UNIDAD III

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Esther Balbuena Alarcón
ASIGNATURA
METODOLOGÍA DE SISTEMAS 
Asignatura Metodología de Sistemas 
 Primera edición
Huancayo, de 2017
De esta edición 
© Universidad Continental
 Av. San Carlos 1980, Huancayo-Perú
 Teléfono: (51 64) 481-430 anexo 7361
 Correo electrónico: recursosucvirtual@continental.edu.pe
 http://www.continental.edu.pe/
Versión e-book
Disponible en http://repositorio.continental.edu.pe/
ISBN electrónico N.° 978-612-4196-
Dirección: Emma Barrios Ipenza
Edición: Eliana Gallardo Echenique
Asistente de edición: Andrid Poma Acevedo
Asesor didáctico: Fabio Contreras Oré
Corrección de estilo: Guido Clifer Castillo Gutierrez
Diseño y diagramación: Alexander Frank Vivanco Matos
Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o transmitido por 
un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico, 
electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia, o cualquier otro medio, sin el permiso previo de la Universidad 
Continental.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 9
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 10
COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA 10
UNIDADES DIDÁCTICAS 10
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO 10
 UNIDAD I: NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA 11
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 11
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 11
TEMA N° 1: Dadme una palanca y moveré el mundo 12
1 Disciplinas de la organización inteligente 12
1.1 Pensamiento sistémico 12
1.2 Dominio personal 12
1.3 Modelos mentales 13
1.4 Construcción de una visión compartida 13
1.5 Aprendizaje en equipo 13
2 La quinta disciplina 13
3 Introducción a la dinámica de sistemas 13
3.1 Metodología de sistemas 14
4 Dinamica de sistemas 14
5 Diagramas de influencia o círculos de causalidad 14
5.1 Elementos del diagrama de influencias 15
5.2 Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras; los ladrillos del pensamiento sistémico 16
ACTIVIDAD FORMATIVA N° 1 20
TEMA N° 2: ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje? 21
1 Siete barreras para el aprendizaje 21
2 Diagrama de niveles y flujos. 22
2.1 Razón de cambio y acumulación 22
2.2 Elementos del diagrama de niveles y flujos 22
2.3 Diagramación 24
2.4 Identificación de niveles y flujos 24
2.5 Variables auxiliares, multiplicadores y no linealidades 25
LECTURA SELECCIONADA N° 1 26
ACTIVIDAD FORMATIVA N° 2 26
TEMA N° 3: ¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento? 27
1 El juego de la cerveza 27
1.1 El minorista 27
1.2 El mayorista 28
1.3 La fábrica de cervezas 29
1.4 Lecciones del juego de la cerveza 29
2 La estructura influye sobre la conducta 30
3 Redefiniendo el margen de influencia: Cómo mejorar nuestro desempeño en el juego de la cerveza 31
4 Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar 31
5 Transformando modelos dinámicos. De diagrama de influencias a diagrama de niveles y flujos 32
5.1 Diagrama causal de la deforestación causada por la producción de aceite de palma 32
5.2 Reglas básicas en la construcción de diagramas de niveles y flujos 33
5.3 Diagrama de niveles y flujos del reciclaje de RAEE sector celulares 35
ACTIVIDAD FORMATIVA N° 3 36
TEMA N° 4: Las leyes de la quinta disciplina 37
1 Las once leyes de la quinta disciplina 37
1.1 Los problemas de hoy se derivan de las “soluciones del ayer” 37
1.2 Cuanto más se presiona, más presiona el sistema 37
1.3 La conducta mejora antes de empeorar 37
1.4 El camino fácil lleva al mismo lugar 37
1.5 La cura puede ser peor que la enfermedad 37
1.6 Lo más rápido es lo más lento 38 
1.7 La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio 38
1.8 Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes 38
1.9 Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias 38
1.10 Dividir un elefante no genera dos elefantes pequeños 38
1.11 No hay culpa 38
2 Modelos dinámicos 39 
2.1 Proceso de modelación 39
2.2 El modelado como proceso iterativo 40
ACTIVIDAD FORMATIVA N° 4 41
LECTURA SELECCIONADA N° 2 42
GLOSARIO 42
BIBLIOGRAFÍA 43
AUTOEVALUACIÓN Nº1 44
UNIDAD II: “LA QUINTA DISCIPLINA” 45
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 45
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 45
TEMA N° 1: Un cambio de enfoque 46
1 Ver el mundo de nuevo 46
2 Retrasos o demoras 46
3 Retrasos de materiales 47
ACTIVIDAD FORMATIVA N° 1 49
TEMA N° 2: Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos 50
1 Arquetipo: Límites de crecimiento 50
2 Arquetipo: Desplazamiento de la carga 51
3 Retrasos de información 54
LECTURA SELECCIONADA N° 1 56
ACTIVIDAD FORMATIVA N° 2 56
TEMA N° 3: El principio de la palanca 57
1 Cuando creamos nuestras propias limitaciones de mercado 57
1.1 Análisis de caso 57
2 Crecimiento autolimitado vs. Crecimiento autosostenido. 60
 ACTIVIDAD FORMATIVA N° 3 60
TEMA N° 4: El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque 61
1 Los peligros de ser pionero. 61
2 Pensamiento sistémico aplicado a lo que ocurrió en People Express 61
LECTURA SELECCIONADA N° 2 64
ACTIVIDAD FORMATIVA N° 4 64
GLOSARIO DE LA UNIDAD 64
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II 65
AUTOEVALUACIÓN N° 2 66
UNIDAD III: “ESTRUCTURAS GENÉRICAS Y COMPORTAMIENTO DE LOS SISTEMAS” 68
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 68
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 68
TEMA N° 1: Estructura genérica con realimentación positiva y con realimentación negativa 69
1 Estructura genérica de realimentación positiva 69
1.1 La estructura genérica crecimiento exponencial 70 
1.2 Comportamiento del modelo 70
1.3 Comportamientos producidos por la estructura genérica 71
2 Estructura genérica de realimentación negativa 72
2.1 La estructura genérica: Búsqueda de meta 72
2.1.1 Diagrama del modelo 73 
2.1.2 Ecuaciones del modelo 73
2.1.3 Comportamiento del modelo 74
2.1.4 Comportamientos producidos por la estructura genérica 74
ACTIVIDAD FORMATIVA N° 1 75
TEMA N° 2: Estructura genéricas con comportamiento sigmodial y comportamiento oscilatorio 77
1 Estructuras genéricas con comportamiento sigmodial. 77
1.1 Estructura genérica 77
1.1.1 Diagrama del modelo 77
1.1.2 Ecuaciones del modelo 78
1.1.3 Comportamiento del modelo 79
2 Estructuras genéricas con comportamiento oscilatorio 80
2.1 Estructura genérica 80
2.1.1 Diagrama del modelo 80
2.1.2 Ecuaciones del modelo 81 
LECTURA SELECCIONADA N° 1 82
ACTIVIDAD FORMATIVA N° 2 82
GLOSARIO DE LA UNIDAD 82
BIBLIOGRAFÍA 83
AUTOEVALUACIÓN N° 3 84
UNIDAD IV: “ANALISIS Y EXPLOTACIÓN DE MODELOS DINAMICOS” 86
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 86
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 86
TEMA N° 1: Introducción al análisis de sensibilidad de un modelo 87
1 Simulación 87
1.1 Escenarios de simulación 87
2 Análisis de sensibilidad 88
3 Caso: Propagación de epidemia 89
3.1 Diagrama del modelo 89
3.2 Ecuaciones del modelo 90
3.3 Comportamiento del sistema 91
3.4 Análisis de sensibilidad 91
3.4.1 Valor inicial de personas enfermas 91
3.4.2 Parámetro duración de la enfermedad 92
3.4.3 Parámetro de probabilidad de contagio 93
ACTIVIDAD FORMATIVA N° 1 95
TEMA N° 2: Validación de modelos de dinámica de sistemas 96
1 Preguntas que los usuarios de un modelo deberían formularse, pero que usualmente no se hacen 96
1.1 Propósito, adecuación, límites 96
1.2 Estructura física 96
1.3 Estructura de toma de decisiones 96
1.4 Robustez y sensibilidad a suposiciones alternativas 96
1.5 Pragmática y políticas de uso del modelo 97
2 Modelamiento Protector vs. Modelamiento Reflexivo. 97
3 Prueba de modelos en la práctica 97
3.1 Prueba de límites 97
3.2 Pruebas de evaluación de la estructura 98
3.3 Consistencia dimensional 98
3.4 Valoración de parámetros 98
3.5 Condiciones extremas 98
3.6 Errores de integración 99
3.7 Reproducción del comportamiento 99
3.8 Anomalías de comportamiento 99
3.9 Pertenencia a otros sistemas (miembros de una familia) 99
3.10 Comportamiento sorpresivo 99
3.11 Análisis de sensibilidad 99
3.12 Mejoramiento del sistema 100
4Casos prácticos 100
4.1 Caso 1 100
4.2 Caso 2 101
LECTURA SELECCIONADA N° 1 101
ACTIVIDAD FORMATIVA N° 2 101
TEMA N° 3: Explotación de modelos (Interfases) 102
1 Micromundos o mundos virtuales para el aprendizaje organizacional 102
2 Toma de decisiones 102
2.1 Decisiones y reglas de decisión 103
2.2 La empresa como sistema social 103
LECTURA SELECCIONADA N° 2 105
ACTIVIDAD FORMATIVA N° 3 105
GLOSARIO DE LA UNIDAD 105
BIBLIOGRAFÍA 106
AUTOEVALUACIÓN N° 4 107
ANEXOS 109
 
INTRODUCCIÓN
La presente asignatura se desarrolla en la modalidad virtual y el presente manual 
autoformativo es un material didáctico importante 
para su aprendizaje.
