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PROCESO ESTRATEGICO
INTEGRANTES:
DEL CASTILLO, DENNIS.
HUAMAN DIAZ, DARA.
OBREGON RIOS, JHUNIOR.
RENGIFO CHANCHARI, DAVID.
RIOS PALERMO, LINCOLN.
ETAPAS EN EL PROCESO ESTRATÉGICO
Las decisiones estratégicas están caracterizadas por una gran incertidumbre, que deriva de la multitud de variables que deben ser tenidas en cuenta. El análisis busca la obtención y tratamiento de la información pertinente para reducir la incertidumbre que rodea la elaboración y puesta en práctica de la estrategia.
Imagínese que una empresa quiere entrar en un mercado extranjero, para reducir la incertidumbre que genera esa inseguridad, los directivos desearán disponer de información elaborada sobre el mercado en el que van a entrar, esta información no eliminará totalmente la incertidumbre, pero la reducirá a límites que se consideran aceptables.
Existen múltiples herramientas para el análisis estratégico. Pero es preciso comprender la finalidad del análisis. En contra de lo que puede pensarse, el análisis estratégico no trata de proporcionar respuestas, sino que trata de ayudar a comprender los problemas
Estos elementos que influyen en las decisiones estratégicas pueden ser agrupados en torno a tres aspectos principales: el entorno, los recursos y capacidades de la empresa, y los grupos que tienen interés en el desarrollo y funcionamiento de la empresa.
¿Cómo es el entorno de la organización en términos de facilitar o dificultar el logro de los objetivos? ¿Qué cambios se están produciendo en el entorno y cómo pueden afectar a la empresa? ¿Qué recursos y capacidades posee la empresa?
Estas como otras son preguntas muy frecuentes que se pasa por la mente:
El análisis del entorno se centra en conocer los factores externos que influyen, o pueden influir, en el funcionamiento y resultados de la empresa. Algunos de estos factores son de carácter general, mientras que otros son específicos al sector de actividad de la empresa. El objetivo del análisis externo es determinar las oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la organización.
El análisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades de la empresa. Actualmente se considera que la ventaja de la empresa sobre sus competidores descansa, fundamentalmente, en sus propios recursos y capacidades. El análisis interno trata de conocer cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores: qué sabe hacer bien la empresa y qué hacen mejor los rivales.
El análisis estratégico debe también centrar el estudio en los grupos de interés presentes en la empresa. Los grupos de interés, denominados stakeholders en la literatura anglosajona, son los distintos colectivos que participan en el funcionamiento y desarrollo de la empresa: trabajadores, accionistas, directivos, clientes, proveedores, Administración Público
La segunda etapa del proceso estratégico es la elección o formulación de la estrategia. Se trata de decidir cuál es la estrategia que la empresa desarrollará. Para ello es necesario seguir los tres pasos necesarios en cualquier decisión: generación de un conjunto de posibles estrategias, evaluación de las distintas opciones y selección de la alternativa más conveniente.
Por un lado, el resultado del análisis externo e interno, que se ha traducido en la determinación de las oportunidades y amenazas del entorno y de las fortalezas y debilidades de la empresa. El análisis suele sintetizar esos elementos en una matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). A partir de esta matriz es posible identificar algunas de las acciones estratégicas que la empresa puede emprender.
Las alternativas estratégicas pueden ser muy numerosas y variadas. No obstante, es posible agruparlas en dos grandes categorías que no son independientes.
Por una parte, opciones estratégicas que están relacionadas con alcanzar una ventaja competitiva respecto a los rivales. En este caso, la empresa trata de desarrollar aquellas iniciativas que le permiten lograr y mantener una cualidad o atributo que no poseen sus competidores. Característica que es apreciada por los compradores y que proporciona a la empresa un rendimiento superior a sus rivales (precio bajo, superior calidad, rapidez en la entrega, amplia distribución...)
Por otra parte, las alternativas estratégicas vinculadas al desarrollo o crecimiento de la empresa. Dentro de este conjunto se consideran opciones relacionadas con la dimensión y el ámbito de actuación de la compañía. Incluyen decisiones sobre los productos a ofrecer, los mercados a atender, las fusiones o adquisiciones de empresas, las inversiones en equipos e instalaciones,...
 Un cambio radical en la estrategia no es frecuente y suele responder a una situación crítica. No obstante, en un entorno cada más dinámico y complejo, los esquemas del pasado dejan de ser válidos con relativa rapidez. Por esta razón, la innovación estratégica se ha convertido en una de las cuestiones de mayor interés para la dirección de empresas. Los directivos deben proponer y recoger nuevas actuaciones en el conjunto de alternativas estratégicas a considerar.
Una vez generado un conjunto de alternativas estratégicas, el paso siguiente es su evaluación. Son tres las cuestiones principales que deben evaluarse.
En primer lugar, se ha de considerar en qué medida las estrategias son coherentes con los resultados del análisis externo e interno. Se trata de determinar las alternativas que mejor aprovechan las oportunidades y evitan las amenazas del entorno, y que en mayor medida se apoyan en las fortalezas de la empresa y minimizan sus debilidades.
En segundo lugar, hay que preguntarse sobre la posibilidad de llevar a la práctica la estrategia con los recursos disponibles o que se puedan conseguir. ¿Se puede disponer de la financiación necesaria? ¿Es posible contar con el personal cualificado para la implantación de la estrategia?
En tercer lugar, es preciso analizar si las estrategias son aceptables para los diferentes grupos de interés de la empresa. Esta aceptabilidad depende del grado en que la estrategia satisface los objetivos e intereses de esos grupos.
Tras la evaluación de las opciones estratégicas se procede a la selección de la alternativa que se llevará a la práctica. En todo el proceso previo se han llevado a cabo dos análisis de diferente naturaleza. Un análisis de naturaleza más económica y racional, que comprende el análisis externo e interno. Un segundo análisis de naturaleza más subjetiva, que se centra en el examen de los valores y expectativas de los diferentes grupos de interés
Según el análisis predominante, la estrategia seleccionada será de naturaleza diferente. Si domina el análisis político, la estrategia será más aceptable para los grupos de interés, aunque puede no ser la alternativa económicamente más apropiada. Por el contrario, si domina el análisis interno y externo, la estrategia puede ser la más adecuada desde la perspectiva de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, pero puede que no sea aceptable por alguno de los principales grupos de interés.
La tercera etapa en el proceso estratégico es la implantación o puesta en práctica de la alternativa estratégica seleccionada.