Sesion 03 - Analisis Micro-ambiental Interno

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Curso: Gerencia y Prospectiva Estratégica
Docente: Dr. Héctor Percy Luján López
Análisis Micro-ambiental Interno
Sesión 03
Proveedores
Situación deseada
Organización
Misión
Objetivos de corto plazo
Objetivos de largo plazo
Visión
Políticas 1
Recursos
Entorno
Competidores
Valores
Clientes / Consumidores
Sector industrial 
FUTURO
PRESENTE
Complementadores
Mercados
Estructura organizacionalEstrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Políticas 2
Políticas 3
Situación actual
Organización
Código de Ética
Intereses
El proceso estratégico - Un enfoque de gerencia | Fernando D’Alessio Ipinza (2013)
Ecológico Tecnológico
Político
Económico
Social
Brújula de un plan estratégico = Visión + Misión + Valores + Código de Ética
Intorno
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
Establecimiento 
de la
Visión
Misión
Valores &
Código de Ética
Proceso
Estratégico
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
Análisis
AMOFHIT
Situación
Actual
Situación
futura
esperada
Objetivos
De
largo plazo
Estrategias
externas Objetivosde corto
plazo
Factores clave 
de éxito
Político 
Económico 
Social 
Tecnológico 
Ecológico
Intereses 
Organizacionales
Principios 
Cardinales
DecisiónIntuición
Evaluación / Control
Análisis
Formulación / Planeamiento Implementación/ Dirección
Organización
Auditoría Interna
Administración / Gerencia 
Marketing 
Operaciones / Producción 
Finanzas 
Recursos Humanos 
Informática y 
Comunicaciones 
Tecnología (I&D)
Estrategias
internas
� Estructura
organizacional 
� Políticas
� Recursos
� Motivación
� Responsabilidad
social
� Medio ambiente / 
ecología
Auditoría 
Externa
Global 
Región
País
Sector
Entorno 
lejano
Entorno 
cercano
Conclusiones
Recomendaciones
Competividad
Identificar y evaluar las 
fortalezas, debilidades e 
interrelaciones de sus áreas 
funcionales
Evaluación Interna
El análisis interno - Planeamiento Estratégico
Males - Síntomas - Causas
§ Se han identificado una serie de razones que explican la difícil situación de 
diversas organizaciones latinoamericanas.
§ Esta deficiente situación, se debe a varios factores que son administrados por 
un sistema defectuoso, que pueden ser controlados por la organización.
Males, Síntomas y Causas que aquejan a 
muchas organizaciones
CRISIS MALES SÍNTOMAS CAUSAS
“Problema”
daño
Efecto que
se visualiza
Raíz u origen
del problema
Lo que se debe
enfrentar
Datos observados
en la investigación
Lo que se debe
entender y analizar
Males
Denominados males endémicos. Posturas no resueltas en el tiempo, 
al no definir las organizaciones acciones correctivas, a pesar que son 
conscientes que ocurren.
El sentido de la urgencia - John Kotter 
Principales Males
1. La visión cortoplacista de la alta dirección, que busca únicamente resultados basados
en cifras visibles, pues no proyecta su organización al futuro.
2. Las barreras de comunicación y la escasa coordinación entre las áreas funcionales, lo
que afecta seriamente a toda la organización, resultado casi siempre de una deficiente
gerencia general.
3. El pensamiento de que la calidad cuesta, y que solo es un aspecto táctico del
departamento de control de calidad, sin evaluar realmente la verdadera inversión que
representa y que su tratamiento debe ser eminentemente estratégico en toda la
organización, por todos y todo el tiempo.
Principales Males
4. La carencia de trabajo en equipo dentro de cada área y entre áreas, resultado lógico del
segundo mal, que destruye el concepto fundamental que la organización es un todo y de
todos.
5. El no contar con una visión, misión y objetivos estratégicos claros, que canalicen los
esfuerzos y escasos recursos de la organización.
