Unidad 3 - Planificación Estratégica - Implantación

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Planificación Estratégica. Modelos 
de Planificación Estratégica
(Corresponde a la Unidad Nº 3 – Plan 1999 – Res. 717/03)
Dr. Ing. Antonio A. Arciénaga Morales
Esp. Ing. Bárbara Villanueva
Ing. Marco Dallacaminá
24/04/2020
Objetivos de la Unidad 3:
Comprender los criterios de diseño de planes
estratégicos.
Aprehender sobre la problemática del cambio
organizacional para la implantación de planes
estratégico.
Variables claves de un plan estratégico y
operacional.
2
 Modelos y Procesos 
de Planificación.
Parte 1
Parte 2
Parte 3
 Cambios 
Organizacionales.
 Desarrollo de la 
Estrategia.
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Parte 4
 Implantación de 
la Estrategia.
3
 Modelos y Procesos de Planificación. 
 Procesos de Planificación.
Parte 1
1.1. Modelo Actual de Planificación:
Análisis del 
Entorno/Inter
Formulación 
de Estrategias
Implementación 
de Estrategias
Evaluación 
y Control
Misión
Objetivos
Políticas
Estrategias
Programas
Presupuestos
Procedimientos Desempeño
Resultados
FODA
5 Fuerzas
Auditoría
TQM
Retroalimentación y Aprendizajes: corrección de desviaciones.
Cadena 
de Valor
PESTEL
Matriz 
FODA
5
1.1. Clasificación de los Modelos:
Escenarios Futuros: el punto de 
partida es un escenario deseable y 
posible.
Clasificación 
de Modelos 
de 
Planificación 
Estratégica
Planeamiento Orientado a Metas: es el 
más común. Se parte de la visión, misión 
y metas, diseñándose las acciones.
Planeamiento Orgánico: se focaliza 
en la visión, los valores y capacidades 
de la organización para diseñar el plan.
Planeamiento orientado a Problemas: 
parte identificando los problemas y 
desde allí se diseña.
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 Modelos y Procesos de Planificación. 
 Procesos de Planificación.
Parte 1
1.2. Proceso de Planeamiento Estratégico:
• Proceso llevado a cabo por los Líderes de una 
organización para determinar qué se hará en el 
futuro y cómo se lo hará.
• Se parte de la Visión de Futuro de la organización, 
y se determinan las prioridades necesarias, 
procedimientos y estrategias para alcanzar la Visión.
• Se deben incluir Objetivos y Metas con condiciones 
especiales (SMART), a mediano y largo plazo.
• El proceso de Planeamiento Estratégico supone 
que ciertos aspectos del futuro se pueden crear o 
influenciar por la organización. 
• El proceso involucra un Curso de Acción que pueda 
ser ajustado mientras se gana mayor información y 
experiencia.
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Todo el proceso comienza con la VISIÓN. 
La Visión se escribe usando el tiempo presente 
para describir un futuro deseable y posible.
1.2. Proceso de Planificación Estratégica: 
La Visión
Si no se puede visualizar, 
entonces no se puede alcanzar.
La Visión significa pensar el futuro a 3 ó 5 años vistas.
Sólo hay una certeza en el futuro de la organización: 
habrá cambios.
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 Cambios Organizacionales. 
 Modelos de Cambio Organizacional.
 Resistencias al Cambio Organizacional.
 Liderazgo, Cambio y Recomendaciones.
Parte 2
2.1. Cambio o Innovación Organizacional:
• La innovación o cambio organizacional es el proceso por 
medio del cual se genera un Nuevo Diseño de la organización, 
o cambios en su Funcionamiento o modificaciones en su 
Estructura, todo lo cual contribuye mejor a los procesos de 
creación, producción y distribución de bienes y/o servicios. 
• Algún ejemplo actual pueden ser:
- Equipos Virtuales: cualquier equipo enfocado en una tarea sin 
que sus miembros tengan que estar en la misma habitación, 
trabajando al mismo tiempo. 
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2.1. Ejemplos de Cambio Organizacional:
CAMBIOS O 
INNOVACIONES 
ORGANIZACIONALES
Redes.
