Calidad y Circulos de calidad

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ORGANIZACION Y DIRECCION DE EMPRESAS 
9.1. CONCEPTO DE CALIDAD 
 
9.1.1. Definición de calidad 
 
Las definiciones de calidad abundan. Las normas UNE definen la calidad como ​“el conjunto de 
propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer 
unas necesidades manifiestas o implícitas”. Esta y otras definiciones coinciden en hacer de la 
calidad una variable “relativa” a la valoración de algún agente externo a la propia empresa, 
normalmente el propio consumidor de sus productos y servicios. La calidad es entonces juzgada 
por el cliente a través de su decisión de compra. La empresa puede cuantificar parámetros o 
características técnicas del producto - por ejemplo, su duración o su fiabilidad- pero será la 
correspondencia de ese parámetro con las expectativas del cliente lo que termine valorando en el 
mercado de calidad del producto. 
 
Desde esta óptica la calidad es una simbiosis entre las características del producto y las 
necesidades del usuario. Un cliente no estará dispuesto a pagar -normalmente- por la calidad que 
no necesita, pero tampoco pagará si el producto que se le ofrece no tiene la calidad que precisa y 
espera. Por eso, uno de los criterios que emplean las empresas para segmentar el mercado es el de 
relación calidad-precio. No tendrá las mismas presentaciones un producto dirigido a un segmento 
de lujo del mercado que el producto dirigido a un segmento de lujo. La calidad de este último -las 
 
prestaciones del producto- deberá ser mayor que la del segmento bajo. Por ejemplo, algunas 
características de un automóvil son muy diferentes si comparamos muchos de los modelos 
dirigidos a la gama alta del mercado con los modelos producidos para la gama baja. El 
consumidor conoce y acepta estas diferencias entre productos de distintos segmentos del 
mercado, pero también compara las propiedades de los productos que están dentro de la misma 
gama de precios para elegir aquel que mejores valores le ofrece a sus necesidades particulares. 
 
9.1.2. Dimensiones de la calidad 
 
 
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Este concepto de calidad puede descomponerse en diferentes dimensiones ​(Tabla 9.1) que serán 
analizadas explícita o intuitivamente por los clientes. La mayoría de estas dimensiones de la 
calidad son cuantificables y medibles, lo que permite ordenar y clasificar los productos. 
Tabla 9.1 Dimensiones de la 
calidad de un producto 
• Utilidad 
• Equipamiento 
• Fiabilidad 
• Seguridad 
• Duración 
• Conformidad 
• Estética 
• Imagen 
• Postventa 
 
● La ​utilidad​ se refiere a la función central del producto. En una bombilla esta función será 
la de que nos ilumine con una cierta intensidad, en un automóvil que nos permita desplazamos a 
una velocidad y consumo de combustible deseado, en un instrumento quirúrgico que le permita al 
cirujano realizar las operaciones que precisa, etc. 
 
● El ​equipamiento​ se refiere a todas aquellas prestaciones adicionales a la utilidad o 
función central del producto. Esta dimensión es muy subjetiva porque lo que puede resultar 
atractivo para un cliente puede resultar superfluo para otro. Por ejemplo, en un automóvil la 
existencia de air-bags en los asientos traseros no será considerado como necesario por una parte 
de los consumidores, mientras que para otros –por ejemplo, parejas con niños- esta 
característica será valorada positivamente y le añade calidad al producto. 
● La ​fiabilidad es un indicador que mide la buena marcha de un producto. Por ejemplo, el 
porcentaje de veces que “responde” la alarma anti-robo de un automóvil, o el porcentaje de 
ocasiones en que un servicio privado de seguridad llega antes del límite de tiempo fijado en caso 
de alarma. Cuanto mayor sea la fiabilidad de un producto o servicio, mayor será su nivel de 
calidad. 
 
● La ​seguridad expresa la capacidad de que el producto no sufra accidentes y que, si 
ocurren, sus efectos sean mínimos. En un automóvil, el reforzamiento de las barras laterales del 
 
 
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vehículo es un parámetro directamente relacionado con la seguridad del conductor en el caso de 
determinados accidentes. La mejora de este parámetro le añade calidad al vehículo. 
 
● La ​duración de un producto o servicio es el período de tiempo en el que éste mantiene su 
utilidad con la fiabilidad prefijada. La duración de un producto puede venir limitada por causas 
técnicas o económicas. La duración técnica es la indicada por la pérdida de utilidad que no 
puede ser recuperada con una reparación, como por ejemplo cuando se funde una bombilla. En 
cambio, la duración económica la fija el propio usuario cuando decide no asumir un coste de 
reparación determinado y comprar en su lugar un nuevo producto. 
 
● La ​conformidad se refiere al cumplimiento de las especificaciones técnicas establecidas 
en una norma o por la propia empresa para la fabricación del producto o la prestación del 
servicio. Esta dimensión de la calidad es la que se analiza casi exclusivamente desde el punto de 
vista de la empresa, de su proceso de producción y del control de calidad de los resultados 
obtenidos. 
 
● La ​estética de un producto es otra de las dimensiones de la calidad que más relacionada 
está con las expectativas y la subjetividad del cliente. El color de un automóvil o la forma de un 
aparato de radio son ejemplos de características que añaden calidad a un producto desde el 
punto de vista exclusivamente del consumidor. 
 
● La ​imagen del producto está relacionada con la imagen de calidad de la empresa. Hay 
empresas que tienen una imagen de calidad ya creada, de tal forma que la pueden transmitir a 
todos los 
nuevos productos que desarrollan. La calidad de un nuevo producto se nutre entonces de la 
imagen de calidad que se haya formado la empresa con los productos anteriores. 
● Por último, el ​servicio postventa ​es una característica que puede ser complementaria o 
tener un protagonismo diferencial en la definición de nivel de calidad de producto. Por ejemplo, 
la compra de un electrodoméstico se ve influida por la disponibilidad de un eficiente servicio 
postventa de reparaciones y atención al cliente. Este servicio post-venta es el que contribuye 
también a desarrollar la imagen de calidad de la empresa. 
 
