Diseno de un sistema de gestion de calidad

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Institución de 
procedencia 
 
Instituto Tecnológico de Sonora 
 
Áreas de la temática 
Administración General, 
Mejora del desempeño organizacional 
 
Título de la ponencia Diseño de un sistema de Gestión 
de Calidad de una empresa 
dedicada a la elaboración y 
comercialización de frituras 
Nombre completo de 
los autores 
 
 
Datos de la 
identificación 
 
 
Fecha y lugar de 
presentación de la 
ponencia 
 
21 de Octubre del 2009, Ciudad Obregón Sonora 
México 
Resumen. 
 Uno de los principales retos que enfrentan las micro y pequeñas empresas en la actualidad, es 
lograr la permanencia en el mercado de su competencia, para esto se ha hecho cada vez más 
necesario plantear estrategias que les permita adaptarse a los constantes cambios no solo en el 
mercado sino también en los gustos y preferencias de sus clientes. Para ello, contar con un 
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) resulta de vital importancia, sobre todo, si se busca un 
reconocimiento oficial acerca de los esfuerzos que la empresa elaboradora de frituras realiza en 
torno a la calidad, como la certificación bajo la norma ISO 9001:2000. Para llegar a ese punto, es 
pertinente atravesar distintas etapas en la construcción del SGC acorde a las necesidades de cada 
empresa; el presente proyecto muestra las actividades resultantes de la consulta de diversos 
autores para la fase del diseño del SGC de la empresa bajo estudio. 
 
Para el diseño de un SGC se recomienda seguir los pasos propuestos en esta ruta metodológica: 
se determinó el alcance del SGC para después desarrollar la política de calidad, se establecieron 
los requerimientos del cliente y regulatorios, se identificaron los procesos y su secuencia, se 
definieron autoridades y responsabilidades, se determinó también cómo cumplir los 
requerimientos de ISO 9001:2000 para posteriormente establecer equipos de trabajo y diseñar 
indicadores para el SGC. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESARROLLO 
Antecedentes y marco de referencia 
La evolución de la gestión de la calidad se ha producido en cuatro grandes saltos o fases: 
inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total. 
(Moreno, 2001). Aunque en un principio las iniciativas se enfocaron a reducir los defectos y 
errores en los productos y servicios mediante la medición, la estadística y otras herramientas para 
la solución de problemas, las organizaciones empezaron a reconocer que no era posible lograr 
mejoras duraderas sin una atención significativa hacia la calidad de las prácticas administrativas 
que se aplican cotidianamente. Los administradores comenzaron a darse cuenta de que los 
enfoques que se emplean para escuchar al cliente, y establecer relaciones a largo plazo, crear 
estrategia, medir el desempeño y analizar la información, premiar y capacitar a los empleados, 
diseñar y ofrecer productos y servicios, y actuar como líderes en sus organizaciones son los 
factores que realmente dan lugar a la calidad, la satisfacción del cliente y los resultados del 
negocio. En otras palabras, reconocieron que “la calidad de la administración” es tan importante 
como la “administración de la calidad”. Conforme las organizaciones empezaron a integrar 
principios de la calidad en sus sistemas administrativos. La idea de una gestión de la calidad total 
o TQM (Total Quality Management) se volvió popular. La calidad adquirió un nuevo significado 
de excelencia en toda la empresa, en lugar de una disciplina técnica estrecha basada en la 
ingeniería o en la producción, y abarcó todos los aspectos del manejo de una empresa. (Evans, 
2005). 
 
La gestión de la calidad total, además de incorporar los avances del enfoque anterior, en cuanto a 
garantizar productos o servicios acordes con los objetivos de la empresa, requiere el 
involucramiento de todos los miembros de la organización en la mejora de todos los procesos, 
con el objetivo de incrementar, de modo continuado, la eficacia y la eficiencia de los mismos; 
tomando para ello, como punto de referencia, la actuación o los requerimientos de los agentes del 
entorno competitivo, especialmente los clientes, sin olvidar a otros grupos de interés o a los 
competidores. (Moreno, 2001). 
 
Ivancevich (1997) menciona que la gestión implica dirigir y solucionar problemas en cada una de 
las partes de la organización, teniendo en cuenta que las acciones emprendidas en una parte de la 
organización afectan a las demás partes de la misma, mostrando con esto la interacción de cada 
una de las partes de la organización, es decir, el enfoque de procesos. 
 
A menudo la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso, de ahí la 
importancia de considerar a la organización como un todo, que es en sí, mayor que la suma de sus 
partes. 
 
El Instituto Latinoamericano de la Calidad (INLAC, 2003) en una comparación hecha entre el 
enfoque tradicional y el enfoque basado en procesos, menciona que éste último enfoca su 
atención en ayudar a que el trabajo se haga, a que todo el personal conozca cómo su trabajo se 
relaciona con el proceso, a hacer cambios y evaluar al proceso y no a las personas, resalta la 
importancia de desarrollar al personal ya compartir la responsabilidad en todos los miembros de 
la organización, a reducir la variación y pone énfasis en el cliente. 
 
Un enfoque de este tipo cuando se utiliza en un sistema de gestión de calidad enfatiza la 
importancia de: 
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos. 
• La necesidad de considerar a los procesos en términos del valor que aportan, 
• La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y 
• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. 
 
Esponda (2001), menciona que el modelo del SGC de la norma ISO 9001:2000 se ocupa de los 
conceptos básicos en un enfoque unificado por medio del fraccionamiento de las actividades de la 
organización en cuatro bloques, que enfatizan el enfoque de procesos en el orden siguiente: 
1. Responsabilidad de la dirección, 
2. Gestión de recursos, 
3. Realización del producto, 
4. Medición, análisis y mejora, 
 
Cantú (2006) añade mejora continua del sistema. En esta parte explica que finalmente los cuatro 
componentes mencionados son mejorados continuamente mediante este último mencionado. 
 
Los SGC permiten dirigir y controlar a las organizaciones respecto a la calidad, ligando sus 
objetivos estratégicos a la estabilización de sus procesos y posteriormente a la mejora de los 
mismos, al contar con procesos estables es posible identificar desperdicios en cualquiera sentido, 
ya sean humanos, materiales o tecnológicos que finalmente representan desperdicios económicos 
que toda organización desea evitar; el diseño de un sistema de gestión de la calidad a la medida 
de las necesidades de una empresa representa un área de oportunidad para el establecimiento de 
estrategias y lineamientos que le permitirán enfrentar de manera efectiva los cambios de su 
entorno y al mismo tiempo contribuirá a la consolidación de una empresa cada vez más 
competitiva. 
La adopción de un SGC debería ser una decisión estratégica que tome la alta dirección de la 
organización. El diseño y la implementación en una organización están influenciados por 
diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que 
emplea y el tamaño y estructura de la organización. El propósito de una organización es (ISO, 
2000) 
 identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y otras partes interesadas 
(empleados, proveedores, propietarios, sociedad) para lograr ventaja competitiva y para hacerlo 
de una manera eficaz y eficiente, y, 
 obtener, mantener, y mejorar el desempeño global de una organización y sus capacidades. 
 