6. El conformismo administrativo carente de innovación y el escepticismo de la alta
dirección en las estrategias y tendencias modernas de la administración.
7. La falta de motivación y el descuido en la capacitación del recurso humano, elementos
fundamentales en la calidad de una organización y en sus resultados.
Principales Males
8. Evaluaciones basadas en el logro de metas numéricas, muchas veces, que no tienen
sentido ni cuentan con soporte alguno, y una medición del desempeño del personal sin
criterios de motivación.
9. Administrar por funciones y no por resultados.
10. Imperio del egoísmo, envidia y rencor, defectos que entorpecen el trabajo en equipo y
causan daños enormes en la organización.
11. Ausencia de principios morales y éticos en los diferentes estamentos del negocio.
Principales Males
12. No diferenciar un costo de un gasto, y cargar todo (costos y gastos) al producto, con el
lógico incremento de precios, sacrificando muchas veces calidad, a fin de así creer que
pueden seguir siendo competitivos aún en mercados cada vez más difíciles. No evaluar
la exigencia del mercado que hace inferir que la competencia correcta no es por precios
sino por calidad.
13. No pensar en la organización, su salud y futuro, resultado de una gestión personalista a
todo nivel, soportada por exigencia de derechos e indiferencia hacia las obligaciones.
Principales Males
14. Predominancia de excesos, desperdicios, mermas, seguridades innecesarias y
desbalances, resultado de la inseguridad, temor y pobre capacitación.
15. Pobre conocimiento, a todo nivel, de las capacidades materiales, personales,
tecnológicas, administrativas, financieras, productivas, y logísticas de la organización,
resultado de una especialización de los funcionarios quienes desarrollan las reales
capacidades de la organización.
16. No gerenciar a nivel de su competencia orgánica, desarrollando habitualmente
funciones de menor nivel.
Principales Males
17. No creer en el planeamiento estratégico, aduciendo un entorno incierto, cambiante, e
impredecible, no evaluando la importancia especial que tiene estar preparado para esos
entornos.
18. Impaciencia al aplicar nuevas estrategias pensando en logros instantáneos.
Principales Males
19. Aplicación total de nuevas estrategias, sin considerar la necesidad de una implantación
progresiva, a fin de evaluar resultados, aprender y corregir errores.
20. La actitud defensiva de rechazo al cambio basada en el pensamiento de que se va a
trabajar más con la misma remuneración. Observación de un sentimiento que evidencia
no sentirse parte integrante o importante de la organización.
Resumen - Libro La Vaca
Síntomas
§ Los males endémicos no son normalmente percibidos por los responsables
de la gerencia.
§ Los gerentes solo toman consciencia de la existencia de los problemas o
distorsiones de la organización cuando analizan los síntomas de los mismos.
§ Síntoma es el efecto que se visualiza y que muestra el problema situacional
de la organización dentro del sector industrial asociado.
§ Esta identificación es es el inicio de un DIAGNÓSTICO INTERNO.
§ Estos males son comunes a muchas organizaciones, de manera que
enfrentarlos permite desarrollar acciones, así como planear estrategias
internas.
Principales Síntomas
1. Estado del sector industrial y de la organización en el mercado.
2. Cantidad y calidad de la cartera de clientes. Aumento o disminución.
3. Subutilización de la capacidad instalada o capacidad ociosa.
4. Crecimiento anormal de existencias, con inventarios en exceso.
5. Pérdida de rentabilidad.
6. Flujo de caja insuficiente.
7. Pérdida de participación de mercado.
8. Pérdida de directivos y funcionarios claves.
9. Rumores sobre la organización en el mercado.
10. Tecnología atrasada en comparación con la de los competidores.
Principales Síntomas
11. Poca motivación del personal y baja moral en la organización.
12. Inquietud en los bancos con relación a la organización.
13. Exceso de mermas, desperdicios, y seguridades innecesarias.
14. Aumento de productos defectuosos: bienes y servicios.
15. Precauciones excesivas que se toman los proveedores.
16. Disminución o inexistencia de gastos de investigación.17. Fallas contínuas en los activos productivos por deficiente mantenimiento preventivo.