 
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Un producto no suele presentar valores óptimos simultáneos en todos estos “ingredientes” de la 
calidad. La empresa tiene que decidir con qué característica va competir y va a diferenciarse de 
las otras empresas de sector. Como decíamos antes, la calidad es un concepto relativizado por el 
propio cliente. Este no va a comprar aquellos productos que no cumplan los requisitos mínimas 
esperados en cada una de las nueve dimensiones que acabamos de enumerar, pero tampoco estará 
dispuesto –normalmente- a pagar un precio más alto por un exceso de calidad que no valora 
-quizás todavía- como necesaria. Por ejemplo, el empleo de materiales de alta calidad en la 
fabricación de utensilios de cocina puede suponer un coste elevado que, aunque se traduzca una 
mayor duración, puede ser escasamente valoradopor el comprador. 
La adecuación entre el valor estimado por el comprador y el valor de uso que añade una empresa 
a un producto con su diseño, fabricación y servicio post-venta, es una etapa previa a la 
planificación de la calidad. Algunos de los estudios de mercado realizados habitualmente con 
antelación al lanzamiento de un nuevo producto constituyen la fuente de información más 
importante para llenar de contenido concreto a la definición de calidad. 
9.2​. ​MEDICION DE LA CALIDAD 
Las dimensiones de la calidad enumeradas en el apartado anterior constituyen unos indicadores 
muy importantes para cuantificar el nivel de calidad de una empresa a través de la de sus 
productos y servicios, pero no son los únicos indicadores utilizados. Un sistema de información 
 
 
 
de la calidad que recoja los distintos indicadores relacionados con la calidad constituye una 
herramienta esencial para la adecuada planificación y control de la calidad. La ​Tabla 9.2 
relaciona los elementos que conforman un sistema de información de la calidad: los costes de la 
calidad y no-calidad se obtienen de la contabilidad de costes de la empresa; las ratios de costes se 
calculan comparando los costes anteriores con una variable como el volumen de ventas o el coste 
total de la fabricación y se usan para estudiar su evolución temporal o compararlo con las de otras 
empresas; los indicadores de producto y proceso son los empleados en la planificación y el 
control del diseño y/o fabricación de un producto; y por último, los indicadores externos o de 
 
 
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calidad de proveedores son los utilizados para evaluar la calidad de las compras y los suministros 
que adquiere la empresa y que constituye el nivel de calidad entrante al proceso productivo. 
Tabla 9.2. Elementos de un sistema de información de la calidad 
● Costes de calidad y no-calidad 
● Ratios de costes de calidad 
● Indicadores de producto y proceso 
● Indicadores de calidad y proveedores 
 
9.2.1. Costos de la calidad y de la no-calidad 
Un elemento fundamental de un sistema de información de la calidad es el de la cuantificación de 
los costes de la calidad y de los costes de la no-calidad. La Tabla 9.3 recoge el esquema de 
clasificación de este tipo de costes. Los costes de la calidad son los derivados de la consecución 
del nivel de calidad que la empresa desea alcanzar. Se dividen en costes de prevención y costes 
de evaluación. Ambos grupos de costes son previsibles y controlables, dependiendo 
fundamentalmente del grado de inversión en calidad que la empresa está dispuesta a asumir. Por 
su parte los costes -o pérdidas- de la no-calidad son los derivados de la ausencia de calidad, y por 
tanto de los fallos y errores en el diseño y producción del producto, los cuales pueden trascender 
o no hasta el cliente. Estos costes se diferencian en costes internos y externos​. 
 
 
Estos dos grupos de costes están relacionados. La inversión en prevención y evaluación de la 
calidad reduce con el tiempo los costes de los fallos evitando que se produzcan. La ​Figura 9.1 
muestra que la curva de los costes totales de la calidad tiene una forma de U, en la que existe una 
zona óptima en la que el aumento en los costes de prevención y evaluación logran reducir las 
pérdidas por fallos de calidad, pero más allá de esa zona el aumento de los costes de prevención y 
evaluación no compensa la reducción por fallos y esto hace que el coste total de la calidad 
aumente. En algunas industrias, la zona óptima de calidad se encuentra cercana al 100% de 
conformidades, no siendo económico producir por debajo de ese nivel. Ejemplos son las 
industrias fabricantes de productos con un fuerte impacto sobre la salud humana (farmacéuticas) 
 
 
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industrias altamente automatizadas, o las empresas orientadas hacia mercados muy exigentes. 
 
Figura 9.1. Costes de calidad y de no-calidad 
 
Los costes de prevención engloban aquellos costes necesarios para prevenir los defectos o errores 
y problemas de calidad en cualquier proceso o actividad de la empresa. La prevención de la 
calidad es una inversión rentable porque normalmente con poco esfuerzo se reducen 
notablemente los costes totales. La Tabla 9.4 enumera varios de los costes de prevención más 
frecuentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Los ​costes de evaluación 
de la calidad incluyen los costes de medición, análisis, inspección y control de los productos o 
servicios ya elaborados, así como de los productos en recepción y en proceso de fabricación o 
semielaborados. A diferencia de los costes de prevención, los costes de evaluación no 
contribuyen a crear calidad sino que se limitan a informar sobre el nivel de calidad que se posee. 
La ​Tabla 9.5 presenta los principales costes que se pueden incluir en este grupo. Los costes 
internos de la calidad son los de los fallos y sus consecuencias que llegan a detectarse antes de 
que el producto llegue al cliente. Los costes internos se dan desde el momento de recibir el 
material suministrado por los proveedores, hasta que el producto está listo para ser ofrecido a los 
clientes. Es importante detectar estos fallos antes que el producto llegue al cliente porque los 
 
 
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costes externos suelen ser mucho mayores y perjudiciales para la empresa que los internos. Un 
cliente insatisfecho no solamente dejará de comprarnos sino que su experiencia negativa se 
convertirá además en un elemento disuasorio para que nos compren otros clientes. La ​Tabla 9.6 
relaciona los costes que podemos incluir en este grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por último, los costes externos de calidad son originados una vez que el producto o servicios que 
llega al cliente. Este tipo de costes es difícil de evaluar porque a la empresa sólo le repelas 
directamente una parte de los mismos, normalmente la de los costes de reparaciones con un gran 
período de garantía. Pero a partir de aquí, el coste puede incrementar de manera imperante 
dependiendo de la trascendencia que haya tenido en los clientes, originando un problema artificial 
reclamos, pleitos, pérdida de imagen, etc. La ​Tabla 9.7​ enumera algunos de los más comunes de 
los más comunes de estos costes. 
 
 
 
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 ​ Tabla 9.7. costes externos de la calidad 
● Costes del servicio posventa:asistencia técnica, transportes extra, comprobación de defectos, etc 
● Reparaciones y sustitución en garantía, tratamiento de reclamaciones y quejas, 
indemnizaciones,etc 
● Costes administrativos adicionales, como reelaboración de documentos, albaranes, facturas,etc 
● Aumento de la morosidad por el impacto negativo y la falta de confianza de los clientes 
 
9.2.2. Ratios de costes de calidad 
Para poder compararlos y analizarlos, todos los costes mencionados en el apartado anterior 
conviene relativizarlos respecto a alguna magnitud económica de la empresa. Las más utilizadas 
suelen ser las ventas, los costes totales de fabricación, y/o los costes de las mercancías vendidas. 
Estas ratios son las que se utilizan para compararlas con las de otras empresas, y para efectuar un 
seguimiento en diferentesperíodos de tiempo o para analizar desviaciones entre lo planificacion y 
lo ejecutado. La comparación directa entre los costes de un calidad de un periodo a otro sólo es 
posible efectuarla manteniendo estable el volumen de producción en la empresa, ya que al 
cambiar la cantidad de producción podría cambiar obviamente el número de defectuosos. 
Para analizar la calidad en áreas concretas de la empresa pueden utilizarse variables de referencia 
específicas. Por ejemplo, en el área de fabricación, una de las más utilizadas es el número de 
unidades producidas, mientras que en el area de recepcion de materiales es muy empleada la de 
los costes de las mercancías recibidas acciones, pleitos, pérdida de imagen, etc. La ​tabla 9.7 
enumera algunos de los más comunes de estos costes. 
 