Esta asignatura tiene como finalidad proporcionar 
al estudiante, los conocimientos necesarios para 
aplicar los principios de la dinámica de sistemas, para 
plantear soluciones a problemas que se presentan 
en sistemas complejos.
El presente material para la asignatura de 
Metodología de Sistemas, consta de cuatro unidades: 
Unidad I: Nuestros actos crean la realidad y pueden 
cambiarla donde se desarrollan las disciplinas 
de la organización inteligente, los problemas de 
aprendizaje, los diagramas de influencias y diagramas 
de niveles y flujos. Unidad II: La quinta disciplina 
donde se explica el proceso de modelado sistémico 
y las configuraciones naturales o arquetipos. Unidad 
III: Estructuras genéricas ahondamos en los sistemas 
de retroalimentación y las estructuras genéricas en 
S y oscilatorias. Unidad IV: Análisis y explotación de 
modelos dinámicos aprenderemos como realizar el 
análisis de sensibilidad y acerca de otros métodos 
de prueba para afinar los modelos, además de 
conocer los ámbitos de explotación de los modelos 
dinámicos.
Es importante que el estudiante desarrolle un 
permanente estudio de su manual, así como la 
investigación en otros textos y vía internet. El 
contenido del material se complementará con las 
lecciones por video clase.
 EL AUTOR
METODOLOGÍA DE SISTEMAS
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA
Aplica la dinámica de sistemas a situaciones problemáticas de la realidad con responsabilidad y trabajando en equipo.
UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
Nuestros actos crean la realidad y 
pueden cambiarla
La quinta disciplina
Estructuras genéricas y 
comportamiento de los sistemas 
dinámicos
Análisis y explotación de modelos 
dinámicos
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
1era. Semana y 2da. Semana
24 horas
3era. Semana y 4ta. Semana
24 horas
5ta. Semana y 6ta. Semana
24 horas
7ma. Semana y 8va. Semana
24 horas
UNIDAD I 11“NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA”
 UNIDAD I: “Nuestros actos crean la realidad y pueden cambiarla”
 DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
 ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N° 1: Dadme una palanca y moveré el mundo
1. Disciplinas de la organización inteligente.
2. La quinta disciplina
3. Introducción a la dinámica de sistemas.
4. Diagrama de influencias o círculos de causalidad.
Tema N° 2: ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje? 
1. Siete barreras para el aprendizaje.
2. Diagrama de niveles y flujos.
Lectura seleccionada N° 1
Senge, P. (2005). La quinta disciplina en la práctica: Estrategias 
y herramientas para construir la organización abierta al 
aprendizaje. Editorial Granica S.A. p 19-20. Disponible en 
ftp://ftp.icesi.edu.co/farenas/laquintadisciplinaenlapractica.pdf
Tema N° 3: ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro 
propio pensamiento?
1. El juego de la cerveza
2. La estructura influye sobre la conducta
3. Redefiniendo el margen de influencia.
4. Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar
5. Transformando modelos dinámicos.
Tema N° 4: Las leyes de la quinta disciplina
1. Las once leyes de la quinta disciplina
2. Modelos dinámicos.
Lectura seleccionada N° 2
Senge, P. (2005). La quinta disciplina en la práctica: Estrategias 
y herramientas para construir la organización abierta al 
aprendizaje. Editorial Granica S.A. p 23 y 24. Disponible en 
https://goo.gl/FZIhMg
Autoevaluación N°1
1. Integra el pensamiento sistémico 
como una disciplina del aprendizaje 
organizacional.
2. Enfoca los problemas organizacionales 
desde un punto holístico.
Actividad N° 1
1. Realiza la aplicación del pensamiento 
sistémico mediante la elaboración de un 
diagrama de influencias.
Responsabilidad y trabajo en equipo.
CONTENIDOS
AUTOEVALUACIÓN
LECTURAS SELECCIONADAS
BIBLIOGRAFÍA
ACTIVIDADES
12
TEMA Nº 1: Dadme una palanca y moveré el mundo
¿Alguna vez has oído hablar de las organizaciones inteligentes? ¿Sabes que las caracteriza? En este capítulo abordaremos estos conceptos y 
las disciplinas que una organización necesita para convertirse en una organización inteligente. Para esto nos basaremos en el capítulo uno 
del libro “La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” de Peter Senge (2004).
Hemos aprendido a solucionar las tareas complejas fragmentando la realidad, es decir partiéndola para analizarla, pero 
esta práctica continua afecta nuestra capacidad de ver la imagen general de las cosas, perdiendo de vista que todo está 
interrelacionado, que tiene un efecto en su entorno, así como es afectado por el entorno. 
Para la construcción de una organización inteligente es necesario destruir la 
ilusión de que el mundo está compuesto de fuerzas separadas y desconectadas 
y adquirir la actitud de percibir el mundo en base a totalidades.
Pero qué es una organización inteligente: es aquella que aprende continuamente, tanto ella como sus miembros, en estas 
organizaciones la gente tiene libertar para aprender y crear, libertad para aspirar colectivamente y aprender en conjunto. 
Es una organización con un enfoque integrador, flexible en su estructura y que aprovecha el entusiasmo y la capacidad de 
aprender de todos sus miembros, convirtiendo al aprendizaje en la variable central de su evolución y desarrollo.
En un mundo globalizado caracterizado por el incremento de la interconexión, la complejidad y el dinamismo creciente de 
los negocios, la sostenibilidad de la empresa dependerá de lograr que su velocidad de aprendizaje y la consecuente evolución 
se convierta en su ventaja competitiva. 
Las organizaciones inteligentes se forman basadas en la capacidad de aprender de las personas, esta capacidad es inherente a la 
naturaleza humana y un anhelo natural que se manifiesta desde los primeros años de vida. Reconocen y valoran la capacidad de 
sus miembros y lo consideran como el recurso más importante dentro de la organización. Este factor los convierte en ambientes 
atractivos donde se potencia el desarrollo personal para alcanzar el desarrollo organizacional a diferencia de las organizaciones 
tradicionales donde no se confía en la capacidad del personal ni en su compromiso con la empresa. 
Otra de las diferencias entre estos dos tipos de organizaciones es que el liderazgo en las organizaciones tradicionales se centraliza 
en las personas que dirigen y en las organizaciones inteligentes se promueven la participación activa de todos sus miembros y el 
ejercicio del liderazgo desde su posición dándoles la capacidad de afectar e influenciar el rumbo de la organización. 
1. Disciplinas de la organización inteligente
El concepto de disciplina aquí abordado se refiere a un cuerpo teórico y técnico que requiere estudio y dominio para 
ser llevado a la práctica con éxito. La práctica de estas disciplinas requiere de un compromiso constante de la búsqueda 
del aprendizaje, ya que nunca llegamos al conocimiento pleno de algo. Las disciplinas de la organización inteligente 
son personales porque se relacionan con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y nuestra manera de aprender e 
interactuar.
Estas disciplinas se han forjado a lo largo de los años y de una manera independiente, pero que en conjunto aportarán a 
la construcciónde verdaderas organizaciones con capacidad de aprendizaje, que busquen perfeccionarse para construir 
su realidad deseada.
1.1. Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico es la actitud de percibir la realidad en función de totalidades, teniendo en cuenta las interacciones 
que existen entre las partes, estas interacciones son invisibles por lo que muchas veces pasan desapercibidas. Estas partes 
y sus interacciones conforman un sistema, el cual puede ser de diferentes naturalezas. Por ejemplo, un auto es un sistema 
físico donde cada parte y la forma en que estas interactúan lo caracterizan; una familia, una empresa y otras organizaciones 
humanas también son sistemas. Al ser nosotros parte de estos sistemas se nos dificulta ver los patrones de cambio y solemos 
enfocarnos en visiones aisladas o instantáneas que no ayudan a resolver los problemas más profundos. 
El pensamiento sistémico provee un marco teórico y herramientas que ayudan a clarificar los patrones totales y hacer 
posible su modificación.
1.2. Dominio personal
Dominio se refiere aquí, a la destreza o buen conocimiento de una ciencia, arte, idioma, etc., y no a la que supone el poder 
o ascendencia que se ejerce sobre otras cosas o personas. Un ejemplo de este dominio es el que logra un individuo que 
domina el idioma inglés como segunda lengua, es decir ejerce esta habilidad con destreza.
UNIDAD I 13“NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA”
El dominio personal implica ahondar en los verdaderos intereses personales y conocer las capacidades propias para 
formular y aclarar la visión personal, y concentrar los esfuerzos en alcanzarla, esta disciplina es el cimiento espiritual de 
la organización inteligente. La capacidad de aprender de una organización depende de la capacidad de sus miembros, si 
estos están comprometidos con su crecimiento personal podrán comprometerse con el crecimiento de una organización 
que a su vez se interese por el crecimiento de las personas que lo conforman.
1.3. Modelos mentales
Los modelos mentales son representaciones internas de la realidad, compuesto de supuestos hondamente arraigados, 
generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Al ser algo interno es 
posible que cada individuo tenga diferentes representaciones para una misma realidad, estos modelos afectan nuestra 
conducta, aunque no tengamos conciencia de ello. 
También en las organizaciones existen patrones mentales muy arraigados y que pueden entorpecer la puesta en práctica 
de iniciativas comerciales u organizacionales que entran en conflicto con estos modelos.
En la mayoría de los casos estos modelos están ocultos, y se fortalecen en la medida que un mayor número de personas 
lo comparten. Reconocer estos modelos y trabajar en modificarlos es provocar el aprendizaje. Por ejemplo, una empresa 
donde se cree que los clientes vienen con reclamos infundados, dedicará muy poco tiempo y otros recursos a la atención 
del cliente perdiendo la oportunidad de aprender de las necesidades de sus clientes.