18. lentitud administrativa y burocracia.
19. informática desarticulada y no pertinente.
20. incremento de los costos operativos y sobre todo de los gastos periódicos.
Causas
§ La observación del deterioro de la organización y la visualización de los síntomas
generados por los males endémicos son pasos importantes para buscar mejoras.
§ Sin embargo, lo que debe encontrar y combatir las organizaciones son las causas que
demandan una reconversión.
Principales Causas
1. Gerencia inadecuada. No solo del gerente general, sino de todos los funcionarios me
administren recursos.
2. Ausencia del monitoreo y análisis de los cambios en el entorno, en la competencia y en
la demanda.
3. Deficiente control financiero y políticas financieras inadecuadas.
4. Inadecuado mercadeo y falta de esfuerzo comercial.
5. Desarrollo de productos y servicios no competitivos.
6. Estructura inadecuada de costos.
7. Estados financieros tardíos, agregados, y distorsionados.
8. Información improductiva.
La Evaluación Interna
§ Una gerencia estratégica dedicada a la solución de las crisis internas de las
organizaciones demanda la implementación de sistemas de alerta temprana, que
permitan detectar las posibles causas que podrían generar problemas.
§ Este reconocimiento temprano facilitará la adopción de medidas pertinentes y eficaces,
asegurando una gestión empresarial más exitosa.
§ El análisis inicial de la existencia de males endémicos proveerá información clara para el
desarrollo de estrategias internas.
§ Ello marca el inicio del análisis interno.
La Evaluación Interna
§ Principales áreas funcionales a ser auditadas:
§ Administración y gerencia (A)
§ Marketing y ventas & investigación de mercado (M)
§ Operaciones & logística e infraestructura (O)
§ Finanzas & contabilidad (F)
§ Recursos humanos & cultura(H)
§ Sistemas de Información & comunicaciones (I)
§ Tecnología & investigación y desarrollo (T)
La Evaluación Interna
§ La evaluación interna evalúa las áreas funcionales del negocio para conocer
las:
§ Fortalezas
§ Debilidades
§ Esta enfocada en encontrar estrategias para:
§ Capitalizar las fortalezas
§ Neutralizar las debilidades
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
Establecimiento 
de la
Visión
Misión
Valores &
Código de Ética
Proceso
Estratégico
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
Análisis
AMOFHIT
Situación
Actual
Situación
futura
esperada
Objetivos
De
largo plazo
Estrategias
externas Objetivosde corto
plazo
Factores clave 
de éxito
Político 
Económico 
Social 
Tecnológico 
Ecológico
Intereses 
Organizacionales
Principios 
Cardinales
DecisiónIntuición
Evaluación / Control
Análisis
Formulación / Planeamiento Implementación/ Dirección
Organización
Auditoría Interna
Administración / Gerencia 
Marketing 
Operaciones / Producción 
Finanzas 
Recursos Humanos 
Informática y 
Comunicaciones 
Tecnología (I&D)
Estrategias
internas
� Estructura
organizacional 
� Políticas
� Recursos
� Motivación
� Responsabilidad
social
� Medio ambiente / 
ecología
Auditoría 
Externa
Global 
Región
País
Sector
Entorno 
lejano
Entorno 
cercano
Conclusiones
Recomendaciones
Competividad
El ciclo operativo de la organización
§ Muestra las interrelaciones funcionales, principales variables y los factores
claves que deben ser analizados y monitoreados en un proceso de auditoría
interna.
C ³ TOperaciones
(O)
Finanzas
(F)
Marketing
(M)
Materiales
Mano de obra
Máquinas
Medio ambiente
Métodos
Mentalidad
Moneda
7 M 
Recursos
RR.HH.