La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no sólo proporciona beneficios directos 
sino que tambiénhace una importante contribución a la gestión de costos y riesgos. Estos 
principios son: enfoque al cliente, liderazgo, involucramiento del personal, enfoque basado en 
procesos, enfoque de sistemas para la gestión, mejora continua, enfoque basada en hechos para la 
toma de decisiones y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Las consideraciones 
de beneficios, costos y gestión de riesgos, son importantes para la organización, sus clientes y 
otras partes interesadas. 
 
Como se ha mencionado anteriormente la empresa bajo estudio surge como un negocio familiar 
que, al igual que la mayoría de las MyPYMEs, nace sin una planeación formal de sus actividades 
y que con el paso del tiempo ha adquirido la experiencia necesaria que la ha permitido sobrevivir 
en el mercado de su competencia, sin lograr un verdadero despunte en su negocio, sin embargo, 
ésta ha demostrado ser una empresa que busca su propia superación manteniendo su presencia en 
el mercado de las botanas. Sus productos son reconocidos en la localidad por la calidad en su 
elaboración siendo característico su buen sabor y su innovación constante, por tal motivo, la 
empresa bajo estudio ha abierto sus puertas para que profesionales de distintas disciplinas 
coordinados por el Instituto Tecnológico de Sonora aporten estrategias de trabajo y organización 
que le permitan como empresa el logro de sus objetivos. El Instituto Tecnológico de Sonora 
actualmente coordina el proyecto estratégico “Distrito Agroindustrial PYME” el cual busca 
integrar a la pequeña empresa para impulsar su crecimiento, cuyo concepto básico es desarrollar 
esfuerzos comunes, con colaboración estrecha y participación en programas de capacitación con 
apoyos de primer nivel y en un espacio diseñado especialmente para ellas Hernández y Cazares 
(2007). 
 
Problema 
Partiendo de lo anterior, se realizó un análisis de la empresa a través de las herramientas de 
análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter y el análisis FODA, ver anexo 1, en el cuál se 
detectó como una debilidad de la empresa el no contar con una planeación formal de sus 
actividades, no hay una planeación formal o documentada de la producción y tampoco existe 
evidencia de los esfuerzos que la empresa realiza para asegurar la calidad de sus productos y 
procesos. 
 
Para atender la debilidad establecida se planteó una estrategia que consiste en la construcción de 
un Sistema de Gestión de la Calidad que sea acorde con las necesidades actuales de la empresa y 
de las partes interesadas. De esta estrategia surge el siguiente objetivo: 
 
Objetivo 
Diseñar un Sistema de Gestión de la Calidad que permita establecer las bases para el desarrollo e 
implantación del mismo y conforme a las necesidades de las partes interesadas. 
 
Método 
El presente proyecto se desarrollo en una empresa dedicada a la elaboración y comercialización 
de frituras a base de harina y papa industrializada, siendo el objeto de estudio las actividades 
relativas al Sistema de Gestión de la Calidad de la organización. 
 
De acuerdo a la bibliografía consultada y el análisis comparativo de diversos autores, se 
consideraron los pasos que se mencionan a continuación para la fase del diseño de Sistema de 
Gestión de la Calidad para el cumplimiento del objetivo del presente documento. Los pasos del 
procedimiento fueron los siguientes: 
a) Realizar un plan de trabajo para la construcción del SGC de la empresa. 
b) Realizar un plan de acciones para implantar la etapa de diseño del SGC de la empresa. 
c) Aplicación de la metodología de diseño de un SGC: 
1. Determinar el alcance del sistema 
2. Desarrollo de una política de calidad. 
3. Definir los requerimientos del cliente y regulatorios 
4. Identificación y secuencia de los procesos 
5. Definir autoridades y responsabilidades 
6. Establecimiento de equipos de trabajo 
7. Definir cómo cumplir con los requerimientos de ISO 9001:2000 
8. Diseño de indicadores 
 
Resultados 
De la aplicación de la metodología de diseño propuesta para un sistema de gestión de calidad se 
obtuvieron los siguientes resultados: 
 
1. Determinar el alcance del sistema. El objeto bajo estudio se trata de una micro empresa del 
sector industrial que actualmente cuenta con más de 10 empleados y se dedica a la elaboración y 
comercialización de frituras a base de harina y papa industrializada. El alcance del sistema de 
gestión de calidad aplica a los procesos de la empresa considerados como claves identificados 
como abastecimiento, producción y distribución, solo se consideran estos procesos debido a que 
la empresa planea como parte de su proyecto de migración al Distrito Internacional de 
Agronegocios PyMEs (DIAP) la futura tercerización de sus procesos de soporte tales como el de 
recursos materiales, servicios financieros, desarrollo del recurso humano, entre otros. 
 
Esta actividad resulta de primera importancia ya que es necesario determinar el alcance del 
sistema como primer paso para el diseño del SGC puesto que es necesario conocer cuáles son los 
límites del mismo y qué procesos se encuentran incluidos dentro del diseño, ésta actividad se 
definió en conjunto con el empresario quien de acuerdo a su interés, señaló los procesos 
mencionados en el párrafo anterior por ser la parte medular de su negocio, cabe señalar que la 
definición del alcance del sistema dependerá de las circunstancias particulares de cada 
organización y de los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 aplicables a su operación. 
 
Por otra parte, los apartados de la norma ISO 9001:2000 para el Sistema de Gestión de Calidad 
aplicables a la empresa bajo estudio son los siguientes: 
 
0. Introducción. 
1. Objeto y campo de aplicación 
2. Referencias normativas 
3. Términos y definiciones 
4. Sistema de Gestión de la calidad 
5. Responsabilidad de la dirección 
6. Gestión de los recursos 
7. Realización del producto. 
8. Medición, análisis y mejora 
 
Debido a la naturaleza de los productos que se elaboran en la empresa que se estudia, se excluye 
el requisito del apartado no. 7: específicamente el 7.5.4 referido a “Propiedad del cliente”, porque 
no existen bienes del cliente que sean utilizados en la organización. 
 
Sin la determinación del alcance del sistema se corre el riesgo de confundir áreas con procesos y 
omitir aquellas actividades que son compartidas y que realmente la organización desea incluir en 
su SGC. 
 
2. Desarrollo de una política de calidad. La política de calidad de la empresa bajo estudio 
propuesta fue desarrollada por el primer autor de este artículo y revisada por el resto de los 
coautores que fungieron como profesores durante el transcurso de la Maestría en Ingeniería en 
Logística y Calidad 2006, dicha política se encuentra documentada y debidamente codificada en 
el Manual de Calidad de la organización que se generó de la misma manera. La política de 
calidad se enuncia de la siguiente manera: 
 
“Bajo estudio elabora botanas que garantizan la satisfacción del cliente a través de un producto 
competitivo que cumple con sus requisitos y los de la organización, considerando el bienestar de 
los empleados, proveedores y de la sociedad, basado en un sistema de gestión de calidad que 
conlleva a la mejora continua y asegura el liderazgo de la organización en el mercado”. 
SGC-PCA-DO-01. 
 
