de ésta) del propietario-gerente para timonear los cambios hasta el final. El proceso de desarrollo se torna estresante y cargado de peligros para el propietario y para toda la organización. Esta situación puede significar una barrera potencial para el crecimiento de las pequeñas firmas.
f) Administración y crecimiento. Los pequeños empresarios tienden a ver la gestión de su organización como "autogestión" concerniente al manejo de su propio tiempo, más que el manejo de "todos" los recursos de la firma. A medida que la firma crece, debecambiar la atención desde el dueño hacia los demás factores empleados en la firma.
Los auto administradores tienden a preferir las comunicaciones informales y estructuras controladas, que en realidad, permiten al dueño mantener el control. Esto quizás en la práctica, resulte importante para mantener la flexibilidad que necesitan las pequeñas empresas para sobrevivir cambiando según las fluctuaciones del mercado, sin embargo crecimiento implica necesariamente un vuelco desde una administración informal a una estructura formal. A medida que la organización crece se hacen necesarios mejores canales de comunicación y un control interactivo de los sistemas.
En general el pequeño empresario tiende a ver eso como una burocratización del sistema que amenaza su control personal y su prestigio. Generalmente se observa ausencia de pautas respecto a las autorizaciones, ejecuciones y controles sobre los sistemas administrativos.
Las PyMEs frente a los Sistemas Contables y de Control Interno
En el caso particular de las PyMes, los sistemas contables no siempre cumplen en forma adecuada con los requerimientos legales y /o de información. El personal afectado, usualmente es insuficiente y con escasos y / o desactualizados conocimientos contables.
Los estados contables suelen ser inoportunos o atrasados, utilizados básicamente para cumplir con fines legales, fiscales y para presentar ante una entidad bancaria, pero no como elemento para análisis de gestión.
El Sistema de Control Interno como herramienta de gestión . Informe C.O.S.O.
El nivel superior se nutre de lo generado, producido o actuado en los niveles intermedios e inferiores. Los hechos generados en dichos niveles, que son de fundamental importancia dentro de la vida de la organización y el flujo de información recibida, es la base con que cuenta la dirección para la toma de decisiones.
El método de control es una herramienta fundamental para la gestión ya que incluye la comparación de la operatoria real de la empresa con la acción pronosticada establecida como objetivos o estándar. Por lo tanto es necesario que se incorpore en la conciencia organizacional, que todos sus integrantes, son responsables del mismo.
La expresión "Control Interno" es utilizada para enunciar las directrices emanadas de la Dirección superior para dirigir , coordinar y controlar a sus subordinados dentro de la pirámide de la organización, ya sea de carácter lineal, mixta o funcional.
En algunos países de desarrollaron estructuras de control con el objetivo de proveer una definición consensuada de control interno, de manera tal que los profesionales relacionados con el mismo, hablaran un mismo idioma y por otra parte que el modelo permitiera realizar una evaluación sobre parámetros homogéneos cualquiera sea el tamaño o tipo de organización de que se trate
Uno de los modelos, de mayor difusión a nivel internacional, no solo en lo académico sino en su aplicación a nivel gubernamental y en organizaciones es el informe C.O.S.O cuyas siglas se identifican con las organizaciones que lo auspiciaron " Comittee of Sponsoring Organization dela Treadway Comision, National Comision on Fraudulent Financial Reporting, creada en Estados Unidos . Desde 1992 ha constituido un fenómeno mundial y su aceptación ha ido creciendo en todos los sectores vinculados con los negocios.
El nuevo concepto del Control Interno, emanado del informe C.O.S.O es una herramienta útil para la gestión, ya que forma parte de los procesos básicos de planificación, ejecución y supervisión, permitiendo su funcionamiento adecuado y supervisando su comportamiento.
Desde esta nueva concepción el Control Interno es un proceso que abarca a toda la organización, ejecutado por las personas en todos los niveles de la organización con el propósito de brindar un grado de seguridad razonable, para la consecución de los objetivos en las siguientes categorías:
● Efectividad y eficiencia de las operaciones. 
● Confiabilidad de la información financiera. 
● Cumplimiento de las leyes y normas que le son aplicables a la organización.
El control interno está compuesto por cinco componentes interrelacionados, que deben estar presentes en las tres categorías de objetivos:
● Ambiente de control: es la base en la cual se apoyan el resto de los objetivos, y está compuesto por su gente, los valores éticos. 
● Valoración de riesgos: la entidad debe ser conciente de los riesgos que debe afrontar y enfrentarlos. Se deben enfrentar mecanismos para identificar, analizar y administrar los riesgos. 
● Actividades de control: son las políticas y procedimientos ( acciones necesarias para implementar las políticas) que pretenden asegurar que se cumplan las directrices emanadas de la dirección con el objetivo de controlar los riesgos. 
● Información y Comunicación: los sistemas de información permiten capturar e intercambiar la información necesaria para conducir, administrar y controlar sus operaciones. 
● Supervisión: considerando que el sistema de control interno es una proceso dinámico es necesario realizar un monitoreo para adaptarlo a los cambios que se presenten y llevar a cabo las modificaciones.
En las PyMEs los componentes del control interno suelen presentarse de manera distinta a las grandes empresas, pero no por ello quedan ajenas al proceso:
● Normalmente carecen de procedimientos escritos, pero ello no implica que no posean una cultura propia. 
● La integridad y los valores éticos pueden transmitirse de manera directa en reuniones con el personal o en negociaciones con los proveedores y clientes. 
● Es probable que las políticas de recursos humanos no estén plasmadas por escrito, pero el propietario participa en la selección del personal, teniendo en claro las condiciones pretendidas. 
● En lo referente a la evaluación de los riesgos, suele ser menos formal y estructurado , pero debe estar presente independientemente de su tamaño. Dada su estructura, los objetivos suelen comunicarse a los niveles inferiores en forma directa y continuada. 
● Los planes de acción pueden ser ideados rápidamente con un número limitado de personas. 
● El conocimiento del propietario de los niveles de ventas y los principales ratios de la empresa, pueden servir para reducir las actividades de control, pero por otra parte, los controles de los sistemas informáticos suelen ser una gran debilidad de las PyMEs, debido a la manera informal de su implementación. 
● Los sistemas de información y comunicación suelen ser informales pero de todos modos pueden ser eficientes. 
● Las actividades de supervisión se manifiestan en el día a día del propietario en la gestión del negocio.
Conclusiones
Las transformaciones de la economía argentina producidas durante los últimos años, han definido nuevas condiciones para el funcionamiento de las empresas. La apertura comercial y la desregulación económica han generado una realidad que plantea nuevas demandas de competitividad para las pequeñas y medianas empresas, ya que no solo se ven en la necesidad de reaccionar en el corto plazo ante la importante caída de sus márgenes de utilidad, sino también de rediseñar sus propias perspectivas en horizontes más lejanos.