(H)
Producto
Proceso
Planta
Personal
4 P
Calidad
Cantidad
Costos
Tiempo
Producto
Plaza
Precio
Promoción
4 PROS
ROA
ROI
ROE
4 RO
Gerencia
Administración
(A)
Logística
Salida
Logística
Entrada
(I) SIG I&D (T)
Insumos e
indirectos
Bienes y / o
servicios
Servicio
posventa
Infraestructura
Ciclo operativo de la organización
El ciclo operativo de la organización
El procedimiento para realizar una auditoría interna es la siguiente:
1. Involucrar a los gerentes y empleados claves de las áreas funcionales.
2. Reunir y asimilar la información de la organización sobre las áreas
funcionales auditadas. Esta información servirá para desarrollar el análisis
AMOFHIT.
3. Diagnosticar estas áreas en sus aspectos relevantes.
4. Realizar reuniones para identificar las fortalezas y debilidades más
importantes de la organización. (factores críticos de éxito - FCE)
5. Obtener una lista, en orden de prioridad, de los factores críticos de éxito.
C ³ TOperaciones
(O)
Finanzas
(F)
Marketing
(M)
Materiales
Mano de obra
Máquinas
Medio ambiente
Métodos
Mentalidad
Moneda
7 M 
Recursos
RR.HH.
(H)
Producto
Proceso
Planta
Personal
4 P
Calidad
Cantidad
Costos
Tiempo
Producto
Plaza
Precio
Promoción
4 PROS
ROA
ROI
ROE
4 RO
Gerencia
Administración
(A)
Logística
Salida
Logística
Entrada
(I) SIG I&D (T)
Insumos e
indirectos
Bienes y / o
servicios
Servicio
posventa
Infraestructura
Ciclo operativo de la organización: Administración y Gerencia (A)
Comprobación de la Auditoría a la 
Administración y Gerencia
§ ¿Se desarrolla un proceso de planeamiento formal?
§ ¿Se tienen una visión, misión, y objetivos estratégicos establecidos?
§ ¿Se desarrollan pronósticos? ¿De ventas, de producción, financieros, u otros?
§ ¿Se monitorea el entorno, a la competencia, la demanda?
§ ¿Se revisa la estructura de la organización frecuentemente?
§ ¿El diseño organizacional es el adecuado?
§ ¿La especificación de las labores es clara y conocida por todos?
§ ¿Se cumplen los principios de Fayol: unidad de mando, homogeneidad de funciones,
alcance de control, y delegación de autoridad?
C ³ TOperaciones
(O)
Finanzas
(F)
Marketing
(M)
Materiales
Mano de obra
Máquinas
Medio ambiente
Métodos
Mentalidad
Moneda
7 M 
Recursos
RR.HH.
(H)
Producto
Proceso
Planta
Personal
4 P
Calidad
Cantidad
Costos
Tiempo
Producto
Plaza
Precio
Promoción
4 PROS
ROA
ROI
ROE
4 RO
Gerencia
Administración
(A)
Logística
Salida
Logística
Entrada
(I) SIG I&D (T)
Insumos e
indirectos
Bienes y / o
servicios
Servicio
posventa
Infraestructura
Ciclo operativo de la organización: Marketing (M)
Comprobación de la Auditoría a Marketing 
y Ventas & Investigación de Mercado
§ ¿Se conocen claramente a los clientes y consumidores?
§ ¿Los mercados están segmentados adecuadamente?
§ ¿Los productos están óptimamente posicionados en dichos segmentos?
§ ¿La participación de mercado se ha incrementado?
§ ¿El alcance de las operaciones es sólo local?
§ ¿Las ventas están geográficamente bien distribuidas?
§ ¿La organización desarrolla investigación de mercados?
§ ¿La fuerza de ventas es eficiente y eficaz?
§ ¿La calidad de los productos, bienes y servicios, es reconocida por los clientes y consumidores?