De igual forma, los objetivos establecidos, resultantes del análisis FODA, material para este 
método fueron revisados y actualizados, estos objetivos son coherentes con la política de calidad 
propuesta e impactan a los procesos seleccionados en el alcance del sistema. Estos objetivos 
estratégicos son también los objetivos de calidad de la organización y se muestran en la figura 1 a 
continuación: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Mapa estratégico/objetivos de calidadFuente: Flores, 2008 
 
El establecimiento de la política de calidad así como de los objetivos de calidad de la empresa 
representa su compromiso hacia una mejora del desempeño tanto en el producto ofertado como 
Objetivos 
aprendizaje 
innovación
REDUCIR 
REPROCESOS
REDUCIR COSTOS 
DE OPERACIÓN
REDUCIR TIEMPO DE 
PROCESAMIENTO DEL 
PRODUCTO
LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL 
CLIENTE 
INCREMENTAR 
INGRESOS
Objetivos de 
procesos 
internos
Objetivos del 
cliente
Objetivos 
Financieros
MAXIMIZAR 
GANANCIAS
PROMOVER UN 
BUEN AMBIENTE DE 
TRABAJO
RETENER PERSONAL 
CALIFICADO
DESARROLLAR 
NUEVOS 
PRODUCTOS
INTEGRAR LA 
CADENA DE 
SUMINISTRO
INCREMENTAR 
PARTICIPACION EN EL 
MERCADO (Núm. de clientes) 
DISEÑO DE UN SGC
Objetivos 
aprendizaje 
innovación
REDUCIR 
REPROCESOS
REDUCIR COSTOS 
DE OPERACIÓN
REDUCIR TIEMPO DE 
PROCESAMIENTO DEL 
PRODUCTO
LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL 
CLIENTE 
INCREMENTAR 
INGRESOS
Objetivos de 
procesos 
internos
Objetivos del 
cliente
Objetivos 
Financieros
MAXIMIZAR 
GANANCIAS
PROMOVER UN 
BUEN AMBIENTE DE 
TRABAJO
RETENER PERSONAL 
CALIFICADO
DESARROLLAR 
NUEVOS 
PRODUCTOS
INTEGRAR LA 
CADENA DE 
SUMINISTRO
INCREMENTAR 
PARTICIPACION EN EL 
MERCADO (Núm. de clientes) 
DISEÑO DE UN SGC
Objetivos 
aprendizaje 
innovación
REDUCIR 
REPROCESOS
REDUCIR COSTOS 
DE OPERACIÓN
REDUCIR TIEMPO DE 
PROCESAMIENTO DEL 
PRODUCTO
LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL 
CLIENTE 
INCREMENTAR 
INGRESOS
Objetivos de 
procesos 
internos
Objetivos del 
cliente
Objetivos 
Financieros
MAXIMIZAR 
GANANCIAS
PROMOVER UN 
BUEN AMBIENTE DE 
TRABAJO
RETENER PERSONAL 
CALIFICADO
DESARROLLAR 
NUEVOS 
PRODUCTOS
INTEGRAR LA 
CADENA DE 
SUMINISTRO
INCREMENTAR 
PARTICIPACION EN EL 
MERCADO (Núm. de clientes) 
DISEÑO DE UN SGC
en el rendimiento de la empresa, dicho de otra forma, la política de calidad y sus objetivos son los 
que le dan rumbo y sentido al SGC, representan el lugar hacia donde la organización dirigirá sus 
esfuerzos para cumplir el compromiso de calidad planteado. 
 
3. Definir los requerimientos del cliente y regulatorios. Para la realización de esta actividad, se 
elaboró un instrumento de medición de la satisfacción del cliente consistente en una encuesta, 
para su diseño se tomaron en cuenta aspectos del producto, servicio, capacidad de respuesta, 
confiabilidad y empatía sugeridos por los autores citados en la bibliografía de este documento. 
Los principales clientes de la empresa, integrados por algunas de las dulcerías de la localidad, 
señalaron en la aplicación del instrumento de medición de la satisfacción del cliente como 
principales requisitos a cumplir: 
 
 Respeto al tiempo pactado para la entrega de producto 
 Entrega de pedidos completos y en buen estado 
 Variedad de productos 
 
Los clientes directos que están representados por aquellos consumidores que acuden directamente 
a los puntos de venta de la empresa bajo estudio o a la fábrica indicaron que sus requerimientos 
son principalmente: 
 
 Que el producto presente menor contenido de grasa 
 Que el producto se encuentre fresco (recién hecho) 
 Que el producto tenga el punto de cocción exacto (no quemado, no crudo, etc.) 
 Buen trato por parte del personal 
En lo referente a los requisitos legales se realizó una búsqueda y análisis de la normatividad 
aplicable a la empresa de acuerdo a su giro, las normas a observar y se presenta en la tabla 1 a 
continuación: 
 
Tabla 1. Normas Oficiales Mexicanas aplicables a la empresa 
 
Norma Descripción Materia Dependencia 
NOM-007-ENER-1995 
Eficiencia energética para sistemas de alumbrado en edificios 
no residenciales 
Eficiencia energética Secretaría de energía 
NOM-001-SEDE-1999 Instalaciones eléctricas (utilización). 
Instalaciones 
eléctricas 
Secretaría de energía 
NOM-001-STPS-1999 
Edificios, locales, instalaciones y áreas en los centros de 
trabajo-Condiciones de seguridad e higiene. 
NOM-002-STPS-2000 
Condiciones de seguridad-Prevención, protección y combate 
de incendios en los centros de trabajo. 
NOM-004-STPS-1999 
Sistemas de protección y dispositivos de seguridad en la 
maquinaria y equipo que se utilice en los centros de trabajo. 
NOM-006-STPS-2000 
Manejo y almacenamiento de materiales-Condiciones y 
procedimientos de Trabajo 
NOM-017-STPS-2001 
Equipo de protección personal-Selección, uso y manejo en los 
centros de Trabajo 
NOM-026-STPS-1998 
Colores y señales de seguridad e higiene, e identificación de 
riesgos por fluidos conducidos en tuberías. 
NOM-025-STPS-1999 Condiciones de iluminación en los centros de trabajo 
Seguridad e Higiene 
y medio ambiente 
laboral 
Secretaría del Trabajo 
y Previsión Social 
NOM-050-SCFI-1994 
Información comercial-Disposiciones generales para 
productos. 
NOM-051-SCFI-1994 
Especificaciones generales de etiquetado para alimentos y 
bebidas no alcohólicas preenvasados. 
Información 
Comercial 
Secretaría de 
Economía 
NOM-120-SSA1-1994 
Bienes y Servicios. Practicas de higiene y sanidad para el 
proceso de alimentos, bebidas alcohólicas y no alcohólicas. 
 
Salud pública 
Secretara de 
Salubridad y asistencia 
Fuente: Flores, 2008 
 
Para el transporte y distribución de los productos terminados de la empresa, sólo aplica la Ley 
Federal de auto transportes y el reglamento de tránsito municipal. Esta actividad es considerada 
medular para cualquier organización puesto que si no se conoce plenamente lo que el cliente 
espera recibir o encontrar en un producto o servicio se corre el riesgo de estar haciendo muy bien 
algo que nadie quiere. Las empresas no pueden aspirar a exceder la expectativas de sus clientes 
cuando ni siquiera conocen cuales son éstas, para toda empresa necesariamente existe un cliente 
luego entonces es importante tenerlo siempre presente para poder cumplir con sus 
requerimientos. De igual forma, los requisitos regulatorios deben ser atendidos por las empresas 
dependiendo de su giro ya que de lo contrario se pueden presentar complicaciones en la 
operación que pueden ultimar en el cierre del negocio en el que se ha invertido toda clase de 
recursos. 
 
