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LA HISTORIA DE UNA COMPANIA CERVECERA
INTEGRANTES:
DEL CASTILLO, DENNIS.
HUAMAN DIAZ, DARA.
OBREGON RIOS, JHUNIOR.
RENGIFO CHANCHARI, DAVID.
RIOS PALERMO, LINCOLN.
LA HISTORIA DE UNA COMPANIA CERVECERA
El comité de dirección de una compañía dedicada a la producción y venta de cerveza estaba constituido por cuatro miembros: el director general y los directores de producción, de marketing y de calidad y desarrollo de nuevos productos. A mediados de los años ochenta, el director general expuso a los directores funcionales su preocupación por el futuro de la industria, debido al descenso del consumo de cerveza que se observaba en otros países y al aumento de los costes de todos los factores. Les pidió que reflexionaran sobre esta cuestión y que prepararan algunas medidas estratégicas para orientar a la compañía en el futuro. 
El director de producción reflexionó sobre lo que la empresa pedía a su departamento: costes bajos en fabricación. Analizando su cartera de productos (latas, botellas y barriles), decidió que la mejor medida sería invertir en una nueva instalación de rellenado de barriles, pues de esta forma se reduciría el coste unitario por cada litro de cerveza envasado.
Por su parte, el director de marketing estudió las tendencias del mercado y observó que un mayor número de consumidores compran a través de hipermercados y grandes superficies, en detrimento del consumo en bares y restaurantes. Por esta razón, decidió que una buena medida consistiría en elaborar un plan de marketing que permitiera aumentar el personal de venta para grandes superficies, acompañado de una publicidad y promoción orientada a determinados tipos de productos, sobre todo latas y botellines.
Finalmente, el director de calidad y desarrollo de nuevos productos estimó que se estaba produciendo un cambio en las necesidades sociales, con una mayor preocupación por los temas relacionados con la salud y el cuidado del cuerpo. Así pues, en su opinión era previsible esperar un declive de todos los productos con contenido de alcohol. Por esta razón, consideró que debería orientar la investigación hacia el desarrollo de nuevos productos relacionados con la cosmética y la alimentación sana, que pudieran basarse en las mismas materias primas o elaboradas que se utilizaban en la producción de la cerveza.
¿Qué ocurrió cuando se reunió el comité de dirección para analizar las propuestas de cada director? Cada una de las estrategias tenía sentido desde la perspectiva funcional específica, pero carecían de coherencia entre ellas. 
El problema derivaba de la ausencia de una estrategia global para la empresa que sirviera de nexo de unión de las decisiones de las diversas áreas funcionales.
Es preciso que los directivos de cualquier nivel tengan esa visión de la empresa en su conjunto que proporciona la estrategia. Además, el proceso de formación de la estrategia es una buena ocasión para establecer las bases de esa necesaria comunicación y coordinación.
Finalmente, la estrategia y el proceso estratégico pueden servir para imbuir en la empresa la meta hacia la que aspira. Hablamos de la misión y la visión de la organización. ¿Dónde quiere estar la empresa en el futuro? Dos conocidos autores, Hamel y Prahalad, acuñaron la expresión ‘propósito estratégico’. Con ella se refieren a esa meta ambiciosa que moviliza todos los recursos de la organización. Ese propósito impulsa la innovación y la iniciativa en la empresa, el trabajo en equipo y la mejora continua.
Muchas de las empresas que actualmente son líderes en sus mercados eran competidores marginales hace algunas décadas. Empresas como Canon o Komatsu fueron capaces de igualar a los líderes de sus sectores, Xerox y Caterpillar, a pesar de partir de una posición claramente inferior. Estas empresas se fijaron una meta ambiciosa, ‘convertirse en líderes de sus respectivos sectores’, que les permitió aprovechar sus recursos y utilizar al máximo todas sus capacidades. En nuestro país encontramos empresas similares que han conseguido convertirse en líderes de sus sectores mediante iniciativas arriesgadas e innovadoras.