Para modificar modelos mentales es necesario primero aprender a mirar hacia adentro para identificar estos modelos 
internos y sacarlas a la superficie para un riguroso examen. También a aprender a exponer las ideas de una manera abierta 
y receptiva.
1.4. Construcción de una visión compartida
Para el crecimiento de una organización es necesario contar con metas, valores y misiones compartidas. Cuando existe 
una visión genuina, es decir una imagen del futuro que se procura crear y no tan solo una visión formal, las personas 
aprenderán porque lo desean y no por imposición.
Esta disciplina abarca un conjunto de principios y prácticas rectoras que ayudarán a pasar de una visión individual a una 
visión compartida que genere un verdadero compromiso de los miembros de la organización.
1.5. Aprendizaje en equipo
La unidad de aprendizaje en las organizaciones inteligentes son los equipos, si estos aprenden la organización aprende. Los 
equipos que aprenden a operar de manera coordinada obtendrán resultados extraordinarios y acelerarán el crecimiento 
de sus miembros. 
Esta disciplina comienza con el diálogo, abandonando los supuestos e ingresar a un pensamiento en conjunto. Este 
diálogo debe implicar el enriquecimiento del significado con las percepciones de los participantes del grupo. También, 
es necesario reconocer los patrones de interacción que detonan el aprendizaje en equipo. Algunos patrones de defensa 
enraizados en el equipo podrían actuar como limitantes pero si se les detecta y se les saca a la superficie de manera creativa 
pueden convertirse en aceleradores del aprendizaje.
2. La quinta disciplina
El pensamiento sistémico es la quinta disciplina porque se requiere que las cinco disciplinas se desarrollen en conjunto. 
Es la disciplina que integra a las demás en un cuerpo de teoría y práctica (Figura 1). 
El principio de sinergia en los sistemas nos dice que el resultado de trabajar como un todo supera a la adición de los 
esfuerzos individuales, de esta manera el enfoque sistémico alienta el desarrollo de todas las disciplinas en conjunto frente 
a la notoriedad de alguno de ellos. Este nuevo enfoque lleva a la organización a percibirse conectado con el mundo y no 
aislado de él, y a tomar responsabilidad de su destino sabiendo que los problemas del hoy provienen de sus actos pasados. 
Su gente descubre cómo crear su realidad y como modificarla, esta es la palanca que provoca el cambio. 
3. Introducción a la dinámica de sistemas 
Iniciamos esta parte repasando el concepto de sistema. Una definición genérica de sistema fue proporcionada por 
Bertalanffy (1976) quien lo define como “un complejo de elementos interactuantes” (p. 33).  Tomando el concepto 
podemos decir que un sistema es un conjunto de elementos organizados que interactúan entre sí con el objeto de llegar 
a una meta. Un sistema es un aspecto de la realidad y son las interacciones las que le agregan complejidad. Las partes de 
un sistema se caracterizan por sus atributos de modo que las influencias entre las partes se convierten en relaciones entre 
los atributos característicos. 
14
3.1. Metodología de sistemas
Estudiar un aspecto de la realidad basado en el enfoque de sistemas consiste en analizar los componentes que conforman 
el sistema y como estos se integran para formar una unidad. Se estudia el todo sin perder de vista sus partes y viceversa.
ORGANIZACIÓN 
INTELIGENTE
Dominio Personal
• Ahondar en nuestros verdaderos intereses y 
aspiraciones para aclarar y renovar la visión 
personal, concentrar las energias en alcanzar 
el objetivo planteado.
Pensamiento sistémico
• Es la actitud de 
percibir la realidad 
en terminos de 
totalidades. 
Modelos mentales
• Modificar supuestos 
hondamente arraigados, 
generalizaciones e imágenes 
que influyen sobre nuestro 
modo de comprender el 
mundo y actuar.
Aprendizaje en equipo
• Comienza con el diálogo, eliminar supuestos 
e ingresar a un pensamiento conjunto. si 
los equipos aprenden las organizaciones 
aprenden.
Figura 1. Las cinco disciplinas de la organización inteligente. Elaboración propia
Las partes tienen sentido no como partes individuales sino como parte de algo mayor, y se estudia el todo sin perder de 
vista que está conformado por esas partes. El método que aplicamos para tratar problemas complejos donde la presencia 
de sistemas es dominante se denomina metodología de sistemas, y la dinámica de sistemas sería un caso particular de esta 
metodología.
4. Dinámica de sistemas
La dinámica de sistemas es una disciplina que combina la teoría, métodos y filosofía, necesarios para analizar y sintetizar 
el comportamiento de sistemas complejos. 
Las herramientas que aportan la dinámica de sistemas -desde los diagramas de influencias hasta los modelos informáticos- 
nos permitirán representarlas interacciones que se producen al interior de un sistema, y explicar cómo se genera su 
comportamiento.
5. Diagramas deinfluencia o círculos de causalidad
Nuestro lenguaje occidental posee una estructura lineal que no ayuda a describir la realidad como realmente es, constituida 
por círculos. Por ello necesitamos un nuevo lenguaje que nos permita describir problemas dinámicamente complejos y 
opciones estratégicas.
UNIDAD I 15“NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA”
Un diagrama de influencias o también conocido como diagrama causal 
es una herramienta que nos permite representar un problema complejo 
usando grafos para dar mayor claridad acerca de los elementos involucrados 
y sus interacciones de manera que los podamos analizar antes de tomar 
decisiones. Al conjunto de relaciones o interacciones entre los elementos de 
un sistema se le denomina estructura del sistema. 
5.1. Elementos del diagrama de influencias
Abordaremos esta explicación, basados en la propuesta de modelado del profesor Aracil (1995) en su publicación 
Dinámica de Sistemas, iniciando con el ejemplo del llenado de un vaso con agua. En lenguaje sencillo diríamos que 
consiste en mantener la llave abierta mientras se verifica que el nivel del agua en el vaso es inferior al nivel deseado.
El proceso que lo describiríamos de la siguiente manera: el agente (persona que llena el vaso) compara el nivel de agua 
contenido en el vaso con el nivel deseado, si existe diferencia actúa sobre el caño, de manera que influya sobre el nivel del 
agua, que es de nuevo comparado con el nivel deseado, cuando estas dos cantidades se van asemejando se va cerrando el 
caño, hasta que, al ser iguales, se cierra definitivamente.
Analizando este ejemplo podemos identificar los factores claves para describirlo, que son el nivel alcanzado en el vaso, 
el nivel deseado, la discrepancia entre ambos niveles, y el flujo de agua que modifica el nivel. Estos elementos están 
unidos por flechas que nos indican la influencia que tiene uno sobre el otro. Por ejemplo, el nivel alcanzado por el agua 
dependerá del flujo de agua, lo que se indica con una flecha que va desde “flujo de agua” a “nivel alcanzado”. Además, la 
discrepancia se calcula comparando el nivel alcanzado con el nivel deseado. Y esta discrepancia a su vez influye sobre el 
nivel de agua. 
Graficando todas estas relaciones obtenemos el diagrama de la figura 2, en el aparecen la flecha que une el nivel con la 
discrepancia, la discrepancia con el flujo de agua y por último el flujo de agua con el nivel, formando un círculo cerrado 
o rizo de relaciones de influencias, conocido como bucle o proceso de realimentación. Este proceso opera continuamente 
para llevar el agua al nivel deseado.
Figura 2. Diagrama básico del proceso de llenar un vaso de agua: a) con un grafo orientado; b) con un grafo signado. 
(Aracil, 1995, p 20).
Muchas veces confundimos el término realimentación o feedback, con recoger las opiniones sobre un acto realizado, pero 
para el pensamiento sistémico el concepto es más amplio y se refiere a todo flujo recíproco de influencia. Es un axioma 
del pensamiento sistémico que no existen influencias en una sola dirección, sino que son causa y efecto a la vez.
Al tratar de describir el proceso caemos en descripciones parciales como: estoy llenando un vaso de agua o de otra manera: 
el nivel del agua del vaso me controla la mano para controlar el flujo del año. El enunciado más completo debe abarcar 
todo el proceso: mi propósito de llenar un vaso de agua crea un sistema que permite que el agua fluya manteniendo la llave 
abierta mientras el agua no alcance el nivel deseado. En otras palabras, la estructura causa la conducta. 
16
Además, es necesario incluir al agente como parte del proceso de realimentación, y no como un ente separado o que provoca 
todo. Este cambio de enfoque nos permitirá ver que somos parte de todo, y que continuamente estamos influenciando 
y recibiendo influencia de la realidad. Esto cambia también el sentido ético de la responsabilidad, en una visión lineal 
siempre hay un agente que tiene la responsabilidad o culpa sobre los problemas, incluso podríamos encontrarlo como 
un enemigo oculto en nosotros mismos. El pensamiento sistémico sugiere que todos compartimos la responsabilidad por 
los problemas generados, aunque esto no supone que todos tengamos el mismo nivel de apalancamiento para modificar 
el sistema.
En general dos elementos de un sistema (A y B), donde B recibe influencia 
de A, se representa como: A → B que significa que B es una función de A, B = 
f(A), aunque no conozcamos la función f.
Con un signo sobre la flecha podemos indicar si la relación es positiva 
(variación en el mismo sentido) o negativa (variación en sentido contrario). 
A este se le conoce como grafo signado. Por ejemplo A B, significa que si 
A aumenta, B también aumenta y si A disminuye B hará lo mismo. Estas 
representaciones tienen un carácter cualitativo que aporta información 
valiosa sobre la estructura del sistema.
Recomendaciones y errores que se deben evitar al construir diagramas de influencias:
Veamos algunos puntos a tener en cuenta para la elaboración del diagrama de influencias:
- Identificar todas las variables posibles, seas cuantitativa o cualitativa.
- Revisar las variables identificadas para determinar si hay redundancia o si realmente son críticas o no para la 
solución del problema.
- Nombrar las variables usando sustantivos en vez de verbos.