4. Identificación y secuencia de los procesos. Para este paso se realizó el mapa de procesos de 
la empresa bajo estudio considerando lo propuesto por INLAC (2004), en éste se pueden 
identificar las tres agrupaciones de procesos: procesos de la dirección, procesos del producto y 
procesos para la gestión de recursos mismos que se muestran en la figura 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2. Mapa de procesos de la empresa adaptado del Modelo propuesto por INLAC (2004). 
Serie ISO 9000:2000. Guía de bolsillo. 
Fuente: Flores, 2008 
 
La identificación y secuencia de los procesos, es la base de la norma ISO 9001:2000 bajo el 
concepto de enfoque basado en procesos, que apoyado de los diagramas y fichas de proceso 
permiten una visualización más detallada de la interacción de los procesos seleccionados para el 
SGC, ver anexo 2. A diferencia de la primera actividad de la aplicación del diseño del SGC que 
es la determinación del alcance del sistema, en ésta se definen de manera más profunda las 
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
Planificación 
Procesos de comunicación
Procesos de revisión por la dirección
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
Planificación del producto, diseño y desarrollo, 
procesos relacionados con el cliente,
proceso de compra, producción y prestación del servicio
ABASTECIMEINTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN
PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS
Determinación y provisión de recursos
Gestión de recursos humanos
Definición de Infraestructura, gestión del ambiente de trabajo
Contratación de personal
C
lie
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R
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D
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lientes (S
atisfacción)
M
edición, análisis y m
ejora
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uditorías
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
Planificación 
Procesos de comunicación
Procesos de revisión porla dirección
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
Planificación del producto, diseño y desarrollo, 
procesos relacionados con el cliente,
proceso de compra, producción y prestación del servicio
ABASTECIMEINTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN
PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS
Determinación y provisión de recursos
Gestión de recursos humanos
Definición de Infraestructura, gestión del ambiente de trabajo
Contratación de personal
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M
edición, análisis y m
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A
uditorías
actividades compartidas entre los procesos seleccionados para formar parte del SGC lo cual 
permite verificar que el alcance del sistema se encuentre delimitado lo suficiente para no dejar 
por fuera actividades o procesos compartidos que pueden afectar el diseño y posterior desarrollo 
del sistema en sí. 
 
Sin ésta actividad es prácticamente imposible garantizar la eficacia del sistema puesto que el 
enfoque basado en procesos demuestra que generalmente la salida de un proceso es la entrada de 
otro y se corre el riesgo de errar en la interpretación de la interacción de los procesos, 
especialmente los considerados como claves para una empresa. 
 
5. Definir Autoridades y responsabilidades. Para llevar a cabo esta actividad se elaboraron 
perfiles de puestos en coordinación con la dirección de la empresa, los perfiles de puesto 
desarrollados corresponden a las funciones de Dirección, Encargado de producción, 
Auxiliar administrativo, Coordinador de puntos de ventas, personal operativo de freído, 
personal operativo de empaque, repartidor y personal de mostrador que se ven reflejados 
en la figura 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3. Organigrama establecido por la empresa bajo estudio. 
Fuente: Flores, 2008 
 
D I R E C C I Ó ND I R E C C IÓ N
E N C A R G A D O D E
P R O D U C C I Ó N
E N C A R G A D O D E
P R O D U C C I Ó N
A U X I L I A R
A D M I N I S T R A T I V O
A U X I L I A R
A D M I N I S T R A T I V O
C O O R D I N A D O R
P U N T O S D E V E N T A S
C O O R D I N A D O R
P U N T O S D E V E N T A S
P E R S O N A L D E 
M O S T R A D O R
P E R S O N A L D E 
M O S T R A D O R
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C o n t a b i l i d a dC o n t a b i l i d a d
R E P A R T I D O RR E P A R T ID O R
D I R E C C I Ó ND I R E C C IÓ N
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P E R S O N A L D E 
M O S T R A D O R
P E R S O N A L D E 
M O S T R A D O R
E M P A C A D O RE M P A C A D O R F R E I D O RF R E I D O R
C o n t a b i l i d a dC o n t a b i l i d a d
R E P A R T I D O RR E P A R T ID O R
Así mismo se definió el organigrama de la empresa mismo que fue validado por la dirección y el 
cual se muestra en la figura 3: Para esta parte del proyecto es de gran relevancia el contar con 
funciones claramente definidas, niveles de autoridad y decisión así como la descripción de las 
actividades relativas al puesto y a su participación dentro del SGC para asegurar que cualquier 
persona que ingrese al puesto conozca su papel dentro de la empresa y del SGC. Si no se cuenta 
con la definición de autoridades y responsabilidades puede causar confusión referente a quién le 
corresponde hacer tal o cual actividad, lo cual finalmente, se refleja en el producto final que es 
recibido por el cliente. 
 
La estructura funcional de la empresa se muestra en la figura 4, en ésta se establecen de acuerdo a 
su nivel de autoridad y posición en el organigrama, las funciones que realizaran dentro del SGC. 
La dirección, en este caso esta representada por el propietario del negocio, en el siguiente nivel 
de autoridad se encuentran los responsables de los procesos claves ellos son el encargado de 
producción quien es responsable del proceso de producción, el auxiliar administrativo el cual 
tiene como una de sus principales responsabilidades los procesos de abastecimiento y 
distribución, quienes en conjunto con el coordinador de puntos de venta forma parte del comité 
de calidad y finalmente los dueños de proceso o responsables de áreas se encuentran 
representados por los operadores de las áreas de empacado, freído y personal de mostrador. 
 
6. Establecimiento de equipos de trabajo. En conjunto con la dirección de la empresa se 
establecieron los equipos de trabajo con el personal quienes tendrán la responsabilidad de vigilar 
y participar en las actividades relativas al SGC, estos equipos se encuentran representados en la 
estructura funcional de la organización que se muestra en la figura 4. Al tratarse de una pequeña 
empresa las funciones de alta dirección y representante de la dirección se concentran en una sola 
función, la dirección. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 Estructura funcional para el SGC de la empresa 
Fuente: Flores 2008 
 
