26 OAE 2015 Cap 06 Los Indicadores y el tablero de control en las organizaciones power

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Prof. MBA Ing. José Stella 
Carrera de Ingeniería Eléctrica 
Cátedra de Organización y 
Administración de 
Empresas 
Profesor: MBA Ing. José Stella 
Capítulo 6: : Los indicadores y el 
tablero de control en las 
organizaciones 
 Prof. MBA Ing. José Stella MBA Ing. José Stella D E P A R T A M E N T O D E I N G E N I E R I A E L E C T R I C A 
7. Los nuevos indicadores en los Informes de Sostenibilidad 
6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) 
4. La información como uno de los recursos críticos de la organización 
2. Terminología sobre dato, información y sistemas de información 
1. Introducción 
Contenidos 
3. Introducción al control administrativo 
5. Los indicadores 
8. Conclusiones 
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Cátedra de Organización y Administración de Empresas 
Organización de los contenidos 
 
Capítulo 6: Los indicadores y el tablero 
de control en las organizaciones 
 
Bibliografía: 
 
 Cuadro de mando integral (The balanced 
scorecard), Kaplan, Robert S. y Norton, David 
P., 1997, ISBN 84.8088.175.5 
 Los desafíos de la administración en el S XXI, 
Drucker, P, 1999, Sudamericana. 
 El Control integrado de gestión, Blanco 
Illescas, Francisco, 1997, 14° reimpresión. 
 Sistemas de información gerencial, Davis, 
Gordon y Olson, Margrethe, 1987, 2ª edición. 
 From Overload to Impact: An Industry 
Scorecard on Big Data Business Challenges, 
Oracle, 2012, disponible en 
http://www.oracle.com 
http://www.oracle.com/
http://www.oracle.com/
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Cátedra de Organización y Administración de Empresas 
Organización de los contenidos 
 
Capítulo 6: Los indicadores y el tablero 
de control en las organizaciones 
 
Sitios web: 
 Cuadro de Mando Integral – Indicadores, 
 
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/c
mi_indicadores/cmi_indicadores/consulta_1.a
sp 
 
 Balanced Scorecard, 
 
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/B
SC/BSC/home_sp.html 
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/cmi_indicadores/cmi_indicadores/consulta_1.asp
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/cmi_indicadores/cmi_indicadores/consulta_1.asp
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/cmi_indicadores/cmi_indicadores/consulta_1.asp
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/cmi_indicadores/cmi_indicadores/consulta_1.asp
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/cmi_indicadores/cmi_indicadores/consulta_1.asp
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/cmi_indicadores/cmi_indicadores/consulta_1.asp
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/BSC/BSC/home_sp.html
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/BSC/BSC/home_sp.html
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/BSC/BSC/home_sp.html
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/BSC/BSC/home_sp.html
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/BSC/BSC/home_sp.html
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Cátedra de Organización y Administración de Empresas 
Organización de los contenidos 
 
Capítulo 6: Los indicadores y el tablero 
de control en las organizaciones 
 
Análisis Caso 3: Análisis 
del CMI en la Empresa 
Provincial de la Energía 
de Santa Fe. 
Trabajo práctico 6: Diseño de un tablero de control para 
la correcta gestión de proyectos en la empresa de 
montajes eléctricos 
Entrenamiento en competencias: 
Comunicación eficaz. 
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1. Introducción 
… los ejecutivos deben saber qué 
información deben a otros; y en el 
desarrollo sistemático de los 
métodos que transforman el caos de 
los datos del universo en formación 
organizada y focalizada para su 
trabajo y su misión.” (Peter 
Drucker,1999). 
“A largo plazo, la información sobre 
el exterior de la organización puede 
ser la más importante que necesiten 
los ejecutivos para hacer su trabajo. 
Al mismo tiempo, es la única que 
todavía hay que organizar 
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Si no está organizada, la 
información no es más 
que datos. Para ser 
significativa es preciso 
organizarla. (Drucker 
1999:149) 
Dato 
es una sucesión de 
caracteres que 
describe algo sobre 
nuestra realidad. 
(Goldratt 1994:3) 
Texto, imágenes, 
voz y, en forma 
conjunta, de manera 
multimedial. (Davis 
y Olson 1987:209). 
Información 
es un dato que ha 
sido procesado en 
una forma 
significativa para el 
receptor y su valor 
es real o percibido, 
actualmente o en 
acciones 
prospectivas o en 
las decisiones. 
(Davis y Olson 
1987:208). 
Dato e 
Información 
se entiende como 
dato el registro de 
un hecho, mientras 
que la información 
es la premisa de una 
decisión. 
El dato tiene un 
carácter 
individualizado y 
simple, frente a un 
producto semi-
elaborado como es 
la información. 
(Blanco Illescas 
1997:197). 
Sistemas de 
información 
Conjunto integrado 
de procesos, 
principalmente 
formales. 
Procesos operativos. 
Procesos de gestión. 
2. Terminología sobre dato, información y sistemas de 
información 
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sirve para: 
 Mejorar el proceso de toma de 
decisiones. 
 Aumentar la efectividad de la gestión. 
«la finalidad de la 
información no es el 
conocimiento. Es estar en 
condiciones de tomar la 
medida adecuada» 
¿cuál es la finalidad de la información? 
la información no es 
conocimiento y, en las 
organizaciones es 
claro que la 
información es básica 
para el proceso de 
dirección 
(Theodore Roszak en The 
Cult of Information) 
2. Terminología sobre dato, información y sistemas de 
información 
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3. Introducción al control administrativo 
PLANEAR 
Analizar donde se esta 
actualmente 
Desarrollar escenarios 
Definir objetivos 
Identificar medios para 
alcanzar objetivos 
Implementar los planes 
de acción 
ORGANIZAR 
 