En este contexto, resulta imprescindible seleccionar patrones de política que permitan acceder a nuevos mercados, a nuevas formas de productividad, de manera tal que la colaboración entre sector público y privado dinamice las posibilidades de acceso de las PyMEs a la tecnología, al crédito, la capacitación y la posibilidad de una mejor adaptación.
Con respecto a la normativa vigente para este tipo de empresas , según se desprende del análisis expuesto en el párrafo respectivo, los parámetros son muy abarcativos, pudiendo categorizarse empresas que tienen por ejemplo entre cinco y diez empleados hasta los topes máximos establecidos para cada sector: industria 300 empleados, comercio y servicios hasta cien empleados , sucediendo lo mismo con el resto de los indicadores.
Dependiendo de cual sea la autoridad de aplicación, las disposiciones consideran distintos parámetros y/ose enfocan en aspectos diferentes. Desde el punto de vista de la legislación laboral por ejemplo, se toman los mismos parámetros pero los topes de facturación y las cantidades de personal son distintos.
La variedad de la normativa que afecta a este tipo de organizaciones, en muchas oportunidades genera ambigüedad en su interpretación . Este es uno de los factores del contexto con el que debe lidiar el empresario PyME , unido a una alta presión impositiva y una complicada legislación tributaria. En nuestra opinión, las autoridades nacionales, provinciales y municipales deberían trabajar en programas integrados que posibiliten la categorización de las empresas en forma clara, brindando las oportunidades y beneficios para cada empresa de acuerdo a sus parámetros.
A nivel de economía mundial la tendencia es hacia la internacionalización de los negocios y los mercados de capital, la liberalización del comercio, el intercambio entre grandes bloques regionales, y el desplazamiento del centro del comercio mundial desde la cuenca del Atlántico hacia el Pacífico.
Esta evolución, a su vez, promueve un proceso permanente de reestructuración industrial, comercial y organizativa a efectos de conformar estructuras más productivas y flexibles.
Dentro de este proceso, es evidente que la empresa PyME puede cumplir un papel destacado, ya que si se lo propone tiene la capacidad para responder en forma adecuada a los cambios en el mercado internacional y para adaptarse a los bienes producidos, cantidad y calidad de la mano de obra empleada, insumos, etc.
La empresa PyME es el motor de la economía: genera empleo, abre mercados innovadores y contribuye de manera contundente al PBI; sin embargo, de acuerdo con las estadísticas, nacen y mueren millones de empresas por año.
Muchas pequeñas y medianas empresas fracasan porque, consumido el capital inicial, no siempre pueden o saben encontrar los recursos básicos para que la idea generadora subsista . Esos recursos son: un modelo de gestión sólido, un buen plan de negocios y disciplina en la gestión financiera; los tres factores que evaluarán los bancos e inversores para financiar a la empresa cuando el crecimiento exija más fondos.
La gestión de las empresas pequeñas y medianas no está ajena a los conceptos vertidos anteriormente. Muchas veces, el hecho de tratarse de una empresa familiar o de una firma unipersonal en la que el propietario se encarga de todo, es utilizado como excusa ante la falta de planificación y control. Todos los componentes del control interno son aplicables a todas las entidades, independientemente de su tamaño, tal vez de manera menos formal y menos estructurada, pero no menos importante.
Una organización que desconoce qué es, hacia dónde va y qué medios utilizará en su camino, marcha definitivamente hacia la deriva y tiene pocas posibilidades de permanencia en un contexto competitivo como el actual.
Principales Dificultades
•Acceso al Financiamiento, Certificación de Calidad y Acceso a Web, Regulaciones sobre la actividad Y Jerarquía de obstáculos.
Acceso al financiamiento
· Financiamiento bancario 
· Financiamiento por acciones en el Mercado de Capitales
Certificación de Calidad y Acceso a Web 
•Certificación de normas internacionales de calidad
•Uso de sitio Web propio
Regulaciones sobre la actividad
•Demoras para obtener licencia para operar
•Cantidad de inspecciones tributarias recibidas
Jerarquía de obstáculos
•Principales obstáculos para las Pequeñas empresas
•Principales obstáculos para las empresas Medianas
La gran importancia del sector MIPyME requiere monitoreo permanente y políticas públicas para facilitar su desarrollo.
•En general, las PyME se encuentran en desventaja frente a las grandes en: financiamiento, certificación de calidad, uso de herramientas web y regulaciones.
•En particular, las empresas argentinas corren con desventaja frente a las de otros países en aspectos que dependen principalmente de la política pública: financiamiento, tributación, legislación laboral, inestabilidad política, competencia desleal, entre otros.
El poder en las pymes
Poder e influencia: Poder es un concepto mucho más amplio. Es la capacidad de un individuo para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas. El poder se ejerce o se gestiona. Aunque parezcan conceptos similares en la práctica son opuestos y generan un impacto completamente distinto.
Se habla de “ejercicio del poder” cuando éste es ejecutado sin intervención alguna de terceros, de manera directa y unipersonal: Yo soy el dios y se hace mi voluntad. Yo soy el dueño y se hace lo que yo digo. En este concepto no hay peros, ni por qués, no hay cabida para la disidencia y mucho menos para el desacato, so pena de ser execrado y borrado de la faz de la tierra.
La gestión del poder hace referencia a la posibilidad de contar con ayuda, e incluso delegar el poder de decidir a quién demuestra tener el conocimiento en un campo particular, obviamente estando en completa concordancia con quien se lo otorga. El poder se manifiesta primordialmente en la acción de decidir. Los datos, los indicadores y todo aquello que se obtenga como información es lo que afecta de manera directa la manera en que se rige una empresa y, por ende, los resultados que se lograrán alcanzar. 
¿Qué pasa cuando el empresario no tiene poder? Cuando no hay poder no hay confiabilidad, por eso, la ausencia de poder genera pérdida de dominio. El poder es un atributo esencial para conducir. Pero es utópico imaginar a un empresario sin poder, en todo caso tiene poder pero no el que se requiere para gestionar sino para regir, quienes lo rodean no se sienten identificados, lo rechazan y aborrecen en silencio, aunque lo necesitan, no desean estar con él pero dependen de él, por lo que responde a intereses personales y no a los organizacionales que sus empleados o seguidores respondan a sus pedidos. El poder para regir, en el plano empresarial proviene de la riqueza, la capacidad económica, el poder para gestionar los recursos y a la gente viene dado por identificación, con la coincidencia de metas y sueños. Quienes carecen de ella se someten para poder obtener beneficios y, en algunos casos, aunque en desacuerdo con el estilo, prefieren soportar de mala manera su estadía en un ambiente de poco interés que soportar los rigores de la ausencia de un puesto de trabajo.