En la figura 4, se muestran los puestos correspondientes al SGC de la empresa en donde la 
función de la dirección es la encargada del establecimiento y mantenimiento de la política y 
objetivos de calidad, así como de la elaboración y e implantación del manual de calidad de la 
empresa. El comité de calidad esta conformado por el encargado de producción, el coordinador 
de puntos de venta y el auxiliar administrativo, ellos son responsables de elaborar y mantener 
todas los documentos requeridos por la norma ISO 9001:2000, es decir, son responsables de su 
elaboración, actualización y resguardo. Los dueños de proceso o representantes de área están 
definidos por el personal de mostrador, de freído y de empacado, su función dentro del SGC es la 
de colaborar en la documentación de los procedimientos requeridos por la empresa y de elaborar 
los registros correspondientes. Las responsabilidades mencionadas se encuentran también 
establecidas en el Perfil de puestos de la empresa y pueden ser consultados en cualquier 
momento. 
D IR E C C IÓ ND IR E C C IÓ N
C O M IT E D E L A C A L ID A DC O M IT E D E L A C A L ID A D
E N C AR G AD O D E
P R O D U C C IÓ N
E N C AR G A D O D E
P R O D U C C IÓ N
A U X IL IA R
AD M IN IS TR AT IV O
A U X IL IA R
AD M IN IS T R A T IV O
C O O R D IN A D O R
P U N TO S D E V E N T AS
C O O R D IN A D O R
P U N T O S D E V E N T AS
D U E Ñ O S D E P R O C E S O / R E S P O N S AB LE S D E ÁR E AD U E Ñ O S D E P R O C ES O / R E S P O N S AB LE S D E ÁR E A
P E R S O N AL D E 
M O S TR A D O R
P E R S O N A L D E 
M O S TR A D O R
E M P AC AD O RE M P AC A D O R FR E ID O RFR E ID O R
R E P AR T ID O RR E P AR T ID O R
D IR E C C IÓ ND IR E C C IÓ N
C O M IT E D E L A C A L ID A DC O M IT E D E L A C A L ID A D
E N C AR G AD O D E
P R O D U C C IÓ N
E N C AR G A D O D E
P R O D U C C IÓ N
A U X IL IA R
AD M IN IS TR AT IV O
A U X IL IA R
AD M IN IS T R A T IV O
C O O R D IN A D O R
P U N TO S D E V E N T AS
C O O R D IN A D O R
P U N T O S D E V E N T AS
D U E Ñ O S D E P R O C E S O / R E S P O N S AB LE S D E ÁR E AD U E Ñ O S D E P R O C ES O / R E S P O N S AB LE S D E ÁR E A
P E R S O N AL D E 
M O S TR A D O R
P E R S O N A L D E 
M O S TR A D O R
E M P AC AD O RE M P AC A D O R FR E ID O RFR E ID O R
R E P AR T ID O RR E P AR T ID O R
7. Definir cómo cumplir con los requerimientos de ISO 9001:2000. En este punto se 
identificaron los procedimientos y documentos requeridos por la norma ISO 9001:2000 que 
deben cumplir los SGC y cuya documentación forma parte de la etapa de desarrollo de un SGC 
misma que se encuentra fuera del alcance de este proyecto. Los procedimientos y documentos 
identificados se encuentran en la tabla 2. 
Tabla 2 Lista de documentos y procedimientosrequeridos por ISO 9001:2000 
 
Fuente: Flores, 2008 
 
Conocer los documentos y procedimientos a los que la empresa debe dar cumplimiento permite 
preparar a la propia organización para una correcta etapa de desarrollo del SGC que incluye la 
documentación de los procedimientos mencionados así como de los procesos claves y aquellos 
que la empresa decida incluir en su SGC. 
 
Responsable 
 
Nombre del documento o 
procedimiento Forma de cumplimiento Fundamento 
 
Dirección 
Política de calidad 
Elaborar documento que contenga la política de 
calidad de la empresa ISO 9001:2000 
Dirección Objetivos de calidad Elaborar documento que contenga los objetivos de 
calidad de la empresa 
ISO 9001:2000 
 
Comité de 
calidad 
Manual de calidad 
Elaborar el manual de calidad conforme a las 
necesidades de la empresa y lo establecido por la 
norma ISO 9001:2000 ISO 9001:2000 
Comité de 
calidad 
Procedimiento documentado de 
control de documentos 
Elaborar un procedimiento documentado para el 
control de documentos y establecer los registros 
necesarios 
ISO 9001:2000 
Comité de 
calidad 
Procedimiento documentado de 
control de registros 
Elaborar un procedimiento documentado para el 
control de registros y establecer los registros 
necesarios 
ISO 9001:2000 
Dirección 
Procedimiento documentado de 
realización de auditorias internas 
Elaborar un procedimiento documentado para la 
realización de auditorias internas y establecer los 
registros necesarios 
ISO 9001:2000 
Comité de 
calidad 
Procedimiento documentado de 
control de producto no conforme 
Elaborar un procedimiento documentado para el 
control de producto no conforme y establecer los 
registros necesarios 
ISO 9001:2000 
Comité de 
calidad 
Procedimiento documentado de 
acciones preventivas 
Elaborar un procedimiento documentado para las 
acciones preventivas y establecer los registros 
necesarios 
ISO 9001:2000 
Comité de 
calidad 
Procedimiento documentado de 
acciones correctivas 
Elaborar un procedimiento documentado para las 
acciones correctivas y establecer los registros 
necesarios 
ISO 9001:2000 
Comité de 
calidad 
Procedimientos documentados 
requeridos por la organización 
Elaborar los procedimientos documentados 
requeridos por la organización y establecer los 
registros necesarios 
ISO 9001:2000 
Responsable de 
área 
Registros Mantener los registros generados conforme al 
procedimiento de control de registros 
ISO 9001:2000 
Dentro de los procedimientos necesitados por la organización se han identificado los siguientes 
como los más importantes, de acuerdo a lo establecido por la organización, además de que los 
tres últimos representan los procesos clave de la organización: 
 Procedimiento de revisión por la dirección 
 Procedimiento de satisfacción del cliente 
 Procedimiento de abastecimiento 
 Procedimiento de producción 
 Procedimiento de distribución 
 
Adicionalmente y con el fin de proporcionar una documentación que satisfaga las necesidades y 
expectativas de las partes interesadas, se puede tener en cuenta la siguiente documentación que 
ayuda en la mejora del desempeño del SGC según la norma ISO 9004:2000: 
 Requisitos legales y reglamentarios pertinentes 
 Requisitos contractuales de los clientes y otras partes interesadas 
 Aceptación de normas internacionales, nacionales, regionales y del sector industrial 
 Decisiones de la organización 
 Fuentes externas de información pertinente para el desarrollo de las competencias de la 
organización 
 Información acerca de las necesidades y expectativas de las partes interesadas. 
 
8. Diseño de indicadores. En este último paso, se establecieron para cada procedimiento los 
indicadores que deben considerarse para asegurar la conformidad del sistema y la mejora 
continua del mismo mediante el uso de la política de calidad, los objetivos de calidad, los 
resultados de auditorías, las acciones correctivas, las acciones preventivas y la revisión de los 
demás documentos que la empresa determine como relevantes y las revisiones que la dirección 
realice a todo su SGC. Ver tabla 3. 
 
Los indicadores se establecen para dar a la empresa un parámetro contra el cual pueda medir su 
desempeño y comprobar si realmente las acciones que realiza contribuyen o no a la mejora 
continua del sistema. Estos indicadores se muestran en la tabla 4. Adicionalmente se presentan en 
la tabla 3 los principales indicadores a considerar para los procesos claves de la empresa y que 
forman parte del alcance del sistema del presente proyecto. 
 