 
 
 
 
 
Si la información de los coste está lo suficientemente desagregada pueden calcularse ratios que 
relacionen los componentes del coste de calidad con las variables que sean más apropiadas . Por 
 
 
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ejemplo, podrían compararse los costes de inspección o los costes de los fallos con los costes de 
fabricación en cada sección o taller. 
 
 
 
Estos costes pueden calcularse mes a mes y compararlos con los de otras fábricas de la empresa o 
con los de otras empresas. La presentación habitualmente utilizada para realizar el seguimiento y 
comparación de estas ratios de calidad es la de representarlas en forma de gráficos . 
9.3. TÉCNICAS BÁSICAS DE GESTIÓN DE CALIDAD 
Para la correcta gestión de calidad existe un conjunto de técnicas básicas. A estas técnicas se las 
conoce con el nombre genérico de técnicas de resolución de problemas, las cuáles son validas 
tanto para lo problemas de calidad como para los de otras áreas de la empresa. Es conveniente 
conocer y tener presente estas técnicas sencillas porque algunos de los problemas de calidad 
pueden resolverse con la simple ayuda de ellas o porque en la aplicación de las herramientas más 
potentes puede ser necesaria su utilización en algún momento. La tabla 9.8 relaciona cuáles son 
estas técnicas básicas de gestión de calidad, las cuáles se han agrupado en dos columnas: la de 
herramientas elementales porque son muy prácticas, y la de herramientas un poco más avanzadas 
que requieren del trabajo en equipo. 
 
1. ​Diagrama causa-efecto​. También se le conoce con el nombre de diagrama de “espina de pez” o 
diagrama de Ishikawa. Se utiliza para visualizar de una forma ordenada las causas posibles de un 
problema, clasificándolas en tres o cuatro niveles de categorías. Las categorías o causas primarias 
son las que influyen directamente en el problema, y las subcausas son las que influyen en las 
 
 
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causas principales. Es frecuente utilizar como causas primarias las denominadas 6 M: Mano de 
obra, Maquinaria, Materiales, Mantenimiento, Métodos y Medio ambiente. La ​Figura 9.2. 
representa la forma general de un diagrama causa-efecto. A la derecha se coloca el efecto o 
problema que se quiere analizar, y a él llegan -a través de la flecha horizontal más gruesa- las 
causas principales (las 6 M en este caso), a cada una de las cuales les llegan las flechas de las 
causas y subcausas que las producen. 
 
Figura 9.2. Diagrama causa-efecto 
 
Esta herramienta es aconsejable que la elabore un grupo de trabajo que garantice así la aportación 
de ideas y datos de forma abundante y contrastada. La metodología a seguir queda recogida en la 
Tabla 9.9 
Tabla 9.9. Metodología del diagrama causa-efecto 
●Definir el problema con la mayor precisión posible. 
●Determinar los grupos de causas. 
●Realizar un brainstorming sobre las posibles causas y agruparlas en categorías. 
● Identificar las causas principales. 
●Jerarquizarlas y verificarlas. 
 
Lo fundamental es definir el problema a analizar y con la mayor precisión posible e identificar 
cuales son los grupos de causas principales, para a continuación hacer un "brainstorming" de 
ideas que plantee la mayor cantidad posible de causas de las causas. Es aconsejable comenzar con 
el estudio de una de las causas principales y profundizar en su análisis hasta donde sea posible 
antes de realizar el mismo proceso con las siguientes causas principales. Una vez concluido el 
análisis es conveniente reflexionar si se han identificado todas las causas y si se han utilizado los 
factores correctos. En caso contrario, se añadirán las causas que falten o sean necesarias. 
 
 
 
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2. ​Diagrama de Pareto. Una vez que con un diagrama causa-efecto se han identificado todas las  
causas que producen un determinado fallo, conviene ordenarlas por su grado de importancia 
porque el número de causas puede llegar a ser bastante considerable. Para esta tarea, resulta muy 
útil el diagrama de Pareto que es el que utilizamos para el análisis ABC en el capítulo de 
Logística. Se trata de cuantificar el número de veces que aparece una causa y los costes de fallo 
que ocasiona (​Figura 9.3​). La atención de los responsables de calidad deberá dirigirse en buena 
lógica hacia aquellas causas de fallo que sean las responsables de un porcentaje de coste de fallos 
muy significativo. Por ejemplo, puede ocurrir que si identificamos 20 causas como responsables 
de un fallo, 4 de esas causas sean las responsables del 75% de los costes de fallos que se han 
ocasionado. Esas cuatro causas serían las que habría que corregir antes que las demás. Iríamos así 
estableciendo grupos de causas por su contribución al coste total de fallos. 
 
Figura 9.3. Diagrama de Pareto 
 
3. ​Hoja de registro​. También llamada hoja de chequeo, es básicamente un formulario de formato 
preparado de antemano para la recogida de datos provenientes de observaciones (​Figura 9.4​). Las 
hojas de registro son útiles porque facilitan la recogida de la información de forma homogénea y 
uniforme, independientemente de las personas que participan en ella. Se utiliza principalmente 
para las pruebas que hay que realizar dentro del marco del Diseño Estadístico de Experimentos y 
del Control Estadístico de Calidad. Para elaborar el tipo de formulario se ha de conocer 
previamente el tipo de datos que se van a recoger, y dónde y cómo se van a recoger. Se debe 
recoger sólo aquello que realmente interese para no provocar pérdidas de tiempo y complicar la 
visualización de la información complementaria sobre aspectos referentes al tipo de proceso 
descrito, al operario que lo realiza, la fecha, el número de muestras totales, etc. También resulta 
conveniente reservar un espacio para anotar posibles comentarios e incidencias que puedan 
 
 
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surgir. Una vez recogida toda la información, se realizará una valoración de la información 
obtenida para poder determinar tendencias, analizar problemas o decidir acciones prioritarias a 
realizar, según los casos. 
 
Figura 9.4. Hoja de Registro 
4. ​Histograma​. El histograma, o diagrama de distribución de frecuencias, representa de una forma 
gráfica las frecuencias o número de veces con las que aparecen determinados valores de una 
variable. En el eje horizontal se representa el rango posible de valores que abarca la variable 
dividido en intervalos. El rango es la diferencia entre el valor máximoy el mínimo que ha tomado 
la variable. La amplitud de cada intervalo suele ser la misma, siendo entonces igual al cociente 
del rango de la variable dividido por el número de intervalos correspondiente. Cada intervalo está 
representado por una columna o barra. En el eje vertical se representa la frecuencia o número de 
datos que existen en cada intervalo. Los histogramas se pueden representar con las frecuencias 
más altas en el centro de la gráfica y decreciendo en los laterales​(Figura 9.5)​. Los histogramas 
son útiles para determinar el tipo de distribución de los datos que se obtienen en las distintas 
pruebas que se hace dentro del Diseño Estadístico de Experimentos. 
 