- Se recomienda usar nombres en sentido positivo  o neutral. Por ejemplo, “Prestigio de la empresa” en vez de 
“desprestigio”.
Se debe evitar cometer los siguientes errores:
- Nombrar a las variables con nombres que no sugieren cantidad.
- Usar nombres que sugieren incremento o decremento (polaridad).
- Tomar en cuenta variables y relaciones que logran ciclos pero que no explican el fenómeno en cuestión.
- Redundancia en las relaciones para explicar efectos que otras relaciones ya lograron.
- Hacer diagramas muy simples para problemas complejos o diagramas muy grandes y elaborados para situaciones 
simples.
- Diagramas que presentan ciclos que no permiten la realimentación.
5.2. Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras; los ladrillos del pensamiento sistémico.
Existe dos tipos de procesos o bucles de realimentación: positiva o de refuerzo y negativa o de equilibro.
5.2.1 Bucle de realimentación positiva o de refuerzo
Estos bucles son los motores del crecimiento. La realimentación reforzadora también puede acelerar el 
deterioro, como la pérdida de valor de una moneda debido a la falta de confianza en la economía local que 
provoca que siga decayendo su valor a medida que la confianza lo hace también.
Cuando estamos en un sistema de realimentación positiva es posible que no veamos como los actos pequeños 
pueden provocar grandes consecuencias. Por ejemplo, un maestro no puede ver cómo sus expectativas pueden 
influir sobre el desempeño de sus estudiantes. Si veo a un alumno con alto potencial, le dedicaré atención 
especial para desarrollar su potencial, cuando el estudiante progresa verifico que mi posición inicial era la 
correcta e incido más en apoyarlo. En cambio, a los que considero despreocupados y sin interés, no les aporto 
mayor atención y su desempeño empeora verificando mi expectativa inicial. Esto funciona como una “profecía 
autocumplida” o también conocida como el efecto Pigmalión.
En un bucle reforzador todas las influencias son positivas, y las negativas 
que pudieran existir se anulan por pares. En este tipo de ciclo un estado 
determina una acción, esta acción refuerza este estado, y así indefinidamente, 
un acto pequeño crece como una “bola de nieve”. 
UNIDAD I 17“NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA”
Algunos procesos son “círculos viciosos” porque amplifican una mala situación inicial, como una deuda sujeta 
a un interés alto, pero también hay “círculos virtuosos” que se refuerzan en direcciones deseadas. Estos ciclos 
producen un crecimiento exponencial, veamos su representación genérica en la figura 3.
Figura 3. a) Estructura de realimentaciónpositiva y b) comportamiento correspondiente. (Aracil, 1995, p 26). 
Se puede decir, también que se trata de un ciclo que amplifica las perturbaciones y, por tanto, inestabiliza al sistema, por 
ejemplo, si A aumenta provoca que aumente B, y este aumento hace que C aumente que a su vez provoca un crecimiento 
de A, provocando la consecución del ciclo indefinidamente.
La carrera armamentista entre Estados Unidos y la Unión Soviética iniciada después de la Segunda Guerra Mundial es 
un ejemplo de sistema con ciclo reforzador que produce un crecimiento acelerado de la cantidad de armamentos. Lo 
podemos ver en la figura 4 y se lee como proceso de fabricación de armas por los EE UU y la Unión soviética alentado 
por la amenaza percibida del armamento de su opositor. A más armas americanas, crece la amenaza para la URSS, quien 
a su vez siente la necesidad de construir más armas y aumenta su fabricación de armas que representan amenaza para EE 
UU, que a su vez responde con la fabricación de más armas produciendo un crecimiento acelerador de armamentos en 
ambos bandos. 
Necesidad 
de construir 
armas 
soviéticas
Amenaza 
para la 
Unión 
Soviética
Necesida de 
construir 
armas en EE 
UU
Armas 
soviéticas
Amenaza 
para EE UU
Armas 
americanas
Figura 4. Diagrama de influencias de la carrera armamentista. (Senge, 2004, p 60)
18
A menudo estos procesos reforzadores toman a las personas por sorpresa debido a la rapidez con la que se aceleran, el 
problema se nota cuando resulta ser demasiado tarde. Por ejemplo, la extinción de una especie sigue un proceso lento y 
gradual por largos años para luego desencadenar un rápido final.
5.2.2. Bucle de realimentación negativa o compensadora.
Este tipo de bucle actúa de manera tal que, si un factor externo perturba 
alguno de sus elementos, el sistema actúa para anular esta perturbación 
autocorrigiéndose para mantener una meta u objetivo, son bucles que 
buscan la estabilidad del sistema. 
A menudo la meta del sistema puede ser implícita o tácita, provocando problemas a la administración de la organización si 
no se le conoce. Si esta meta no es de nuestro agrado nuestros esfuerzos por cambiar la situación serán frustrados a menos 
que se plantee cambios en la estructura para cambiar la meta o debilitarla.
En la realidad hay procesos compensadores en todas partes, están detrás de todo comportamiento que se orienta a una 
meta. Por ejemplo, en el cuerpo humano tenemos los procesos que regulan la temperatura y el equilibrio. Cuando la 
temperatura baja la realimentación compensadora nos manda una sensación de frio que nos lleva a abrigarnos poniéndonos 
ropa de abrigo y así mantenernos a la temperatura adecuada. Vemos su representación genérica en la figura 5. 
Veamos como ejemplo el diagrama de influencias para el caso de un objeto que cae. Iniciamos identificando las variables 
que describen el comportamiento: velocidad del objeto que desciende, aceleración de la gravedad y resistencia al aire. 
Figura 5. a) Estructura de realimentación negativa y b) comportamiento correspondiente. (Aracil, 1995, p 24) 
De la física sabemos que, al dejar caer un objeto desde el reposo, la velocidad va incrementándose a medida que cae 
producto de la influencia de la aceleración de la gravedad, esta sería una influencia de polaridad positiva. A su vez 
mientras cae el objeto sufre la resistencia del aire el cual se opone al movimiento reduciendo la velocidad de caída, lo que 
representa una influencia de polaridad negativa. Esta resistencia crece al crecer la velocidad de caída buscando estabilizar 
el sistema, estamos frente a un bucle de realimentación negativa. El diagrama resultante lo podemos ver en la figura 6:
UNIDAD I 19“NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA”
Aceleración 
Gravitacional
+
 _ Velocidad del 
objeto descendente
_
 Resistencia del aire +
Figura 6. Diagrama de influencias para un cuerpo que cae. Elaboración propia
Otro ejemplo lo tenemos en la representación de la demanda de atención de los clientes de un restaurante representada 
en la figura 7. Existe una capacidad de atención a clientes fija. Cuando la demanda de atención por parte de los clientes 
crece, también crece el tiempo de espera (brecha entre lo deseado y lo real) provocando que baje la satisfacción de los 
clientes y afecte negativamente a la reputación del restaurante, y a su vez esto afecte disminuyendo la demanda de los 
clientes haciéndola tender a una meta implícita.
Demanda de
instalaciones
Satisfacción
de clientes
Reputación
del restaurtante
Tiempo de
espera
Capacidad
de atención
Figura 7. Diagrama de flujo de demanda de atención de un restaurante. Elaboración propia.
Comprender los procesos compensatorios explícitos e implícitos de un organismo u organización permitirá comprender 
su funcionamiento. Pero por lo general es más difícil identificar los procesos compensadores que los reforzadores pues 
parece que nada está pasando. El proceso compensador mantiene el status quo, aunque todos deseen el cambio.
Cuando parece estar haciéndose mucho esfuerzo y nos mantenemos en el mismo lugar, estamos en un proceso 
compensador; cuando intentamos cambios organizacionales y hay resistencia al cambio, tenemos uno o más procesos 
compensadores. Hay una meta oculta y el sistema está reaccionando para mantenerla. Reconocer esas metas implícitas 
será el primer paso para tratar con ellas y las relaciones de poder que las fortalecen.
20
 ACTIVIDAD FORMATIVA N° 1
1. Elabora un cuadro resumen de las cinco disciplinas de la organización inteligente.
Instrucciones:
a) Lee y analiza los contenidos presentados en este tema.
b) Determina las ideas esenciales del texto. 
c) Reduce estas ideas a términos breves y concisos.
d) Organiza de manera creativa y organizada tu cuadro resumen reflejando las relaciones de las ideas esenciales del 
contenido. 
Para la elaboración del cuadro resumen puedes revisar https://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/institution/
semillas/621113_1_VIRTUAL-2015/contenidos/documentos/05_cuadro_resumen.pdf
2. Responda brevemente:
a) ¿Para qué sirve un diagrama de influencias?
b) ¿Cuáles son los elementos de un diagrama de influencias?
3. Elabora un diagrama de influencias para los siguientes sistemas:
- Producción de fábrica
- Población de gallinas en una granja
4. Explique en no más de 5 reglones si las afirmaciones que se hacen de cada diagrama de la figura 8 son correctas o no 
y por qué. 
a) 
Estrés
Tareas pendientes
Salud física
b) 
Promoción
Responsabilidades
Capacitación
personal Gestión deproyectos
Figura 8. Diagramas de influencias. Elaboración propia.
a) Muestra un ciclo de realimentación positiva
b) Es un ciclo de realimentación negativa.
UNIDAD I 21“NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA”
TEMA Nº 2: ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
La mitad de las mayores empresas alcanza una longevidad promedio aproximadamente de cuarenta años. Aunque los síntomas 
de que las empresas estaban en problemas existían en la mayoría de los casos no fueron detectados y tratados oportunamente.
La mayoría de las empresas aprende mal. El modo como están estructuradas, operan e interactúan genera problemas de 
aprendizaje.