§ ¿La calidad del servicio posventa es reconocida como de calidad?
§ ¿Los precios son adecuados y siguen una política de precios organizacional?
C ³ TOperaciones
(O)
Finanzas
(F)
Marketing
(M)
Materiales
Mano de obra
Máquinas
Medio ambiente
Métodos
Mentalidad
Moneda
7 M 
Recursos
RR.HH.
(H)
Producto
Proceso
Planta
Personal
4 P
Calidad
Cantidad
Costos
Tiempo
Producto
Plaza
Precio
Promoción
4 PROS
ROA
ROI
ROE
4 RO
Gerencia
Administración
(A)
Logística
Salida
Logística
Entrada
(I) SIG I&D (T)
Insumos e
indirectos
Bienes y / o
servicios
Servicio
posventa
Infraestructura
Ciclo operativo de la organización: Operaciones productivas y logísticas (O)
Comprobación de la Auditoría de 
Operaciones & Logística e Infraestructura
§ ¿Son los proveedores confiables y proveen insumos e indirectos de calidad?
§ ¿Son los procesos productivos controlados y corregidos, acordemente, con frecuencia?
§ ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de inventarios?
§ ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de calidad?
§ ¿Son eficaces las políticas y procedimientosde control de costos?
§ ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de los activos fijos productivos?
§ ¿La tecnología usada en los procesos es de punta?
§ ¿Está la planta distribuida productivamente?
§ ¿Se hacen re-layouts con frecuencia?
§ ¿El diseño de las labores es evaluado y revisado frecuentemente?
C ³ TOperaciones
(O)
Finanzas
(F)
Marketing
(M)
Materiales
Mano de obra
Máquinas
Medio ambiente
Métodos
Mentalidad
Moneda
7 M 
Recursos
RR.HH.
(H)
Producto
Proceso
Planta
Personal
4 P
Calidad
Cantidad
Costos
Tiempo
Producto
Plaza
Precio
Promoción
4 PROS
ROA
ROI
ROE
4 RO
Gerencia
Administración
(A)
Logística
Salida
Logística
Entrada
(I) SIG I&D (T)
Insumos e
indirectos
Bienes y / o
servicios
Servicio
posventa
Infraestructura
Ciclo operativo de la organización: Finanzas y contabilidad (F)
Comprobación de la Auditoría de 
Finanzas & Contabilidad
§ ¿Los índices financieros son mejores que los del promedio de la industria?
§ ¿Tienen fortalezas y debilidades en dichos índices?
§ ¿Es buena la estructura de capital?
§ ¿Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo?
§ ¿Cuentan con fuentes de fondos adecuadas y de calidad?
§ ¿Cuentan con un adecuado capital de trabajo?
§ ¿Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan?
§ ¿Usan el estado de fuentes y usos de fondos?
§ ¿Se manejan presupuestos? ¿De qué tipo?
§ ¿Se cuenta con una política de dividendos?
C ³ TOperaciones
(O)
Finanzas
(F)
Marketing
(M)
Materiales
Mano de obra
Máquinas
Medio ambiente
Métodos
Mentalidad
Moneda
7 M 
Recursos
RR.HH.
(H)
Producto
Proceso
Planta
Personal
4 P
Calidad
Cantidad
Costos
Tiempo
Producto
Plaza
Precio
Promoción
4 PROS
ROA
ROI
ROE
4 RO
Gerencia
Administración
(A)
Logística
Salida
Logística
Entrada
(I) SIG I&D (T)
Insumos e
indirectos
Bienes y / o
servicios
Servicio
posventa
Infraestructura
Ciclo operativo de la organización: Recursos humanos (H)
Comprobación de la Auditoría de los 
Recursos Humanos & Cultura
§ ¿Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional? ¿Se miden usualmente?
§ ¿Se conocen las capacidades distintivas de todo el personal?
§ ¿Se conocen los estilos de decisión de los funcionarios que toman decisiones?