Ejercer el poder en una PYME puede ser toda una experiencia de vida, pues se corre el riesgo de parecer autoritario, impositivo y arrogante o, de no ejercerlo, de parecer indeciso, blando o poco cualificado. Esta situación coloca a quien tiene la responsabilidad de administrarla en un verdadero estado de ansiedad que puede afectar su capacidad de observar con amplitud y objetividad lo que al final es esencialmente importante: su permanencia en el mercado.
Ahora bien, ejercer el poder es un arma de doble filo, pues de la evaluación de los resultados se poseerá todo el respaldo o se perderá completamente el respeto.
Las PYMEs son susceptibles, cualquier decisión errada puede afectar su economía y por ende a las personas que dependen de ella. Cuando el ejercicio del poder responde más al capricho los resultados no siempre serán los esperados y, una vez que se repiten los desaciertos crece la resistencia y por ende la inconformidad de quienes poseen una visión diferente y “por conocimiento” están seguros que la decisión debería ser otra.
 Pero cuando las decisiones tienen asidero y, aunque representen un riesgo, parecen ser las más idóneas y ajustadas al escenario, los aciertos producen respeto y un alto nivel de confianza y, de ocurrir, los desaciertos son vistos como consecuencia de agentes exógenos que imposibilitaron su control.
Sin embargo existe una incógnita a despejar: ¿Debe ser el dueño de la PYME quien siempre ejerza el poder o lo debe distribuir entre su gente?  La respuesta puede parecer sencilla pero a la vez es sumamente compleja y exigente: El poder debe ejercerlo quien sabe, no quien supone. Me explico: Si el dueño dela PYME conoce el proceso al dedillo, paso a paso, detalle por detalle y su experiencia, amplitud y aciertos son incuestionables, es él quien siempre debe ejercer el poder, expresado este en la toma las decisiones, generando los cambios y redireccioando los procesos, pues sencillamente está suficientemente cualificado para ello. Pero si no es así, quien gerencia la PYME deberá empoderar a quien o quienes reúnan esas características, escuchar y analizar sin descalificar o menospreciar opiniones, simplemente carece de bases para hacerlo. En este caso se puede recurrir a la intuición, y es válido, pero no habría que medir el riesgo y la certidumbre. En este caso el poder estará representado en la aceptación o no de los criterios y planteamientos expuestos y, aunque la responsabilidad recae nuevamente en quién rige la PYME, su influencia y nivel de aceptación irán ganando fuerza o perdiéndola de acuerdo al grado del acierto. Si se falla el líder formal carecerá de autoridad debido a su falta de tino y se recurrirá a los empoderados al momento de requerirse una decisión.
El ejercicio de poder en las organizaciones y el rol de la cultura
Más allá de sus preferencias, que la política, y por ende el poder, se transforma en el medio para alcanzar sus objetivos. Los directivos deberán aprender a adquirir, consolidar y utilizar el poder para lograr sus propósitos. El vínculo entre el ejercicio del poder con la cultura de la organización constituye una premisa tratada con frecuencia por la literatura. Enfatizando este concepto, tanto el estilo de liderazgo como los procesos de búsqueda del poder y el ejercicio de este último están estrechamente determinados por la cultura propia de la empresa y, de manera extensiva, por el entorno cultural correspondiente a su localización. El poder, entendido como estrategia más que como propiedad, representa el ejercicio de influencia en el marco de un grupo humano y, en un contexto determinado, la posibilidad de manipulación de la misión de una organización por parte de individuos o sectores con disímiles pretensiones. Si se considera el ejercicio del poder como una dimensión de la cultura de una organización, en presencia de una cultura débil, individuos o grupos pueden acceder al poder desde distintas posiciones y manipular la misión y los objetivos organizacionales. Es posible asociar un contexto de cultura organizacional débil con la presencia de un sistema de autoridad impreciso y superado por otros sistemas de influencia como el de habilidades o de política. En ese caso, los valores centrales de la organización no son aceptados ni compartidos por todos sus miembros por falta de claridad y de firmeza, lo que favorece el fortalecimiento de grupos informales que inician procesos legítimos o ilegítimos de acceso al poder. De esta manera, el modelo “político” prevalece sobre el sistema jerárquico formal y define el rumbo y fines de la empresa. La gestión de la empresa está imbuida de una alta dosis de complejidad en la cual el factor cultural y el ejercicio del poder juegan un rol central.
EMPRESAS FAMILIARES
A pesar de la polémica que enfrenta a partidarios y detractores de las EMPRESAS FAMILIARES, la realidad es que éstas representan en los países desarrollados de economía de mercado un sector importante del sistema. El reto al que se enfrenta hoy el empresario familiar es el de saber incorporar a la empresa las cualidades inherentes a la estructura familiar y no caer en el error de sacrificar la estrategia, la estructura y los sistemas a los imperativos familiares, potenciando el incremento del patrimonio, la capacidad profesional y una estructura de poder basada en la competencia.
“La empresa familiar ha sido, es y será algo siempre válido e importante mientras haya libertad entre los hombres, porque, ligada a esta libertad, está la existencia de la familia, la iniciativa personal para aprender y el hecho de que la familia emprenda, en grupo, actividades de distinta naturaleza, entre ellas, la empresa de negocios”. (Antonio Valero).
ARGUMENTOS A FAVOR
· Las empresas familiares son la columna vertebral económica de la humanidad. 
· Las empresas familiares constituyen un terreno abonado idóneo para que surjan y se desarrollen muchos empresarios. 
· Buena parte de las medianas y grandes empresas que hoy existen nacieron como empresas familiares. 
ARGUMENTOS EN CONTRA
· En las empresas familiares se dan más problemas humanos que en las no familiares y, además, son problemas de difícil solución. En ellas se considera con frecuencia que los miembros de la familia tienen derecho a ocupar cargos directivos, con independencia de que estén o no capacitados, e incluso se crean cargos directivos, según las necesidades de dar trabajo a los hijos y otros parientes. Las personas que no son de la familia difícilmente logran acceder a la dirección y las más capacitadas terminan yéndose o perdiendo las ganas de esforzarse.
· Las empresas familiares tienen dificultad para desarrollarse y crecer. Tiene más dificultades que las no familiares para adecuarse a las evoluciones del entorno, ya que su estrategia depende más de los objetivos de la familia que de los objetivos necesarios para acomodarse a las nuevas situaciones del mercado.
NO SON EMPRESAS FAMILIARES
· EMPRESAS INDIVIDUALES: Negocios iniciados y llevados adelante por hombres o mujeres, con la casi única finalidad de cubrir suficientemente sus necesidades económicas. No hay intención ni capacidad para desarrollarlo, especializándose o tomando mayores riesgos.