Dividir el trabajo 
Agrupar actividades de 
manera lógica 
Designar personas para 
ejecutarlo 
Asignar los recursos 
Coordinar las 
actividades. 
DIRIGIR 
 
Dirigir los esfuerzos 
hacia un propósito 
común 
Comunicar 
Liderar 
Motivar 
CONTROLAR 
Definir los patrones de 
desempeño. 
Monitorear el 
desempeño. 
Comparar el 
desempeño con 
estándares 
Emprender la acción 
correctiva para el logro 
de los objetivos. 
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3. Introducción al control administrativo 
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3. Introducción al control administrativo 
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3. Introducción al control administrativo 
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3. Introducción al control administrativo 
. 
. 
. 
Control Contenido Periodo Amplitud 
Estratégico 
Genérico, sintético y 
global 
Largo plazo 
Macro orientado. 
Aborda la empresa 
como totalidad. 
Táctico 
Menos genérico y 
más detallado 
Mediano plazo 
Aborda por 
separado cada 
unidad de la 
empresa. 
Operacional 
Detallado, 
específico, analítico 
Corto plazo 
Micro orientado. 
Aborda sólo cada 
tarea u operación. 
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4. La información como uno de los recursoscríticos de la 
organización 
4.1. Los sistemas de información en las organizaciones 
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4. La información como uno de los recursos críticos de la 
organización 
4.1. Los sistemas de información en las organizaciones 
El aspecto fundamental del diseño y 
desarrollo de los sistemas de 
información para la dirección es 
determinar … 
 
 cuál es la información básica necesaria 
para mantener a la Empresa dentro de 
los niveles deseados de crecimiento y 
rentabilidad. 
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4. La información como uno de los recursos críticos de la 
organización 
4.1. Los sistemas de información en las organizaciones 
“… la finalidad de la 
información no es el 
conocimiento. Es estar en 
condiciones de tomar la 
medida adecuada”. 
Información 
http://4.bp.blogspot.com/-11uOHgO6uuc/Tl3CsV06IBI/AAAAAAAAAAU/EnNWgZPhguk/s1600/PeterDrucker004_jpg.jpg
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4. La información como uno de los recursos críticos de la 
organización 
4.2. La información básica que necesitan las organizaciones 
“… tanto las empresas 
como los individuos 
tendrán que saber qué 
información necesitan y 
cómo conseguirla. Tendrán 
que aprender a organizar 
la información como su 
recurso clave.” 
La alta dirección necesita información orientada, simultáneamente hacia el 
exterior (le interesa la coyuntura, el mercado y el entorno global) y hacia el 
interior (le interesa una evaluación crítica de los resultados de la empresa) pero 
sobre todo hacia el futuro. Es un peticionario constante de información por 
excepción para la construcción de escenarios. 
El mando orgánico de las Direcciones necesita, información de síntesis de sus 
propios resultados con juicio de valor; es decir, síntesis evaluadas. Trabaja 
orientado hacia la línea y no le compete ni el futuro ni el exterior, al menos en la 
forma en que le interesaba al escalón anterior. 
El control operativo necesita información muy estable, lógica, previsible, 
analítica y concreta; es decir muy rutinaria. 
El nivel de ejecución, necesita una información muy rutinaria, muy repetitiva, de 
control y aplicación inmediata, para la realización de sus decisiones 
programadas. 
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4. La información como uno de los recursos críticos de la 
organización 
4.2. La información básica que necesitan las organizaciones 
 