Keiretzus, 1950, Japón.
Estructura Industrial.
Clusters, ‘50-’70, USA, Italia, 
Japón, Alemania.
Proceso de Producción.
Administración Científica, 
1910. USA.
Producción y Distribución 
Económica. 
Producción en Masa, USA, 1900
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Nivel Institucional.
Bolsas de Capitales, 1900, USA.
Conocimiento de la Organización.
Aprendizajes, ’90, EE.UU. y Japón.
Estructura de la Organización.
Equipos de Trabajo, ’60, Suecia 
y Japón.
2.1. CAMBIO ORGANIZACIONAL:
Idea del Cambio
Descubrir o identificar un cambio 
potencial, o modificación de una 
situación problemática existente.
Experimentación Inicial
Compartir la idea con agentes de 
cambio. Probar la validez del concepto 
con una discusión abierta.
Validación de Factibilidad
Probar la viabilidad práctica y 
económica del proyecto de cambio 
organizacional.
Cambio Final a Implementar
Implementar el cambio con las 
alianzas, comunicación y consenso con 
las partes involucradas.
Cambio 
Organizacional
Seguimiento del Cambio
Asegurar que el cambio es 
sustentable en el tiempo y el 
ciclo vuelve a comenzar.
Es cualquier transformación en el diseño y/o 
funcionamiento y/o estructura de una organización. 
1 2
3
4
5
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2.1. Proceso de Cambio Organizacional:
Comienzo
Evaluación del 
Entorno
Determinar el déficit 
de performance
Diagnóstico de los 
problemas
organizacionales
Identificar Fuentes y 
Focos posibles de 
Resistencia
Compartir Ideas con 
Agentes de Cambio
Establecer Metas
Validar la 
Factibilidad de los 
Enfoques
Analizar 
Enfoques para el 
Cambio
Monitorear los
Cambios
Medir y Controlar
los Cambios
Planificar
los Cambios
Implementar
los Cambios
Fin
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2.1. Cambios Organizacionales:
• El cambio es impredecible. El mundo es en gran medida 
desconocido.
• El cambio, la actividad y la interconectividad agregan 
imprevisibilidad al sistema.
• El estado futuro del mundo no es susceptible de ser conocido.
• Pequeñas diferencias en las condiciones iniciales llevan a 
obtener diferentes resultados.
Teoría del Caos Teoría Cuántica+
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Las Organizaciones son Sistemas Adaptativos 
Complejos.
2.1. Cambios Organizacionales:
• Los agentes individuales tienen libertad para actuar 
en forma impredecible.
• Las acciones están interconectadas y pueden 
cambiar el contexto para otros actores.
• Esta complejidad cambia la forma en la que 
pensamos las organizaciones, el liderazgo y la 
gestión de la empresa.
2.1. CAMBIO ORGANIZACIONAL
Razones para llevar a cabo un Cambio Organizacional:
– Cuando se llevan a cabo innovaciones de producto y/o de procesos, 
que requieren cambios organizacionales. 
– Por ajustes de la organización frente a cambios en el entorno. 
– Cambios necesarios para mantenerse competitivos con los 
principales competidores. 
– Rendimiento organizacionales insatisfactorios.
– Por programas de estímulo a la mejora continua.
– Cambios solicitados por los accionistas o por actores externos 
(stakeholders, como el gobierno, etc.).
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 Cambios Organizacionales. 
 Modelos de Cambio Organizacional.
 Resistencias al Cambio Organizacional.
 Liderazgo, Cambio y Recomendaciones.