Tabla 3. Indicadores para los procedimientos y documentos del SGC 
 
Fuente: Flores, 2008. 
Nombre del 
documento o 
procedimiento 
Indicador 
Descripción del indicador 
Frecuencia de 
medición 
Responsable 
Política de calidad 
Número de revisiones y 
actualizaciones a la política de 
calidad 
Este indicador permite comprobar 
que la política de calidad es 
revisada y se mantiene vigente 
Anual Dirección 
Objetivos de 
calidad 
Conforme a lo establecido en el 
tablero de control para el 
cumplimiento de objetivos (ver 
anexo E) 
 
 
(ver Anexo E) 
Dirección 
Manual de calidad 
Número de actualizaciones al manual 
de calidad 
Al igual que la política de calidad el 
manual debe ser revisado y 
actualizado, el número de 
actualizaciones al manual da 
evidencia de este punto. 
Anual Dirección 
Procedimiento 
documentado de 
control de 
documentos 
Número de modificaciones hechas a 
la lista maestra de documentos 
Este indicador permite tener 
control sobre los documentos del 
SGC así como de las 
modificaciones que se realicen a 
los mismos 
Semestral Comité de calidad 
Procedimiento 
documentado de 
control de 
registros 
Número de registros nuevos a partir 
de la implantación del procedimiento 
Permite visualizar mejor aquellos 
registros necesarios para la 
operación eficaz del sistema 
Semestral Comité de calidad 
Procedimiento 
documentado de 
realización de 
auditorias internas 
Número de observaciones hechas de 
la realización de auditorias internas 
 
Número de observaciones resueltas 
después de la auditoria interna 
Con estos indicadores se 
demuestra el avance entre lo 
observado y lo resuelto a partir de 
las auditorias así como los 
esfuerzos por la mejor continua 
Anual Comité de calidad 
Procedimiento 
documentado de 
control de 
producto no 
conforme 
Número de productos no conforme El conocer este indicador ayuda en 
la definición de estrategias que 
permitan la reducción de productos 
no conforme y contribuye así a la 
mejora continua del sistema 
Mensual Comité de calidad 
Procedimientos 
documentados 
requeridos por la 
organización 
Se deberá establecer para cada 
procedimiento particular. 
 
 Comité de calidad 
Registros 
Número de actualizaciones hechas a 
los registros conforme al 
procedimiento de control de registros 
El indicador permite vigilar que los 
registros se mantengan vigentes 
para el SGC y proporcionen la 
información necesaria para 
contribuir en la mejora del sistema 
Semestral Comité de calidad 
Tabla 4. Indicadores para los procesos clave de la empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Flores, 2008 
 
 
Cada una de las actividades que se llevaron a cabo dentro de la ruta metodológica propuesta tiene 
un papel importante dentro del diseño del sistema de gestión de calidad y permiten establecer las 
bases de las siguientes etapas. Una vez que se han realizado las actividades descritas 
anteriormente se está en condiciones de pasar a la siguiente etapa de construcción de un SGC 
concluyendo aquí la etapa del diseño del sistema de gestión de la calidad del presente proyecto. 
 
 
Conclusiones 
 
Una vez realizado el presente proyecto, se cumplió con el objetivo, puesto que se diseñó un 
Sistema de Gestión de Calidad para la empresa bajo estudio el cual sentará las bases para su 
desarrollo e implementación. El contar con esta etapa de diseño contribuyea una mejor 
planificación del SGC, evitando retrabajos al momento de documentar los procesos y disponer de 
información elemental requerida previamente en las siguientes etapas de construcción del SGC. 
 
El diseño del SGC se realizó en ocho pasos resultantes de la consulta de la bibliografía de varios 
autores, entre ellos, Esponda (2001), Seaver (2001), Moreno Luzón (2001) y el Instituto Andaluz 
PROCESO INDICADOR 
ABASTECIMIENTO 
 Cantidad de materiales devueltos 
 Cantidad de pedidos recibidos incompletos 
 Cantidad de solicitudes de material recibidas de producción y entregadas 
completas 
PRODUCCIÓN 
 Cantidad de producción diaria 
 Cantidad de materiales devueltos a abastecimiento 
 Cantidad de producto defectuoso durante el proceso de producción 
 Promedio de ventas 
DISTRIBUCIÓN 
 Cantidad de ventas 
 Cantidad de producto devuelto por el cliente 
 Tiempo de entrega de producto terminado 
de Tecnologías (IAT), autores que coincidían en lo concerniente a la identificación, descripción e 
interacción de los procesos que intervienen en el sistema de gestión de la calidad y en la 
definición de autoridades y responsabilidades dentro del SGC. Además, cada autor aportó 
elementos importantes que deben ser considerados dentro del diseño del los sistemas de gestión 
de la calidad como se presentaron en el método de este proyecto. 
 
La etapa de diseño de un SGC es el punto de partida para que una empresa defina cómo orientará 
sus esfuerzos en términos de la calidad, con la identificación de sus procesos y de sus 
interacciones a través de los diagramas de proceso, es posible realizar los cambios necesarios 
para asegurar que tanto productos y servicios así como procesos, se encuentren alineados a la 
política de calidad que finalmente surge de la razón de ser de cada organización, de su misión y 
visión. 
 
El diseño del Sistema de Gestión de Calidad descrito anteriormente actúa como base para el 
desarrollo e implantación de un SGC para cualquier organización, la documentación de procesos 
y el desarrollo del manual de calidad son parte fundamental en el desarrollo del SGC, sin 
embargo, sin una adecuada fase de diseño, tanto el manual como los procedimientos 
documentados actuarían de manera aislada, sin garantizar realmente la eficacia del sistema de 
gestión de la calidad de la organización. 
 
Con la realización de este proyecto se hace una contribución teórica en la definición de una ruta 
metodológica para el diseño de Sistemas de Gestión de Calidad, misma que no existía hasta 
ahora, se realizó la aplicación práctica de dicha ruta al llevar a cabo cada una de las actividades 
propuestas para la etapa de diseño de la empresa bajo estudio aportando así conocimiento y un 
diseño conceptual de esta etapa. 
 
Finalmente, se recomienda realizar revisiones periódicas a los apartados de la norma excluidos a 
fin de mantener actualizado el alcance del sistema, el cual puede cambiar conforme las 
actividades de la empresa lo requieran, de igual forma se recomienda la actualización de la 
política y de los objetivos de calidad de manera semestral o cuando la dirección de la empresa lo 
considere necesario. Es importante además aplicar encuestas de satisfacción a los principales 
clientes de la empresa de manera semestral para estar al tanto de los cambios en las preferencias 
del mismo. Igualmente, cualquier cambio que se realice en los procesos mencionados en el 
presente documento y que pueda afectar al resto de los procesos con los que interactúa deberá ser 
documentado, así mismo se recomienda la actualización del perfil de puesto cada año o cuando la 
dirección lo determine necesario. 
 
Por todo lo anterior, el impacto de realizar un diseño conforme a las necesidades particulares de 
cada organización se refleja a través de todo el proceso de construcción del SGC, desde el saber 
qué es lo que el cliente espera encontrar hasta la manera en que se vigilará que se cumplan las 
expectativas de ese cliente; además influye en los proyectos que se generan a partir de esta fase, 
los cuales son: 
 
 Desarrollo del SGC: documentación del SGC en la que se incluyen los documentos exigidos 
por la norma ISO 9001:2000, la documentación necesaria para la organización y sus registros, 
 Implementación del SGC: dar a conocer el sistema documentado al personal de la 
organización, aplicar el sistema documentado a la organización y generar los registros de 
aplicación, 
 Mantenimiento del SGC: Realización de auditorías internas y revisión de la aplicación y los 
resultados del SGC, 
 Mejoramiento del SGC: Aplicación de acciones correctivas y preventivas, actualizar 
requerimientos, políticas y objetivos, actualización y mejoramiento del sistema documental 
 
El diseño del sistema de gestión de la calidad presentado en este proyecto es la plataforma para la 
construcción del mismo y es reproducible para otras empresas, considerando además, que las 
necesidades particulares de cada organización deben ser tomadas en cuenta para el diseño acorde 
a la organización a intervenir. 
 
