Libro Circulos de Calidad

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Círculos de 
calidad 
Teoría y práctica 
Francisco Javier 
Palom Izquierdo 
P R O D U C T I C A 
 
 
 
 
P R O D U C T I C A 
 
 
 
 
P R O D U C T I C A 
 
 
 
 
P R O D U C T I C A 
Colección «Prodúctica» 
Dirección técnica: José Mompín Poblet 
© MARCOMBO, S.A., 1991 
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mo públicos, así como la exportación e importación de esos ejempla- 
res para su distribución en venta, fuera del ámbito de la Comunidad 
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de Besòs (Barcelona) 
Presentación 
ODE Gestión y Planificación Integral, S. A., es una entidad de servicios 
empresariales pionera en España a la hora de difundir y aplicar nuevos 
principios de Management y Metodologías de Gestión avanzadas, como 
Presupuesto Base Cero, Productividad Total, Innovación Sistemática, Teo- 
ría Z y Círculos de Calidad. 
Desde 1982, fecha en la que empezamos a implantar las técnicas de 
Círculos de Calidad en las empresas españolas, hemos tratado de plasmar 
toda la experiencia acumulada en Congresos Nacionales, Cursos, Semina- 
rios, y en todo tipo de publicaciones, desde revistas a manuales de gestión 
y vídeos de formación. 
La presente obra es, en esencia, el resultado de un esfuerzo de síntesis 
pragmática realizado por un equipo de profesionales de primer nivel, con 
años de experiencia en este campo. Es obligado, por tanto, destacar aquí 
el trabajo de todo el equipo humano que ha contribuido a que este libro 
sea una realidad. 
La mayor parte de los capítulos concernientes a la organización de los 
Círculos de Calidad se deben a la pluma de Emilio Martínez Grande, 
frecuente colaborador de ODE muy implicado en la práctica empresarial y 
a la vez inquieto estudioso de los más modernos sistemas de Manage- 
ment. 
José María Prat Canet, Director del departamento de formación de ODE, 
se encargó de la preparación de los capítulos referentes a la implantación 
paso a paso de los Círculos, y estandarizó la metodología de trabajo que se 
desarrolla en el caso práctico final. Estuvo asistido siempre por los conocí- 
cientos y la experiencia práctica de José Pérez Costa, Enrique de Rafael 
Minué, Doménech Bizca y Ángel Bola Masera. 
Finalmente, cabe resaltar las valiosas aportaciones de Agustín Palmo 
Izquierdo al original, y la labor de coordinación y revisión de todo el 
material, por parte de Jorge Palmo Rico. 
El autor 
3 
Índice general 
MANAGEMENT Y PRODUCTIVIDAD ............................................. 7 
INTRODUCCIÓN .............................................................................. 7 
LA TEORÍA Z...................................................................................... 15 
Una filosofía y un nuevo sistema de valores en la empresa .. 15 
Características y factores diferenciales de las empresas 
japonesas frente a las occidentales ...................................... 16 
El Management, tecnología punta y clave del éxito ................ 18 
Teorías de Maslo, y de McGregor ............................................... 19 
La "Teoría Z". Su filosofía y sus valores .................................... 21 
Características comunes de las empresas "Z" ......................... 23 
La motivación y las expectativas de los trabajadores................. 25 
Expectativas ......................................................................... 27 
Rasgos diferenciales de las organizaciones tipo "Z". Ejemplo 27 
Etapas para implementar la teoría Z ....................................... 28 
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD: SU ORIGEN, EVOLUCIÓN Y 
PROYECCIÓN ......................................................................... 31 
Historia de la calidad ................................................................. 31 
El milagro japonés ..................................................................... 31 
La aparición y desarrollo de los círculos de calidad en Japón .... 33 
Los círculos de calidad en compañías americanas y europeas .. 34 
CONCEPTO, PRINCIPIOS, Y CONDICIONES BÁSICAS DE LOS 
CÍRCULOS DE CALIDAD .......................................................... 35 
INTRODUCCIÓN ............................................................................ 35 
¿Qué es un círculo de calidad? ............................................... 35 
Propósitos de los círculos de calidad y productividad ................ 36 
Principios y condiciones de los círculos de calidad .................. 37 
Puntos focales de los círculos de calidad ............................... 38 
¿Qué temas pueden tratar los círculos de calidad? ................ 41 
ORGANIZACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD ................... 43 
Modelo de organización japonés ............................................. 43 
Modelo de organización norteamericano .................................. 45 
El primer nivel: La alta dirección .............................................. 46 
El segundo nivel: El comité central de gobierno ...................... 46 
El tercer nivel: El coordinador o facilitador .............................. 47 
El cuarto nivel: El líder .............................................................. 48 
El quinto nivel: El círculo y sus componentes .......................... 48 
¿Dos organigramas en la empresa? ........................................ 49 
EL COMITÉ CENTRAL DE GOBIERNO............................................. 51 
Los miembros del comité central de gobierno .......................... 51 
Las tareas del comité central de gobierno................................... 51 
Objetivos filosóficos del comité central ..................................... 52 
4 
Índice general 
EL COORDINADOR O FACILITADOR .......................................... 55 
Selección y características ...................................................... 55 
Tareas del coordinador ............................................................ 55 
El papel del coordinador en la formación de círculos ................ 56 
El papel del coordinador en los círculos de calidad en marcha . 57 
Las precauciones del coordinador ............................................. 57 
Las dificultades del coordinador .............................................. 58 
El coordinador y los objetivos de los círculos ........................... 59 
EL LÍDER ........................................................................................ 61 
Selección y condiciones .......................................................... 61 
Funciones del líder .................................................................. 61 
El secreto del líder ..................................................................... 62 
Reglas generales de conducción de grupos .............................. 63 
El líder en la reunión del círculo .............................................. 64 
Trucos para el éxito de la reunión ............................................ 65 
Asamblea de líderes ................................................................ 65 
LA ESTADÍSTICA, BASE DE LAS TÉCNICAS EMPLEADAS EN LOS 
CÍRCULOS.................................................................................67 
INTRODUCCIÓN ............................................................................. 67 
El muestreo al azar ................................................................. 67 
Cálculo de probabilidades .......................................................... 69 
Presentación de datos y análisis ............................................. 70 
Gráfico lineal ....................................................................... 72 
Relación entre gráficos lineales de control e histogramas ... 72 
Distribución normal de probabilidades ..................................... 74 
Los tipos de distribución. La curva de Gauss ............................ 76 
Desviación estándar ................................................................ 77 
Intervalos de confianza y tamaño de la muestra ...................... 78 
La estratificación como técnica de análisis y presentación 
de datos.................................................................................. 80 
Diagramas de correlación y dispersión .................................... 82 
Gráficos lineales de control por variables ................................ 84 
Gráficos lineales de control por atributos ................................ 85 
El manejo de planos, esquemas, lista de piezas, y cuadros 
de chequeo ........................................................................... 87 
TÉCNICAS ESPECÍFICAS DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE 
PROBLEMAS .......................................................................... 91 
"Brainstorming" o tormenta de ideas ........................................ 91 
El área de resultados clave. Principio de Pareto ........................ 91 
Diagrama causa y efecto .......................................................... 92 
LA IMPLANTACIÓN PASO A PASO.................................................. 95 
Requisitos previos ..................................................................... 95 
La empresa .......................................................................... 95 
Los trabajadores ..................................................................... 95 
Los sindicatos ..................................................................... 96 
5 
Círculos de Calidad 
Etapas para la implantación ...................................................... 96 
Aceptación por el equipo directivo ......................................... 96 
Formación de los mandos intermedios y técnicos................... 98 
Elección y formación del coordinador ..................................... 98 
Información a todos los empleados ..................................... 98 
Elección de los primeros círculos............................................ 99 
La formación para los integrantes de los CC ....................... 99 
Elección del líder ................................................................... 100 
Periodicidad y horario de las reuniones .................................. 100 
Aprobación de las propuestas ............................................... 101 
¿Qué elegir primero: Los temas o los componentes? ........... 101 
Divulgación de los logros de los círculos................................. 102 
La función de la dirección durante la implantación ............... 103 
EL CÍRCULO EN MARCHA. FUNCIONAMIENTO Y METODOLOGÍA 
DE TRABAJO ..................................................................................... 105 
Funcionamiento general de los círculos de calidad..................... 105 
Metodología de trabajo................................................................ 106 
Presentación del problema ................................................... 106 
Búsqueda de datos y análisis ................................................ 107 
Propuesta de solución .......................................................... 107 
Aprobación y puesta en marcha ........................................... 107 
Seguimiento y control ........................................................... 108 
Impresos utilizados ................................................................... 108 
Constitución del grupo .......................................................... 108 
Brainstorming de causas ...................................................... 110 
Clasificación de las causas .................................................... 112 
Clasificación de las causas (II) ............................................... 113 
Diagrama causa-efecto ....................................................... 113 
Diagrama ABC ..................................................................... 114 
Brainstorming de soluciones ................................................ 116 
Resumen del trabajo ............................................................ 117 
Perfil del grupo .................................................................... 118 
Acta de la reunión ................................................................. 120 
CASO PRÁCTICO RESUELTO POR UN CÍRCULO DE CALIDAD . . 123 
Presentación del caso ............................................................. 123 
La empresa ......................................................................... 123 
Trabajo actual ..................................................................... 123 
Problema presentado al círculo ............................................ 123 
Reuniones del círculo .............................................................. 124 
Primera reunión .................................................................... 124 
Segunda reunión ................................................................. 129 
Tercera reunión .................................................................... 131 
Cuarta reunión ........................................................................ 132 
Quinta sesión ........................... .. ......................................... 135 
Acta resumen círculo "calidad uno" ...................................... 136 
Propuesta de solución .......................................................... 139 
Aprobación y puesta en marcha ........................................... 140 
Seguimiento y control .......................................................... 140 
Comentarios ............................................................................ 141 
6 
Management y productividad 
INTRODUCCIÓN 
La productividad se ha convertido hoy en un concepto central, 
fundamental, no sólo en el Management de las empresas, sino de la misma 
Teoría Económica. Sabido es que una preocupación básica de toda teoría 
y de toda práctica económica, incluso antes de Adam Smith, el pensador 
escocés a quien se considera el fundador de la Economía Política, (autor en 
el siglo XVIII de un tratado, Causas de la Riqueza de las Naciones, primera 
publicación científica sobre Economía que se conoce), preocupación 
básica de todas las escuelas económicas –repetimos– es la de la medida 
del valor: no sólo lo que es el valor, sino también su medida. 