Parte 2: Cambio en las 
Organizaciones
Cambio de las Reglas 
Institucionales
Cambio por Evolución y 
Revolución
Cambio Planificado
Cambio fruto del Liderazgo
Cambio fruto del Aprendizaje
2.2. Fuentes del Cambio Organizacional:
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Fuentes de 
Cambio 
Organizacional
Cambio fruto de la 
Comunicación Organizacional
19
Modelo de Cambio de Lewin
Modelo de las 7 S de McKinsey
Modelo de Cambio de Kotter
Modelo ADKAR
Modelo de Teoría de Empujones
2.2. Modelos del Cambio Organizacional:
Modelos de 
Cambio 
Organizacional
Modelo de Transición de Bridges
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Modelo de Cambio de Satir
Curva de Cambio de Kübler-Ross
“No te puedes parar 
dos veces en el 
mismo río porque 
las aguas están
continuamente 
fluyendo”. Heráclito
ENZO CORTE
Resaltar
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Metáfora de las “Aguas Calmas”Metáfora de las “Aguas Calmas”
Descongelar Cambiar Re-congelar
Proceso de 3 Etapas de Lewin
2.2. Cambio Organizacional: Modelo de Lewin
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Falta de
Estabilidad
Cambios 
Constantes
Caos
Virtual
Falta de
Predictibilidad
Rápidos de 
Agua Clara
2.2. CambioOrganizacional: Modelo de Satir
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2.2. Cambio Organizacional a Gran Escala:
El Modelo de Transformación de Kotter presenta 8 etapas para 
crear y mantener el cambio en las organizaciones:
1) Establecer la urgencia del cambio.
2) Crear una alianza o coalición que guíe el cambio.
3) Desarrollar una visión de la empresa luego del 
cambio.
4) Comunicar esa visión del cambio. 
5) Potenciar acciones de base amplia.
6) Generar victorias de corto plazo.
7) Consolidar los beneficios alcanzados.
8) Anclar los nuevos enfoques en la cultura de la 
organización.
 Cambios Organizacionales. 
 Modelos de Cambio Organizacional
 Resistencias al Cambio Organizacional.
 Liderazgo, Cambio y Recomendaciones.
Parte 2: Cambio en las 
Organizaciones
2.3. CAMBIOS ORGANIZACIONALES:
Los gerentes experimentados comprenden por qué las personas 
se resisten a los cambios y qué hay que hacer para vencer dicha 
resistencia. La resistencia al cambio se puede deber a alguna de 
las siguientes razones:
– Intereses velados u ocultos.
– Temor a un futuro incierto.
– Malos entendidos. 
– Diferentes evaluaciones de la situación de partida.
– Acuerdos inter-organizacionales.
Fuentes de Resistencia
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Resistencia al 
Cambio
Incertidumbre y 
Ambigüedad
Temor a las Pérdidas 
Personales
Falta de Confianza en 
el Cambio
2.3. Resistencia al Cambio
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Educación
Comunicación
Educación
Comunicación
ParticipaciónParticipación
NegociaciónNegociación
Facilitación
y Apoyo
Facilitación
y Apoyo
CoerciónCoerción
Manipulación
y Cooptación
Manipulación
y Cooptación
Técnicas para
Reducir la Resistencia
Técnicas para
Reducir la Resistencia
2.3. Resistencia al Cambio Organizacional
 Cambios Organizacionales. 
 Modelos de Cambio Organizacional
 Resistencias al Cambio Organizacional.
 Liderazgo, Cambio y Recomendaciones.
Parte 2: Cambio en las 
Organizaciones
Diferencias entre Gerentes y Líderes: 
 
Gerentes Líderes 
 Manejar el riesgo y la 
complejidad 
 Promover y manejar el 
cambio 
 Planificar y presupuestar  Fijar la dirección del 
cambio 
 Organizar y administrar al 
personal 
 Alinear al personal 
 Controlar y resolver 
problemas 
 Motivar a la gente 
 
2.4. Liderazgo Organizacional y Cambios:
Fuente: Kotter (1990)
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La Adopción de Cambios Organizacionales Requiere:
• Políticas que proporcionen incentivos para adoptar cambios 
innovadores.
• Gerentes que tengan conocimiento y que apoyen las 
innovaciones propuestas.
• Jefes de departamento dispuestos a adaptar sus diseños de procesos 
a un nuevo modelo.
• Supervisores diestros en implantar nuevas prácticas.
2.4. Cambios Organizacionales:
• Líderes influyentes que respalden el cambio.
• Proveedores con el conocimiento, las destrezas y actitudes 
consistentes con las nuevas prácticas implementadas.