1. Siete barreras para el aprendizaje
Como es crítico para el sano desarrollo de un niño que tenga problemas de aprendizaje y cuanto más, sino se identifica y 
trata oportunamente, lo es para las organizaciones donde suelen pasar desapercibidas. Veamos cuáles son los problemas 
de aprendizaje que se presentan:
1.1. Yo soy mi puesto: 
Ocurre cuando estamos tan identificados en lo que hacemos y lo confundimos con nuestra propia identidad, Por ejemplo, 
de acuerdo a nuestro puesto respondes soy un vendedor o soy un cajero, etc. y nos vemos dentro de un sistema donde no 
tenemos ninguna influencia.
Cuando este es nuestro concepto, cumplimos nuestro trabajo y vemos nuestra responsabilidadlimitada por nuestro puesto 
y no consideramos los efectos resultantes de las interacciones con otras partes.
1.2. El enemigo externo:
Generalmente tenemos la tendencia a culpar a un factor externo de las cosas malas que nos ocurren. Por ejemplo, frente 
a una caída en las ventas podemos pensar que los vendedores son los responsables, ellos a su vez responsabilizan al área de 
marketing por la táctica aplicada, y estos a manufactura por la calidad de los productos. 
1.3. La ilusión de hacerse cargo:
Se entiende generalmente como proactividad a la actitud de hacerse cargo antes que se haga mayor el problema sin 
esperar que alguien más lo haga. Sin embargo, si lo analizamos atentamente podemos ver que esta es también una actitud 
reactiva frente a lo que identificamos como una amenaza externa.
La verdadera proactividad estaría dada por identificar y tratar nuestros propios problemas y esto inicia cambiando nuestra 
manera de pensar antes que actuar. Por ejemplo, problemas como la pobreza en nuestro país, el nivel de educación básica 
o el cambio climático no se pueden afrontar como hechos repentinos sino como procesos que se han desarrollado a lo 
largo de los años.
1.4. La fijación en los hechos:
La mayoría de los problemas que amenazan a nuestras organizaciones y a la sociedad proviene de procesos lentos y 
graduales, sin embargo, nos es difícil identificarlos debido a que estamos acostumbrados a centrarnos en los hechos y a 
creer que estos hechos tienen una causa obvia.
1.5. La parábola de la rana hervida
La parábola de la rana hervida nos narra dos situaciones, cuando ponemos la rana en agua hirviente inmediatamente 
ésta intenta salir, pero si la colocamos en una olla con agua temperada y vamos incrementando la temperatura de manera 
gradual, la rana parece acomodarse a esta situación y para cuando la temperatura es más alta la rana está tan aturdida que 
no puede salir aunque nada se lo impide. Parece ser que su sistema interno de sobrevivencia detecta amenazas bruscas de 
su ambiente y no las graduales.
Así le ocurre a muchas organizaciones que no ven venir las amenazas crecientes hasta que poco o nada pueden hacer para 
evitar la ruina. Para aprender a ver estos procesos lentos y graduales es necesario aminorar nuestro ritmo frenético y dejar 
de ver solo lo evidente, dejar de enfocarse en los hechos del momento para indagar en lo sutil.
1.6. La ilusión que se aprende con la experiencia:
La experiencia directa es una herramienta eficaz de aprendizaje. En escenarios donde el alumno es el actor central se 
produce un aprendizaje significativo. Por ejemplo, realizamos un experimento varias veces y registramos los resultados, al 
analizarlos podemos aprender de los efectos de ciertas acciones.
22
Sin embargo, las decisiones trascendentes que tomamos en la vida no tienen una consecuencia inmediata y generalmente 
no recaen directamente sobre nosotros sino en el sistema. Por ejemplo, la decisión de la contratación de un nuevo jefe 
para cierta área podría ver sus efectos en un plazo mayor a un año incluso más. Si un ciclo dura más de un año o dos es 
difícil identificarlo y aprender de él.
1.7. El mito del equipo administrativo
Para enfrentar los problemas complejos en una organización se conforma el equipo administrativo con los gerentes 
más expertos y dinámicos, quienes representan las diversas funciones de la empresa. Sin embargo, en la mayoría de los 
casos vamos a observar que estos gerentes actúan protegiendo sus posiciones, pueden funcionar bien frente a problemas 
rutinarios pero el espíritu de equipo se desmorona ante la presión de la complejidad y ellos actúan cuidando sus propios 
territorios. 
Estos problemas de aprendizaje no son nuevos, sino que se han manifestado a lo largo de la historia de la humanidad, las 
cinco disciplinas actuarían como antídoto para estos problemas, pero primero es necesario estudiarlos más profundamente 
a fin de aprender a identificarlos.
2. Diagrama de niveles y flujos
El diagrama de niveles y flujos o también conocido como Diagrama de Forrester, por el nombre de su inventor Jay W. 
Forrester, es una representación con información más detallada que el diagrama de influencias, puesto que incluye el 
estado de los niveles del sistema y los flujos responsables de su variación. Para iniciar la elaboración de este diagrama 
requerimos el cuidado para la correcta identificación de las variables, ya sea de acumulación (niveles) o razones de cambio 
(flujos).
2.1. Razón de cambio y acumulación
Las razones de cambio son los responsables de los procesos de acumulación. La razón de cambio de una variable respecto 
de otra es igual a la variación de la primera por unidad de cambio de la segunda.
Se puede explicar con un ejemplo, el llenado de un tanque. Si llenamos 10 litros de agua cada hora, esto representa la 
razón de cambio y es responsable del aumento del agua que se va acumulando en el tanque, si tuviéramos además un 
drenaje que retira el agua a razón de 5 litros cada hora este afectaría la acumulación, pero en sentido negativo, es decir, 
disminuyendo el nivel. Entonces según sea el caso, la variación puede ser de incremento o disminución.
2.2. Elementos del diagrama de niveles y flujos
Partimos del diagrama de influencias para elaborar el diagrama de niveles o flujos, los elementos que debemos identificar 
para elaborar el diagrama son: 
– Variables de nivel, estado o acumulaciones
– Variables de flujo o razones de cambio
– Variables auxiliares o de cálculo intermedio
Los diagramas de Forrester son una representación gráfica de la relación entre estos tres tipos de variables. 
Los niveles son variables que simbolizan las acumulaciones en el sistema, estas 
variables muestran el estado del sistema en cada instante, son la memoria del 
sistema y generan información para la toma de decisiones. Los niveles se 
representan por un rectángulo. 
Una variable de nivel se le identifica porque cambia puede ser de manera lenta o rápida en función de otras variables. A 
toda variable de nivel se le puede asociar por lo menos un flujo de entrada (FE) que lo incrementa o un flujo de Salida 
(FS) que hace que decrezca o ambas dependiendo del caso.
Algunos ejemplos de variables de nivel son: La población de una ciudad, el número de empleados de una empresa, la 
cantidad de ventas de una tienda, la cantidad de personas en una sala de cine, el monto de un fondo de inversiones, el 
inventario de una fábrica.
Los “canales de información” transmiten información que por su naturaleza no se conservan. En los “canales de materiales” 
se transmiten las magnitudes físicas entre flujos y niveles.
UNIDAD I 23“NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA”
Los flujos son las variables responsables de la variación de los niveles, estos 
pueden ser positivos (causan incremento) o negativos (causan disminución). 
Estas variables pueden tener valores fijos o se pueden representar como 
funciones temporales asociadas a otras variables, es decir, que varían en el 
tiempo como resultado de las decisiones tomadas en el sistema. 
Los flujos son medidos en las mismas unidades que el nivel al que está asociado por unidad de tiempo.
Ejemplos de variables de flujo son: La población de una ciudad varía por los nacimientos y muertes, la cantidad de 
empleados aumenta debido a las contrataciones y disminuye a causa de los retiros de personal, las ventas en una tienda se 
incrementan con cada nueva venta, los asistentes a una sala de cine se incrementan con cada nuevo cliente. 
Las constantes o parámetros representan los valores que se mantienen fijos 
en el sistema con el paso del tiempo, y son necesarios para calcular el valor de 
los flujos. Por ejemplo, el nivel de agua deseado en un tanque. 
Las nubes en el diagrama representan lo que se puede considerar como fuentes inagotables o sumideros, este elemento 
no es trascendente para el modelado, pero ayuda a darle coherencia.
Los retardos representan la demora de tiempo en la transmisión de los materialeso la demora de información. Un 
ejemplo de retardo de materiales lo vimos en el juego de la cerveza, cuando el minorista debía esperar cuatro semanas o 
más para recibir su pedido debido a que viene del inventario del mayorista y este de la producción de la fábrica, esto sería 
un retraso de materiales. En el caso de la información, por ejemplo, para tomar decisiones se requiere del acopio de cierta 
cantidad de información y esto toma un tiempo, dando lugar a un retardo de información. 
También tenemos en el diagrama variables exógenas que son aquellas que afectan al sistema, pero que no son afectadas 
por este. 
Otro tipo de variables a definir son las variables auxiliares que nos sirven para 
una mejor visualización del comportamiento de los flujos. Estas variables 
permiten descomponer el cálculo de los flujos a partir de los valores de las 
variables de nivel y otras variables presentes. 
Además, tenemos las tablas que nos ayudan a representar las relaciones no lineales entre variables y a los multiplicadores 
que son relaciones entre dos variables que no permanecen constantes en el tiempo.   
En la figura 9 tenemos una lista de los elementos empleados para realizar el diagrama de niveles y flujos. La representación 
de algunos elementos podría variar dependiendo del paquete informático que usemos para graficar el modelo.
Figura 9. Símbolos empleados en el diagrama de Forrester. (Aracil, 1995, p 45)
24
2.3. Diagramación
A continuación, en la figura 10 se muestra un diagrama de una estructura general: 
Flujo de
Entrada
Flujo de
SalidaNivel
Figura 10 . Diagrama de flujo de una estructura general. Elaboración propia.