 
 
 
 
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Figura 9.5. Histograma 
 
5. ​Diagrama de flujo. Sirve para visualizar gráficamente un proceso utilizando una serie de 
símbolos predefinidos para representar el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias 
(Figura 9.6)​. Existen diversos formatos de diagrama de flujo que emplean cada uno una 
simbología diferente. Ejemplos de estos diagramas son los que analizamos en el apartado 2.4 para 
describir un proceso productivo, o los grafos PERT que muestran la evolución de las actividades 
de un proyecto. Los diagramas de flujo son útiles cuando se quiere mejorar un proceso, 
empleándose entonces como punto de partida para ir viendo como va quedando el flujo de 
operaciones con cada uno de los cambios de ejecutar. 
 
Figura 9.6. Diagrama de Flujo 
 
6. ​Diagrama de dispersión. Sirve para establecer si existe alguna correlación entre dos variables 
de las que se dispone de una serie de datos. Las variables pueden ser un fallo y su causa, dos 
causas de fallo posiblemente interrelacionadas entre sí, dos características de calidad que se 
quieren incorporar en el diseño de un producto,etc. El diagrama de dispersión no es necesario en 
el caso de que sea posible realizar un estudio estadístico que analice con exactitud este grado de 
correlación entre variables. Uno de los coeficientes que pueden utilizarse para analizar el grado 
de correlación entre dos variables, x e y, de las que se dispone de una serie de n observaciones es: 
 
 
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Este coeficiente r toma valores entre -1 y +1. Cuanto más cerca de +1 nos salga el valor del 
coeficiente r, mayor será la correlación positiva entre las dos variables, y cuanto más cerca de -1 
nos salga el valor de r, mayor será la correlación negativa existente entre ambas variables. 
 
Si no se dispone de la herramienta estadística adecuada, la representación gráfica de los datos da 
al menos una idea aproximada de la relación que va a existir entre las variables (​Figura 9.7​). En 
el caso de analizar la relación entre una causa y un efecto, el eje horizontal se reserva 
normalmente para la causa y el vertical para el efecto. 
 
 Figura 9.7. Diagramas de dispersión 
 
7. ​Estratificación​. Consiste en la clasificación y separación de los datos en grupos o categorías 
con el objeto de realizar un análisis más profundo y exacto de las causas, indagar sobre problemas 
o comprobar que las acciones correctoras y de mejora son eficientes. La estratificación es una 
ayuda para la elaboración de otras técnicas como el diagrama de Pareto o el diagrama de 
dispersión, ya que facilita el estudio de los datos o el análisis de los problemas y sus causas. 
 
8. ​Gráfico de contro​l. Es una herramienta básica para el Control Estadístico de Procesos. Los 
gráficos de control se utilizan para analizar, supervisar y controlar la estabilidad de los procesos 
de producción, mediante el seguimiento de los valores de las características de calidad y su 
variabilidad. En base a los datos se calculan unos límites de control superior LCS, e inferior LCI, 
entre los que variara la mayor parte de los valores de la variable sometida a control, habiéndose 
 
 
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fijado un límite central LC que es el que se espera a que se ajuste la evolución de la variable 
(Figura 9.8). ​Con estos gráficos, se analiza la tendencia que muestra la evolución de la variable y 
las veces que se sale fuera de los límites de control, para ajustar el proceso de producción. El 
estudio analítico de estos gráficos lo efectuamos en el capítulo siguiente. 
Figura 9.8. Gráfico de control 
9.​Diagrama de afinidades​. Consiste en la recogida de datos, ideas y opiniones sobre un problema, 
organizándolas en forma de grupo y de la que existen diferentes versiones. El material mínimo 
que se necesita para realizar un diagrama de afinidades son: tarjetas, a ser posible de distintos 
colores y de un tamaño de unos 20 centímetros de largo por diez de ancho; un soporte grande 
-panel, pizarra, etc- donde puedan fijarse las tarjetas; rotuladores; y adhesivos pequeños para 
seleccionar y priorizar temas. La ​Tabla 9.10 recoge el proceso de elaboración de un diagrama de 
afinidades. 
Tabla 9.10. Etapas en la elaboración de un diagrama de afinidades 
● Selección del tema a analizar. 
● Designación del grupo de trabajo, que ha de ser lo más variado posible. 
● Fase de incubación para que el grupo piense sobre el tema y recoja información. 
● El moderador del grupo coloca una tarjeta grande con el nombre del tema en el panel o pizarra. 
● Los miembros del grupo escriben en tarjetas sus impresiones sobre el tema 
● Se sitúan las tarjetas en el panel o pizarra, colocando juntas las que tengan un contenido similar. 
● Se revisan los agrupamientos y se añaden comentarios o aclaraciones 
● Se ponen nombres a los grupos de tarjetas. 
● Se dibuja el diagrama, rodeando con líneas en el panel o pizarra los agrupamientos ​de tarjetas, y 
dibujando líneas que unan las agrupaciones que estén relacionadas entre sí (diagrama de relaciones). 
● Se seleccionan las cuestiones más importantes y se presenta el resultado final. 
En la Figura 9.9 se presenta un ejemplo de diagrama de afinidades para el estudio del diseño de 
unas escobillas de coche. Dentro de las líneas sinuosas están agrupadas las tarjetas por su afinidad 
con la característica de diseño que aparecen encima de cada agrupación. 
 
 
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10. ​Diagrama de relaciones​. Este diagrama determina de forma gráfica las relaciones entre 
diferentes ideas o grupos de ideas para abordar problemas o situaciones complejas. La 
información para elaborar el diagrama de relaciones es la que se ha elaborado en el diagrama de 
afinidades. Es decir, con el diagrama de afinidades se establece la similitud existente entre las 
ideas que se aportan para resolver un determinado problema, y luego es cuando se plantean las 
relaciones que pueda haber entre esas ideas, relaciones que son las que dan forma al diagrama y 
relaciones propiamente dicho (Figura 9.10) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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11. ​Diagrama de àrbol​. Se emplea para ordenar de forma gráfica las distintas acciones o gestiones 
que se deben realizar para resolver un problema o conseguir un objetivo. Para realizar este 
diagrama se definen primero los objetivos finales que se quieren obtener, dividiendo el proceso 
en etapas y fases. Los objetivos se priorizan en función de su gradode importancia o de urgencia. 
Después se definen para cada etapa las actividades y medios necesarios para conseguir los 
objetivos. A continuación se evalúan los medios propuestos para analizar la eficiencia y rapidez 
de cómo contribuyen a los distintos objetivos, y para determinar también qué medios adicionales 
son necesarios para alcanzarlos. Una vez construido el diagrama completo (​Figura 9.11​), 
conviene comprobar que puede conseguirse el objetivo principal con los medios principales y 
secundarios propuestos. En caso contrario, se modifica el árbol hasta alcanzar el objetivo. 
 