• Oportunidades para que el personal participe, proporcione 
información y retroalimentación.
• Oportunidades para que el cliente proporcione información y 
retroalimentación.
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 Análisis de los Objetivos del Plan. 
 Ejes Estratégicos.
 Metas y Objetivos.
Parte 3: Desarrollo de la 
Estrategia
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3.1. Análisis de los Objetivos de un Plan:
Los Objetivos: Derivados de la Misión, de la Visión y de los 
Valores expresan hacia donde va específicamente la 
organización. Para comprobar la validez de los objetivos estos 
deben ser SMART (regla nemotécnica):
» Específicos (Specific)
» Medibles (Measurable)
» Alcanzables (Achievable)
» Realistas (Realistic)
» Con Tiempo Definido (Time related)
• Bien Enfocados: Deben formularse de forma precisa, evitando 
falta de precisión o confusiones, para que sean entendidos de 
la manera lo más unívoca posible. 
• Flexibles: Una formulación demasiado rígida no permitiría 
ajustar los objetivos a un rango posible de variación de los 
mismos. Por lo tanto, es recomendable que puedan variar 
ligeramente dentro de limites previamente establecidos.
• Participativos: Es recomendable que puedan participar en la 
formulación de los objetivos de quienes estarán 
comprometidos en su realización en el futuro. Esto mejora el 
compromiso de todos en la organización para alcanzar dichos 
objetivos.
3.1. Criterios para Fijar Objetivos 
Estratégicos:
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 Análisis de los Objetivos del Plan. 
 Ejes Estratégicos.
 Metas y Objetivos.
Parte 3: Desarrollo de la 
Estrategia
3.2. Ejes Estratégicos:
Entendemos por Ejes estratégicos, las líneas o 
rutas básicas de desarrollo del Plan que, 
integradas y re-significadas, permiten alcanzar 
el propósito fundamental del mismo y ordenan 
su desarrollo (del Plan) en grandes líneas de 
actuación.
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 Análisis de los Objetivos del Plan. 
 Ejes Estratégicos.
 Metas y Objetivos.
Parte 3: Desarrollo de la 
Estrategia
3.3. Metas y Objetivos:
• Los objetivos incluyen metas estratégicas a nivel 
organizacional a las que se desea alcanzar. 
• Estas metas y los objetivos son utilizados para 
hacer operativa la misión de la empresa. 
• Las metas ayudan a proporcionar una dirección 
para que la organización pueda cumplir los 
objetivos planteados.
• Las metas son centralmente cuantitativas.
• Una meta identifica un logro deseado en una 
organización.
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3.3. ¿Cómo establecer Metas en un Plan?:
Establecer Metas 
Tentativas
Identificar con un Árbol 
los Pro y Contras.
Establecer los 
Indicadores de Control
Reajuste periódico 
de las Metas.
Evaluación de los 
Logros alcanzados.
Establecer nuevas Metas
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Una vez que se han fijado las metas, el proceso 
estratégico continua de la siguiente manera:
a) Identificar el posicionamiento actual de la empresa.
b) Crear una posición en el futuro, en un todo de 
acuerdo con la Visión de la organización. 
c) Analizar la congruencia de ambas con la Misión de la 
empresa, en particular para los accionistas.
d) Desarrollar estrategias específicas de productos, 
servicios, procesos organizacionales, marketing, 
capital humano, etc.).
e) Identificar los recursos necesarios para construir el 
futuro deseado, en la forma de un presupuesto y de 
un cronograma de acción.
3.3. De las Metas a la Planificación Estratégica:
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 Formato de Plan Estratégico. 
 Planificación Anual.
 Recursos, Capacidades y Acciones.
 Plan Estratégico y Plan Operativo.
 Recomendaciones Finales.
Parte 4: Acciones de 
Implantación
4.1. Formato de un Plan Estratégico:
Nombre del Equipo:
Situación:
Miembros 
del Equipo
Objetivo: Meta:
Nº Estrategias/Acciones Claves Responsable Medida de Performance
Recursos:
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 Formato de Plan Estratégico. 