Podemos identificar las variables de nivel por que cambian lentamente en respuesta a las variaciones de otras variables, en 
concreto de las variables de flujo. El presente diagrama se asocia con sus ecuaciones funcionales del sistema; partiendo del 
hecho que la variación del nivel se debe solo a los flujos, de manera simple podemos expresar la ecuación:
Variación de nivel = Flujo de Entrada – Flujo de Salida
En términos de diferencias tenemos la ecuación:
Nivel (t) = Nivel (t-1) +Flujo de Entrada (t) – Flujo de salida (t)
En términos de función continua podemos decir que a cada nivel N(t), se le puede asociar un flujo de entrada y un flujo 
de salida formando una ecuación denominada de nivel o de estado: 
Esta ecuación se puede escribir también usando notación diferencial. La tasa neta de cambio de un nivel es la derivada.
Los flujos son quienes describen los cambios en los niveles. En la realidad generalmente estas variables dependen de otras 
variables, como pueden ser la influencia del mismo nivel, de constantes (CONS) y otras variables auxiliares (AUX). De 
forma general tenemos que la ecuación de flujo o denominada también ecuación de decisión tendría la forma general:
Flujo (t) = CONS * AUX(t)*Nivel(t)
El diagrama de Forrester para esta ecuación se muestra en la figura 11:
Figura 11. Diagrama de Forrester con detalle en cálculo de flujo. Elaboración propia
2.4. Identificación de niveles y flujos
Lo primero a tomar en cuenta es que los niveles son generalmente una cantidad y los flujos son medidos en las mismas 
unidades de la cantidad por unidad de tiempo. Por ejemplo, si el nivel es la cantidad de empleados en una empresa las 
unidades serán las personas y los flujos asociados estarán expresados en personas/mes, si la unidad de tiempo es el mes.
UNIDAD I 25“NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA”
Otra estrategia para identificar las variables es la “prueba de la foto”, donde imaginamos que el sistema se congela en una 
foto, los niveles serán las cosas que se puedan contar.
Otro punto a considerar es la conservación de la materia. Los contenidos de las redes de niveles y flujos se conservan hasta 
que salen.
Un nivel cambia únicamente por la acción de los flujos de entrada y salida, estos son los únicos que pueden estar 
directamente relacionados al nivel. Así mismo el nivel determina el flujo.
Veamos algunos ejemplos de niveles y flujos: 
a) La cantidad de empleados en una empresa se incrementa por el flujo de contrataciones y decrece por el flujo de 
retiros de empleados sea por causa voluntaria o involuntaria..
b) Los alumnos de una facultad, se incrementa con la matrículas y se reduce con los retiros 
c) La población de un país crece con los nacimientos y decrece con las muertes 
2.5. Variables auxiliares, multiplicadores y no linealidades
Las variables auxiliares sirven para clarificar el modelo elaborado y describir mejor el comportamiento de un flujo 
permitiendo cálculos intermedios. Estas variables auxiliares son variables de decisión que afectan a los flujos. Por ejemplo, 
en el llenado de un tanque, tenemos como parámetro la capacidad del tanque, entonces la variable auxiliar comparará el 
nivel del tanque con la capacidad para decidir si se permite el flujo del líquido (VF), esto se definiría como una condicional 
SI (Capacidad - Nivel >0, VF, 0). Es decir, si la resta es mayor a cero se permite el flujo, caso contrario se cierra la llave.
Las no linealidades se usan para representar relaciones no lineales entre variables. En los diagramas de Forrester contamos 
con el elemento Tabla que nos permite representar relaciones no lineales entre variables. Por ejemplo, tenemos una 
variable auxiliar B que es función de la variable A según B = f(A), siendo f una función no lineal. Esta función se puede 
representar mediante una tabla de valores correspondientes a determinados valores de A. La representación gráfica de 
esta relación es:
Los multiplicadores son tasas cambiantes que afectan a una variable. Un ejemplo que ilustra el efecto multiplicador lo 
podemos ver en el modelo de crecimiento de una población donde la disponibilidad de recursos afecta la cantidad de 
nacimientos. A medida que crece la población, si se cuenta con recursos suficientes la población crecerá a una tasa natural 
y mostrando un comportamiento exponencial. Pero una vez que los recursos empiecen a escasear, se activará un efecto 
multiplicador de la disponibilidad de los recursos sobre los nacimientos haciendo que se reduzcan, esta es una relación no 
lineal, hasta que se iguale con la cantidad de muertes para que el sistema se estabilice.
Los paquetes informáticos de simulación generalmente representan las no linealidades y los multiplicadores de la misma 
manera.
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 LECTURA SELECCIONADA N° 1
Los cinco porqués
Senge, P. (2005). La quinta disciplina en la práctica: Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al 
aprendizaje. Editorial Granica S.A. p 19-20. Disponible en ftp://ftp.icesi.edu.co/farenas/laquintadisciplinaenlapractica.pdf
 ACTIVIDAD FORMATIVA N° 2
1. Defina qué problemas de aprendizaje dominantes aparecen en las siguientes situaciones, sustente su respuesta 
adecuadamente:
a) Hay organizaciones que siguen aferradas a la idea de que el cambio se inicia en la alta gerencia. 
b) El promedio Dow Jones bajó ayer dieciséis puntos, anuncia el periódico, porque ayer se anunciaron bajas ganancias 
para el cuarto trimestre. 
c) Un talentoso vicepresidente de atención de reclamos, está por dar un discurso proclamando que la compañía ya 
no se dejaría manipular por los abogados cuando se presentara un litigio. La empresa organizaría su propio equipo 
legal para resolver más casos mediante juicio por veredicto, en vez de zanjarlos fuera de los tribunales. 
d) Cuando una gran acería norteamericana comenzó a cerrar plantas a principios de los años 80, ofreció reeducar a 
los obreros cesantes para que buscaran nuevos empleos. Pero la reeducación no echó raíces; los obreros pasaron a 
ser desempleados o a realizar tareas independientes.
2. Verifique la existencia de mínimo tres diferencias claras entre flujos y niveles. 
3. Indique si los siguientes elementos son niveles o flujos. Identifique los niveles o flujos que correspondan a cada elemento 
y dibuje un Diagrama de Flujos que represente al sistemaque tiene en mente. Algunas de las variables pueden ser tanto 
un nivel como un flujo, pero el Diagrama de Flujos posterior debe de ser coherente con sus respuestas.
Personas infectadas nivel flujo
Contaminación nivel flujo
Interés nivel flujo
Distancia nivel flujo
Carga eléctrica nivel flujo
4. ¿Cuáles pueden ser flujos asociados con los niveles indicados a continuación? ¿Cuáles son las unidades de los flujos y 
de los niveles?
Ordenadores de una tienda
Armas nucleares
Libros de una biblioteca
Árboles de un bosque
Calor
Distancia
5. Envié su trabajo a través del aula virtual.
UNIDAD I 27“NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA”
TEMA Nº 3: ¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
En el capítulo tres del libro “La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje”, Peter Senge 
(2004), parte de un experimento de laboratorio: “el juego de la cerveza” para analizar los problemas de aprendizaje en una 
organización. Este experimento fue desarrollado por la Escuela de Administración Sloan del MIT en los años 60. Al ser una 
réplica de laboratorio de un ámbito real nos permite aislar los problemas y sus causas con mayor claridad que en la realidad. 
El juego de la cerveza se refiere a un tipo de organización de producción/distribución para el caso de una marca de cerveza, 
Intervienen tres tipos de jugadores: un minorista, un mayorista y el director de Marketing de una fábrica de cerveza. Los 
jugadores tienen libertad de decidir y actuar como mejor les parezca para lograr la única meta de maximizar las ganancias.
El experimento narrado como historia desde el punto de vista de cada jugador transcurre de la siguiente manera:
1. El juego de la cerveza.
1.1. El minorista
Póngase en el caso que usted es el administrador de una tienda minorista, no importa la ubicación o estilo, la venta de 
cerveza es la base de su negocio ya que le provee buenas ganancias y atrae clientes para que compren otros productos 
adicionales. Maneja una docena de marcas de cerveza, cuyo stock controla y almacena en la trastienda. 
Una vez a la semana realiza su pedido al camionero usando un formulario donde registra la cantidad de cervezas de cada 
marca que usted desea. El camionero al finalizar su jornada entrega todos los pedidos al mayorista quien cumple con la 
entrega de su pedido al cabo de cuatro semanas.
No existe trato directo con el mayorista sino a través del formulario, debido a que usted cuenta con muchos proveedores 
por los diferentes productos que vende y el mayorista de igual manera abastece a cientos de tiendas. 
Una de las marcas de mayor venta se llama Cerveza de los Enamorados, con una venta semanal regular de cuatro cajas. 
Esta cerveza es producida por una pequeña fábrica que no acostumbra hacer publicidad. Esta cerveza es consumida 
generalmente por jóvenes de alrededor de 20 años. 
Para asegurarse de no quedarse sin esta cerveza usted mantiene un stock de doce cajas en el depósito, por lo cual cada 
lunes debe hacer un pedido de cuatro cajas para reemplazar las vendidas.
Semana 2: En esta semana ocurre algo inusual la venta de Cerveza de los Enamorados se duplican de cuatro a ocho 
cajas. Usted no conoce la razón, pero para mantener el stock de doce cajas la venta hace un pedido de ocho cajas.
Semana 3: Esta semana vuelve a vender ocho cajas, y no entiende por qué aún no son vacaciones y no hay ninguna 
campaña publicitaria sino le hubiesen entregado los folletos. Esa semana usted recibe su pedido de cuatro cajas 
realizado hace cuatro semanas y para evitar quedarse sin existencia de Cerveza de los Enamorados debe pedir como 
mínimo ocho cajas, pero para mayor seguridad usted pide doce para reconstruir el inventario.