 
Misión Acción 
Información 
Tipo Tiempo Medios Input Output 
Alta 
dirección 
Definir objetivos y 
recursos y 
traducirlos en 
planes de largo 
plazo. 
Políticas. 
Decisiones 
estratégicas. 
Control global. 
Orientada hacia el 
exterior y el interior, 
pero sobre todo 
hacia el futuro. 
Periódica y 
aperiódica 
Cuadro de mando 
integral. 
Evaluaciones 
comparativas 
Simulaciones 
Previsiones de 
futuro. 
Informes especiales 
Cuadro de mando 
integral. 
Estudios 
Objetivos 
Políticas 
Planes 
Mando 
orgánico 
Asignar recursos a 
tareas. 
Hacer normas. 
Recogerlo en 
objetivos y planes a 
medio plazo. 
Decisiones 
logísticas. 
Control funcional. 
De síntesis de los 
resultados propios 
con juicios de valor. 
Orientada hacia la 
línea. 
Periódica (mensual). 
Cuadros de mando 
de dirección. 
Informes regulares. 
Formularios de 
síntesis 
Previsiones 
sectoriales 
Síntesis elaboradas 
de los resultados. 
Información por 
excepción. 
Estudios 
Informes a la alta 
dirección. 
Objetivos. 
Normas. 
Decisiones no 
programadas. 
Control 
operativo 
Usar los recursos 
para realizar las 
tareas de acuerdo 
con las normas. 
Recogerlo en 
objetivos y planes a 
corto plazo. 
Decisiones tácticas. 
Control operativo. 
Información estable, 
lógica, previsible, 
analítica, concreta. 
Periódica (semanal, 
diaria). 
De seguimiento en 
tiempo real. 
Procedimientos 
fijos, formales, de 
información 
relacionados con los 
procesos que 
supervisan. 
Síntesis inmediatas 
de los resultados. 
Hechos. 
Transacciones. 
 
Informes al mando. 
Decisiones no 
programadas o semi 
programadas. 
Nivel 
ejecución 
Realizar procesos 
físicos: producir, 
distribuir, hacer 
transacciones. 
Registrarlas. 
Ejecutar las 
decisiones 
programadas. 
Rutinaria. 
Repetitiva. 
Inmediata. 
De control y 
aplicación inmediata 
para decisiones 
programadas. 
Día a día. 
En tiempo real. 
Procedimientos 
fijos, formales, de 
información 
relacionados con los 
procesos que 
realizan. 
Hechos. 
Transacciones. 
 
Acciones. 
Registros. 
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4. La información como uno de los recursos críticos de la 
organización 
4.2. La información básica que necesitan las organizaciones 
Información 
básica 
proyecciones de 
cash flow 
liquidez 
parámetros 
financieros 
Información 
sobre la 
productividad de 
recursos claves 
EVA 
benchmarking 
Información 
sobre la 
capacidad 
capacidades 
centrales 
Información 
sobre la 
asignación de 
recursos escasos 
capital 
capital 
intelectual 
medio ambiente 
(el entorno 
global) 
Donde están los 
resultados 
competidores reales 
competidores 
potenciales 
Oportunidades 
Amenazas Cambios 
socioculturales 
Necesidades de 
clientes cada vez 
mas viejos 
Inteligencia 
empresarial 
Nadie puede proporcionar la 
información que necesitan los 
trabajadores del conocimiento, y en 
especial los ejecutivos, excepto ellos 
mismos. 
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4. La información como uno de los recursos críticos de la 
organización 
4.3. La información que necesitan los gerentes 
«Para el trabajador del 
conocimiento, en general, y en 
especial para los ejecutivos, la 
información es el recurso clave … ya 
que posibilita que hagan su trabajo. 
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Un Indicador es una relación de 
variables destinada a mostrar 
aspectos importantes de la 
gestión de una organización. 
5. Los indicadores 
5.1. ¿Qué es un indicador? 
$𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑞𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎
 