 Planificación Anual.
 Recursos, Capacidades y Acciones.
 Plan Estratégico y Plan Operativo.
 Recomendaciones Finales.
Parte 4: Acciones de 
Implantación
4.2. Planificación Anual
• Es un proceso que convierte las estrategias en 
actividades a distintos niveles organizacionales.
• Es un proceso estructurado, no es una actividad 
puntual sino un camino lleno de esfuerzos. 
• Es central la participación de actores claves.
• La comunicación del plan una vez terminado es 
también esencial. Caso contrario, es letra muerta.
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4.2. Planificación Anual
• Es una hoja de ruta si se lo mira con 
frecuencia. Caso contrario, es fácil perderse.
• Debe ser visible y de fácil acceso al 
personal, archivado es inútil.
• Si el plan no está generando los resultados 
previstos, revisar y ajustarlo periódicamente. 
• Revisar la medición o evaluación de 
actividades para saber si son efectivas.
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 Formato de Plan Estratégico. 
 Planificación Anual.
 Recursos, Capacidades y Acciones.
 Plan Estratégico y Plan Operativo.
 Recomendaciones Finales.
Parte 4: Acciones de 
Implantación
Todo Plan de Acción debe identificar los siguientes Tipos de Recursos 
y Capacidades:
• Las personas necesarias y en el momento adecuado.
• El tiempo requerido para las Acciones del plan. 
• Los recursos financieros y el momento para invertir.
• Los recursos físicos y el momento en que tienenque estar 
disponibles (plantas, instalaciones, maquinaria, oficinas, etc.).
• Los recursos de información (datos, información, software de 
tratamiento, etc.), disponibles en el momento adecuado. 
4.3. Recursos, Capacidades y Acciones:
El AGRUPAMIENTO de 
los costos de cada acción 
para cada Objetivo del 
Plan Estratégico permite la 
elaboración del 
Presupuesto del Plan.
Los RECURSOS y
CAPACIDADES se deben 
identificar para cada acción 
dentro del Plan Estratégico 
de Negocios, estimándose el 
costo final para cada Acción.
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 Formato de Plan Estratégico. 
 Planificación Anual.
 Recursos, Capacidades y Acciones.
 Plan Estratégico y Plan Operativo.
 Recomendaciones Finales.
Parte 4: Acciones de 
Implantación
4.4. Plan Estratégico y Operativo:
El problema principal consiste en cómo las Metas 
se distribuyen por Áreas Funcionales en la 
Organización.
1. El beneficio central del planeamiento estratégico está en el proceso 
de elaboración y decisión y no en el documento final. 
4. En planeamiento, las cosas no son tan malas como parecen ni 
tan buenas como nos gustaría.
2. No existe el Plan Perfecto. La clave es realizar el mayor esfuerzo 
posible para generar pensamiento estratégico y previsiones en la 
implementación, aprendiendo de todo este proceso para la próxima. 
3. El proceso de planeamiento estratégico no es un descubrimiento 
sino un conjunto de mejoras continuas, que en una espiral de mejoras 
concatenadas mantengan a la organización en la dirección adecuada y 
haciendo las acciones pertinentes. 
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ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
 Formato de Plan Estratégico. 
 Planificación Anual.
 Recursos, Capacidades y Acciones.
 Plan Estratégico y Plan Operativo.
 Recomendaciones Finales.
Parte 4: Acciones de 
Implantación
4.5. Recomendaciones Finales:
• Integrar todos los componentes, tanto de arriba a 
abajo, como de abajo hacia arriba: Misión, 
Visión, Objetivos, Metas, Indicadores de 
Medida, Iniciativas, Planes de Acción y 
Presupuesto.
• Para la implementación, plantear pequeños 
éxitos tempranos que le den fuerza a la misma. 
• Cuando sea posible, apoyarse en experiencias o 
casos externos. 
• Se requiere de un importante liderazgo para la 
ejecución del plan.
50
ENZO CORTE
Resaltar
Es increíble lo que Ud. 
puede lograr si no le 
importa quién se lleva el 
crédito. 
Harry S. Truman
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