Anexo 1. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas FODA 
El análisis FODA arrojó la siguiente información: 
 
 Oportunidades 
• Baja calidad de los productos competidores 
• Desarrollo de nuevos productos 
• Los competidores utilizan estrategias a base de precios bajos. Diferenciación de productos. 
• Integración de la cadena de suministros. Fabricar la materia prima de los productos clave. 
 
Amenazas 
• Auge de los alimentos light 
• Reformas a leyes que prohíben la venta de este tipo de producto en las escuelas 
• Baja de ventas en temporada de verano. Debido a la preferencia de bebidas refrescantes en vez de 
productos no refrigerados. 
 
Fortalezas 
• Baja rotación de personal 
• Marca reconocida: La calidad y sabor de los productos ofertados por la empresa son 
reconocidos por sus propios clientes además del uso de la palabra que identifica a la marca 
para referirse a botanas de este tipo. 
• El producto tiene mayor vida de anaquel que la competencia. 
• Los procedimientos están definidos, sin embargo, hay que documentarlos para que puedan ser 
consultados. 
 
Debilidades 
• Subutilización de sistema de información: En la actualidad ya existe un paquete pero este no 
es utilizado al 100%. 
• Equipo de producción poco tecnificado: Debido a que en la actualidad el equipo de 
producción con el que se trabaja es manual, una parte de la variabilidad en la calidad del 
producto se debe a errores humanos. 
• Renta del edificio: La renta de la planta se toma como una debilidad ya que cualquier 
adecuación que se hace al edificio es a cuenta del empresario, por lo que esto detiene al dueño 
de la empresa a hacer mejoras en el edificio. 
• Detección de necesidades de capacitación: No se lleva a cabo la detección de necesidades de 
capacitación. La única área donde se mide la productividad es en producción. 
• No existe planeación formal de las actividades. No se realiza una planeación formal de las 
actividades que se desarrollan dentro de la empresa tales como planeación de crecimiento, 
planes de mejora, detección de necesidades y estatus de los recursos necesarios para el trabajo 
en cualquier nivel ya sea operativo o a nivel gerencial, no existe una planeación de la 
producción formal o documentada ni evidencias del trabajo que se realiza para el desarrollo de 
nuevos productos. De igual forma, no se muestra evidencia de los esfuerzos de la empresa por 
asegurar la calidad de sus productos y de todos sus procesos. 
 
ESTRATEGIAS 
Estrategias FO 
• Ofrecer productos de calidad aprovechando la marca reconocida 
• Integración vertical de la cadena. Fabricación de pasta (materia prima) para disminuir costos y 
poder del proveedor. 
Estrategias FA 
• Diversificación de productos. Desarrollo de productos para el mercado light (bajo en calorías) 
manejando por ejemploprocesos como el horneado. 
• Ampliación de la plaza. Localización de los puntos vacacionales de mayor afluencia en la 
ciudad para establecer un punto de venta temporal. 
Estrategias DO 
• Utilización de economías de escala mediante la tecnificación de los procesos. 
• Adquisición de una planta. Esta adquisición permite al empresario tener un local totalmente 
adecuado para sus productos y para futuras aplicaciones. 
 
Estrategias DA 
• Innovación en procesos y productos. El desarrollar productos con un mejor contenido 
nutricional permitiría entrar a nuevos mercados. El innovar procesos permite reducir costos y 
mejorar la calidad del producto. 
• Excelencia operativa. Capacitación del personal en trabajo en equipo y en la correcta 
utilización de los sistemas de información. Utilización de métricas de desempeño y su control 
para mejorar el mismo. 
• Construir de un Sistema de Gestión de la Calidad. Diseñar y construir un sistema de gestión 
de la calidad acorde a las necesidades actuales de la empresa permitirá primeramente sentar 
las bases para el desarrollo e implantación del SGC de la empresa, ayudará en la identificación 
de los procesos que se desarrollan en la empresa así como su interacción, definirá claramente 
cuáles son los requerimientos del cliente y los regulatorios, las autoridades y 
responsabilidades correspondientes así como los requerimientos de la norma ISO 9001:2000, 
además contribuirá en la planeación de las principales actividades que se realizan tales como 
la producción y desarrollo de nuevos productos, igualmente dará evidencia de los esfuerzos 
que se llevan a cabo para asegurar la calidad de los productos ofertados; la documentación de 
los procesos es parte fundamental del desarrollo del sistema y ésta contribuirá a garantizar el 
correcto cumplimiento de lo dispuesto por la norma ISO 9001:2000 plasmando en 
documentos cómo se cumplen los requerimientos de la norma mencionada así como las 
responsabilidades de la dirección, la gestión de recursos, la realización del producto y la 
medición, análisis y mejora de procesos y productos, lo cual permitirá detectar áreas de 
oportunidad de mejora, reducir desperdicios y mostrar evidencia de las acciones que la 
empresa realiza en busca de la calidad y de la mejora continua; además de crear las 
condiciones para la búsqueda de una certificación bajo las normas internacionales ISO 9000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anexo 2. Diagramas de proceso 
 
A) PROCESO DE ABASTECIMIENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 PROCESO GENERAL DE ABASTECIMIENTO
A
U
X
IL
IA
R
 A
D
M
IN
IS
T
R
A
T
IV
O
D
IR
E
C
T
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R
E
N
C
A
R
G
A
D
O
 D
E
 
P
R
O
D
U
C
C
IÓ
N
Elaborar solicitud 
de materiales para 
la producción
INICIO
Recepción de la 
solicitud de 
materiales para la 
producción
Solicitar 
materiales para la 
producción
Recepción de 
materiales para la 
producción
Se aprueban 
materiales
Se devuelven 
materiales
Se genera nota de 
crédito
Se envían 
materiales a 
producción
Se autoriza 
solicitud
Sí
No
Sí
No
Proceso de 
producción
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
Proceso de 
distribución
Proceso 
contabilidad
A) PROCESO DE ABASTECIMIENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 FICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESO 
PROCESO: 
Abastecimiento 
DUEÑO DE PROCESO: 
Auxil iar Administrativo 
 
MISIÓN 
 
Proveer todos los materiales necesarios para la producción en la cantidad y calidad requeridos. 
 
ALCANCE 
 Comienza: Con la solicitud de materiales del proceso de producción. 
 Incluye: La compra de materiales, la recepción de los materiales y la 
verificación de las condiciones de calidad y cantidad de los materiales 
suministrados. 
 Termina: Con la entrega de materiales en cantidad y calidad al proceso 
de producción. 
 