Así, en la antigüedad, la medida del valor se atribuía a las cabezas de 
ganado: (del latín "pecus", cabeza de ganado). Aún hoy seguimos utilizando 
el calificativo "pecuniario" para expresar algo relativo al dinero, en definitiva, 
al valor. 
Al pasar de una economía campesina a otra artesana y comercial, se 
sustituye el valor, expresado por el "pecus" o cabeza de ganado, por las 
monedas o dinero, que aún conservan su denominación u origen 
"pecuniario". De esta manera, el dinero se convirtió no sólo en medio de 
cambio, sino también en la medida del valor, que aún hoy sigue 
conservando. Pero la realidad económica fue evolucionando, del mismo 
modo que la ciencia económica que procuraba interpretarla, primero para 
orientarla, después en busca de mejores resultados y de horizontes más 
prometedores. 
Ya no preocupaba tanto la medida del valor sinocuál fuese el concepto 
del valor en sí mismo. Uno de los primeros economistas ingleses –en el 
tiempo y en la categoría–, David Ricardo, estableció su famosa teoría 
acerca de la renta de la tierra. Las tierras de mejor calidad eran siempre las 
primeras en ser ocupadas y explotadas. Las de calidad descendente 
obtenían unos resultados también descendentes, lo que reflejaba una 
realidad indiscutible, pero que generaba una diferencia de rentas en las 
que David Ricardo fundamentó su teoría del valor, al menos un valor 
diferencial para las explotaciones agrícolas, que eran fundamento de la 
economía inglesa antes de la primera revolución industrial. 
Ya avanzado el siglo XIX, se pretendió ver el fundamento del valor en el 
trabajo. Carlos Marx fue uno de los defensores de esta teoría. Era el trabajo 
del hombre el que daba valor a las cosas, convirtiéndolas en productos 
susceptibles de comercio y especulación. 
Consecuencia de esa visión del trabajo como verdadero valor añadido a 
las materias naturales que eran transformadas por el hombre gracias a este 
mismo trabajo, hemos vivido un largo período en el que lo único importante 
7 
Círculos de Calidad 
era producir. Los planes quinquenales soviéticos saben mucho de esta 
férrea orientación. En nuestro país, en los difíciles y lamentables años de la 
autarquía, en que se pretendía que en lo económico los españoles 
debíamos bastarnos a nosotros mismos (años 1939-1959), la consigna era 
producir. Más adelante, cuando las cosas mejoraron un poco, nos dimos 
cuenta de que, además de producir, también era necesario vender y 
cuando las cosas empeoraron otra vez, nos dimos cuenta de que, además 
de vender, era preciso cobrar. 
La fase siguiente fue la que correspondía a la consigna de exportar, 
exportar a toda costa. Habíamos pasado del fomento de la producción al 
fomento de la exportación. Pero aquí tuvimos que chocar no sólo con 
conceptos, sino con realidades nuevas. Para exportar había que ser 
competitivo y para ser competitivo nuestras empresas debían tener una 
productividad de la que, en general, carecían. 
Claro que también se puede exportar vendiendo por debajo del precio 
de coste, lo que no es otra cosa que exportar pérdidas o entrar en el 
campo del dumping, un uso hoy absolutamente rechazado en el comercio 
internacional. Los países que lo practican, con la protección, a veces, de 
altas instancias del propio país, es que han perdido ya el hábito de 
sonrojarse. 
Por otro lado, hay gobiernos que subvencionan la exportación, lo que 
en determinadas circunstancias puede constituir un estímulo positivo y 
sano, pero en otros casos es el origen de vicios y de malas costumbres 
mercantiles, que van en contra de la propia competitividad del país en 
cuestión, a la vez que se fomenta un autoengaño nada práctico a la larga. 
Productividad y competividad: he aquí dos conceptos y dos realidades 
que se relacionan y que se exigen mutuamente y que hoy vienen a ser la 
referencia más segura para un acertado Management de cualquier empresa. 
Nos ha parecido obligada esta introducción para ir centrando el marco 
en que ha de desenvolverse la cuestión. Porque resulta muy difícil dar 
definiciones de lo que es productividad y competitividad sin recurrir a la 
clásica petición de principio, es decir, incluir lo definido en la definición. Lo 
que sí podemos afirmar es que sin productividad no hay competitividad 
posible. 
Pero, ¿qué es la productividad'? Producir más cosas en menos tiempo? 
¿Depende sólo la productividad de la empresa de los trabajadores que se 
enfrentan al trabajo diario? ¿O es cosa también del Management? Es fácil 
medir el número de zapatos que produce un obrero o una sección, pero 
¿cómo puede medirse el trabajo que realiza en la empresa el trabajador 
intelectual? Son preguntas que intentaremos ir ilustrando y respondiendo 
a su debido tiempo. 
Lo que no puede discutirse a estas alturas es el papel de privilegio que 
hoy todo el mundo de la economía atribuye a la productividad. Se trata de 
un concepto central, pues, en definitiva, la competitividad es función, más 
que nada, de la productividad. 
Y aquí vamos a enlazar con lo que decíamos al principio. Pues si hemos 
estado hablando de la teoría y de la medida del valor, ha sido para enlazar 
8 
Management y productividad 
con el concepto de productividad. Porque ha llegado el momento de 
nombrar al profesor Peter Ferdinand Drucker, nacido en Viena en la 
primera década del siglo, pero que ha desarrollado toda su actividad 
profesional prácticamente en los Estados Unidos. El profesor Drucker es 
considerado universalmente como el padre de la ciencia del Management, 
siendo autor de libros tan fundamentales como Management: Task, 
Responsabilices, Practices, Managing in Turbulent Times, Innovatíons and 
Entrepreneurship, hasta un total del más de veinte títulos, entre los que 
tampoco podemos olvidar su Concept of Corporation y su End of Economic 
Man. 
Aunque Drucker es fundamentalmente el creador del Management 
moderno, especialmente a partir del momento en que se dio cuenta de 
que no eran los gobiernos, ni los ministros, ni las altas organizaciones 
económicas internacionales, ni los catedráticos quienes hacían progresar 
la economía de un país, sino los gerentes de sus empresas, pudiendo 
afirmarse que su dedicación a la ciencia del Management desde hace 
muchos años es prácticamente exclusiva, su aportación a la teoría 
económica desde este mismo campo del Management ha sido también 
muy notable. 
En este sentido, Drucker pudo escribir en su Managing in Turbulent 
Times, un libro escrito para la larga crisis que se inició en el otoño de 1973 
con el desmesurado aumento del precio de los crudos, y que se está 
convirtiendo en un clásico de la Economía y del Management, una 
aportación muy original a la teoría y a la medida del valor. En la actualidad, 
escribía Drucker, el factor decisivo en la medida del valor es la productividad. 
Aquí queríamos llegar, para mostrar el valor decisivo de la productividad 
en la teoría y en la práctica moderna de la economía y de la ciencia del 
Management. Vale la pena, pues, centrarnos en ese concepto y en esa 
realidad de la productividad, que afecta muy directamente, no sólo a la 
competitividad, como es obvio, sino a otros factores aparentemente 
alejados, pero muy relacionados, como es la inflación, a cuyo fuerte 
condicionamiento sobre toda la vida económica sacrifican los Gobiernos 
realidades tan dramáticas humanamente como una verdadera lucha contra 
el desempleo. Así, citando datos procedentes de la Gran Bretaña, el 
rebajar un punto la tasa de inflación representa un incremento de más de 
200.000 parados en el Reino Unido. 
Todos los teóricos de la economía estaban de acuerdo en afirmar que la 
inflación llevaba consigo un descenso en la tasa de productividad. Drucker 
pudo demostrar lo contrario: aun admitiendo que la inflación podía 
disminuir la productividad, lo mismo que deterioraba otras variables 
económicas, lo cierto era que la disminución en la productividad generaba 
inflación, siendo este segundo efecto (aumento de la inflación), mucho 
más fuerte que el primero. 
Antes de la entrada de España en la Comunidad Económica Europea 
como miembro de pleno derecho, solía invocarse, aunque tímidamente, 
la productividad, cuando se hablaba de exportación. Pero ahora, y en el 
horizonte del año 1992, en el que habrán caído ya todas las protecciones 
que aún nos quedan, la productividad es ya cosa de todos los días. Es más, 
9 
Círculos de Calidad 
se trata de una cuestión de supervivencia. Y no sólo en el plano de la 
economía nacional, sino en el plano que a cada empresa corresponde. 
En la historia de la productividad hay un punto de origen, que nos narra 
Adam Smith en su admirable "Riqueza de las Naciones": es /a división del 
trabajo. El padre de la Economía Política nos pone el ejemplo de aquel 
taller que fabrica clavos y en el que cada artesano hace determinado 
número de clavos al día.Un día se pone en práctica la división del trabajo. 