· EMPRESAS ARTESANALES: Familias que explotan un pequeño patrimonio agrícola o un negocio artesanal, con frecuencia transmitido de padres a hijos, normalmente con una alta dependencia de sus proveedores y de sus clientes, con pocas posibilidades de cambio, crecimiento y mejora y con la única intención de subsistir económicamente y conservarlo para alguno de sus hijos,
· EMPRESAS DE CAPITAL FAMILIAR: empresas en las que la totalidad o gran parte del capital continúa en manos de una familia e incluso la razón social lleva el nombre de la familia, pero en las que se ha implantado un reparto de responsabilidades de dirección en función de la competencia profesional y no a partir de criterios familiares, por lo que su cultura es más propia de empresas en las que el capital y la dirección están separados.
PROBLEMÁTICA CENTRAL
· La confusión entre la propiedad y la capacidad de dirigir.
· La confusión entre los vínculos que ligan a una familia y los vínculos que unen a quienes forman una empresa.
· La confusión entre los flujos económicos de la actividad empresarial.
Principales causas de los conflictos en Pymes familiares
1) Juegos de roles inadecuados dentro de la empresa (confusión de familia con empresa);
2) Estructuras organizacionales inadecuadas;
3) Exceso de miembros de la familia en la organización;
4) Remuneraciones inadecuadas;
5) Compartimientos cruzados;
6) Comunicación deficiente;
7) Luchas de poder por el control de la compañía;
Como prevenir los conflictos??
1) Creación de una visión compartida; Cada integrante de la familia que participe en la empresa tiene que tener una visión unificada, que aclare el rumbo de cada unos de ellos en la organización
2) Reglas de juego claras; Todos deben conocer las cuestiones fundamentales de la organización y lo que se espera de ellos, como deben ingresar los parientes o familiares,
3) Diseño de una organización profesional; En una empresa bien organizada hay menos espacio para los conflictos. El diseño debe responder a las necesidades de esta y no de sus integrantes
4) Elementos que agreguen valor; Solo se debe contratar personal valioso, que agregue valor
5) División de funciones y descripción de puestos; Se logro especializar funciones y se evitan conflictos, el que suele tener mayor problemas en esto es el fundador
6) Planes de vida y carrera; Sirve para clarificar quienes podrían ocupar esos cargos, sin garantías, pero también es una forma de clarificar quienes no lo ocuparan,
7) Cultura de aceptación de ladiversidad; Promover una cultura de participación, expresión y tolerancia a la diferencias;
8) Encapsulamiento del conflicto; Resolver el conflicto entre quienes lo provocaron, evitando ramificaciones;
9) Perdón; evitar celos, rencores y viajas rencillas familiares.
El poder en la PYMES: Se define al poder como la capacidad de un individuo de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas, ¿Que pasa cuando un empresario no tiene poder? Cuando no hay poder no hay confiabilidad, el poder es un atributo esencial para conducir, El poder en una Pyme es toda una experiencia de vida, se corre el riesgo de pasar como autoritario, arrogante. De no ejercerlo se puede pasar como blando, indeciso o poco calificado.
En una Pyme ¿debe ser el dueño quien ejerza el poder o lo debe distribuir entre su gente? Es una respuesta compleja, pero indudablemente quien deba ejercer el poder es quien saber, no quien supone. Si el dueño de la Pyme conoce cada rincón de la empresa, si está calificado, tiene experiencia y es reconocido por el resto de los integrantes, deberá ser el quien ejerza el poder. Caso contrario de deberá ceder el poder quien reúna estas calidades.
PAGINA AFIP INFORMACION
¿Qué es una PyME?
Una PyME es una micro, pequeña o mediana empresa que realiza sus actividades en el país, en alguno los estos sectores: comercial, servicios, comercio, industria o minería o agropecuario. Puede estar integrada por varias personas según la actividad y sus ventas totales anuales en pesos no pueden superar los montos establecidos según su categoría.
Categorías
Para formar parte de Registro de Empresas MiPyMES se establecen categorías, según las ventas totales anuales, la actividad declarada, el valor de los activos o la cantidad de empleados según rubro o sector de la empresa. 
Ventas totales anuales
Podrán inscribirse en el “Registro” siempre que sus valores de ventas totales anuales no superen los topes establecidos en el siguiente cuadro: 
El monto de las ventas surge del promedio de los últimos 3 ejercicios comerciales o años fiscales, excluyendo el IVA, el/los impuesto/s interno/s que pudiera/n corresponder y deduciendo hasta el 75 % del monto de las exportaciones. Si después de registrarte cambiás tu actividad o se modifican los montos, cuando hagas la recategorización y cargues un nuevo ejercicio fiscal, se te va a asignar una nueva categoría.
Actividades incluidas 
Podrán inscribirse en el “Registro” aquellas empresas cuya actividad principal esté contemplada en el siguiente cuadro: 
Actividades excluidas
No serán consideradas Micro, Pequeñas ni Medianas Empresas, aquellas que realicen alguna de las siguientes actividades:
· Servicios de hogares privados que contratan servicio doméstico
· Servicios de organizaciones y órganos extraterritoriales 
· Administración pública, defensa y seguridad social obligatoria 
· Servicios relacionados con juegos de azar y apuestas 
Activos
Las empresas con actividad principal dentro de “Intermediación financiera y Servicio de Seguros” o “Servicios Inmobiliarios” tienen que cumplir un parámetro adicional al de ventas totales anuales, ya que sus activos no pueden superar los $193.000.000.
Ese valor es el monto informado en la última Declaración Jurada del Impuesto a las Ganancias vencida al momento de la solicitud de la inscripción.
Personal ocupado
En caso de actividades comisionistas o de agencias de viaje, no se observarán las ventas ni el activo sino la cantidad de empleados. Por lo que podrán inscribirse en el “Registro” aquellas empresas que cumplan con la siguiente cantidad de empleados según el rubro o el sector:
Relaciones de vinculación y control 
No podrán inscribirse en el Registro aquellas micro, pequeñas o medianas empresas que controlen o estén controladas y/o vinculadas a otras empresas o grupos económicos nacionales o extranjeros que no reúnan los requisitos requeridos. 
Una empresa está vinculada a otra o a un grupo económico, cuando participa en el 20 % o más del capital de la primera. Y es controlada por o controlante de otra empresa, cuando participa, en forma directa o por intermedio de otra empresa a su vez controlada, en más del 50 % del capital de la primera.
La actividad principal será aquella que represente los mayores ingresos del grupo económico, y el valor de las ventas totales anuales serán las de todo el grupo. Para el cálculo se considerarán los montos de las ventas totales anuales netas en pesos de las transacciones entre grupo o mediante una certificación contable de ventas consolidadas firmadas por un contador público y autenticada por el Consejo Profesional. 