Es una expresión, generalmente 
cuantitativa, que relaciona 
diferentes variables relevantes de 
acuerdo a criterios previamente 
definidos. 
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5. Los indicadores 
5.1. ¿Qué es un indicador? 
Indicador: Datos o conjunto de datos 
que ayudan a medir objetivamente la 
evolución de un proceso o de una 
actividad. 
 Valor numérico o relación 
 Significativo 
 Relevante 
 Revela a qué distancia estamos de la 
meta 
 Compara con lo defino en 
programas, planes, etc 
 Permite corregir el curso de acción 
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5. Los indicadores 
5.1. ¿Qué es un indicador? 
Un instrumento que mide algo con sentido para la 
gerencia (metric). 
Una meta genérica, idealmente obtenida mediante 
benchmarking (goal). 
Una exposición gráfica del metric que muestre 
evolución, proyección, distancias, etc.. 
Distintos tipos de análisis que contengan los siguientes 
componentes: 
Definición concreta del tema o el problema. 
Causa fundamental u origen. 
Impacto efectivo en el negocio. 
Acciones concretas. 
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5. Los indicadores 
5.1. ¿Qué es un indicador? 
"conjunto de indicadores que señala oportunamente la 
necesidad de ajustar la acción a través de decisiones 
extraordinarias o ajustar los planes vigentes." 
Los indicadores contribuyen a contar con un método sistemático para monitorear 
el desempeño organizacional. 
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5. Los indicadores 
5.1. ¿Qué es un indicador? 
Ratios 
Coeficientes que 
relacionan un 
numerador, integrado 
por los valores de uno o 
más datos cuantitativos, 
frente a un 
denominador, integrado 
de la misma manera. 
PBI per cápita. 
Retorno de los activos 
Índice 
Son aquellos valores 
extraídos del manipuleo 
de información 
cronológica seriada que, 
considerando como 
valor 100 al estado 
numérico de una 
variable en una fecha 
base, refiere todos los 
restantes valores de la 
serie a esa base. 
Índice del costo de vida 
Índice de pérdidas 
Evaluaciones 
Se refiere al valor que 
puede asumir un estado 
de tipo cualitativo, una 
vez que a través de un 
cuestionario o 
indagación se ha 
empleado algún método 
de calificación para 
asignar un determinado 
puntaje al conjunto de 
respuestas. 
Satisfacción empleados 
Evaluación puesto laboral 
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5. Los indicadores 
5.1. ¿Qué es un indicador? 
Parámetros 
Tiempo 
Parámetro 
Eficacia/Eficiencia 
Parámetro 
Foto 
Nivel de tolerancia 
x 
x 
x 
x 
x 
x x 
x 
x 
x 
x 
x 
x x 
x 
x 
Parámetro 
Foto Parámetro 
Tendencia 
X (objetivo) 
NT2 
NT1 
Parámetro foto 
Corresponde a un 
número absoluto 
cantidad de kWh 
facturados, 
cantidad de reclamos 
atendidos, 
cantidad de lecturas de 
medidores realizadas. 
Parámetro 
tendencia 
es la relación entre 
dos parámetros 
fotos, puede ser 
parámetro foto 1/ 
parámetro foto 2, 
parámetro foto 1 - 
parámetro foto 2, 
parámetro foto 1 + 
parámetro foto 2. 
Parámetro 
eficacia/eficiencia 
vinculación de un 
parámetro foto con 
un valor objetivo a 
cumplir, parámetro 
foto/valor objetivo. 
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5. Los indicadores 
5.2. Semaforización del indicador 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NT1 
 
 
 
ESCENARIOS 
CONTINGENTE 
 
 
 
 
ESCENARIOS 
CONTINGENTE 
NT2 
OBJETIVO 
Decisiones Programadas 
Decisiones No Programadas Decisiones No Programadas 
- + 
Nivel de Tolerancia 
Responsabilidad 
Directorio 
Responsabilidad 
del Gerente de Área 
Responsabilidad 
Directorio 
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5. Los indicadores 
5.3. Planilla para definir el indicador 
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5. Los indicadores 
5.4. Recomendaciones para la selección de indicadores 
Deben ser claves para el negocio. 
Deben ser pocos. 
Deben ser accionables. 
Deben estar relacionados con la estrategia y su ejecución. 
Debe haber un balance entre indicadores de resultados y de 
tendencia. 
Deben ser obtenibles de la misma manera una y otra vez. 
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5. Los indicadores 
5.4. Recomendaciones para la selección de indicadores 
¿Qué medir? 
¿Con qué frecuencia medirlo? 
¿Cómo medirlo? 
¿Cuáles son los niveles de performance esperados? 
¿Quién será el responsable de la medición? 
¿Quién será el responsable de los resultados? 
«No todo lo que importa se 
puede medir fácilmente… ni 
todo lo que se puede medir 
importa realmente» 
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6. Tablero de Control, Cuadro de Mando Integral (CMI) 
o Balanced Scorecard (BSC) 
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6. Tablero de Control, Cuadro de Mando Integral (CMI) 
o Balanced Scorecard (BSC) 
Visión 
Misión 
Objetivos 
Estructura Organizacional 
Planes de Acción 
Entorno 
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6. Tablero de Control, Cuadro de Mando Integral (CMI) 
o Balanced Scorecard (BSC) 
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión que permite traducir la 
Misión (EL OBJETIVO) de la Empresa, en un conjunto completo de medidas de 
desempeño para facilitar la gestión de la Dirección hacia el logro de los objetivos 
definidos. 
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6. Tablero de Control, Cuadro de Mando Integral (CMI) 
o Balanced Scorecard (BSC) 
Herramienta de gestión que 
facilita la toma de decisiones, y 
que recoge un conjunto coherente 
de indicadores que proporcionan 
al órgano directivo y a la totalidad 
de los gerentes, una visión 
comprensible del negocio o de su 
área de responsabilidad. 
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6. Tablero de Control, Cuadro de Mando Integral (CMI) 
o Balanced Scorecard (BSC) 
Clientes 
Financiera 
Aprendizaje 
Crecimiento 
In
d
u
cto
res 
R
esu
ltad
o
s 
Aprendizaje y 
Crecimiento 
Procesos 
Internos 
Clientes 
Financiera 
Procesos 
Internos 
“Si logramos aprender más 
de nuestros procesos” 
“Nos permitirá mejorarlos” 
“Esto provocará un efecto 
positivo en Clientes” 
“Y mejores resultados para 
nuestra Empresa” 
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6. Tablero de Control, Cuadro de Mando Integral (CMI) 
o Balanced Scorecard (BSC) 
Perspectivas estratégicas 
 