Los trabajadores se especializan en sólo una parte del trabajo: unos hacen 
la cabeza del clavo, otros el cuerpo, otros la punta. El número de clavos 
fabricados cada día crece de un modo espectacular. La artesanía va a 
desaparecer. Estamos a punto de entrar en la era industrial. Todo tiene sus 
ventajas y sus inconvenientes. Se ha introducido un factor de racionalidad 
en el trabajo. También es cierto que el artesano se ha convertido en 
obrero y que ha perdido en buena parte su satisfacción personal por la 
obra bien hecha. Aunque ello sea cierto, sólo lo es en parte. En la actualidad, 
los trabajadores de grandes, pequeñas y medianas empresas pueden 
sentir también el orgullo del trabajo bien hecho, aunque sea en equipo. O 
precisamente, por estar hecho en equipo, un equipo que actúa como 
factor multiplicador e incluso potenciador en la calidad de la obra bien 
hecha. Un trabajador de Leitz, de Sony, de Philips, de Toyota, de Ford, de 
British Motors, de IBM o de Kodak siente un orgullo mayor que el que 
podía sentir el artesano que fabricaba clavos individualmente en un 
pequeño taller de Escocia, el que nos describe Adam Smith en su Tratado 
de las Causas de la Riqueza de las Naciones. 
Pasó mucho tiempo hasta que un ingeniero, Frederick W. Taylor, amigo 
del fundador de la Ford, aportase algo realmente nuevo en el campo de la 
productividad. La organización de la empresa era otra cosa. Pero es curio- 
so resaltar que son los tratadistas de la empresa de tradición francesa, 
quienes hacen ver que, en su origen, lo que hoy llamamos empresa grande 
y mediana, estuvo muy influida en su organización por el modelo militar. 
Seguramente lo que ahora llamamos industria de la defensa y que ante- 
riormente, con más franqueza, se llamaba industria de guerra, copió la 
organización militar para adaptarla a su propia organización y régimen 
interior. Los famosos organigramas y staffs actuales no difieren demasiado 
de los esquemas de mando de un ejército prusiano o francés del siglo 
XVIII. Incluso tenían un defecto común, bastante generalizado: eran de- 
masiado frondosos y proclives a los conflictos de competencias. Parecerá 
un indicio ridículo, pero es muy cierto, que la costumbre todavía en boga 
de llamar "jefe" al superior de una sección o de una división de la empresa 
tiene, entre nosotros, lejanas reminiscencias militares. 
Es muy fácil ahora criticar a Frederick W. Taylor, cuando disponemos de 
medios y estudios más modernos que los que él inventó y aplicó por 
primera vez en la fábrica de Ford, en Detroit, junto al lago Michigan. Sin 
Frederick W. Taylor el famoso "Ford T" hubiera tardado mucho tiempo en 
invadir las carreteras de los Estados Unidos, en una marcha pacífica que 
significó la consagración del automóvil, no ya como un lujo, sino como 
algo popular, deseado y deseable para todo el mundo. 
Sin la cadena de montaje que inspiró Frederick W. Taylor, después de 
haber estudiado minuciosamente, una y mil veces, cada movimiento y la 
10 
Management y productividad 
mejor manera de realizarlo, el "sueño americano", el automóvil, hubiera 
continuado siendo el privilegio de los millonarios, los snobs y los sport- 
men. 
El viejo Ford aprendió tan bien el sentido de ahorro en el esfuerzo que 
enseñaba Taylor, que no se molestó en dar al "Ford T" ninguna versión en 
color, aparte de la de color negro, que era la reglamentaria. Cuando un 
cliente preguntaba si podía escoger el color de su Ford, los vendedores, 
debidamente aleccionados, contestaban de manera amable: "Natural- 
mente, señor: siempre que su color preferido sea el negro". 
El viejo Ford economizó así miles de kilos de pintura, pudo rebajar un 
poco el precio del automóvil y empezó a aplicar mal las teorías de su 
amigo, el ingeniero Frederick W. Taylor, el padre del taylorismo, tan 
vilipendiado ahora, pero que representó el primer resultado brillante y 
tremendamente eficaz de la inteligencia y de la razón aplicada al trabajo. 
Luego, todos nos reiríamos con "Tiempos modernos", de Charlot, la 
crítica más gráfica y corrosiva, no del taylorismo, sino de un tiempo en que 
la racionalidad, a fuerza de serlo, se había convertido en irracional. 
Pero Taylor no cambió sólo la organización del trabajo, dejando muy 
atrás, definitivamente, aquella división del trabajo que describía Adam 
Smith en el pequeño taller de ferretería de las tierras altas de Escocia. Ya no 
se trataba de la división del trabajo. Se trataba de la racionalización del 
trabajo. Y esta racionalización introdujo cambios progresivamente en la 
organización misma de la empresa. No podía seguir todo como antes, 
ahora que estaban funcionando a pleno rendimiento las cadenas de 
montaje. 
Aunque Taylor esté unido a la historia de la Ford, sus conocimientos 
influyeron en muchas otras industrias, y no sólo del ramo del automóvil. 
Pero la industria del automóvil fue la que mejor adaptó los estudios del 
ingeniero Taylor. Porque no sólo fue la Ford. La otra empresa, que iba a 
convertirse en rival eterna de la que popularizara el Ford T, la General 
Motors, aplicó también muy pronto los principios y experiencias de 
Taylor. 
La General Motors fue la consecuencia de la unión de una serie de 
pequeñas fábricas de automóviles que, separadamente no tenían más 
porvenir que la desaparición o la quiebra. Para que el paralelismo con la 
Ford fuese más brillante, la General Motors tuvo también su hombre 
mítico: Alfred Sloan, el "boss" indiscutible, que consiguió llevar a su 
empresa al punto más alto de la industria automovilística mundial. Ni las 
huelgas, ni los Sindicatos pudieron con Sloan. Fue un gran Jefe de empresa, 
pero fue también un innovador. Se adelantó a su tiempo. Saliendo de muy 
atrás, consiguió adelantar a una Ford que había parecido imbatible. 
La verdad es que desde que se aplicaron los estudios y la racionalización 
del trabajo que introdujo Frederik W. Taylor, se ha andado un largo 
camino. Los estudios de psicología aplicada al trabajo, la profundización 
en las motivaciones de la conducta humana, la importancia creciente que 
se está dando al factor humano dentro de la empresa, la aparición de la 
ciencia del Management, que desborda el antiguo y tradicional concepto 
11 
Círculos de Calidad 
de la Gerencia, han determinado una verdadera revolución en el mundo 
de la empresa, mucho más importante que la introducción de los robots 
en las cadenas de montaje de automóviles o la proliferación informática 
de ordenadores, con todo su software y hardware incluidos. Sin el Mana- 
gement, ni los robots, ni los ordenadores, ni la informática, alcanzarían su 
verdadero sentido, su auténtica utilidad. 
Estamos llegando al límite, de tanto tener que oír a todas horas lo de alta 
tecnología, lo de tecnología avanzada, lo de tecnología punta, cuando 
muchas veces el que habla o escribe no podría distinguir entre tecnología 
y técnica, que es palabra menos pretenciosa y, por tanto, más humilde, 
más cercana a la verdad. El viejo y siempre innovador Drucker, nos ha 
hecho comprender en su reciente Innovation and Entrepreneurship que la 
única tecnología punta que existe en la actualidad es la del Management. 
Le divertía en su última estancia en Barcelona, el embeleso como 
algunos altos cargos del país se deshacían literalmente ante la magia de la 
electrónica, de la fibra óptica, de las comunicaciones por satélite, de los 
ordenadores conectados entre sí, vaya, de una especie de informatización 
general. 
Sin duda, algún empresario pionero, que ya estaba informatizado en 
1960 o en 1962, recordará como una pesadilla los pliegos de papel listado 
que se amontonaban en su mesa, conteniendo toda la información y más, 
pero que era imposible leer y menos "digerir" al mismo ritmo en que salía 
del ordenador. 
La instalación de un equipo completo de Bull o de IBM le había 
permitido prescindir de algunos administrativos de la era del lápiz y de los 
albores del bolígrafo, pero los nuevos informáticosse convirtieron pronto 
en pequeños o grandes tiranos, que se negaban solapadamente a cambiar 
la programación del ordenador cuando la Gerencia lo creía necesario o 
incluso imprescindible. 
Los primeros informáticos constituían como un cuerpo de élite dentro 
de la empresa. Sólo ellos estaban en el secreto. Llegaron a creerse aquello 
de que quien tiene la información tiene el poder. Fueron unos precurso- 
res, pero como casi todos los grandes precursores, tuvieron un final poco 
feliz. Su enemigo definitivo no fue ni el staff de la empresa, ni la Gerencia, 
que empezaba a sentirse impotente ante el prestigio mítico de la infomáti- 
ca. Su enemigo mortal fue el PC. Pero no el PC que algunos estarán 
pensando, sino el PC, Personal Computer, que puede manejar incluso un 
alumno de BUP. 
Desde la proliferación de los PC, los informáticos profesionles ya no 
fueron nunca lo que habían sido. Ahora alguna multinacional como la IBM, 
ante el convencimiento de que los PC están infrautilizados, pues muchos 
PC familiares sólo sirven para juegos tan populares como el de "matar 
marcianitos", todo por culpa del software, que resulta demasiado compli- 
cado para muchos honestos padres de familia y para sus hijos poco 
estudiosos de la lógica matemática, están intentando otra vez lanzar el 
ordenador profesional, posiblemente con éxito. Lo que ocurre es que los 
avances de la técnica, especialmente en la miniaturización, han sido tan 
clamorosos, que ya no será posible fabricar, para una empresa media, 
12 
Management y productividad 
aquellos grandes ordenadores que imponían a los profanos un respeto 
poco menos que reverencial. 