¿Cómo funciona el Registro MiPyMES?
Tenés que ingresar a AFIP con tu CUIT y habilitar el servicio del Registro: “PyMEs - Solicitud de Categorización y/o beneficios”. Una vez habilitado, deberás ingresar al mismo y autorizar que AFIP envíe la información a SEPyME para que analice el cumplimiento de los requisitos y, de corresponder, emita un certificado que acredite tu condición de PyME ante el Ministerio de Desarrollo Productivo y terceros organismos e instituciones. Con este certificado vas a poder acceder a beneficios impositivos y programas de asistencia para tu empresa.
Requisitos
· Tener CUIT
· Tener clave fiscal nivel 2 o superior
· Estar inscripto en el Monotributo o en el Régimen General (en Ganancias y en IVA)
· Estar adherido a TAD (Trámites a distancia). Mirá cómo adherirte.
¿Quiénes pueden registrarse?
Los monotributistas, profesionales, emprendedores, comerciantes, las sociedades, las empresas pequeñas y medianas, y todas las personas humanas o jurídicas que cumplan con los requisitos mencionados.
Las empresas que tengan como actividad principal “Intermediación financiera y Servicio de Seguros” o “Servicios Inmobiliarios” pueden registrarse como PyME si sus activos financieros no superan los $193.000.000.
No pueden registrarse las empresas que realicen alguna de estas actividades:
· Servicio de hogares privados que contratan servicio doméstico.
· Servicios de organizaciones y órganos extra territoriales.
· Administración pública, defensa y seguridad social obligatoria.
· Servicios relacionados con juegos de azar y apuestas.
Paso a paso
Para registrar tu PyME tenés que seguir estos pasos:
1. Entrá al sitio de AFIP con tu CUIT y Clave Fiscal.
2. Entrá al Administrador de Relaciones de Clave Fiscal.
3. Hacé clic en la opción “Habilitar Servicio”.
4. Seleccioná el logo de AFIP y, en Servicios Interactivos, buscá y seleccioná el servicio “PYMES Solicitud de Categorización y/o Beneficios”.
5. Hacé clic en “Confirmar”.
6. Para que el servicio aparezca en tu menú, tenés que cerrar la sesión y volver a ingresar con tu Clave Fiscal.
7. Entrá al servicio “PYMES”, hacé clic en “Nuevo” y controlá que la información sea correcta.
8. Completá el formulario 1272 que se despliega.
· Si sos Responsable Inscripto:
· Si sos IVA exento:
· Si sos monotributista:
· Si tenes participación patrimonial con otras empresas: 
9. Vas a poder ver la respuesta a tu solicitud de inscripción en el Registro en el Domicilio Fiscal Electrónico de AFIP y vas a recibir el Certificado PyME en tu bandeja de notificaciones de TAD. Si no lo recibís, podés descargarlo acá ingresando el número de transacción. 
Certificado MiPyME
¿Qué es el certificado MiPyME?
Es un documento que vas a obtener una vez que finalices la inscripción al registro. Además de acreditar tu condición como PyME ante la AFIP, el Ministerio de Desarrollo Productivo y terceros organismos e instituciones, te permite acceder a financiamiento, beneficios impositivos y programas de asistencia para tu empresa.
Vigencia y recategorización
La vigencia del certificado es desde su emisión y hasta el último día del cuarto mes posterior al cierre de ejercicio. Para renovarlo, tenés que recategorizar tu PyME durante ese mes.
Para descargar y consultar el certificado, la empresa deberá ingresar a la Plataforma de Trámites a Distancia (TAD) o ingresando acá.
A partir de abril 2020, la renovación en el Registro de EmpresasMiPyME será automática para aquellas empresas que tengan presentadas las declaraciones juradas de IVA y de Cargas Sociales de los últimos 3 ejercicios. Las únicas que deberán terminar su trámite manualmente serán aquellas que sean parte de un grupo económico, tengan vinculación con empresas extranjeras o sean IVA exento.
Recategorización
Para mantener los beneficios del registro tenés que recategorizar tu PyME a partir del cuarto mes posterior al cierre del ejercicio.
Para hacerlo seguí estos pasos:
1. Entrá al servicio “PYMES Solicitud de Categorización y/o Beneficios”.
2. Hacé clic en “Nuevo” y completá una nueva declaración jurada (formulario 1272). (Podés consultar la guía paso a paso "PyME: ¿Cómo solicito la categorización y/o Beneficios Fiscales?")
A partir de abril 2020, la recategorización en el Registro de Empresas MiPyME será automática para aquellas empresas que tengan presentadas las declaraciones juradas de IVA y de Cargas Sociales de los últimos 3 ejercicios. Las únicas que deberán terminar su trámite manualmente serán aquellas que sean parte de un grupo económico, tengan vinculación con empresas extranjeras o sean IVA exento.
Si se te venció el certificado y no te recategorizás a tiempo, perdés los beneficios por los meses que no estuviste registrado. Para volver a obtener tu certificado, seguí los pasos de la recategorización.
Presentación Única de Balances
La Presentación Única de Balances (PUB) es un servicio online para presentar los estados contables de PyMEs registradas ante la AFIP, la Secretaría de Emprendedores y PyMEs y terceros organismos públicos y privados en un solo trámite. Con este servicio, se puede certificar el balance una única vez y tener acceso a la copia digital que guarda el sistema.
Para realizar la presentación sólo tenés que ingresar con la clave fiscal al servicio Presentación Única de Balances - (PUB) en AFIP. Acá podés ver el paso a paso.
¿Es obligatoria?
Sí. A partir del 1 de junio de 2017, las PyMEs registradas con estados contables exigibles deben utilizar el nuevo servicio PUB en reemplazo del denominado “Transferencia electrónica de estados contables”.
¿Cuándo tenés que presentar balances?
Tenés que presentarlos anualmente y podés hacerlo hasta el último día del sexto mes posterior al cierre del ejercicio fiscal correspondiente.
12 características básicas de los emprendedores de éxito
¿Qué caracteriza a las personas emprendedoras? ¿Qué comparten todos aquellos que quieren ser emprendedores?
La actitud de las personas emprendedoras de éxito puede detallarse en doce conductas básicas. ¿En cuantas de ellas te ves reflejado?
1. Pasión.- Los emprendedores se entregan a su actividad con cuerpo y alma para lograr las metas y objetivos trazados. La pasión es un componente esencial  que orienta otras  conductas , y hace sobrevivir al sacrificio que requiere la empresa.