 Los resultados obtenido en aprendizaje 
y crecimiento, determinan mejoras en 
los procesos internos. 
 Las mejoras en procesos internos 
mejoran los proceso con el cliente. 
 La mejor posición con el cliente se 
refleja en las finzas. 
 Esto permite cumplir la MISION. 
 Los Objetivos de cada Perspectiva 
usualmente influyen en los Objetivos de 
las siguientes. 
Inductores 
Resultados 
Aprendizaje y 
Crecimiento 
Procesos 
Internos 
Clientes 
Financiera 
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6. Tablero de Control, Cuadro de Mando Integral (CMI) 
o Balanced Scorecard (BSC) 
Financiera 
Clientes 
Procesos 
Aprendizaje y 
Crecimiento 
¿Está definido nuestro destino? 
¿Mantenemos el rumbo ? 
 ¿Que tan viejo es el sistema para 
medir nuestro desempeño ? 
¿Se necesita un mantenimiento ? 
¿Contamos acaso con los 
recursos financieros para llegar a 
nuestro destino? 
¿Contamos con el respaldo de 
nuestros asociados? 
¿Estamos atendiendo y cumpliendo 
con las necesidades de nuestros 
clientes? 
¿Están fríos (sin quejas) o 
“calientes”? 
¿Estamos mejorando y lo 
hacemos a un ritmo sostenible? 
¿Estamos avanzando demasiado 
rápido o lo hacemos lentamente? 
¿Están nuestros procesos de 
negocios operando con eficiencia 
y eficazmente? 
¿En cual velocidad operamos? 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.1. La perspectiva financiera 
Crecimiento y diversificación de los 
ingresos. 
Reducción de costos 
Mejora de la productividad 
Utilización de los activos 
Estrategia de inversión 
Mayores ingresos implica expandir la ofertade productos y servicios, llegar a nuevos 
clientes y mercados, cambiar la variedad de 
productos y servicios para que se conviertan 
en una oferta de mayor valor agregado, y 
cambiar los precios de dichos productos y 
servicios. 
Se deber medir los resultados producidos a 
partir de los recursos usados (inputs). 
No limitarse a reducir el gasto y suministro 
de estos recursos, sino en: 
 Aumentar su eficacia: más clientes, más 
ventas, más productos nuevos, mejores 
procesos. 
 Aumentar la eficiencia del trabajo 
realizado por estos recursos : que 
cantidad de resultado y beneficios 
producen estos recursos con un nivel 
dado de input de recursos. 
Se debe reducir los niveles de capital 
circulante que se necesitan para apoyar a un 
volumen y una diversidad del negocio. 
También se realizan esfuerzos en obtener 
una mayor utilización de los activos fijos 
dirigiendo el negocio hacia unos recursos 
que en la actualidad no están utilizados en 
toda su capacidad, utilizando de modo más 
eficiente los recursos escasos y vendiendo 
aquellos activos que proporcionan unos 
rendimientos inadecuados sobre su valor de 
mercado. 
 Tasa de crecimiento de las ventas por 
segmento. 
 Porcentaje de los ingresos procedentes 
de nuevos, productos, servicios y 
clientes. 
 Cuota de participación en los clientes 
seleccionados. 
 Rentabilidad por línea de producto y 
clientes. 
 Ingresos/Empleados 
 Tasa de reducción de costos. 
 Gastos indirectos (expresado como 
porcentaje de las ventas). 
 Inversiones (%de ventas). 
 I + D (% de ventas). 
 Ratios de capital circulante. 
 Tasas de utilización de los activos. 
 Período de recupero (pay back). 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.2. La perspectiva del cliente 
RENTABILIDAD DE 
CLIENTES 
RETENCION DE 
CLIENTES 
SATISFACCION DEL 
CLIENTE 
CUOTA DE 
MERCADO 
INCREMENTO DE 
CLIENTES 
Tiempo Calidad Precio 
CUOTA DE 
MERCADO 
INCREMENTO DE 
CLIENTES 
RETENCION DE 
CLIENTES 
SATISFACCION DEL 
CLIENTE 
Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de número de 
clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad 
de negocio. 
Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae 
o gana nuevos clientes o negocios. 
Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa que la unidad de negocio 
retine o mantiene las relaciones existentes con sus clientes. 
Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación 
específicos dentro de la propuesta de valor añadido. 
RENTABILIDAD DE 
CLIENTES 
Mide el beneficio de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos 
gastos necesarios para mantener ese cliente. 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.3. La perspectiva del proceso interno 
 