 Entradas: Solicitud de materiales para la producción, pronóstico o est imado de ventas 
 Proveedor: Proveedores de materia prima y materiales necesarios para la producción 
 
 Salidas: Materiales para la producción en cantidad y calidad requerida 
 Cliente: Producción 
 
INSPECCIÓNES DOCUMENTOS/REGISTROS 
Inspección diaria de las existencias de materiales 
para la producción 
Registro de pedido de materiales 
Registro de compras, notas de crédito 
Registro de materiales devueltos 
 
VARIABLES DE CONTROL INDICADORES DEL PROCESO 
 Plazo de entrega de materiales por el 
proveedor 
 
 Cantidad de materiales devueltos 
 Cantidad de pedidos recibidos incompletos 
 Cantidad de solicitudes de material recibidas 
de producción y entregadas completas 
B) PROCESO DE PRODUCCIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 PROCESO GENERAL DE PRODUCCIÓN
A
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X
IL
IA
R
 A
D
M
IN
IS
T
R
A
T
IV
O
R
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P
A
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ID
O
R
E
N
C
A
R
G
A
D
O
 D
E
P
R
O
D
U
C
C
IÓ
N
INICIO
Preparar equipos 
para la producción
Revisar 
visualmente los 
materiales
Elaborar 
frituras
Se aprueban 
materiales
Se devuelven 
materiales a 
abastecimiento
Proceso de 
abastecimeinto
Recibir los 
materiales para la 
producción
Revisar 
inventarios de 
Materia prima 
y producto 
terminado
Enviar solicitud de 
materiales para la 
producción
Empacar de 
frituras
Enviar solicitud de 
producto terminado 
a producción
NO
Sí
No
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
Fin
Enviar al almacén de 
producto terminado
Proceso de 
distribución
Enviar al 
almacén de 
producto 
terminado
Si
B) PROCESO DE PRODUCCIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 FICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESO 
PROCESO: 
Producción 
DUEÑO DE PROCESO: 
Encargado de producción 
 
MISIÓN 
 
Elaborar las frituras en la cantidad y calidad requeridas por el cliente. 
 
ALCANCE 
 Comienza: Con la solicitud de producto terminado por el proceso de 
distribución. 
 Incluye: La revisión de inventario de materia prima y producto terminado, 
la inspección en segunda instancia de los materiales para la producción, 
el empacado del producto terminado. 
 Termina: Con la entrega de producto terminado en cantidad y calidad al 
proceso de distribución o al almacén temporal de producto terminado. 
 
 Entradas: Solicitud de producto terminado, pronóstico o estimado de ventas 
 Proveedor: Abastecimiento 
 
 Salidas: Producto terminado en cantidad y calidad requerida 
 Cliente: Distribución 
 
INSPECCIÓNES DOCUMENTOS/REGISTROS 
 Inspección diaria de las existencias de 
producto terminado 
 Inspección diaria de materiales para la 
producción 
 Solicitud de materiales 
 Registro producción 
 Registro de producto defectuoso 
 
VARIABLES DE CONTROL INDICADORES DEL PROCESO 
 Capacidad de producción 
 Plazo de entrega del producto 
 
 Cantidad de producción diaria 
 Cantidad de materiales devueltos a 
abastecimiento 
 Cantidad de producto defectuoso durante el 
proceso de producción 
 Promedio de ventas 
 
 
 
 
 
 
 
C) PROCESO DE DISTRIBUCIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 PROCESO GENERAL DE DISTRIBUCIÓN
A
U
X
IL
IA
R
 A
D
M
IN
IS
T
R
A
T
IV
O
E
N
C
A
R
G
A
D
O
 D
E
P
R
O
D
U
C
C
IÓ
N
INICIO
Definir ruta 
de reparto
Cargar carro 
repartidor
Es correcto el 
suministro de 
producto
Recibir los 
productos 
terminados
Elaborar solicitud 
de producto 
terminado
NO
Sí
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
Fin
Realizar 
entrega de 
producto
Proceso de 
producción
Entregar 
nuevas 
solicitudes 
de producto
Existe una nueva 
solicitud de 
producto
No
Sí
C) PROCESO DE DISTRIBUCIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 FICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESOFICHA DE PROCESO 
PROCESO: 
Distribución 
DUEÑO DE PROCESO: 
Auxiliar Administrativo 
 
MISIÓN 
 
Entregar el producto terminado en la cantidad y calidad solicitada por el clienteALCANCE 
 Comienza: Con la solicitud de producto terminado al proceso de 
producción 
 Incluye: La revisión de producto terminado, la gestión de ventas, la 
inspección en segunda instancia del producto terminado y la definición de 
la ruta de entrega. 
 Termina: Con la entrega de nuevas solicitudes de producto terminado al 
proceso de producción y el registro de las ventas. 
 
 Entradas: Solicitud de producto terminado, pronóstico o estimado de ventas 
 Proveedor: Producción 
 
 Salidas: Entrega de pedidos en cantidad y calidad requerida por el cliente 
 Cliente: Clientes mayoristas de la empresa 
 
INSPECCIÓNES DOCUMENTOS/REGISTROS 
 Inspección diaria de las ex istenc ias de 
producto terminado 
 Solicitud de producto terminado al proceso de 
producción 
 Registro de ventas 
 Registro de nuevas solicitudes de producto 
terminado 
 Registro de quejas o devoluciones del cliente. 
 
VARIABLES DE CONTROL INDICADORES DEL PROCESO 
 Tiempo de entrega de pedidos 
 
 Cantidad de ventas 
 Cantidad de producto devuelto por el cliente 
 Tiempo de entrega de producto terminado 
Descripción de los procesos claves: 
 
Abastecimiento: Tiene como principales funciones el suministro de todos los materiales 
necesarios para la producción, la revisión de la calidad de los materiales así como su garantía son 
actividades inherentes a este proceso. El dueño del proceso es el auxiliar administrativo 
compartiendo responsabilidad con el encargado de producción y la Dirección. 
 
Producción: Se encarga de la elaboración de los productos ofertados a los clientes, realiza la 
verificación de existencias en inventarios de matera prima y producto terminado y genera la 
solicitud de abastecimiento de materiales, realiza una inspección visual durante la producción 
para corroborar la calidad de los productos, en caso de existir irregularidades, notifica y devuelve 
los materiales al proceso de abastecimiento para su atención inmediata; una vez concluido el 
proceso de elaboración de los productos, producción verifica si el producto irá al almacén 
temporal de producto terminado o si será entregado directamente al siguiente proceso para su 
distribución. El dueño de este proceso es el encargado de producción. 
 
Distribución: Tiene como finalidad hacer llegar el producto terminado a los principales clientes 
(o clientes mayoristas), elabora la solicitud de producto terminado a producción y lo toma del 
almacén temporal de producto terminado o directamente del proceso productivo, define la ruta de 
entrega generada por la demanda del día y recolecta nuevas solicitudes de producto del los 
clientes o por el nivel de existencia actual de los mismos. El dueño de este proceso es el auxiliar 
administrativo. 
 
 
Interacción de los procesos claves: 
 
El proceso de abastecimiento inicia con la solicitud de materiales que realiza el proceso de 
producción, que de acuerdo al comportamiento de la demanda, realiza la planeación diaria de 
producción, a su vez, el proceso de producción tiene una estrecha relación con los procesos de 
abastecimiento y distribución ya que, en el primero, requiere del suministro de materiales para 
poder iniciar operaciones, la comunicación constante es indispensable en este punto para notificar 
cualquier anormalidad relacionada con la calidad y oportunidad de los materiales recibidos en el 
proceso productivo; con el proceso de distribución producción fundamenta la programación de 
producción diaria además de la información que le es suministrada por el proceso de ventas, aquí 
distribución cumple con una parte del proceso de venta al recabar las solicitudes de producto de 
forma personalizada de los principales clientes de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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