§ ¿Se cuenta con un área de organización y métodos?
§ ¿Se cuenta con una política de contrataciones y despidos?
§ ¿Se cuenta con una política de capacitación y entrenamiento?
§ ¿Se cuenta con una política de promociones y línea de carrera?
C ³ TOperaciones
(O)
Finanzas
(F)
Marketing
(M)
Materiales
Mano de obra
Máquinas
Medio ambiente
Métodos
Mentalidad
Moneda
7 M 
Recursos
RR.HH.
(H)
Producto
Proceso
Planta
Personal
4 P
Calidad
Cantidad
Costos
Tiempo
Producto
Plaza
Precio
Promoción
4 PROS
ROA
ROI
ROE
4 RO
Gerencia
Administración
(A)
Logística
Salida
Logística
Entrada
(I) SIG I&D (T)
Insumos e
indirectos
Bienes y / o
servicios
Servicio
posventa
Infraestructura
Ciclo operativo de la organización: Sistemas de información y comunicaciones (I)
Comprobación de la Auditoría de los 
Sistemas de Información & Comunicaciones
§ ¿Se cuenta con un sistema de información gerencial?
§ ¿Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decisiones?
§ ¿Está todo el personal familiarizado con el uso de los sistemas de información y comunicaciones?
§ ¿Los sistemas de seguridad son eficientes?
§ ¿La administración de los sistemas de información y comunicaciones es productiva?
§ ¿Es el sistema y la data actualizados permanentemente?
§ ¿Son los sistemas de información y comunicaciones amigables?
§ ¿Se actualizan estos sistemas frecuentemente?
C ³ TOperaciones
(O)
Finanzas
(F)
Marketing
(M)
Materiales
Mano de obra
Máquinas
Medio ambiente
Métodos
Mentalidad
Moneda
7 M 
Recursos
RR.HH.
(H)
Producto
Proceso
Planta
Personal
4 P
Calidad
Cantidad
Costos
Tiempo
Producto
Plaza
Precio
Promoción
4 PROS
ROA
ROI
ROE
4 RO
Gerencia
Administración
(A)
Logística
Salida
Logística
Entrada
(I) SIG I&D (T)
Insumos e
indirectos
Bienes y / o
servicios
Servicio
posventa
Infraestructura
Ciclo operativo de la organización: Tecnología e investigación y Desarrollo (I&D)
Comprobación de la Auditoría de la 
Tecnología & Investigación y Desarrollo
§ ¿Cuenta la organización con capacidades de investigación y desarrollo?
§ ¿Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad?
§ ¿Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la organización?
§ ¿Esta actividad está integrada eficientemente a la organización y se la considera estratégica en los 
planes?
§ ¿Se terceriza esta actividad, toda o parte de la misma?
§ ¿Los productos y procesos son tecnológicamente competitivos?
§ ¿Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo tecnológico?
La Matriz de Evaluación de 
Factores Internos (MEFI)
§ La MEFI permite resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas 
funcionales de un negocio.
§ Ofrece también una base para identificar y evaluar las relaciones estre estas áreas.
1. Hacer una lista de los factores determinantes o claves de éxito. Proviene del análisis AMOFHIT 
(Administración y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones productivas y de servicios e 
infraestructura, Finanzas y contabilidad, Recursos Humanos y cultura, Informática y comunicaciones, 
y Tecnología). Usar entre 10 y 20 factores internos.
2. Asignarle a cada factor un peso relativo desde 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante). El 
peso adjudicado indica la importancia del mismo para que la organización sea exitosa en la industria 
donde compite, idependiente si es una fortaleza o debilidad.
3. Asignar un valor entre 1 y 4 a cada factor. Este valor corresponde a la respuesta actual de la 
estrategia de la organización respecto al factor:
4 = fortaleza mayor
3 = fortaleza menor
2 = debilidad menor
1 = debilidad mayor
4. Multiplicar el peso de cada factor por su valor
5. Sumar los pesos ponderados de cada factor y determinar el peso ponderado total de las fortalezas, 
debilidades y de la organización.