2. Visión.- Para alcanzar el éxito cada emprendedor necesita un plan y la visualización de los objetivos finales. El trabajo comienza  definiendo los pasos estratégicos que lo llevará a alcanzar los resultados.  Además a  partir del establecimiento de  las  metas, se  gana una perspectiva más clara de cuáles son las prioridades inmediatas y necesidades en el presente.
3. Capacidad de aprendizaje.-  Los emprendedores exitosos reconocen que están aprendiendo siempre y que pueden aprender de todos cada día. No estar dispuesto a escuchar y a aprender, es negarse muchas oportunidades.
4. Buscar lograr resultados.- Los emprendedores son personas prácticas  que creen que pueden controlar su propio destino y que toman decisiones llevadas a la acción para lograr objetivos en un plazo determinado.
5. Determinación y coraje.- Los emprendedores tienen que aceptar los problemas y tomar oportunas y firmes  decisiones para  solucionarlos con eficacia.  El emprendedor debe anticiparse a las dificultades, y estar en la capacidad de identificar cuando algo está mal para corregirlo.
6. Creatividad e innovación- La creatividad es el proceso por medio del cual las ideas son generadas, desarrolladas y transformadas en valor agregado. No es necesario inventar lo que ya esta inventado, pero si es necesario identificar nuevas posibilidades de hacer las cosas y garantizar diferenciación.
7. Persistencia.- Toda  iniciativa  debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse por vencido no es suficiente. Hay que dar un paso a la vez y buscar perfeccionarlo de manera creativa y organizada si es que no ha dado los resultados esperados a la primera.
8. Sentido de oportunidad.-  El emprendedor identifica necesidades, problemas y tendencias  de las personas que viven a su alrededor y trata de concebir alternativas de satisfacción o solución según sea el caso.
9. Trabajo en equipo.-  El liderazgo del emprendedor busca unificar ideas y lograr consensos ante los problemas que se le presenta haciendo que el grupo humano involucrado en el emprendimiento funcione en armonía .
10.  Autoestima.- El emprendedor es optimista y seguro. De tener confianza en uno mismo y en las propias habilidades y capacidades surge el poder mágico de ser positivo y atraer el éxito.
11. Asertividad.- No dar rodeos e ir directo al grano para manifiestar lo que se piensa, siente y quiere sin lastimar a los demás es una característica básica para poder alcanzar los objetivos trazados.
12. Organización.-  Establecer un cronograma de actividades que se programa con la capacidad de recibir ajustes permanentes.
Impacto de la forma jurídica sobre la estructura, el funcionamiento y la dirección de las organizaciones. 
 Lic. Ricardo J. Santamaría (*)
1. La forma jurídica y las organizaciones.
 
En una sociedad organizacional, como la que enfrentamos a diario, hay una gran cantidad de instituciones, de los tipos más diversos (públicas, privadas, de gestión mixta, grandes, medianas, pequeñas, con o sin fin de lucro, etc.), cuya actividad se desarrolla en un medio cultural, político, económico, social y jurídico. De este último marco de referencia, surgen normas generales o particulares que regulan distintos aspectos del funcionamiento de las organizaciones. Un tema básico es lo que se denomina forma jurídica, que es la que deben adoptar, por imposición del orden legal, las formas de asociativas de las personas físicas para ser consideradas sujetos de derecho. En otras palabras: podemos agruparnos cualquiera de nosotros con otros individuos para emprender una tarea que nos permita obtener un objetivo compartido. Podemos darle a nuestra empresa la forma organizacional que mejor responda a nuestra misión. Pero al momento de relacionarnos con otras personas u organizaciones, en un estado de derecho, debemos dotar a nuestra asociación de capacidad legal para cumplir con las obligaciones y ejercer los derechos que le asistan. Debe adquirir calidad de persona jurídica. Y para ello debemos adaptar sus objetivos, su estructura, sus órganos de dirección, su forma de tomar decisiones institucionales, sus órganos de control y hasta la manera de constituirlas, a los dictados de normas legales de las distintas jurisdicciones a las que involucre el alcance de su actividad. En nuestro país, las organizaciones privadas se rigen por lo dispuesto en la Ley de Sociedades Comerciales, la Ley de Cooperativas y por normas emanadas de los órganos de contralor para casos especiales o no contemplados en las primeras (Inspección General de Justicia en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y Dirección de Personas Jurídicas en el resto de las provincias). En cambio, las organizaciones públicas, tanto en el orden nacional como provincial lo hacen por leyes que atienden a su ámbito específico. Existe un tercer tipo, cuya misión en algún tramo es articular entre el Estado y los particulares, que son privadas, pero creadas por leyes especiales (como las públicas). Tal es el caso de los Colegios Profesionales.
Vamos a mostrar como afecta la forma jurídicaimpuesta a los distintos tipos de organizaciones, a la estructura, a el funcionamiento y a la dirección de las misma. Lo haremos a través de los siguientes puntos:
· Organizaciones a considerar y su marco normativo.
· La organización según su consideración en la ley.
· Disposiciones sobre estructura, funcionamiento y dirección en cada caso considerado.
· La ley y las nuevas formas organizacionales.
· Una aproximación a la realidad.
2. Organizaciones a considerar y su marco normativo. 
Hemos elegido para desarrollar el trabajo cuatro formas jurídicas ampliamente difundidas, tres del sector privado y una del sector público: la Sociedad de Responsabilidad Limitada, la Sociedad Anónima, el Municipio y la Asociación Civil. Todas muy cercanas al conocimiento de cualquier lector. Las dos primeras por ser las formas adoptadas por la mayoría de las empresas productoras y/o comercializadoras de bienes y servicios, sin importar su tamaño y edad. La tercera porque comprende a buena parte de las organizaciones de la comunidad como clubes, fundaciones y cooperadoras. La última, porque es la organización del estado más directamente relacionada con la gente. Veamos una rápida descripción de cada una de ellas:
2.1 Sociedad de Responsabilidad Limitada.
Es la más completa de las “sociedades de personas” contempladas por nuestra legislación y está muy difundida en la pequeña y mediana empresa. Su forma jurídica contiene con creces las características de otras menos complejas, como la Sociedad Colectiva. 
2.2 Sociedad Anónima.
Es la clásica “sociedad de capital”, de vasta proyección en todo el mundo, que si bien se identifica con la gran organización, nada impide, como lo demuestran los hechos, que la adopten pequeñas y medianas empresas. Es muy frecuente en nuestro país, que incipientes empresas familiares adopten esta forma. Generalmente la decisión va asociada a la limitación de la responsabilidad y a ventajas de tipo fiscal.