 ​Figura 9.11. Diagrama de árbol 
12. ​Diagrama de matriz​. Las matrices se utilizan para definir gráficamente las relaciones que 
pueden existir entre diferentes factores, por ejemplo entre un fallo y sus posibles causas, o entre 
los requerimientos de un cliente y las características de diseño de un producto. Un conjunto de 
elementos se sitúa en filas y el otro en columnas como cabecera de la matriz. En la intersección 
de filas y columnas se indica el grado de la relación entre cada par de elementos mediante 
símbolos (​Figura 9.12​). Si la casilla aparece en blanco, eso significa que no hay ningún tipo de la 
relación. 
 
 ​ Figura 9.12. Diagrama de matriz 
 
 
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11. ​Diagrama de análisis de datos. La matriz de análisis de datos es un diagrama de matriz en la 
cual, en lugar de indicarse el grado de relación entre cada par de elementos mediante símbolos se 
utilizan valores numéricos. Se utilizan, por ejemplo, para analizar causas de defectos que 
requieren el manejo de un alto número de datos o para estudiar procesos de producción en los que 
los factores afectados están muy interrelacionados. La utilización de la información de estas 
matrices conlleva el empleo de técnicas estadísticas como el análisis multivariante. 
 
14. ​Diagrama del proceso de decisiones. Este diagrama establece de forma gráfica el árbol de 
decisiones que se han de tomar para obtener los resultados deseados, evaluando las etapas del 
proceso y los distintos resultados deseados, evaluando las etapas del proceso y los distintos 
resultados posibles (​Figura 9.13​). Partiendo de una situación inicial A0 se determina una 
secuencia de actuaciones A1,A2,B1,etc., que nos llevarían a un objetivo X que se considera 
deseable, seleccionando al final la línea más eficaz de entre todas las planteadas para conseguir el 
objetivo. 
 
 
9.4 TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS 
 
 
La planificación de la calidad en productos y procesos consiste en elegir, clasificar y ponderar las 
características de la calidad del producto o servicios derivados de las exigencias de los clientes, 
de que pueda realizarse desde el punto de vista técnico y de los recursos materiales, personales y 
financieros de la empresa. La planificación de la calidad incluye la totalidad de las actividades 
anteriores al comienzo de la producción que son necesarias para determinar la calidad de un 
 
 
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producto. El primer objetivo de la planificación de la calidad es asegurar que el producto cumple 
lo mejor posible las exigencias del cliente. Esta información procede de los estudios de mercado 
o de la experiencia de la empresa. Las exigencias del cliente se han de convertir después en 
especificaciones de diseño del producto. Una de las técnicas más utilizadas en esta etapa es el 
QFC (apartado 9.4.1). 
Desde la definición del producto hasta su lanzamiento al mercado, hay que prestar especial 
atención y concentrar esfuerzos en la prevención de errores. En estas fases tempranas del ciclo de 
vida del producto, la capacidad de influir en las propiedades del producto es muy alta y el gasto 
de las modificaciones es pequeño. Para la gestión de la calidad en las fases de desarrollo y diseño 
existen varias técnicas aparte del QFD (​Tabla 9.11​), de las cuáles la más utilizada es el AMFE 
(apartado 9.4.2) 
 
9.4.1. Despliegue funcional de la calidad (QFD) 
Es una técnica muy útil en la etapa de diseño del producto y su desarrollo. Aunque sus 
aplicaciones son muy variadas, el Despliegue Funcional de la Calidad o QFD (Quality Function 
Deployment) ayuda sobre todo a desarrollar la calidad de diseño que mas satisfaga al cliente o 
usuario de la pieza, producto o servicio. La metodología del QFD transforma las necesidades 
 
 
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requerimientos del usuario en objetivos de diseño y en elementos esenciales de aseguramiento de 
la calidad dentro de la fase de producción. El QFD es pues un modo de asegurar la calidad 
 
mientras el producto está en la fase de diseño. Su divulgación es creciente y existen numerosas 
experiencias de aplicación con éxito en distintos sectores y para cuestiones que no sean de 
calidad. Existen diversos institutos que se dedican a la investigación y a organizar congresos y 
reuniones sobre esta técnica para su mejora y divulgación. También existen programas de 
software que hacen un QFD aunque conseguir la información para algunas de sus secciones 
cuesta varios miles de euros en estudios de mercado y consume una semana o más de tiempo para 
analizar la información en proyectos de productos de consumo masivo como, por ejemplo, un 
automóvil. 
El QFD y su metodología se aplican a cada una de las cuatro fases siguientes del desarrollo de un 
producto: 
 
•Planificación del producto 
•Despliegue de componentes 
•Planificación de los procesos 
•Planificación de la producción 
 
9.4.1.1. Planificación del producto o servicio 
 
La metodología del QFD empieza con la recogida, análisis y tratamiento de las expectativas y 
requerimientos del cliente. Una vez identificados quienes son todos nuestros clientes potenciales, 
les consultaremos sobre "qué" es lo que necesitan mediante entrevistas o analizando sus 
reclamaciones, y haremos un listado de esos "qués" con expresiones sencillas que recojan las 
mismas palabras del cliente. Estos "qués" hay que relacionarlos con los "cómos", es decir con las 
alternativas de diseño que puede utilizar la empresa para cubrir las necesidades del cliente. Dado 
que los listados de "qués" y "cómos" que se generan suelen ser grandes, la forma en que se 
 
 
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BDM 
interrelacionan unos con otros es disponiéndolos en forma matricial, en lo que se denomina 
gráfico de calidad o gráfico QFD, y también llamado coloquialmente "casa de la calidad". 
9.4.1.1.1. La casa de la calidad 
 
La ​Figura 9.14 muestra la composición completa de la “casa de la calidad”. Vamos a ir 
explicando cada una de las secciones, en el mismo orden alfabético con el que aparecen 
señaladas en dicha Figura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9.14. QFD o “casa de la calidad” 
 
A)​Necesidades y requerimientos de los clientes​. Constituyen los “qués” mencionados antes. Es el 
punto de partida del QFD. Para organizar y agrupar toda la información aportada por el cliente, se 
suele emplear el diagrama de afinidad (apartado 9.3). La información suele agruparse en tres 
niveles (​Tabla 9.12​),cada uno más detallado que el anterior colocando siempre el más detallado 
a la derecha frente a la matriz de relaciones (sección C). Este nivel más detallado de los “qués” es 
el que se relaciona con los “cómos” (sección B) una vez ponderados los “qués” por el propio 
cliente (sección F). 
 