6. Puntajes < 2.5 (organizaciones internamente débiles); Puntajes > 2.5 (posición interna fuerte)
La Matriz de Evaluación de 
Factores Internos (MEFI)
La matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Subtotal
Debilidades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Subtotal
Total 1.00
Valor: 4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor
MEFI para la compañía Comercializadora de Metales
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
1.Buena imagen con bancos, proveedores y clientes. 0.04 4 0.16
2.Líneas de crédito con bancos/proveedores 0.04 4 0.16
3.Integrar una corporación con más de 26 años en el mercado americano y tres divisiones internacionales.0.06 4 0.24
4.Proveer todo tipo de material en los formatos solicitados. 0.04 4 0.16
5.Visita frecuente de JC. 0.06 4 0.24
6.Acceso a todo cliente objetivo. 0.04 4 0.16
7.Ingreso a la base de datos de las importaciones 0.04 2 0.08
8.Máquina laminadora y corte. 0.04 2 0.08
9.Buenas instalaciones. 0.02 2 0.04
10.Sistemas automatizados de Almacén, Facturación y Contabilidad. 0.02 2 0.04
11.Interés de la corporación en el desarrollo de CMP. 0.06 4 0.24
Sub total 0.46 1.6
Debilidades
1.Insuficiente capital de trabajo. 0.06 1 0.06
2.Alto costo financiero. 0.02 1 0.02
3.Solo garantías prendarias. 0.02 1 0.02
4.EEFF 2009/2011 en reelaboración. 0.02 1 0.02
5.80% de las ventas al crédito a 60 días. 0.04 1 0.04
6.Usa sola cuenta de ingresos. 0.02 1 0.02
7.Lenta rotación de inventarios. 0.02 1 0.02
8.Variedad de materiales. 0.04 1 0.04
9.Estrategia de venta en desarrollo. 0.04 1 0.04
10.Reclamos por la calidad y demora del material. 0.04 1 0.04
11.Escaso marketing. 0.04 1 0.04
12.Irregularidad en la compra/recepción/venta/abastecimiento y seguridad industrial. 0.04 1 0.04
13.Retraso en la cotización/importación. 0.04 1 0.04
14.Sistemas automatizados no integrados. 0.02 2 0.04
15.Vulnerabilidadde la Red de computadoras. 0.02 2 0.04
16.Moderado conocimiento técnico de los materiales. 0.02 1 0.02
17.Nueva Fuerza de ventas en desarrollo. 0.04 1 0.04
Sub total 0.54 0.58
Total 1.00 2.18
Fortalezas y Debilidades
2. Marketing
Calidad del producto
Número de líneas de 
productos
Diferenciación de productos
Participación del mercado
Políticas de precios
Canales de distribución
Programas promocionales
Servicio al cliente
Investigación de mercados
Publicidad 
Fuerza de ventas
1. Gerencia
Habilidades
Congruencia de valores
Espíritu de cuerpo
Experiencia
Coordinación de esfuerzos
3. Operaciones
Control de insumos
Capacidad de producción
Estructura de costos
Facilidades y equipos
Control de inventarios
Control de calidad
Eficiencia energética
4. Finanzas
Apalancamiento financiero
Apalancamiento operativo
Ratios financieros
Relaciones con accionistas
Situación de impuestos
5. Recursos humanos
Calificaciones de empleados
Rotación del personal
Moral del personal
Desarrollo del personal
Sistemas de personal
7. Investigación y desarrollo
Capacidades de I&D productos
Capacidades de I&D procesos
Capacidades plantas pilotos
6. Administración de sistemas de 
información
Velocidad y capacidad de respuesta
Calidad de la información actual
Expandibilidad
Sistemas orientados al usuario
Fortalezas y Debilidades