2.3 Municipio.
Es la organización básica del tercer nivel jurisdiccional del estado, el Municipal. Los otros son el Nacional y el Provincial. Comprende a grandes, pequeñas y medianas organizaciones y está difundida como organización en todo el país. En cada provincia hay una ley que oficia de marco normativo, que generalmente se llama Ley Orgánica Municipal, como en la Provincia de Buenos Aires.
2.4 La Asociación Civil.
La sociedad, o comunidad, no importa en este caso el nombre que le demos al agregado social que convive en una determinada geografía física y política, tiene necesidades que exceden a las que se satisfacen a través de la actividad económica y que se atienden a través de la organización del Estado. Se relacionan con tareas que quedan al margen de las responsabilidades percibidas y adquiridas por las organizaciones propias de esos otros sectores de actividad y también con el logro de metas altruistas u orientadas a lograr una mejor calidad de vida. En nuestro país, el gremialismo, el mutualismo, el cooperativismo, el impulso de la investigación, el fomentismo y la actividad de los clubes sociales y deportivos y de las cooperadoras tienen una historia muy rica. Y toman importancia vital en estos días que corren, atendiendo los amplios espacios abandonados por el estado y la actividad privada. Se agregan a esta lista las distintas formas que contienen a los emprendimientos de desarrollo local y regional, por mencionar algunos, las Agencias de Desarrollo y los Corredores Productivos. La Asociación Civil es la forma genérica propuesta para encausar estas tareas.
3. La organización según su tipificación en la ley.
Las propias normas nos proponen una aproximación a la naturaleza de las organizaciones para las que regulan la existencia. Repasemos cada caso.
3.1 Ley de Sociedades Comerciales.
En su artículo primero, según el análisis de los especialistas, define un aspecto de su naturaleza, el carácter contractualista de la sociedad comercial, desde su concepción. La considera un acuerdo de voluntades, distante del criterio bilateral de los contratos entre personas y cercano a la noción de plurilateralidad de los mismos. Se trata de una convención o acuerdo que versa sobre prestaciones coadyuvantes y convergentes a un mismo fin, donde los participantes reconocen individualidad de intereses, que convergen en el objeto social. Este principio ya lo consagraba Vélez Sarsfield en el artículo 1137 del Código Civil, estableciendo que hay contrato “cuando varias personas se ponen de acuerdo sobre una declaración de voluntad común, destinada a reglar sus derechos”.
3.2 Ley Orgánica Municipal Provincia de Buenos Aires.
No hace mención explícita sobre la naturaleza de la organización. Simplemente la nomina en su artículo primero como “Municipalidad” y le asigna la administración del distrito político y geográfico (Partido). Enuncia además sus dos aspectos funcionales: Ejecutivo y Deliberativo. El carácter básico de pública, política y colectiva surge de la entraña del sistema democrático representativo. Su costado burocrático, de administradora y prestadora de servicios surge de nuestra historia y cultura.
4. Disposiciones sobre estructura, funcionamiento y dirección.
Nuestra legislación, lejos de ser un “marco de referencia” para las formas prescriptas, plantea modelos normativos que avanzan duramente sobre la discrecionalidad de los individuos al momento de decidir como instrumentar su asociatividad. Veamos cada caso de los planteados:
4.1 Ley de Sociedades Comerciales.
4.1.1 Disposiciones comunes. 
Toda la primera parte de la Ley de Sociedades Comerciales está dedicada a disponer:
· Formas y procedimientos para constituir la sociedad.
· Formas y procedimientos para perfeccionar su inscripción registral.
· Normas para adaptar la realidad económica a la jurídica.
· Disposiciones sobre los requisitos, capacidades y calidades de los socios.
· Formas y tipos de aportes al patrimonio social.
· Procedimientos a seguir para transformar, fusionar, escindir, excluir socios y disolver una sociedad.
· Contenido del contrato social, donde se deben expresar claramente pautas de organización interna, entre otras cuestiones.
 Particularmente, la Sección IX que va del art. 61 al 73 inclusive, cuyo título es “De la documentación y la contabilidad”, encuadra con márgenes muy estrictos la confección, forma, exposición y comunicación de los instrumentos básicos del control patrimonial. 
Todo lo expuesto tiene un preciso corte normativo, constituyendo el ordenamiento necesario de un sistema común a todas las formas de sociedades previstas. Ahora vamos a ver cada tipo en particular.
4.1.2 Sociedad de Responsabilidad Limitada.
Tamaño.
El art. 146 limita a 50 el número posible de socios.
Decisiones del Organo Deliberativo.
La limitación del apartado anterior, afecta directamente a la Dirección Superior, dado que sería el máximo de participantes de la Reunión de Socios, en quien reside la “voluntad social”. La ley no ha puesto énfasis en este órgano, por ser un tipo de sociedad “cerrada”, con predominio del factor personal en su vida política. El art. 159 fija el procedimiento a seguir para tomar las decisiones que le incumben, el que incluye la consulta sin deliberación, excepto que por su capital (monto), deba constituirse en asamblea.
Estructura y funciones del Organo Ejecutivo.
El art. 157 habla sobre la Gerencia. Sobre ella recae la “administración y representación de la sociedad”. Si tiene pluralidad de miembros, la ley delega en el Estatuto la facultad de fijar las funciones y las áreas operativas a cargo de cada Gerente. También puede ser colegiada. En este caso, al igual que si es unipersonal, la ley enumera los derechos, obligaciones y responsabilidad de quienes desempeñen el cargo. 
Estructura y funcionamiento del Organo Fiscalizador.
El art. 158 dispone que la estructura la fije el Estatuto o Contrato Social, o sea que faculta a los socios para elegirla. Es obligatorio para las sociedades cuyo capital supere al establecido en el inc. 2 del art. 299, que es el monto a partir delcual las Sociedades Anónimas pasan a tener control estatal permanente. En este caso el legislador lo utiliza para fijar el límite a la discrecionalidad de los socios. En todo lo relacionado con este tema, se aplica supletoriamente lo dispuesto para las Sociedades Anónimas.
Normas de funcionamiento y procedimientos.
Están referidas a:
· Aportes del Capital.
· Transmisibilidad del Capital.
· Convocatoria y desarrollo de las asambleas.
· Formas de expresar la voluntad social. En este aspecto delega la facultad de fijarlas en el Estatuto o Contrato Social.
4.1.3 Sociedad Anónima.
Tamaño.
No existen en la Ley restricciones al respecto. Esto se justifica por ser una sociedad más abierta, de composición más flexible y despersonalizada.
Decisiones del Organo Deliberativo.