 
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B) ​Alternativas de diseño​.Son los “cómos”, o sea los requerimientos de diseño del producto o 
servicio para poder satisfacer las necesidades expuestas en los “qués” (sección A). Al igual que 
los “qués”, también los “cómos” se pueden agrupar en distintos niveles de detalle utilizando un 
diagrama de afinidad. Es indispensable que todas las características que figuran en esta sección 
tengan alguna incidencia real, como mínimo, sobre alguna de las necesidades del cliente (sección 
A). También es importante que todos los “qués” queden cubiertos por algún “cómo”. 
C) ​Matriz de relaciones​. Es el elemento central de la “casa de la calidad” , y muestra el nivel de 
dependencia entre cada uno de los “qués” (sección A) con cada uno de los “cómos” (sección B). 
Si no existe relación alguna, entonces la correspondiente casilla se deja en blanco, aunque en la 
práctica se suele poner la letra n para que no quede la duda si en esa casilla no hay relación o es 
que se ha olvidado de evaluar. Cuando hay relación, se indica mediante una serie de símbolos 
como, por ejemplo: 314 
∆ ​Relación débil ​ ​○​ Relación media 
 
 
Con esta matriz podremos ver si alguna de las necesidades del cliente (filas de la matriz) se queda 
sin relación con ninguna de las características del producto o servicio propuestas (columnas de la 
matriz), cuestión que habrá que resolver añadiendo nuevas características (“cómos”) que influyan 
sobre esa necesidad. En el caso de que nos encontráramos con una columna vacía de relaciones, 
ello indicará que esa característica del producto o servicio no influye en modo alguno sobre la 
 
 
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BDM 
satisfacción de ninguna de las necesidades de los clientes, y por la tanto podría eliminarse al no 
añadir valor al producto o servicio. 
 
D) ​Evaluación competitiva. Habitualmente es una representación gráfica con un diagrama de 
perfil de cómo quedan cubiertas cada una de las necesidades del producto o servicio (filas de la 
sección A) por parte de la propia empresa y por parte de otras empresas de la competencia. Esta 
valoración la hace el cliente sobre la base de una escala de 1 a 5, de menor a mayor satisfacción 
del cliente. Esta sección de la “casa de la calidad” permite distinguir los puntos fuertes y débiles 
de la empresa en comparación con la competencia y se combina con la información de otras 
secciones para realizar diversos análisis de la planificación de la calidad. Una manera más simple 
de representar esta sección es no hacerlo de forma gráfica sino indicando únicamente la 
valoración numérica dada con la escala 1-5. 
E) ​Evaluación competitiva técnica. Es una evaluación que hace la propia empresa de los “cómos” 
(columnas de la sección B), es decir de los requerimientos de diseño o características del 
producto o servicio de la empresa y los de las empresas competidoras. Al igual que en la 
evaluación de la sección D, también se utiliza una escala de 1 a 5. La evaluación de las secciones 
D y E hay que analizarlas conjuntamente, sobre todo para aquellos “qués” (sección A) y “cómos” 
(sección B) que tengan una relación fuerte entre si (sección C), porque en ellos la empresa tendría 
que estar muy bien posicionada frente a sus competidores para ganarles terreno o defenderse de 
sus ataques. 
F) ​Índice de importancia del cliente. ​Es una valoración de 1 a 5, de la menor o mayor 
importancia que el cliente otorga a cada una de la necesidades o “qués” de la sección A. Esta 
valoración conviene que haga el cliente comparando los “qués” entre si. Es decir, no hay que 
preguntarle que pongan un numero en un “qué” independientemente de en otro “qué” ´porque se 
corre el riesgo de que ponga cincos en todos los “qués”. El cliente ha de ser consciente de que 
para él siempre habrá “qués” más importantes que otros y eso es lo que debe reflejar en esta 
columna. La valoración de la sección F hay que compararla con la de la sección D para poder 
tratar cuestiones como: oportunidades de venta en aquellas demandas con un índice de 
importancia alto y una 
 
 
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BDM 
buena posición frente a la competencia; o características del producto o servicios que se 
deben desarrollar con prioridad porque tienen un alto índice de importancia pero o bien la 
empresa está retrasada con respecto a la competencia, o bien todos -competidores y la propia 
empresa- están mal valorados por los clientes. 
 
G) ​Satisfacción del cliente.​ Es una valoración de la satisfacción que tiene el cliente del 
producto servicio de la empresa que actualmente se le está ofreciendo y que más se parece al 
que se quiere desarrollar. Un indicador sencillo que se puede emplear para valorar esta 
satisfacción es el número de reclamaciones que se hayan recogido de los clientes. Si no se 
dispone de esta información, entonces hay que incluir este apartado dentro de la encuesta que 
se haga para elaborar las secciones A y F. Es posible que algunos de los "qués" se queden sin 
valoración en esta sección y aparezca la casilla en blanco. En los que si existe información, la 
forma habitual de presentarla es también con un índice de 1 (poca satisfacción) a 5 (mucha 
satisfacción). La información de esta sección es útil para realizar la evaluación competitiva de 
la sección D, y la de irse actualizando a medida que se haga el seguimiento del producto o 
servicio. 
 
H) ​Punto de venta​. Esta columna del gráfico QFD muestra aquellos "qués" (filas de la sección 
A) que han sido valorados como muy importantes por los clientes (sección F) y/o en los que 
la empresa tiene una ventaja considerable frente a la competencia (sección D). En estas 
casillas se pondrá un símbolo que indique que la empresa va a establecer los puntos fuertes en 
la venta del producto o servicio, potenciándolos mediante los esfuerzos de marketing 
apropiados: publicidad, promoción, etc. Por ejemplo, en un automóvil un punto fuerte de 
venta sería si bajo consumo combustible, en una bombilla su larga duración, etc. No conviene 
resaltar aquellos "qués" que deban hacerse bien porque haya que cumplir una norma como, 
por ejemplo, en los productos alimenticios. No tendría sentido que una empresa fabricante de 
embutidos hiciese publicidad de que cumple muy bien la normativa sanitaria porque otras 
muchas empresas también lo harán. Se trata de promocionar aquello que el cliente desee -no 
lo que ya espera- y que la empresa lo hace mejor que la competencia. 
 
 
 
 
 
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BDM 
 
 
 
I) ​Objetivo de satisfacción.​En esta columna el equipo de desarrollo del producto ha de cuantificar 
el nivel de satisfacción que espera conseguir para cada una de las necesidades del cliente 
utilizando la misma escala que la empleada en la sección G para medir la satisfacción actual del 
cliente. Los números de las secciones G e I se combinan para calcular los de la sección J. 
 
J) ​Indicador de mejora​. Expresa el grado de dificultad del cambio que se necesita hacer para 
alcanzar el objetivo de satisfacción (seccion I) de cada “que” a partir del valorde satisfacción 
actual del cliente (sección G). Una escala habitualmente usada en este indicador es: I (sin 
cambio), 1,2 (mejora medianamente dificil), 1,5 (mejora difícil). Como regla, puede decirse que 
es más difícil pasar de un valor 4 de satisfacción a uno de 5, que de un valor 1 a un 2. 
 