Las necesidades de 
los clientes han 
sido identificadas 
Proceso de 
Innovación 
 
Las necesidades de 
los clientes han 
sido satisfechas 
Identificación del 
Mercado 
Creación del 
Producto / Oferta 
del Servicio 
Realización 
Productos / 
Servicios 
Entrega de los 
productos / 
Servicios 
Servicios al 
Cliente 
(Mantenimiento) 
Proceso 
Operativo 
Proceso 
Servicio Post 
Venta 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento 
Las capacidades de los empleados 
Las capacidades de los sistemas de 
información 
Motivación, delegación de poder y 
coherencia de objetivos 
Las ideas para mejorar los procesos y la 
actuación de cara a los clientes deben 
provenir de los empleados que están más 
cerca de los procesos internos y de los 
clientes. 
Esto exige: 
 Tener definidas las competencias de los 
empleados. 
 Tener empleados calificados. 
Si los empleados han de ser eficaces en el 
entorno competitivo actual, necesitan 
disponer de una información excelente sobre 
los clientes, sobre los procesos internos y 
sobre las consecuencias financieras de sus 
decisiones. 
El tercero de los factores clave para los 
objetivos de formación y crecimiento se 
centra en el clima de la empresa para la 
motivación e iniciativa de los empleados. 
 Satisfacción del empleado. 
 
 Disponibilidad en tiempo real de 
información fiable e importante sobre los 
clientes y los procesos internos. 
 
 Clima organizacional. 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.5. Mapa estratégico 
¿Qué son los mapas estratégicos? 
 