Resumiremos cuanto antecede como un conjunto de notas acerca de la 
productividad y de la trascendencia que el moderno Management tiene 
en el logro de una productividad óptima, en el bien entendido de que la 
función del Management no se agota, ni mucho menos, en el campo de la 
productividad. Es más, el Management que buscase únicamente aumen- 
tos de la productividad, sin tener en cuenta lo que debe ser la "filosofía" y 
la peculiaridad de cada empresa, constituiría no sólo un fracaso, sino que 
sería un fraude y significaría una deslealtad hacia ese factor humano cuya 
colaboración e implicación máxima en la empresa solicitan las modernas 
teorías del Management, como la Teoría Z. 
Terminaremos esta introducción dedicada a la productividad con una 
comparación tomada de la física tradicional: La productividad es a la 
producción, como la aceleración es a la velocidad. El mismo esquema 
podemos observar en el cálculo diferencial, en el que se define la acelera- 
ción como derivada de la velocidad. Esperamos que aparte de estas 
comparaciones, las notas que anteceden puedan servir como marco para 
explicaciones posteriores. 
13 
 
La Teoría Z 
UNA FILOSOFÍA Y UN NUEVO SISTEMA DE VALORES EN LA EMPRESA 
Cuando empezó a hablarse de Teoría Z en España, existía la idea de que 
se trataba de una teoría inventada por los japoneses y que se proponía a 
los Managements de América y de Europa para su adaptación y posterior 
aplicación. Y sin embargo, la realidad era distinta. 
Fue William Ouchi, un sociólogo americano de ascendencia japonesa, 
quien estudió las diferencias y el paralelismo que existía en las grandes 
empresas del Japón y de los Estados Unidos. Fruto de esta investigación 
fue lo que él denominó Teoría Z, tomando como punto de referencia la 
existencia de las anteriores Teoría X y Teoría Y, debidas al estudio del 
psicólogo Me Gregor. 
Figura 1. Cuadro esquemático 
en el que se resumen las ideas 
básicas de las Teorías "X", "Y", 
"Z". 
 
La denominación de Teoría Z ha hecho fortuna y hoy casi todo el 
mundo ha oído hablar de ella, aunque sean pocos los que conozcan su 
fundamento, su realidad, su aplicación y sus límites. 
Se ha dicho que la Teoría Z era la «tercera dimensión» de otras dos 
15 
Círculos de Calidad 
dimensiones anteriores, la Teoría X y la Teoría Y. Si entendemos esta 
tercera dimensión como la tercera de un supuesto cubo geométrico, la 
comparación no es aceptable. Porque ni la Teoría X aceptaría una repre- 
sentación lineal, ni la Teoría Y vendría a ser "la segunda dimensión", es 
decir, la dimensión que se expresa por la superficie. 
Lo que sí es cierto es que la Teoría Z, sólo con su enunciado, ejerce una 
notable sugestión entre los interesados por el Management moderno, 
aunque sólo fuese por aquello de que la Z, última letra del alfabeto, 
representa en su forma de Teoría Z, la última respuesta occidental al desafío 
del Management japonés. 
También resulta obligado afirmar que el creador de la Teoría Z llegó a la 
conclusión de que no eran tantas las diferencias entre las modernas 
empresas japonesas y americanas, así como, por extensión, con las euro- 
peas. 
La Teoría Z vendría a armonizar estas diferencias, mediante un examen 
riguroso de valores y sistemas propios de las empresas japonesas y de las 
occidentales, perfeccionando un estilo de Management basado en una 
filosofía peculiar que sirve de apoyo y de fundamento a toda la Teoría Z. 
CARACTERÍSTICAS Y FACTORES DIFERENCIALES DE LAS EMPRESAS 
JAPONESAS FRENTE A LAS OCCIDENTALES 
No hace mucho publicó la prensa especializada un diálogo entre Agnelli, 
el "patrono" de la Fiat y el Presidente de la Toyota, que se había trasladado 
a Turín para conocer la primera empresa italiana de automóviles. Agnelli se 
quejaba de las deficiencias del obrero italiano en lo que a productividad se 
refería. "No podrá compararse nunca al obrero japonés. Se trata de un 
problema de cultura, incluso de religión" "Nosotros –le decía Agnelli al 
Presidente de la Toyota- pertenecemos a una cultura religiosa que toda- 
vía está influenciada por el Primer Capítulo del Génesis: Antes de ser 
expulsado del Paraíso, el hombre es castigado a "ganar el pan con el sudor 
de su frente". Es decir, el trabajo como castigo. Y hay que reconocer que 
los obreros italianos procuran rehuir el castigo en cuanto pueden". "En 
cambio Vds. pertenecen a una cultura en la que el trabajo es exaltado 
como la mejor expresión de la personalidad del individuo, como el medio 
más adecuado y satisfactorio para la realización de la persona en su propia 
vida individual y social. De aquí que no tengan problemas con la producti- 
vidad". 
El cronista no da detalles acerca de la expresión de la cara del Presidente 
de la Toyota y si se había creído la historia contada por Agnelli. Incluso es 
posible que éste ampliara su información en el sentido de que en Italia, 
cuando un hijo de una familia media o adinerada obtiene malas y reitera- 
das calificaciones universitarias la primera amenaza del padre de familia 
suele ser: "Hijo mío, si esto sigue así, no habrá más remedio que ponerte a 
trabajar". 
Tampoco dice que muchos de estos hijos de escasa vocación universi- 
taria, hoy se sienten felices en un trabajo que les gusta y con unos ingresos 
16 
La Teoría Z 
que la carrera universitaria les hubiera proporcionado, con mucha suerte, 
después de los treinta años. 
De todos modos, estamos por afirmar que el Presidente de la Toyota, 
con su sutileza japonesa no se creyó en absoluto la historia del "patrón" 
Agnelli. La verdad era que la Fiat había superado brillantemente una época 
difícil y que estaba viviendo uno de los mejores momentos de su historia. 
Y que, con toda seguridad, estaba aplicando un Management inspirado en 
la Teoría Z. Seguramente advertiría la falacia del italiano, su afán, tan latino, 
de quejarse, ante un intorlocutor poderoso, extranjero y brillante. 
La falacia estaba en que la Biblia pone más el acento en el esfuerzo que 
en el castigo. Se trataba, en realidad, de una segunda oportunidad. Era 
dejar el jardín (el Paraíso), por el "campo cultivable". 
La verdad es que los japoneses, por más que amen el trabajo como la 
mejor forma de expresar su personalidad, han tenido que trabajar siempre 
con esfuerzo, con más esfuerzo –si hemos de ser sinceros– que los demás 
países. Además él conocíalas dotes de imaginación, de brillantez, que 
tienen muchos operarios italianos. La Toyota, aunque ha progresado 
mucho, aún no ha fabricado ningún Bugatti, ni ningún Ferrari legendario. 
Por otra parte, no es difícil comprobar que en los países latinos, azota- 
dos por la plaga del paro, el disponer hoy de un trabajo fijo se considera 
más como un privilegio que como un castigo insoslayable. 
Toda esta historia entre el Presidente de la Fiatyel de la Toyota, mientras 
visitaban la fábrica de Turín, nos sirve para mostrar que no son tantas las 
diferencias entre las empresas japonesas y las occidentales, pues sus 
mismas culturas no difieren tanto como pudiera parecer en una apresura- 
da consideración. Si los japoneses tuvieron sus samurais, los italianos 
tuvieron sus condottieri y los alemanes sus príncipes electores, por no 
extendernos demasiado. 
Concretándonos a la realidad actual de sus empresas respectivas, po- 
dríamos resaltar que en la empresa europea y americana la decisión se 
toma individualmente, en la cúpula del poder de Management. En cambio, 
en el Japón la decisión se toma siempre utilizando un método peculiar, el 
ringing (de "ring", anillo o círculo), responsabilizándose en la toma de la 
decisión todos los que participan en este "ringing". Se trata de una 
decisión colectiva. 
En la empresa japonesa, el empleo es "para toda la vida", aunque esta 
realidad es sólo una aspiración en un porcentaje considerable de empre- 
sas. 
También el salario ofrece sus particularidades: consta de dos partes. 
Una parte fija y una parte variable. La primera permite vivir estrictamente al 
trabajador con dignidad, de acuerdo con su categoría. La otra parte se paga 
mediante bonos, de acuerdo con los resultados obtenidos por la empresa. 
De esta manera, en caso de crisis o de reconversión industrial (metalurgia, 
astilleros japoneses) el trabajador dispone siempre de un mínimo suficien- 
te. 
En cuanto a los ejecutivos y a los altos cargos, su movilidad en el empleo 
es mucho menor que en las empresas occidentales. Así se evitan reajustes 
17 
Círculos de Calidad 
costosos y a veces difíciles, ya que los japoneses opinan a este respecto 
que "nosotros no podemos permitirnos estos despilfarras". 
Otras características diferenciales podríamos reunir aquí; pero las reser- 
vamos para cuando tratemos de la Teoría Z propiamente dicha. 
Figura 2. Cuestionario 
aceptación global de la Teoría 
Z. Este cuestionario debe 
tomarse como una 
sugerencia a la reflexión. 