Semana 4: El martes usted conversa con un par de jóvenes y se entera que hace un mes salió un nuevo video musical en un 
canal popular de televisión por cable, donde el grupo musical cierra la canción con la línea: “Tomo un sorbo de Cerveza 
de los Enamoraos y corro hacia el sol”. 
Esta semana usted recibe solo cinco cajas, y está preocupado pensando que solo se quedará con una caja de stock y que 
debido a ese video la demanda podría subir aún más, así es que para asegurarse pide 16 cajas.
Semana 5: Iniciando la semana vende la única caja que tenía. Esta semana usted recibe siete cajas de cervezas pero llegado 
al fin de semana las ha vendido todas quedando su inventario en cero. Par no tener una fama de no contar con las cervezas 
populares decide pedir 16 cajas más esta semana.
Semana 6: Iniciando la semana vienen a buscar la Cerveza de los Enamorados encontrando los estantes vacíos. En esta 
semana usted recibe solo seis cajas las cuales les vende a sus clientes más fieles antes del fin de semana y nuevamente queda 
desabastecido. 
Pensando en las ventas adicionales que hubiese podido hacer de no tener el inventario en cero solicita nuevamente 16 
cajas esta semana.
Semana 7: Esta semana solo recibe cinco cajas las cuales se agotan los primeros dos días, cinco clientes le dejan su número 
telefónico para que les avise sobre la llegada de la cerveza. Usted está esperando que ya lleguen sus pedidos grandes, y 
decide pedir 16 cajas más.
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Semana 8: En esta semana le llega cinco cajas las que se agotarán al llamar a los cinco clientes en espera. Usted le 
pregunta al camionero quien n sabe nada del asunto y le indica que hay una demora que las 16 cajas pedidas le llegarán 
en dos semanas. Usted está enojado pensando en que el mayorista lo está haciendo quedar mal con su clientela por estar 
desabastecido.
1.2. El mayorista
Es usted el administrador de una empresa mayorista de distribución de cervezas que maneja diferentes marcas nacionales 
e importadas, y algunas cervezas regionales como la Cerveza de los Enamorados, del cual es el único distribuidor. La zona 
que usted abastece incluye una gran ciudad y otras ciudades aledañas menores, suburbios y algunas zonas rurales. 
Usted se comunica con la fábrica a través de un formulario de pedido que entrega al camionero y recibe su pedido al 
cabo de cuatro semanas. Usted no pide por cajas sino por gruesas, una gruesa llena un camión. Cuando un minorista le 
pide cada semana cuatro cajas usted solicita cuatro gruesas a la fábrica cada semana. De esta manera usted mantiene un 
inventario constante de doce gruesas. 
Semana 8: La Cerveza de los Enamorados ha sido siempre una marca constante, sin embargo, hace unas semanas (semana 
cuatro) los minoristas incrementaron sus pedidos al doble, y a la semana siguiente subieron aún más. En esta semana los 
pedidos son el triple o cuádruple de lo habitual.
Los pedidos iniciales los cubrió con las existencias del almacén y al notar la tendencia de demanda alcista había 
incrementado su pedido de Cerveza de los Enamorados. En la semana 6 después de enterarse del video musical elevó aún 
más sus pedidos hasta llegar a 20 gruesas por semana ya que veía que los pedidos de los minoristas se estaban triplicando 
y cuadruplicando.
En la semana 6, realizó el despacho con todo el inventario que contaba y empezó la espera por los pedidos más grandes. 
Con lo que recibía despachaba lo que podía semana a semana, quedando pendientes por despachar. A las tiendas grandes 
que llamaron les ofrecía un trato preferencial, pero usted no contaba con inventario.
En la semana 8, se comunica con la fábrica debido a la demora de entrega entrándose que solo hace dos semanas aceleraron 
la producción, ¿cómo no se enteraron antes del incremento de la demanda?
En la semana 9 recibe solo 6 gruesas, los pedidos mayores aún no llegan. Y a usted le reportan pedidos por veinte gruesas. 
Las llamadas de los minoristas son tan frecuentes que ha instalado un contestador para informar sobre la Cerveza de los 
Enamorados.
En la semana 10, recibe solo 8 gruesas de las 20 que había pedido hace un mes. La fábrica no ha podido aún cumplir 
con el pedido, y tampoco atiende las llamadas todos están trabajando en laproducción. Mientras las tiendas siguen 
incrementando sus ventas, esta semana usted recibe pedidos por veintiséis gruesas. No sabe a qué se debe este rápido 
incremento, pero para no quedar mal con sus clientes usted realiza un pedido por cuarenta gruesas.
En la semana 11, solo recibe doce gruesas y sigue sin poder comunicarse con la fábrica. Piensa en todas las ventas que está 
perdiendo por el desabastecimiento. Tiene pedidos por atender: setenta y siete gruesas en espera y veintiocho gruesas del 
pedido semanal.
En la semana 12, en definitiva, la demanda de la Cerveza de los Enamorados ha crecido inesperadamente y usted piensa 
en todas las ventas que ha perdido por lo que decide pedir sesenta gruesas. 
En las cuatro semanas siguientes la demanda sigue superando a la oferta. En la semana 13 aún no puede cumplir con 
todos los pedidos. En la semana 14 y 15 empieza a recibir los pedidos más grandes de la fábrica y a la vez los pedidos de 
los minoristas descienden un poco. 
En la semana 16, usted recibe cincuenta y cinco gruesas de los pedidos que realizó semanas atrás. Ahora si cuenta con un 
considerable stock y aguarda por los nuevos pedidos de los minoristas, pero al revisar los formularios todos registran cero. 
No entiende que ha ocurrido con la demanda que tenía hace cuatro semanas. Por precaución usted también registra cero 
en su nuevo pedido hacia la fábrica.
Semana 17. Esta semana usted recibe sesenta gruesas de la Cerveza de los Enamorados mientras los minoristas siguen 
pidiendo cero, Su inventario ha crecido hasta ciento nueve gruesas. Se siente defraudado por la inestabilidad de los 
minoristas, después de demandar la cerveza con tanto énfasis ahora no piden nada, pero espera que esto se regularice 
pues el video musical sigue aun trasmitiéndose. 
La semana siguiente ocurre lo mismo, recibe cero pedidos de los minoristas y usted envía pedido cero a la fábrica. Sin 
embargo, la fábrica le envía las sesenta gruesas de su pedido de hace un mes y usted está atiborrado de cervezas en su 
almacén.
UNIDAD I 29“NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA”
1.3. La fábrica de cervezas.
Usted ha sido contratado hace cuatro meses para manejar la distribución y comercialización en la fábrica donde se 
produce diferentes productos entre ellos la Cerveza de los Enamorados, esta fábrica es conocida por su calidad, pero 
requiere reforzar su comercialización.
Usted se siente satisfecho con su trabajo, en su segundo mes (semana 6 del juego) los pedidos se han elevado rápidamente 
y en el tercer mes recibía pedidos de cuarenta gruesas por semana en vez de las cuatro que solían recibir. 
En la fábrica se demoran dos semanas en tener las cervezas listas para distribución a partir de la decisión de destilar una 
cerveza. En la semana 7 se había agotado su inventario de almacén. En la semana siguiente tenía pedios por nueve gruesas 
y veinticuatro en pedidos nuevos, de esto solo pudo despachar veintidós gruesas. En la fábrica se le dio incentivos, a los 
trabajadores para trabajar doble turno y se empezó a contratar personal adicional debido a esta demanda. 
En la semana 3 usted se enteró del video musical, pero esto se tradujo en incremento de los pedidos recién en la semana 6. 
En la semana 14 aún tiene pedidos por cumplir, así es que usted ordena tandas de 60 gruesas o más regularmente pensando 
en los beneficios que recibirá por estos incrementos.
En la semana 16 logra cumplir con los pedidos, pero en la semana 17 recibe solo diecinueve pedidos de los mayoristas y 
en la semana 18 cero pedidos. Llega la semana 19 y usted tiene 100 gruesas de cerveza en el inventario y casi cero pedidos 
mientras que la cerveza se sigue produciendo y almacenando. Ante esto se ve en la necesidad de comunicar que se 
detenga la producción por un par de semanas mientras se regulariza la demanda, pero esto no ocurre. Las cuatro semanas 
siguientes los mayoristas siguen pidiendo cero y usted se encuentra totalmente decepcionado y sin entender que ocurre 
con estos mayoristas.
En la semana 24 usted sale en busca de respuestas. Visita al mayorista a quien nunca antes ha visto, y este le cuenta que 
hace dos meses que no recibe pedidos de los minoristas y tiene 220 gruesas aún en almacén. Ambos deducen que la 
demanda subió rápidamente y luego tuvo una brusca bajada debido a la inconstancia del público, los minoristas debieron 
haber avisado de esto.
Antes de retornar a la fábrica se detiene en una tienda minorista para conversar con el encargado quien le cuenta que 
tiene noventa y tres cajas de cerveza en la trastienda y que a ese ritmo demorará seis semanas en pedir adicionales. 
Usted saca cuentas si cada minorista actúa de manera similar demorarán un año en bajar las 220 gruesas del mayorista. 
¿Quién fue el culpable…? 
Usted pregunta como la demanda subió drásticamente y que lo frenó de repente. El minorista le explica que la demanda 
inicial de cuatro cajas había subido solo a ocho cajas no más y que esta demanda aún se mantenía actualmente, pero 
debido a que no les enviaban las cervezas pedidas tuvieron que incrementar el pedido para asegurarse.
Usted replica que la cerveza la tuvo lista antes. El minorista intuye entonces que la demora es culpa del mayorista. 
Frente a esta situación solo piensa en su renuncia pues lo más probable es que lo culpen a usted por el despido de 
trabajadores y posible cierre de la fábrica. 
1.4. Lecciones del juego de la cerveza
1.4.1. La estructura influye sobre la conducta.
Las personas involucradas en una misma estructura tienden a reproducir resultados cualitativamente similares. 