 Es una representación visual de las 
relaciones causa-efecto entre los 
componentes de los objetivos de la 
empresa. 
 Proporcionan una manera uniforme 
y coherente de describir la estrategia 
de modo que se puedan establecer y 
gestionar objetivos e indicadores. 
 Proporciona el nexo entre la 
formulación de la estrategia y su 
ejecución. 
Clientes 
Procesos 
Internos 
Financiera 
Aprendizaje y 
Crecimiento 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.5. Mapa estratégico 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.5. Mapa estratégico 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.5. Mapa estratégico 
Procesos 
Internos 
Optimizar 
Ejecución Plan de 
Inversiones 
Optimizar 
Gestión 
Comercial 
Financiera 
Estrategia de 
Inversiones, 
sostenibilidad y 
Crecimiento del 
Negocio 
Aumentar 
Rentabilidad 
Generar 
Cash Flow 
Aprendizaje 
Crecimiento 
Mejorar Liderazgo 
y Clima 
Organizacional 
Clientes 
Proveedores 
Sociedad 
Ofrecer Mayor 
Valor 
Mejorar la 
Satisfacción y la 
comunicación 
Mejorar la Calidad 
y Continuidad del 
Servicio 
Optimizar Control y 
Mantenimiento. 
Disminuir Pérdidas 
Aumentar 
Flexibilidad, 
Productividad, 
Eficacia/ Eficiencia 
Crear Valor, 
Incremento de 
Ventas, Bajos Costos 
y Morosidad 
Incrementar y 
Adquirir Nuevas 
Competencias 
Desarrollar Cultura 
de Servicio al 
Cliente 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.6. Matriz estratégica 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.6. Matriz estratégica 
Optimizar 
Ejecución Plan de 
Inversiones 
Optimizar 
Gestión 
Comercial 
Estrategia de 
Inversiones, 
sostenibilidad y 
Crecimiento del 
Negocio 
Aumentar 
Rentabilidad 
Generar 
Cash Flow 
Mejorar Liderazgo 
y Clima 
Organizacional 
Ofrecer Mayor 
Valor 
Mejorar la 
Satisfacción y la 
comunicación 
Mejorar la Calidad 
y Continuidad del 
Servicio 
Optimizar Control y 
Mantenimiento. 
Disminuir Pérdidas Aumentar 
Flexibilidad, 
Productividad, 
Eficacia/ EficienciaCrear Valor, 
Incremento de 
Ventas, Bajos Costos 
y Morosidad 
Incrementar y 
Adquirir Nuevas 
Competencias 
Desarrollar Cultura 
de Servicio al 
Cliente 
Indicadores 
Cómo medir el éxito 
en la consecución del 
objetivo estratégico 
Iniciativas 
Programas clave de acción que 
se requieren para facilitar la 
consecución de los objetivos 
Objetivo Indicadores Metas Iniciativas 
Disminuir
Morosidad 
% 
Morosidad 
2% del 
facturado 
($) al 
30/12/12 
Plan 
recupero 
de 
Morosos 
Metas 
Nivel de resultado necesario 
en un determinado período para 
conseguir el objetivo estratégico 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.7. Aspectos a tener en cuenta para los indicadores del CMI 
Los indicadores deben ser cuantificables 
Los indicadores deben ser dinámicos 
Los indicadores deben ser 
representativos numéricamente 
Los indicadores deben dividir 
estratégicamente la empresa 
Los indicadores deben ser accesibles 
El valor de la información de un indicador 
debe ser superior a su costo de obtención 
Los indicadores deben medir hechos actuales 
y no hechos pasados 
Los indicadores deben medir hechos 
actuales y no hechos futuros 
Los indicadores sólo miden parte de 
una información 
Los indicadores deben tener un 
marco de referencia para comparar 
Los indicadores y las decisiones de 
mejora y de futuro 
Revisión del cuadro de mando 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.8. Ejemplos de indicadores 
 Beneficio neto 
 Cash Flow 
 Dividendos 
 Calificación 
crediticia 
 Facturación Total 
 Capital circulante 
 Beneficio por 
empleado 
 ROE 
 ROI 
 Índice de 
solvencia 
 Deuda a corto 
 Inventario 
 Beneficio por 
acción 
 Rentabilidad del 
activo 
 Cotización de la 
acción 
 Ingresos/product
os nuevos 
 Índice de 
liquidez 
 Deuda total 
 Rotación de 
inventario 
Indicadores Financieros 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.8. Ejemplos de indicadores 
 Nº de clientes 
 Clientes perdidos 
 Auditorías de 
producto 
 Ventas por 
cliente 
 Contratos fijos 
 Productos 
nuevos/año 
 Cuota de 
mercado 
 Satisfacción de 
clientes 
 Pedidos/ofertas 
 Beneficio por 
cliente 
 Nº de sucursales 
 Ranking en el 
mercado 
 Precio con la 
competencia 
 Nº de quejas y 
reclamos 
 Costo asistencia 
técnica 
 Nuevos clientes 
 Visitas por 
cliente 
 Nº distribuidores 
 Clientes por 
segmento 
Indicadores de Clientes 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.8. Ejemplos de indicadores 
 Producción neta 
 Índices de 
Mantenimiento 
 Nº patentes/año 
 Sistema 
certificado 
 Evaluación 
desperdicios 
 Tiempos 
muertos 
 Índice de 
frecuencia 
 Porcentaje de 
rechazos 
 Edad media de 
máquinas 
 Nº 
suministradores 
 Productos 
certificados 
 Costo de 
trasporte 
 Costo por 
producto 
 Valor de stocks 
intermedios 
 Rechazos a 
proveedores 
 Cumplimiento 
auditorías 
 Lote económico 
fabricación 
 Auditorías 
medioambiental
es 
Indicadores de Procesos Internos 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.8. Ejemplos de indicadores 
Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento 
 Costo de 
capacitación 
 Nº círculos calidad 
 Tasa de abandonos 
 Premios de 
vinculación 
 Índice de huelgas 
 Empleados 
accionistas 
 Índices calidad 
formación 
 Nº 
sugerencias/emple
ado 
 Índices de 
polivalencia 
 Edad del personal 
 Ausentismo 
 Valoración de las 
mejoras 
 Índices de 
comunicación 
 Satisfacción de 
empleados 
 Actividades extra-
empresa 
 Horas extras 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard 
(BSC) 
6.8. Ejemplos de indicadores 
 Eficiencia de la línea de 
producción. 
 Capacidad para producir de 
acuerdo con el plan de 
comercialización. 
 Ciclo de vida del producto 
 Análisis de fallas 
 Niveles de inventario 
 Cumplimiento de entregas 
 Ventas por línea de producto, por 
área geográfica, por cliente 
(cantidad, pesos, %), por vendedor. 
 Análisis de satisfacción del cliente. 
 Comparaciones de precios de los 
productos. 
 Análisis de pedidos pendientes. 
 Participación en el mercado respecto 
de la competencia. 
 Demoras en el despacho a clientes. 
 Eficiencia de la línea de 
producción. 
 Capacidad para producir de 
acuerdo con el plan de 
comercialización. 
 Ciclo de vida del producto 
 Análisis de fallas 
 Niveles de inventario 
 Cumplimiento de entregas 
 Cantidad personal total, por área, 
distribución porcentual. 
 Personal calificado vs personal no 
calificado 
 Rotación laboral. 
 Evaluación de los planes de 
desarrollo del personal. 
 Ausentismo 
 Clima organizacional. 
 % horas extras vs horas normales. 
 Información del exterior: el mercado , 
entorno global, tendencias. 
 Grado de satisfacción de accionistas. 
 Información interior: evaluación 
crítica de los resultados de la empresa 
y proyección al futuro para la 
construcción de escenarios. 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard 
(BSC) 
6.8. Ejemplos de indicadores 
Indicadores 
de Liquidez 
Indicadores 
de Gestión 
Indicadores 
de Apalanca- 
miento 
Indicadores 
de 
Rentabilidad 
Miden la capacidad para cubrir la 
cancelación de pasivos de CP con los activos 
de CP 
Liquidez Total 
Liquidez en el CP 
Liquidez Inmediata 
Fondo de Maniobra 
Capital de Trabajo 
Situación de Tesorería 
Miden la efectividad del uso de las inversiones 
en la gestión del CP de la Empresa 
Rotación Cuentas por Cobrar 
Rotación Cuentas por Pagar 
Rotación de Inventarios 
Días Promedio de Cobranzas 
Días Promedio de Pagos 
Rotación de Inventario 
Miden el desempeño en relación a las 
ventas o a la inversión 
Margen de utilidad bruta 
Margen de utilidad neta 
ROA 
ROE 
Días Promedio de Pagos 
Rotación de Inventario 
Miden como se financia la empresa 
Razón de Deuda 
Deuda a patrimonio 
Multiplicador del capital 
Cobertura de intereses 
Cobertura servicio deuda 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard 
(BSC) 
6.8. Ejemplos de indicadores 
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/cmi_indicadores/cmi_indicadores/consulta_1.asp 
 