EL MANAGEMENT, TECNOLOGÍA PUNTA Y CLAVE DEL ÉXITO 
Aquí nos tememos que no tendremos otra opción que volver al padre 
del Management Moderno, al profesor Peter Ferdinand Drucker, quien ya 
en el lejano y dramático año 1939, escribía: "En un orden social eficaz, -y la 
empresa debe serlo– dicho orden ha de conferir responsabilidades y 
también atribuciones a todos sus miembros". En esta sencilla frase halla su 
origen la Teoría Z y su confirmación el fundamento del Management 
moderno. 
Si ahondamos en la filosofía que respalda a la Teoría Z, encontraremos, 
18 
La Teoría Z 
en su raíz, la transparencia, la claridad de este pensamiento. Responsabili- 
dades y también atribuciones. Sin atribuciones no hay responsabilidad. Y 
sin responsabilidad, no tiene sentido ejercer atribuciones. 
No se puede explicar en cuatro frases lo que es el Management. Hasta 
hace poco se traducía, de un modo impreciso, como Gerencia, tanto en 
España como en los países hispanoamericanos. En cambio, la cultura 
francesa aceptó de buenas a primeras el término inglés de Management, 
porque los matices que expresa son intraducibles. Nosotros, lo enfatiza- 
mos desde hace tiempo, y por el mismo motivo, ya que estimamos que 
Management y Gerencia son términos no superponibles con exactitud. 
De un modo general, puede decirse que Management es el conjunto de 
conocimientos y de técnicas que se orientan a la dirección de la empresa, 
de un modo a la vez científico y pragmático. No es sólo hacer, gestionar, 
dirigir. Es todo ello, pero puesto al día. No sólo es un conjunto de técnicas, 
sino también una filosofía. Es una tecnología, si admitimos que una verda- 
dera tecnología debe englobar todos los conceptos anteriores.... y más. Es 
como, dice Drucker, frente a tantas tecnologías "inventadas", la única 
tecnología punta en el inmenso mundo tecnológico, ante la superstición 
tecnológica de nuestros días. 
Y seguimos el razonamiento de Drucker: Hace muy pocos años, todo el 
mundo se hacía lenguas del Silicon Valley, en California, el no va más de la 
tecnología avanzada, de la alta tecnología, de la tecnología punta. Hoy 
más de la mitad de aquellas empresas han quebrado o han desaparecido. 
¿Es que no disponían de conocimientos electrónicos suficientes? ¿Es que 
los chips miniatura se estropeaban con la humedad del valle? No. Es que 
las empresas que fracasaron carecían de Management, afirma Drucker 
lacónicamente. 
Al principio de este trabajo pretendíamos describir la irónica sonrisa del 
profesor Drucker en su última visita a nuestra ciudad, cuando observaba la 
veneración con que altos cargos es referían a todas las tecnologías punta 
del mundo, excepto a la del Management, que consideraban cosa de 
"filosofías" y de "japoneses". 
Aquí sería bueno recordar, como homenaje a la lógica, que una lanza 
sólo tiene una única punta. Del mismo modo, si admitimos que el Mana- 
gement es la tecnología punta de nuestros días, la existencia de otras 
tecnologías punta debe, cuando menos, cuestionarse. 
Para los que hoy estudian y practican el Management existe un libro que 
leen y consultan como la Biblia: es el famoso Management: Tasks, Respon- 
sabilities, Practices, que hemos citado anteriormente. A él deberían añadir- 
se dos libros más de Drucker, que igualmente hemos citado: Managing in 
Turbulents Times e Innovation and Entrepreneurship (De ambos existe una 
versión en audio-cassettes en castellano, 1983 y 1986 respectivamente, 
publicada por ODE-GPI, Barcelona). 
TEORÍAS DE MASLOW, Y DE McGRECOR 
Aunque la Teoría X y la Teoría Y, enunciadas por el profesor Douglas 
19 
Círculos de C 
McGregor, tienen una relación más directa con la Teoría Z, a cuyo estudio 
nos estamos encaminando, citaremos lo más destacado de los hallazgos 
del psicólogo Abraham Maslo, cuyo fundamento es realmente impor- 
tante para toda la psicología moderna. 
Maslo establece una escala de prioridades en la satisfacción de las 
necesidades humanas, de manera que no se satisface la necesidad de 
segundo grado, si antes no se ha alcanzado la satisfacción de la primera. 
Esta escala es la siguiente: 
1.– Necesidades fisiológicas 
2.– Necesidad de seguridad. 
3.– Necesidades sociales. 
4.– Necesidades del ego. (Propia estimación y aprecio por parte de los 
otros). 
5.– Necesidad de autonomía. 
6.– Necesidad de la propia realización (necesidades culturales y artísti- 
cas, desarrollo de la propia creatividad.) 
Aunque esta escala de necesidades resulte fuertemente indicativa, no 
es totalmente rígida. Así para el individuo dotado de importantes dotes 
creativas, el satisfacer su realización, le hará cambiar el orden de necesida- 
des que acabamos de relacionar. 
En su Teoría X, Douglas Me Gregor, expone una radical desconfianza en la 
gente. Reclama un control continuo sobre los trabajadores y sobre su 
trabajo. Es como si diera por supuesta la actitud negativa de los trabajado- 
res frente al trabajo. 
Pero más tarde, el mismo profesor McGregor elabora su Teoría Y, que 
venía a modificar a la anterior. El pesimismo en la condición humana se 
cambia por un razonado optimismo: 
— El ser humano toma diferentes actitudes ante el trabajo. 
— El mando autocrático no es el único medio para obtener resultados. 
— El obrero no está –por definición– contra los objetivos empresaria- 
les. 
— Generalmente el trabajador desea la responsabilidad. 
— El trabajador puede solucionar problemas de organización y de pro- 
ducción. 
— El obrero puede motivarse por sí mismocon el trabajo. 
En definitiva: La gente es trabajadora y responsable. Lo que ocurre es que 
necesita estar motivada. 
Al introducir el factor motivación, cambia todo el paisaje humano, la 
actitud del hombre ante el trabajo. No sólo había nacido la Teoría Y, sino 
que quedaba abierto el camino para la actual Teoría Z. 
Al margen de las Teorías X e Y, existe la Teoría A, que no tiene nada que 
ver con las teorías de McGregor, y que engloba el Management tradicional 
de las empresas occidentales, que si en su día fue original, en la actualidad 
ha caído en la rutina y en el conformismo. 
20 
La Teoría Z 
La Teoría J o Modelo J corresponde al nuevo estilo japonés de Manage- 
ment, un Managenent que no fue original en sus inicios, pues los japone- 
ses lo aprendieron en las Universidades de Estados Unidos y de Europa. 
Pero supieron adaptarlo con tal perfección a su idiosincrasia, lo aplicaron 
con tal inteligencia y seriedad, que los resultados más favorables no se 
hicieron esperar. 
 
Fue a partir de este modelo japonés de Management, cuando el profe- 
sor Ouchi, en un intento de acercar el Management americano y europeo 
al moderno estilo japonés, construyó su famosa Teoría Z. 
LA TEORÍA Z. SU FILOSOFÍA Y SUS VALORES 
La primera definición que se dio de la Teoría Z se expresaba de la 
siguiente manera: Cuando el factor trabajo, ya sea trabajo intelectual, direc- 
tivo, o del tipo que sea, se involucra, libre y decididamente, en la organiza- 
ción, los resultados de la empresa cambian. 
Aquí hay que apostillar, que ni la participación, ni el hecho de involucrar- 
se el factor trabajo en la organización, podrá nunca sustituir al talento de 
la Dirección. 
La Teoría Z no es una droga maravillosa. Requiere la existencia de un 
equipo dotado de verdadera inteligencia, originalidad e imaginación. Si 
estas condiciones no existen previamente, la droga maravillosa no funcio- 
nará. 
Existen unos valores fundamentales, que sirven de apoyo a una Filosofía 
Z, la que, a su vez, sirve de base ideológica y ética a la Teoría Z. 
El primer valor que sirve de fundamento a la Teoría Z es la confianza. 
Debe tratarse de algo real, de algo transitivo, que circule de arriba a abajo y 
de abajo a arriba. Una confianza basada en un clima moral. La justicia debe 
ser su base principal. 
El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, en la inteligen- 
cia. 
El tercer valor es la equidad. La equidad es la forma más humana de la 
justicia. En la equidad la justicia aparece suavizada, adecuada a la realidad 
21 
Círculos de calidad 
viva y actual, a la realidad de cada día el trabajador se siente amparado por 
esta norma de equidad. 
El cuarto valor fundamental: conseguir un clima de trabajo comunitario. 
Ha podido verificarse que los trabajadores encuentran, a través del trabajo 
en grupo, esa sensación de "pertenencia al grupo", de que hablan los 
psicólogos. 
Quinto valor fundamental: la lealtad. Para un empleado en una empresa 
japonesa, la lealtad, la decencia, constituye un deber insoslayable en 
relación con la empresa que le emplea. De manera que, cuando un 
empleado ha dejado se ser leal, cuando la deslealtad se hace evidente, su 
empleo en la compañía ha terminado para siempre. Y, lo que es más grave, 
muy difícilmente podrá encontrar otro empleo en el Japón. 
Figura 3. Lista de 
comprobación para auditar la 
filosofía actual. 
22 
La Teoría Z 
Bueno será subrayar, sin embargo, que este valor de lealtad debe circular 
en ambas direcciones: la empresa debe la misma lealtad a sus empleados, a 
sus intereses y a sus derechos. 
Sexto valor fundamental: la humildad. La humildad no suele aparecerá 
simple vista. Es algo interior, silencioso, pero tremendamente operativo. 