El tema está contenido en la Ley, en los artículos 233 a 254 inclusive. Dispone que el ámbito para tomar estas decisiones son las Asambleas de Accionistas, tanto las Ordinarias como las Extraordinarias. Lo que ellas acuerden, es de cumplimiento obligatorio para el Directorio (así se llama el órgano de Dirección). Cada tipo de Asamblea puede y debe tratar asuntos relacionados con lo que enumeran los artículos 234 y 235 respectivamente. Por ejemplo: las Ordinarias deben decidir la aprobación de la gestión económico financiera y la elección de los componentes de los órganos de dirección (administración y representación) y de fiscalización. En tanto las Extraordinarias deben resolver sobre las propuestas de cambio en la cantidad y propiedad del capital y sobre la disolución o transformación de la sociedad. También determina los requisitos para que las decisiones tomadas tengan validez legal.
Estructura y Funcionamiento del Organo Ejecutivo.
El Directorio tiene como responsabilidad la administración y representación de la sociedad. La cantidad de miembros debe ser fijado por la Asamblea. Las condiciones para ocupar el cargo las impone el Estatuto o Contrato Social, y no es obligatorio ser accionista para desempeñarlo. Su nombramiento y remoción es facultad de la Asamblea de Accionistas. El funcionamiento debe ser reglamentado por el Estatuto, así como su constitución. Se puede crear en el ámbito del Directorio un Comité Ejecutivo, y pueden formarlo aquellos directores que detenten la gestión de los negocios ordinarios. Se determinan también los procedimientos para la elección y remoción de los miembros y para la realización de las reuniones. 
El art. 270 habilita al Directorio a designar gerentes generales o especiales, en quienes puede delegar las funciones ejecutivas de la administración. Estos deben responder por el desempeño de su cargo ante la sociedad y los terceros de la misma forma que los directores.
Estructura y funcionamiento del Organo Fiscalizador. 
La fiscalización (control) debe ser social, en cuyo caso se llama Consejo de Vigilancia, o externo, denominado Sindicatura. Cuando es plural y debe funcionar en forma colegiada, se llama Comisión Fiscalizadora. Es facultad estatutaria proveer su estructura y determinar su funcionamiento. Sus deberes y atribuciones alcanzan al control de la gestión del patrimonio social por parte del Directorio. También debe subrogarse (hacer suyas) en las obligaciones del Directorio o el accionista cuando no las cumplan y comprometan el normal y legal funcionamiento de la organización. El art. 299 de la Ley, establece el control permanente del estado sobre sociedades comprendidas en los casos que enumera, por ejemplo las que hacen oferta pública de sus acciones, las que superan un monto predeterminado de capital, las que explotan la concesión de servicios públicos y las que son Sociedades de Economía Mixta. Este tipo de control, debe realizarlo el Organo de Contralor de la jurisdicción correspondiente, que son las Direcciones de Personas Jurídicas. 
Normas funcionamiento y procedimientos.
Aquí nos vamos a remitir a lo expresado en oportunidad de tratar el mismo tema para la S.R.L., cuando decimos que la Ley se limita a establecer como puede y debe aportarse el capital, su transmisión de un titular a otro, como deben convocarse y desarrollarse las asambleas de accionistas y los recaudos a tener en cuenta para expresar la voluntad social. En el caso particular de la Sociedad Anónima, fija minuciosamente los pasos a seguir para su constitución.
4.2 Ley Orgánica Municipal.
4.2.1 Municipalidad.
Tamaño. 
 Para la Ley es importante, porque es el determinante del número de componentes del Organo Deliberativo. Para evitar confusiones, aquí cuando hablamos de tamaño, nos referimos al del Municipio cómo ámbito de participación, o sea la comunidad de un lugar, donde la Municipalidad es la organización en sentido estricto.
Estructura y funcionamiento del Organo Deliberativo. 
Independientemente del número de componentes, el Concejo Deliberante, como se llama, debe tener un Presidente, un Vicepresidente Primero, un Vicepresidente Segundo y un Secretario. El resto de los concejales se agrupan en bloques de acuerdo a las fuerzas políticas representadas. Las autoridades antes mencionadas, también pertenecen a los mismos. La Ley establece la competencia, atribuciones y deberes del HCD sobre los siguientes temas:
· Sancionar Ordenanzas y Reglamentos Municipales.
· Reglamentar actividades.
· Crear establecimientos, Delegaciones Municipales y divisiones en la estructura administrativa y operativa del municipio.
· Sancionar las Ordenanzas sobre recursos y gastos.
· Autorizar al municipio a formar partes de distintas formas de asociatividad con otros entes públicos o privados.
· Autorizar la contratación de empréstitos.
· Disponer la prestación de servicios públicos.
· Autorizar la transmisión de los bienes públicos y la constitución de gravámenes sobre los mismos.
· Considerar la renuncia, suspensión y restitución del Intendente.
Su funcionamiento está previsto en sesiones ordinarias y extraordinarias, especiales y de prórroga. También la ley contempla la creación de comisiones por áreas de interés, que tratan los asuntos antes de incorporarlos a las sesiones plenarias.
Estructura y funcionamiento del Organo Ejecutivo.
La ley dice textualmente: “la ejecución de las Ordenanzas y la administración general, corresponde exclusivamente al Departamento Ejecutivo”. Este está compuesto por el Intendente Municipal y sus auxiliares:
· Secretarios y empleados del Departamento Ejecutivo.
· Organismos descentralizados.
· Comisiones vecinales.
· Autoridades policiales.
La estructura se compone de Secretarios (Gobierno, Hacienda, Obras Públicas, etc.), Contador Municipal, Tesorero Municipal y Jefe de Compras. Acompañan la Oficina de Recaudación y los Organismos Descentralizados.
Esta es la prevista por la Ley. Su funcionamiento es resorte de reglamentaciones del Ejecutivo. El Contador y el Tesorero son la excepción porque su tarea está taxativamente definida en el texto legal. 
Las funciones básicas y generales del Departamento Ejecutivo están relacionadas con elevar proyectos de ordenanzas y reglamentar las mismas sobre todos los temas que hacen al desempeño de su cargo. 
4.3 Organismos de Contralor.
4.3.1 Asociaciones Civiles.
En este apartado nos vamos a referir la Provincia de Buenos Aires, cuya Dirección Provincial de Personas Jurídicas, vía una resolución, propone un estatuto tipo para las Asociaciones Civiles que se formen en su jurisdicción. Tiene el valor normativo que le otorga contener todas las características que este organismo considera necesarias para considerarlas personas jurídicas. Cuando se analiza este modelo, vemos que la analogía con las sociedades comerciales es un hecho verificable y el carácter supletorio de la Ley de Sociedades Comerciales está formalmente planteado en el trabajo.
Tamaño.
No establece ninguna restricción ni límite al respecto. Solamente hace referencia al tema cuando establece que el número mínimo de socios para funcionar debe ser igual a la cantidad de cargos a cubrir en la Comisión Directiva.
Decisiones del Organo Deliberativo.
En este caso, el más