K) ​Importancia absoluta de la necesidad​. Es un múltiplo para cada “que” , del índice de 
importancia del cliente (sección F) por el indicador del punto de venta (sección H) y por el 
indicador de mejora (seccion J). Cuando mayor sea este múltiplo, más importante será ese “que”o 
necesidad del cliente para el equipo de desarrollo del producto o servicio. De esta forma, pueden 
ordenarse los “que” en función de este número porque ofrece una valoración global de la 
importancia de cada “que” para el éxito del producto o servicio que se está desarrollando. Otra 
forma de calcular el impacto o importancia de cada “que” es multiplicar el índice F de cada “que” 
por la suma horizontal del valor de la relaciones en cada fila en la matriz C. 
 
L) ​Importancia normalizada​. Esta columna es simplemente la conversión de los datos de la 
sección anterior, de tal forma que la suma de todos los índice de esta columna sumen la unidad . 
 
M) ​Objetivos de las características de calidad​. Se trata de definir los objetivos cuantitativos que 
deberán alcanzar y desarrollar los “como” de la sección B, una vez que se conoce las 
evaluaciones de las secciones D, E, F y H. Este será uno de los outputs del método QFD. 
Ejemplos de objetivos son definir el peso de un tornillo, su diámetro, su tolerancia, la forma de su 
cabezal, etc. 
 
 
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BDM 
 
 
N) ​Dificultad técnica. En esta sección del gráfico QFD se mide el grado de dificultad técnica para 
alcanzar los objetivos definidos en la sección M. Se utiliza una escala de 1 a 5, de mínima a 
máxima dificultad. Puede añadirse otra valoración económica que establezca el coste de llevar a 
cabo los objetivos marcados. 
O) ​Importancia técnica. Consiste en una ponderación de la importancia relativa de cada 
característica o “como” (sección B) según la influencia que tenga sobre todas las necesidades de 
los clientes (sección A). Esta importancia se evalúa de la siguiente manera. 
● Primero se asignan unos pesos numéricos a los símbolos que se emplean en la matriz de 
relaciones (sección C). Los valores normalmente empleados son: 1 para la relación débil, 3 
para la relación media, y 9 para la relación fuerte. Si la casilla de la matriz está en blanco, el 
valor que se asigna es cero. 
● Se multiplica, para cada uno de los “qués”, el peso numérico del símbolo que le relaciona con 
el “como”, por el índice de importancia (sección F) que el cliente otorga al “que”. 
● Se suma para cada columna o “como” de la sección B, los múltiplos anteriores. 
Este último sumatorio equivale a la importancia técnica de cada “cómo”. Cuanto mayor sea la 
suma, más importante será esa característica del producto o servicio sobre el conjunto de las 
demandas de los clientes. La importancia técnica absoluta así calculada, constituye el llamado 
“cuanto”. También puede calcularse la importancia técnica relativa, dando al valor menor 
obtenido en la importancia absoluta, el valor relativo 1. 
P) ​Matriz de correlaciones. Es el “tejado” de la “casa de la calidad”. En esta tabla triangular se 
establece la posible correlación entre los “cómos” de la sección B, utilizando los símbolos 
siguientes: 
X Correlación negativa 
 
⚪Correlación positiva 
 
● Correlación fuertemente positiva 
 
La utilidad de esta matriz es la de valorar las dependencias indirectas entre las características del 
producto o servicio. Por ejemplo, si una característica X tiene una dificultad técnica o económica 
 
 
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importante (sección N), puede ser aconsejable buscar alguna otra característica Y que tenga 
menor dificultad y cuyo cumplimiento o desarrollo tenga un efecto positivo indirecto sobre la X. 
 
 
De esta forma, trabajando más sobre la Y conseguiremos desarrollar la X pero con un esfuerzo 
menor.Como las posibilidades suelen ser varias , es aconsejable buscar aquellas que no sólo 
beneficien de forma indirecta a la característica deseada, sino que también influyan de forma 
positiva en otras importantes . 
 
A esta matriz se le puede añadir una fila en la base que especifique el grado de cumplimiento 
óptimo para cada uno de los “cómos” mediante una simbología determinada, por ejemplo: 
 
 Mayor es mejor ⚫ Valor nominal. Menor es mejor 
 
 
Q) ​Características a desplegar. ​Por último ,se seleccionan,de entre todas aquellas características 
del producto o servicio que pasarán a ser desplegadas en las fases siguientes de la planificación 
del producto o servicio. En el siguiente apartado se explica cómo se hace esta selección. Ya que 
no es posible centrarse en todas las características, en principio es preferible centrar los esfuerzos 
en aquellas en las que la empresa se encuentre en desventaja respecto a la competencia y, a su vez 
,sean de máximo interés para los clientes. 
 
Una vez que ya conocemos las diferentes secciones que componen un gráfico QFD o “casa de la 
calidad” hay que utilizar la gran cantidad de información que contiene para empezar la 
planificación de la calidad. La ​figura 9.15 ​muestra el proceso de desarrollo y el orden de 
realización de las diferentes secciones del gráfico QFD con el fin de ofrecer una perspectiva 
dinámica de su elaboración. 
9.4.1.1.2 Diagnóstico del gráfico QFB. 
Vamos a analizar éste apartado de las principales interpretaciones que se derivan de los resultados 
en las secciones más destacadas del gráfico QFD. 
 
1)”Qués” Con importancia absoluta elevada (sección K). Debe priorizarse el estudio de las 
necesidades del cliente que tengan un valor alto de este índice. 
 
 
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2) “Qués” con ponderación elevada (sección F). Son las necesidades del cliente que son 
importantes por el mismo. Deberán dedicarse esfuerzos y recursos para los “qués” con una 
evaluación competitiva (sección D) baja con el fin de mejorarla, o de mantenerla en los que 
tengan una evaluación elevada. 
 
 
 
 ​ Figura 9.15 Proceso de cumplimentación del gráfico QFD 
 
 
3) “Qués” con ponderación baja (sección F). En el caso de que su evaluación competitiva 
(sección D) sea elevada, nos está indicando que se están llevando a cabo esfuerzos en una 
dirección estéril, y cuando la evaluación sea baja nos indica que no es necesario dedicarle 
esfuerzos. 
 
 
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4)”Cuántos” con valoración elevada (sección O). Deben tener también una evaluación 
competitiva técnica (sección E) elevada. 
5) Evaluación competitiva (sección D) baja y evaluación competitiva técnica (sección E) 
elevada.Hay que tomar medidas para corregir el porque la característica diseñada de calidad 
difiere de la expectativa del cliente, analizando cómo trasladar la calidad diseñada en necesidades 
de calidad 
 
6) Evaluación competitiva (sección D) elevada y evaluación competitiva técnica (sección E) baja. 
Hay que utilizar la matriz de correlaciones (sección P) para mejorar la evaluacióntécnica ante las 
correlaciones positivas de la matriz. 
 