La humildad significa el reconocimiento de las propias limitaciones y de las 
propias capacidades. Significa admitir que incluso lo que hoy se hace bien 
puede mejorarse. La humildad está muy cerca de la verdad, de la realidad 
de las cosas, de su objetividad. No se adquiere en poco tiempo. Es algo 
que se incorpora despacio a nuestra personalidad, pero que suele arraigar 
con firmeza. La humildad es siempre positiva, siempre constructiva. Qui- 
zás la humildad que se practica en el Japón resulte difícil de comprender 
para nosotros, aunque esta dificultad radique más en su manifestación 
exterior, en sus gestos, que no en su actitud interna. La humildad es 
también una forma, sutil, de cortesía. 
CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LAS EMPRESAS "Z" 
Después de haber relacionado los valores que fundamentan la Teoría Z, 
citaremos sus principales características, siguiendo al profesor William 
Ouchi: 
1.– Formación de todos sus empleados, desde arriba abajo y viceversa. 
2. – Existe un plan de capacitación constante, integral. 
3.– Su política conduce a disminuir la rotación del personal. 
4.– Se ha adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promo- 
ción del personal. 
5.– Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su 
aplicación de la Filosofía "Z", han de ser totalmente congruentes. 
Si llegamos al convencimiento de que el secreto de los éxitos japoneses 
radica en su estilo de Management, no nos queda otra alternativa inteli- 
gente que estudiar seriamente el Management japonés y especialmente su 
rigor, no exento de flexibilidad, su sutileza en la adaptación y en la 
aplicación. 
Porque, en realidad, las claves del estilo de Management japonés no 
difieren fundamentalmente del mejor Management occidental, en cuyas 
fuentes halló su origen y su primer desenvolvimiento. Pero hay que tener 
muy en cuenta que el rasgo diferencial a favor del Management japonés se 
halla en su filosofía, que está más allá de unas técnicas gerenciales, a las que 
confiere fuerza e inspiración, mediante la aplicación sincera de unos 
valores, comunes, por otra parte, a las culturas de oriente y de occidente, 
al menos en una gran medida. Recordemos: lealtad, respeto a la inteligen- 
cia, sutileza, espíritu de grupo, participación, confianza. 
En realidad, sigue siendo cierto aquello de "que no hay nada nuevo bajo 
el Sol", lo mismo si se trata del Sol Naciente que del Sol occidente. Lo 
nuevo está en la actitud con que se afrontan los problemas, en la sinceridad 
e inteligencia de los planteamientos, en la voluntad de resolverlos. 
Los japoneses no han hecho otra cosa que aplicar seriamente unos 
23 
Círculos de Calidad 
principios y unas técnicas en las que creyeron desde el principio, que 
habían estudiado en Europa y en América, que sometieron después a un 
proceso de adaptación a su propia idiosincrasia y que pusieron en marcha 
sin vacilaciones, sin divagaciones teorizantes, pero con un flexible rigor, 
sutilmente, con tanta inteligencia como eficacia. 
En definitiva, el secreto del éxito japonés reside en que sus dirigentes 
fueron conscientes de la importancia básica del Management. Y como 
consecuencia de ello aprendieron a fondo todo lo mejor del Management 
occidental en las Universidades europeas y americanas. No se perdieron 
en divagaciones y aplicaron lo que habían aprendido. No hay otro secreto 
que justifique los resultados. 
Para terminar con estas consideraciones sobre la Teoría Z, que impregna 
la filosofía de las mejores empresas japonesas, destacaremos los siguien- 
tes puntos: 
1.– Existe una cooperación sincera, una vinculación auténtica entre la 
dirección de la empresa y el factor trabajo. La empresa es el punto de 
convergencia de unos intereses comunes. Se llega, de esta manera, no ya a 
una suma de esfuerzos, sino a una multiplicación, a una auténtica integra- 
ción. 
2 – Como consecuencia de este perfeccionamiento de la empresa, 
conseguido a través de un proceso integrador que una filosofía propia 
inspira y pone en marcha, se alcanza una productividad elevada, que raya 
en lo sorprendente. Todos los recursos han sido potenciados e integrados 
en un esfuerzo común y los resultados se dan por añadidura. 
3.– La fuerza de trabajo se vincula, libre y decididamente,a la consecu- 
ción de los objetivos de la empresa. No se trata ya de cumplir unos 
cometidos rutinarios. Existe una aportación global, completa, de conocí- 
cientos, inteligencia, sutileza, lealtad, confianza y ese impulso espléndido 
que da el espíritu de grupo. 
4.– La investigación tecnológica ha sustituido a las tecnologías com- 
pradas, alquiladas o copiadas. La tecnología basada en una investigación 
propia permite una posición de libertad y de liderazgo. Pero incluso cuan- 
do el Japón carecía de investigación propia, sus hombres de empresa 
demostraron su inteligencia. Así, el revolucionario invento del transistor 
era una patente americana, que no fue apreciada en su verdadero valor en 
los Estados Unidos. Los japoneses la adquirieron por la suma de 25.000 
dólares, invadiendo todos los mercados del mundo con pequeños y autó- 
nomos receptores de radio, que lo mismo pueden encontrarse en un 
apartamento de lujo que en las selvas del Amazonas o en las islas de 
Indonesia o de Australia. 
5.– En el Japón el ahorro, no sólo existe, sino que es favorecido y 
fomentado. Produce unos intereses siempre por encima de la tasa de 
inflación. Desde el año 1945, nunca se ha defraudado al ahorrador japo- 
nés. Allí la política fiscal protege el ahorro. Nunca lo ha penalizado desde 
aquella fecha. De esta manera, el ahorro ha vuelto a encontrar su cauce 
natural, que es la inversión. La formación de nuevos capitales se produce, 
pues, como una consecuencia lógica. No es preciso aclarar que se trata de 
capitales reales, no de capitales contables. En el Japón no se pierden ideas 
24 
La Teoría Z 
nuevas, ni oportunidades, a causa de la carencia de capitales. El ahorro, por 
otra parte, produce un clima de confianza y de estabilidad. 
6.– La existencia de capitales reales y disponibles hace posible el aprove- 
chamiento inmediato de oportunidades que, de otra manera, dejarían de 
serlo o serían aprovechadas por otras economías competidoras en el 
mercado internacional. 
7.– En el Japón se siente un gran respeto por los derechos del consumi- 
dor, pero un respeto auténtico, mucho más allá de los acostumbrados 
códigos del consumidor. Este respeto constituye un estímulo muy fuerte 
para la industria japonesa, que es consciente de que por debajo de unos 
determinados estándars de calidad, su producto no será aceptado. 
8.– Cuando la productividad de la industria de un país es elevada, con 
incrementos reales y progresivos, automáticamente su competitividad en 
los mercados internacionales será también progresivamente creciente. Una 
adecuada estrategia exportadora, con una penetración gradual y escalona- 
da en los grados de dificultad y de competencia de los mercados interna- 
cionales, constituye la clave de los éxitos exportadores del Japón. 
9.– La calidad no se controla, se fabrica. Este fue y sigue siendo el lema 
de la industria japonesa. Si el "Made in Japan" ha plantado su bandera en 
todos los mercados mundiales, es porque antes había ganado la batalla de 
la calidad. 
LA MOTIVACIÓN Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS 
TRABAJADORES 
Cuando empezó a hablarse de Teoría Z, uno recuerda una frase que 
apuntaba muy al núcleo, al corazón mismo, de la Teoría Z. Venía a decir: 
"Cuando un obrero o un empleado trabaja en una empresa de las que 
merecen la calificación de Empresa Z sabe que todas las mañanas, cuando 
aparque su coche en uno de los parkings de la fábrica, ya no necesitará 
aparcar también dentro del coche, sus ideas propias, su sutileza, su espíritu 
de iniciativa, para volverlas a recoger, cumplida la jornada laboral, y em- 
prender, con la tarde, el regreso a casa". Aquello sonaba muy bien. Pero 
es que, además, era verdad. Qué duda cabe que el dinero, los aumentos 
en los propios ingresos, constituyen la motivación más común y generali- 
zada. 
Pero el trabajador, como ser humano, dotado de inteligencia y de razón, 
con una personalidad que necesita ser apreciada y respetada, con unas 
cualidades genuinas que esperan el reconocimiento de los demás, dentro 
de su propio grupo o en esferas más elevadas, se siente particularmente 
feliz cuando deja de ser un sujeto que recibe "órdenes" al estilo militar de 
otro tiempo, "sin excusa ni discusión alguna", para convertirse en alguien, 
cuyas opiniones son solicitadas, estudiadas y tenidas en cuenta. 
Recuerdo que el final de la frase venía a decir algo así: El trabajador sabe, 
por fin, lo que significa trabajar de la manera que le hubiera gustado 
siempre. 
25 
Círculos de Calidad 
Sí, ya sabemos que la Teoría Z es la "respuesta" de la Gerencia, del 
Management occidental frente al "desafío japonés", pero quizás en ese 
trabajar de la manera que a uno le hubiese gustado siempre se halle la 
motivación última de un sistema de Management tan espléndido como 
sorprendente en sus resultados, pero que halla en esa interior satisfacción 
del que participa en la empresa, del que está comprometido, involucrado 
hasta la raíz de sus cabellos, en una tarea común que le sugestiona, le 
mueve y le apasiona. 
Figura 4. Impreso para 
profundizar en la auditoria de 
la filosofía actual. 
Sin duda la Teoría Z, según su creador, William Ouchi, es "la última 
respuesta de la empresa occidental frente al desafío japonés". Pero la 
Filosofía en la que se inspira está muy cerca de esa expresión del obrero 
japonés, realmente magnífica: Ahora sé lo que es trabajar de la manera que 
siempre me hubiera gustado hacerlo. 