A menudo los sistemas causan sus propias crisis que no provienen de causas externas o acciones individuales.
1.4.2. La estructura de los sistemas humanos es sutil. 
La estructura de los complejos sistemas vivientes involucra las interrelaciones básicas que controlan la conducta. 
La estructura influye el proceso de toma de decisiones y las políticas operativas
1.4.3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar.
Lo anteriormente dicho, se resume en la figura 12.
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1.4.1. La estructura influye sobre la conducta.
Las personas involucradas en una misma estructura tienden a 
reproducir resultados cualitativamente similares. A menudo los 
sistemas causan sus propias crisis que no provienen de causas 
externas o acciones individuales.
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1.4.2. La estructura de los sistemas humanos es sutil. La estructura 
de los complejos sistemas vivientes involucra las interrelaciones 
básicas que controlan la conducta. La estructura influye el proceso 
de toma de decisiones y las políticas operativas
1.4.3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante 
nuevos modos de pensar.
Figura 12. Lecciones del juego de la cerveza. Elaboración propia
A menudo las personas no ejercen la influencia potencial sobre el sistema porque no son conscientes de cómo sus 
decisiones afectan a los demás y solo se centran en sí mismos. 
Cada vez que se practica este juego en diferentes países y con personas de diferente formación, se obtienen resultados 
muy similares. Inicia con una creciente demanda que no se puede satisfacer, los pedidos se acumulan en el sistema, los 
inventarios se agotan, los pedidos acumulados se atrasan y luego comienzan a llegar por montones mientras los pedidos 
caen y al final cada jugador se queda con gran cantidad de existencias. 
Ya que los patrones de conducta se repiten en diferentes ámbitos y con diferentes tipos de personas, se puede deducir que 
las causas de este comportamiento deben formar parte de la estructura del juego.
Tenemos también este comportamiento en casos de la vida real como en la industria de los chips de memoria de los 
ordenadores, en 1985 estos eran fáciles asequibles y baratos, las ventas bajaron en 18% produciendo que los vendedores 
perdieran de 25 a 60%. A fines de 1986 se dio una escasez que fue magnificada debido al pánico y excesode pedidos, lo 
que produjo un incremento del precio del chip de hasta tres veces.
Los ciclos de ascenso y descenso de la demanda y excesos de inventario se dan en las economías nacionales y en diferentes 
contextos de sistemas de negocios con el modelo de producción-distribución. En muchos casos la realidad resulta ser peor 
que en el juego de la cerveza debido a que hay otros factores adicionales.
Esta dinámica ilustra el primer principio del pensamiento sistémico.
2. La estructura influye sobre la conducta
El pensamiento sistémico nos dice que debemos de buscar más allá de las personas y los acontecimientos para comprender 
los problemas importantes. Debemos estudiar la estructura que modela el comportamiento y las condiciones que 
posibilitan los acontecimientos.
Para el caso se entiende como estructura sistémica a las interrelaciones claves que influyen sobre la conducta a lo largo 
del tiempo. Estas interrelaciones se dan entre variables claves, que pueden ser recursos naturales de un país, nivel de 
producción de una fábrica, la innovación en una empresa o la demanda de cierto producto.
Los seres humanos somos parte de esta estructura y por lo cual tenemos la capacidad de alterarlos desde adentro. Y debido 
justamente a que formamos parte de la estructura nos es difícil de identificarla y no sentimos más bien obligados a actuar 
de cierta manera.
En el juego de la cerveza cada jugador tomó decisiones semanales de pedido. El minorista inicia incrementando 
drásticamente sus pedidos con el afán de obtener la cerveza deseada puesto que había demora. Este incremento se 
amplifica en el sistema llegando el mayorista a pedir 40 gruesas y el fabricante un pico de 80. De esto resulta un patrón de 
UNIDAD I 31“NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA”
escalada y declinación de pedidos que se amplifica al subir de nivel. Desde el minorista a la fábrica. Y cuanto más lejos se 
encuentre del consumidor final más altos son los pedidos y peor el colapso.
Otro patrón característico es que cada jugador experimenta un ciclo de desabastecimiento de inventario para luego 
acumular pedidos y pasar luego a una acumulación de inventario excesivo no deseado. 
Los patrones de exceso y colapso de pedidos e inventario acontecen a pesar de que la demanda de los consumidores es 
estable. Esta demanda solo se incrementa en la semana 2 desde 4 a 8, pero el mayorista ni la fábrica lo saben, tan solo el 
minorista ve su evolución, pero semana a semana.
Del juego tanto el mayorista como el administrador de la fábrica ven la demanda como una curva que crece y luego cae 
siguiendo el patrón de los pedidos. Ellos creen que el comportamiento de los pedidos se debe al comportamiento del 
consumidor, es decir una “causa externa” esto representa un pensamiento asistémico.
Dado los resultados del juego, cada jugador se da cuenta que no puede culpar a otro jugador pues todos llegan a 
perjudicarse con la acumulación de inventarios y pasan a culpar a la inconstancia del consumidor, pero esta idea se 
desmorona al ver la demanda plan. 
Una vez que entienden que no pueden culpar a otro, culpan al sistema debido a la imposibilidad de comunicación 
3. Redefiniendo el margen de influencia: Como mejorar nuestro desempeño en el juego de la cerveza.
La estrategia de la “no estrategia”, consiste en solo hacer los pedidos de acuerdo a como los recibes, si recibes pedidos 
por ocho tú haces pedidos por ocho. Siguiendo esta estrategia en la semana 11 se alcanza cierta estabilidad, aunque el 
minorista y el mayorista nunca alcanzan a satisfacer los pedidos acumulados.
Esta estrategia provoca que los pedidos y la espera para satisfacer estos pedidos se acumulen en gran medida. En la vida 
real esta situación puede alentar a que los competidores ingresen con una propuesta mejor de servicio.
Sin embargo, la estrategia elimina el brusco ascenso y siguiente colapso de los pedidos, así como los cambios abruptos de 
inventario. Y el costo total generado con la no estrategia es menor que el alcanzado por el 75 por ciento de los casos del 
juego.
Es decir, un 25% obtiene mejores resultados y solo un 10% obtiene mucho mejor puntaje. Esto solo es posible en base a un 
cambio de perspectiva, dejar de pensar que su función es administrar su posición de forma aislada y ver como interactúa 
con todo el sistema. 
Debe considerar que sus propios pedidos interactúan con los de otros. Si incrementa sus pedidos puede agotar el stock 
del proveedor y aumentar la demora de respuesta, si además debido a la demora realiza pedidos aún mayores se crea un 
círculo vicioso perjudicial para el sistema. Cualquier jugador, presa del pánico, puede desencadenar un círculo vicioso 
que afectará a todos.
Para mejorar los resultados, los jugadores deben redefinir su esfera de 
influencia, el éxito no depende solo de nuestros pedidos sino de cómo 
actúen los demás integrantes del sistema. Para tener éxito el sistema debe 
tener éxito. 
Veamos algunos puntos clave para este éxito:
- Tener en cuenta la cerveza que se pidió. Es decir, está demorada, pero va a llegar, debemos tranquilizarnos y 
esperar.
- No ser presa del pánico, si no llega la cerveza a tiempo no incrementar más los pedidos.
Teniendo en cuenta estos puntos es posible una mejora sustancial, lograr un coste hasta un quinto del coste de la no 
estrategia y un décimo de los costes totales acostumbraos por los equipos. 
4. Los problemas del aprendizaje y nuestros modos de pensar
Los problemas de aprendizaje antes mencionados aparecen en el juego de la cerveza. Cuando los jugadores intentan 
explicar la razón de sus resultados, se enfocan en los acontecimientos, explicaciones fácticas, que condena a sus actores a 
posiciones reactivas. Pero existen niveles múltiples de explicación de un problema complejo. 
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La explicación en base a patrones de conducta nos diría que los sistemas de producción- distribución son propensos a 
ciclos e inestabilidad que se agudizan al alejarnos del consumidor final. Esta explicación se aleja del corto plazo y sugiere 
como afrontar estas tendencias en el largo plazo.
La explicación a nivel estructural se basa en dar respuesta a la pregunta “¿Qué causa estos patrones de conducta?”. Para 
el juego de la cerveza mostraría que los pedidos, embarques e inventario interactúan para generar inestabilidad, además 
tomaría en cuenta los efectos de la demora en atender los pedidos y el círculo vicioso que se crea al incrementar los 
pedidos por las demoras. Este tipo de explicaciones, aunque no son comunes son de alto impacto porque abordan las 
causas subyacentes de conducta en un nivel estructural lo que hace posible la modificación de los patrones de conducta, 
por ello se les denomina explicaciones generativas
Pero el aprendizaje generativo solo será posible en una organización donde predomine el pensamiento sistémico, esa 
aptitud de encontrar las causas estructurales de los patrones de conducta. Entender que todo inicia con uno, empodera al 
que es consciente de ello para modificar esa conducta a través de sus decisiones.
5. Transformando modelos dinámicos. De diagrama de influencias a diagrama de niveles y flujos
Para elaborar un modelo de dinámica de sistemas partimos de la elaboración de una hipótesis dinámica que por lo general 
es representada por un diagrama de influencias, que representa las relaciones básicas de realimentación entre variables 
que permitan explicar el fenómeno o situación estudiada. Sin embargo, este diagrama no recoge información sobre 
magnitudes o qué variables representan el estado del sistema por ejemplo.
Esta información y más son representadas en el diagrama de flujos y niveles. Además, elaborar un diagrama de flujos y 
niveles puede ayudar a afinar el diagrama de influencias inicial.
5.1. Diagrama causal de la deforestación causada por la producción de aceite de palma
Un diagrama de influencias recoge las relaciones básicas no todas las relaciones existentes, por lo cual es como un resumen 
de las relaciones más