7) Evaluación competitiva (sección D) baja y evaluación competitiva técnica (sección E) baja 
relaciones que hay que resolver con urgencia porque indica que se está mal capacitado(sección E) 
en un requerimiento del consumidor en que éste nos ve mal posicionados (sección D) 
 
8) Correlaciones (sección P). Se utilizan para potenciar mutuamente los diseños. Si la correlación 
es negativa, al potenciar una alternativa del diseño se puede debilitar otra y viceversa, lo suele 
obligar a un compromiso o modificación del diseño. 
 
9) Matriz de relaciones (seccion C). De esta matriz se obtienen varias señales de diagnóstico: 
 
● Las filas en blanco de la matriz señalan los requerimientos del producto que no pueden 
ser satisfechos por ninguna de las alternativas de diseño, lo que supone una situación a 
corregir. 
● Las columnas en blanco indican alternativas de diseño que no tienen utilidad alguna para 
cubrir requerimientos del producto o son redundantes. 
● Un elevado número de relaciones débiles supone un exceso de alternativas de diseño con 
efecto incierto y dificulta la obtención de conclusiones. 
● Un elevado número de relaciones fuerte (más de la mitad de las casillas) implica que gran 
parte de los "qués" y "cómos" están supuestamente relacionados ,lo que dificulta 
enormemente la priorización. 
 
 
 
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Una vez realizado el diagnóstico conviene priorizar las actuaciones del diseño comenzando por 
los “cómos” que presentan “cuántos”más elevados. Los puntos críticos del diseño son aquellos 
requerimientos del producto que teniendo una ponderación elevada con frecuentes relaciones con 
alternativas de diseño, tengan asimismo una evaluación competitiva media o baja. Estos puntos 
críticos representarán aspectos de mejora urgente. En caso de que su evaluación competitiva sea 
alta, lo que se tiene son puntos fuertes que deben aprovecharse y explotarse debidamente. 
9.4.1.2. Planificación de componentes y procesos 
Una vez que se ha determinado las características de calidad para el producto final, hay que 
utilizar los gráficos de calidad para obtener las características de calidad necesarias para cada uno 
de los componentes, procesos y producción. La ​Figura 9.16 muestra la planificación de la calidad 
que se sigue para obtener estas otras características de calidad. 
 
 
Figura 9.16 Despliegue de calidad de componentes, procesos y producción 
 
1) ​Despliegue de componentes: Para obtener las características de calidad que han de tener los 
componentes se parte de los “cómos” del gráfico de calidad del producto que se convertirán en 
los “qués” del gráfico de calidad de los componentes. En este gráfico los “cómos” son las 
especificaciones técnicas que han de tener los componentes del producto. Una vez determinadas 
entonces las características técnicas de calidad del producto y sus componentes, podrá 
optimizarse el diseño del producto empleando alguna otra de las técnicas enumeradas en la Tabla 
8.11, siendo el AMFE la más utilizada de todas ellas. 
 
 
 
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2) ​Despliegue de procedimientos y operaciones: ​En esta etapa recae todo el peso del diseño del 
proceso productivo, al trasladar las características de diseño de los componentes (“cómos”) a los 
“qués” del gráfico de procesos (Figura 8.16) para obtener los procedimientos y operaciones que 
 
requieran el producto y sus componentes. La optimización del proceso se realiza después con el 
AMFE de procesos y con el Diseño Estadístico de Experimentos. 
 
3) ​Despliegue de producción​. Por el mismo procedimiento que en las etapas anteriores se 
obtendrá en ésta las especificaciones y medios de la producción, trasladando las características de 
diseño del gráfico de calidad de los procesos. El propósito de este último despliegue es 
determinar la capacidad del proceso e identificar sus puntos críticos para controlarlos. 
 
A modo de ilustración, en la ​Figura 9.17 se presenta como ejemplo el gráfico de calidad de un 
producto constituido por un lápiz de madera con una goma en un extremo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 9.17. Ejemplo de aplicación de gráfico QFD al diseño de un lápiz 
Fuente: Lluis Cuatrecasas, Gestión Integral de Calidad, Ediciones Gestión 2000, 1.999. 
 
 
 
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INFORME DEL CONTROL DE CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
Tras revisar el archivo minuciosamente podemos informar que la fuente que se utilizó a lo largo 
de la redacción fue “Times New Roman”, a pesar de que también se pudo usar la fuente “Math & 
Technical 15” ya que tiene un parecido mayor, ”Times New Roman” fue la más parecida de entre 
las fuentes ya que está al alcance de todos, puesto que no se tiene tanta variedad de fuentes en 
este formato. 
 
El tamaño de letra que se utilizó en su mayoría fue 11.5, aunque en el encabezado se usaron los 
números 11 y 12 (11 para el superior y 12 para el inferior), el interlineado fue de 1.5 y en el caso 
de los textos que se encuentran dentro de los cuadros se usó un interlineado de 1.15. 
 
A lo largo de la redacción del texto encontramos diversos elementos como cuadros de imágenes, 
gráficos de QFD (Despliegue de la Función Calidad), mapas conceptuales, diagramas (como el de 
Pareto, y como el de costes), tablas y mapas de procesos. 
 
Uno de los aspectos en el que más empeño se debe poner para mejorar sería el aprender a utilizar 
las herramientas del Google Documents para crear los gráficos y cuadros, en lugar de crearlos en 
otra plataforma y pasarlos aquí como imágenes, ya que no se ve bien que algunos gráficos sean 
hechos en esta plataforma y otros no. Asimismo el hecho de que ciertos esquemas sean imágenes 
y en algunos casos no tengan una buena calidad (como el cuadro de la Página 311 por ejemplo) 
genera un desorden visual y al momento de querer hacerlos más grandes la imagen se estirará y 
no quedará de una forma adecuada (ejemplo de esto las imágenes de la Página 309). También que 
al ser imágenes, nosotros como controladores de calidad no podemos corroborar que se haya 
usado el tamaño de la fuente, la fuente y el interlineado correcto. 
 
Así como también se debería mejorar la organización y comunicación entre los escritores para 
evitar el desorden al momento de redactar cada página (como por ejemplo la 308), puesto que en 
algunos casos quien redactaba una de las primeras páginas movió o modificó el orden de las 
páginas que se encontraban más abajo. El uso de la fuente es correcta ya que todo el documento 
está redactado con la misma letra, por lo contrario el alineamiento no es del todo el adecuado ya 
que en algunas páginas el texto no está completamente justificado sino que se encuentra alineado 
hacia la izquierda (como en los primeros párrafos de la Página 319, la página 314 y la página 
317). Tampoco se cumplió con el uso del mismo interlineado en todo el documento por ejemplo 
en una parte de la página 312 se usó un número el interlineado en 1.15 en lugar del 1.5. 
 
También hay errores ortográficos como por ejemplo en la página 311 con la palabra “mas” que 
debería ser “más”,así como también hubieron algunos errores que se ocasionaron al momento de 
la transcripción de la imagen original al Google Documents, por ejemplo el error de escribir QFB 
en lugar de QFD en la página 319 y la página 317 con la palabra “que” y en lugar debería ser 
“qués”, todos estos errores dificultan la comprensión del texto. 
 
 
 
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