A partir de aquí, todo es posible: las productividades que crecen, impa- 
rables, la conquista de los mercados mundiales, la calidad como estrategia 
primera, la generación continua de capitales, siempre al acecho de nuevas 
oportunidades, el secreto orgullo de estar aguantando el déficit norteame- 
ricano, el mismo país que les derrotó en 1945. 
Esta es la magia de la Filosofía Z. Ese compromiso, hecho de lealtad y de 
sinceridad con el propio trabajo, con la propia empresa. Los éxitos de la 
empresa se sienten, íntimamente, como propios. La conquista de un 
nuevo mercado, la productividad que crece, las ventas que se disparan 
hacia arriba. Porque además existe una perfecta comunicación en la em- 
presa japonesa. Sin comunicación, la participación no es posible. La lealtad 
no permite ni dobles lenguajes, ni ninguna otra clase de doblez. 
26 
La Teoría Z 
El dinero continúa con su motivación tradicional, pero no lo es todo, ni 
mucho menos. Incluso cuando la empresa concede algún premio, no lo 
hace individualmente, sino al grupo. 
Resulta casi inverosímil, pero en el Japón es más apreciado un premio 
honorífico que un premio en metálico. 
Expectativas 
Abraham Maslo sigue teniendo razón, pero Maslo estuvo a punto de 
conocer la Filosofía Z. Puede decirse que la presintió antes que nadie. 
Finalmente, centraremos y resumiremos estas expectativas en los si- 
guientes puntos: 
1.– La propia realización del trabajador. El trabajo bien hecho. 
2. – Trabajar en un ambiente humano. 
3. – Solidaridad. Da una base aún más firme al espíritu de grupo. 
4.– Ayuda mutua. La ayuda mutua aparece como algo más individualiza- 
do, más próximo, dirigido al compañero que trabaja a nuestro lado. 
5.– Buenos resultados. El obrero que trabaja con plena dedicación 
espera y desea fuertemente que la empresa alcance buenos resultados. 
Está implicado en ello. 
6.– Cordialidad de trato. Se refiere a una expectativa con cualidades 
transitivas. Porque la cordialidad de trato debe predicarse, no sólo en un 
mismo plano, sino también en relación con planos superiores y con 
planos inferiores. Cuando ello sucede, se origina una comente de genero- 
sidad y de compresión que facilita todas las relaciones humanas. 
RASGOS DIFERENCIALES DE LAS ORGANIZACIONES TIPO "Z". 
EJEMPLO 
Después de lo expuesto en otros apartados, vamos a sintetizar los 
rasgos que mejor definen a las empresas "Z". 
1.– Empleo a largo plazo: sin llegar al "empleo de por vida" de los 
japoneses, estas empresas se proponen una estabilidad en el empleo, en 
favor, tanto de laempresa, como del empleado. Así se da fin a aquel 
"baile de ejecutivos" de los años 60 y 70, que no benefició a nadie. 
2.– Inversión en formación. Si se parte honestamente del convenci- 
miento de que el principal activo de la empresa lo constituyen sus emplea- 
dos, todas las inversiones que se realicen en su formación tedrán un efecto 
multiplicador, potenciando las posibilidades y eficacia reales de la empre- 
sa. 
3.– Baja rotación. Se trata de un concepto relacionado con el que se 
refiere al empleo a largo plazo, pero cargando el acento en la estabilidad 
desde el punto de vista del empleado, es decir, su propósito de permane- 
cer en la empresa mientras sus circunstancias se mantengan, renunciando 
a cambios caprichosos. 
27 
Círculos de Calidad 
Figura 5. Impreso para definir 
la filosofía actual. 
4– Promoción y evaluación lenta. Aquí la empresa occidental ha tenido 
que cambiar antiguas costumbres. Ya no es tan frecuente que un emplea- 
do pueda acceder a un cargo importante a la edad de veinticinco años. 
5.– Incentivos. Forma parte de un capítulo más general, que es el de la 
motivación. Aún admitiendo que el dinero constituye un incentivo de 
aceptación general, hay que precisar que la intensidad de su motivación es 
variable. 
6.– Sistemas de gestión sofisticados. Se trata de sistemas muy lógicos y 
meditados, aunque no por ello deban ser complejos u oscuros. Llegar a 
un sistema claro y racional requiere unos esfuerzos previos superiores a 
los que caracterizan a tantos diseños confusos, muy alambicados y escasa- 
mente efectivos. 
En cuanto a ejemplos de empresas "Z" hoy la lista se haría muy extensa, 
casi interminable. Citaremos a las primeras y más clásicas: IBM, Eastman 
Kodak, Procter and Gamble, Hewlett & Packard. 
Aunque no es éste el momento ni la ocasión, valdría la pena realizar un 
estudio de algunas antiguas empresas europeas, como la Zeiss, de Jena, 
que con su sistema de formación de operarios se adelantó a su tiempo, 
consiguiendo en el sector de la óptica de precisión estandars de calidad 
que hay aún no han sido superados. Sin duda, hubo empresas precursoras 
de las actuales empresas "Z". 
ETAPAS PARA IMPLEMENTAR LA TEORÍA Z 
La Teoría Z requiere un tiempo de conocimiento, de reflexión. Y, final- 
28 
La Teoría Z 
mente, de aceptación o de rechazo de sus ideas, de su filosofía. 
Cuando la respuesta es positiva empieza el proceso de aplicación, de 
implantación o de implementación (adaptación directa del inglés), de los 
principios, de los procedimientos y sistemas de la teoría a la práctica diaria 
de la empresa. 
Esta aplicación afecta no sólo al Management, sino también a la organiza- 
ción de la empresa. Pero lo más importante es que, a todos los niveles, 
desde la cumbre de la Dirección, hasta el último peón, el espíritu y la 
filosofía Z impregnen las actividades de todos los miembros de la empre- 
sa. 
Merece una mención especial el equipo directivo, que debe ser el 
primero, en el tiempo y en la intensidad, en estar convencido de la 
necesidad y de las ventajas de la Teoría Z, más allá de una conveniencia 
pasajera o de un ensayo intrascendente que no compromete a nada. 
Porque la Teoría Z y su aplicación comprometen seriamente a la empre- 
sa que las acepta. No constituye un juego empresarial, un "business game" 
como tantos otros, sino que es una oportunidad, tal vez la última, para 
hacer las cosas bien y afrontar el desafío de los tiempos difíciles y también 
de los tiempos menos excepcionales. Porque cada día tiene su afán. 
Los demás niveles de la empresa necesitan también esta fuerte impreg- 
nación de Filosofía Z y de Teoría Z, hasta que se produzca un fenómeno 
de osmosis o de absorción. De lo contrario, la "implementación" corre 
riesgo de malograrse. Y aquí no se puede fallar. Si todo fracaso necesita 
tiempo y esfuerzo para "ser digerido", un fracaso en la implantación de la 
Teoría Z suele tener consecuencias muy negativas, entre las que no es la 
menos importante la pérdida de credibilidad, el hecho de retirar la con- 
fianza a quienes promovieron y fallaron en una ocasión que ilusionó a 
muchos y que estimaron como única. 
La práctica ha enseñado que el mejor sistema para implementar o 
implantar la Teoría y la Filosofía Z en una empresa concreta es la puesta en 
marcha de los Círculos de Calidad. 
Aunque esta cuestión se estudia en otra parte de este libro, dándole la 
relevancia que merece, adelantaremos algunas ideas. 
En primer lugar, debemos insistir en la importancia de esa primera fase 
de "impregnación" de las ideas que constituyen el sistema de la Teoría Z y 
de la Filosofía Z. Dicha impregnación, recalcamos, debe producirse a 
todos los niveles, pero es la cúpula de la Dirección de la empresa la que 
más necesita de este convencimiento, basado, no en una fe ciega, sino en 
el estudio de los valores, de las teorías y de las realidades que avalan el 
éxito de la Teoría Z en las mejores empresas del mundo, en las más 
competitivas en las que ostentan liderazgos notorios, y también en otras 
empresas de menor proyección, pero que avanzan decididas por un 
camino inteligente, que no es fácil, pero que constituye, hoy por hoy, la 
única respuesta, no sólo al desafío japonés, sino al reto que toda empresa 
con ambiciones tiene consigo misma: el progreso y la creación de riqueza. 
Vivimos unos tiempos en que se han mitificado tantas cosas, en que la 
hipocresía se extiende por todas partes, que será bueno recordar una 
29 
Círculos de Calidad 
afirmación de Drucker: Siempre hay algo muy noble en el hecho de que un 
hombre o una empresa ganen dinero. Porque existe una opinión falaz que 
parece sostener que el que una empresa gane dinero es algo casi vergon- 
zoso, en el límite de lo delictivo, como si fuera un vico nefando sólo 
achacable al capitalismo. 
Y es que una empresa que gana dinero asegura su futuro y el de sus 
empleados, los recursos que genera permiten nuevas inversiones, nuevos 
emplesos, cada vez mejores y más remunerados. Hace posible que los 
nuevos profesionales tengan una preparación de acuerdo con las exigen- 
cias de nuestros tiempos. ¿O es que se olvida lo que cuesta "hacer" un 
Ingeniero en 1987 y lo que costaba, en pesetas constantes, en 1930? 
Lo que sí está feo es el dinero que "se gana" con el sobre vergonzante, 
con "el amiguismo", con la "subvención" que muchas veces es difícil de 
localizar en un presupuesto público o privado. 
Ojalá muchas empresas Z ganaran dinero. Aunque a veces nos asalta 
el pesimismo. Porque el problema clave está aquí: el ritmo de crecimiento 
continúa siendo demasiado lento y claramente insuficiente para resolver la 
plaga del desempleo. 
Sí, tal vez, la Teoría Z sea la última respuesta. Que no sea nuestra 
oportunidad última. 
30 
Los Círculos de Calidad: su origen, 
evolución y proyección 
HISTORIA DE LA CALIDAD 
Entre los años 1900 y 1940, el Reino Unido era el país que gozaba de 
mayor reconocimiento por la calidad de sus productos. La expresión 
"Made in England" había dado la vuelta al mundo como símbolo y 
ejemplo de la máxima calidad. La mayor parte de los productos ingleses, 
desde la plumilla de escribir de acero, hasta los trasatlánticos que cada año 
competían para conquistar la "cinta azul", estaban considerados en todas 
partes como la cumbre de la perfección y el refinamiento. 
En esa misma época entró en escena Alemania, y aunque el "Made in 
Germany" nunca tuvo la amplitud del "Made in England", en productos 
industriales (óptica, maquinaria de precisión) la Alemania de antes de 
1.940 llegó a ser imbatible. 
A partir de 1.940 los Estados Unidos de América empiezan a ascender 
peldaños en la batalla de la calidad hasta conseguir el liderazgo total, el 
cual ostentarán hasta 1.975. Coincidiendo con la crisis del petróleo se 
inicia el declive en la calidad de los productos norteamericanos, que 
empiezan a ceder terreno a otros países, especialmente en algunos pro- 
ductos industriales. Sin embargo, todavía goza del suficienteprestigio para 
que otros países instalen sus fábricas en Puerto Rico, con el fin de imprimir 
en sus productos el prestigioso sello de "Made in USA". 
Sobre el año 1.975 los japoneses parecen plenamente decididos a 
tomar el relevo en la carrera por la calidad. Tras muchos años de prepara- 
ción, durante los cuales estudian detenidamente los riesgos y oportunida- 
des de la exportación, deciden introducirse de forma programada y paula- 
tina en mercados cada vez más lejanos y difíciles, hasta conseguir presen- 
tarse con éxito al examen decisivo de los primeros mercados mundiales. 
Hoy, el "Made in Japan" ha heredado y ampliado el prestigio de las 
grandes potencias exportadoras, y sus productos, especialmente en los 
sectores de la electrónica y la alta tecnología son líderes indiscutibles por 
su gran calidad y competitividad. 
EL MILAGRO JAPONES 
Para entender el espectacular avance del Japón durante los últimos años 
hay que remontarse al final de la primera guerra mundial. En 1945 el 
pueblo japonés era un pueblo derrotado y ocupado por las fuerzas 
norteamericanas. Su industria, que nunca se había destacado por su grado 
de desarrollo o por la calidad de sus productos, había sido destruida casi 
31 
Círculos de Calidad 
por completo, y las pocas fábricas que todavía seguían en pie debían ser 
reestructuradas para una nueva economía. 
El general Mc-Arthur al hacerse cargo de la nación ocupada, llegó a los 
siguientes acuerdos con el emperador Hiro-Hito: 
1) Los Estados Unidos colaborarían con la reconstrucción del país me- 
diante ayuda tecnológica y de asesoramiento. 
2) El Emperador, para mantener su autoridad debería renunciar a su 
rango divino y aceptar la constitución de un gobierno progresivamente 
más democrático. 
3) El pueblo japonés debería pagar a los Estados Unidos todo cuanto 
comprase. 
Una vez aceptadas estas premisas básicas por ambas partes, el nuevo 
gobierno de la nación japonesa estableció un programa de reconstrucción 
nacional con la ayuda de algunos estrategas norteamericanos. 
Este programa comprendía cinco etapas que a continuación detalla- 
mos: 
1.– Auditoría de la calidad. En Japón se identificó enseguida que la 
cuestión de la calidad era la gran estrategia a seguir cara al futuro. De este 
modo, Japón estableció una auditoría para la calidad. Las empresas que 
deseasen exportar o vender sus productos en el mercado nacional, ampa- 
rándolos con un "sello de calidad" deberían someterlos a la auditoría de la 
"Unión of Japanese Scientists and Engineers" (JUSE). 
2. – Campaña nacional de la calidad. Se desarrolló por todo el país una 
extensa campaña nacional para motivar a todo el pueblo respecto a la 
necesidad de trabajar con un alto nivel de precisión y calidad. Por todos los 
medios de comunicación (radio, prensa, televisión) se lanzaron mensajes 
de concienciación, informando también a los consumidores de sus dere- 
chos. 
3.– Formación continua de los trabajadores. Desde el inicio de la cam- 
paña se invirtieron decenas de millones de dólares para mejorar la capaci- 
tación de los trabajadores, a todos los niveles. Este "training" o aprendizaje 
se inicia en las escuelas, y gracias a él los trabajadores japoneses adquieren 
los conocimientos matemáticos y estadísticos para analizar la calidad y 
controlarla por sí mismos. 
4.– Control de calidad sofisticado. El lema japonés fue –y sigue sien- 
do–: "Nosotros no controlamos la calidad, la fabricamos". Sin embargo, 
las técnicas de control estadístico son una de las claves para poder "fabri- 
car" calidad. Los japoneses las aplicaron con rigor y sentido común, sin 
caer nunca en el vicio de controlar por controlar, obteniendo éxitos 
sorprendentes. 
5.– Círculos de calidad. Sobre el año 1.960 empiezan a ponerse en 
práctica estos sistemas participativos en las empresas japonesas. Más 
adelante se explicará con detalle en qué consisten, cuáles son sus princi- 
pios y su forma de organización y funcionamiento. De momento en una 
primera aproximación a los Círculos de Calidad diremos que son un 
sistema participativo de Management, mediante el cual los trabajadores se 
32 
Los Círculos de Calidad: su origen, evolución y proyección 
reúnen en grupos reducidos para realizar sugerencias y resolver problemas 
relacionados con su trabajo. 
LA APARICIÓN Y DESARROLLO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD 
EN JAPÓN 
Durante estos primeros años de realización del programa japonés, 
empiezan a notarse sus efectos en la economía del país. Los trabajadores, 
sin embargo, deben soportar grandes sacrificos. Las horas de trabajo en las 
fábricas y talleres se multiplican, se establecen horarios nocturnos para 
aprovechar mejor los pocos equipos productivos y únicamente se efectúan 
paros para el mantenimiento de las máquinas. 
En el año 1950 visita Japón el Dr. Eduards Deming, un norteamericano 
especialista en estadística, para dar una conferencia ante los principales 
dirigentes de las grandes industrias japonesas. El tema de este seminario 
era el Control Estadístico de la Calidad como una herramienta de mejora 
continua del proceso productivo. 
Figura 6. La rueda de Deming. 
 
Cuatro años después es invitado el Dr. J.M. Juran, también norteameri- 
cano y experto en control de calidad, para extender la inquietud por la 
calidad y el uso de métodos estadísticos tanto entre dirigentes como 
mandos intermedios y especialistas. Progresivamente estas técnicas se van 
popularizando a todos los niveles de la empresa hasta que en 1.960 el Dr. 
33 
Círculos de Calidad 
Kaouru Ishikawa crea los primeros Círculos de Calidad. A partir de enton- 
ces y hasta la fecha los Círculos reciben un gigantesco impulso. Las 
empresas, e incluso el gobierno los desarrollan y promueven su floreci- 
miento. 
De forma paralela mejora el prestigio y la imagen de los productos y las 
empresas japonesas que empiezan a competir con éxito en los mercados 
internacionales. Esto anima a los trabajadores japoneses, pues saben que 
la espectacular recuperación del país es obra suya. Gracias al movimiento 
de los Círculos de Calidad, el trabajador japonés se siente responsable del 
éxito de su empresa y de su país. Pone en su trabajo diario todo su 
empeño y dedicación, aportando no sólo unas horas de presencia y su 
esfuerzo físico, sino también su colaboración intelectual. 
Actualmente en Japón son cosa frecuente los carteles y banderas sobre 
los Círculos de Calidad. Asimismo existen revistas y emisiones radiofóni- 
cas y de televisión sobre el tema de la Calidad. La implantación de los 
Círculos de Calidad en las empresas japonesas ha significado, en el año 
1.982, un ahorro de 25.000 millones de dólares gracias a las sugerencias 
propuestas (400 millones) por los más de 10 millones de japoneses inte- 
grados en los Círculos. 
Hoy Japón es un pueblo que despertó de su letargo feudal y que trabaja 
unido, conquistando posiciones cada vez más difíciles. La clave está en su 
esfuerzo inteligente, paciente y constante, en su estrategia sutil y en su 
estilo de Management basado en el aprovechamiento total y organizado 
de todas las capacidades humanas. 
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD EN COMPAÑÍAS AMERICANAS 
Y EUROPEAS 
Aunque pueda resultar paradójico, los Estados Unidos de América 
fueron los primeros en seguir el ejemplo de los Círculos de Calidad 
japoneses. En 1973 la Lockheed Missiles Space Company organizó una 
visita al Japón para estudiar este innovador sistema de Management. Al 
año siguiente los implantó y en el plazo de sólo dos años obtuvo unos 
ahorros que superaban los tres millones de dólares, con la ayuda de sólo 
15 Círculos. En 1977 esta compañía pionera en Estados Unidos tenía ya 30 
Círculos en funcionamiento, y ha ido ampliando su número hasta la 
actualidad, en que están totalmente extendidos por toda la corporación. 
Otras empresas pioneras fueron: Chrysler, Hughes Aircraft, Westing- 
house, General Motors, Sperry Vickers, Babcok, Ford, y Hewlett-Packard. 
Según los últimos datos, hoy más del 50% de las empresas