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/cmi_indicadores/cmi_indicadores/consulta_1.asp
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/cmi_indicadores/cmi_indicadores/consulta_1.asp
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.9. Recomendaciones para armar el CMI 
Capacitar sobre la 
Metodología del CMI 
Validar Visión, Misión, 
Estrategias 
Definir Equipo de 
Trabajo de CMI 
Analizar el Entorno 
Empresarial 
Formular Objetivos 
Estratégicos 
Analizar la Situación 
actual (FODA y otras) 
Definir Mapa Estratégico 
Realizar Matriz 
Estratégica 
Definirlos Indicadores, 
Niveles de Tolereancia, 
Metas 
Definir e implementar 
los Planes de Acción 
Comunicar a TODOS el 
CMI 
Implementar el CMI 
(software) 
Gestionar con el CMI 
(crear hábitos) 
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6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) 
6.9. Recomendaciones para armar el CMI 
Visión 
Misión 
Estrategia 
Objetivos 
Estratégicos 
Indicadores 
Metas 
Iniciativas (Planes de Acción) 
Definir los Objetivos 
Vincularlos 
Armar Mapa 
Estratégico 
Armar Matriz 
Estratégica 
Ordenarlos en 
Perspectivas 
Encadenamiento de 
Indicadores 
Niveles de Tolerancias 
Alarmas 
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7. Los nuevos indicadores en los Informes de 
Sostenibilidad 
El GRI es una organización 
internacional, pionera en 
el desarrollo de 
estándares para la 
elaboración de Informes 
de Sostenibilidad, basados 
en indicadores de 
desempeño en las tres 
dimensiones del 
Desarrollo Sostenible 
Empresarial: 
económica, social y 
ambiental. 
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7. Los nuevos indicadores en los Informes de 
Sostenibilidad 
El GRI es una organización 
internacional, pionera en 
el desarrollo de 
estándares para la 
elaboración de Informes 
de Sostenibilidad, basados 
en indicadores de 
desempeño en las tres 
dimensiones del 
Desarrollo Sostenible 
Empresarial: 
económica, social y 
ambiental. 
Información cualitativa o 
cuantitativa, sobre resultados o 
efectos de una organización, que 
es comparable y que muestran el 
cambio a través del tiempo. 
 
Fuente: Guía GRI para la elaboración de Memorias 
de Sostenibilidad 
 
Indicador: datos o conjunto de 
datos que ayudan a medir 
objetivamente la evolución de un 
proceso o de una actividad. 
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7. Los nuevos indicadores en los Informes de 
Sostenibilidad 
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7. Los nuevos indicadores en los Informes de 
Sostenibilidad 
Categorías de 
indicadores 
• Grandes áreas o 
grupos de aspectos 
de sostenibilidad. 
Las dimensiones 
que se incluyen en 
la Guía del GRI son: 
económicas, 
medioambientales 
y sociales. 
• Una categoría 
determinada puede 
tener diversos 
Aspectos de 
indicadores. 
Aspectos de 
indicadores 
• Tipos generales de 
información que 
guardan relación 
con una categoría 
específica de 
indicadores (por 
ejemplo, el 
consumo de 
energía, la 
explotación infantil 
o los 
consumidores). 
Indicador principal 
• Los indicadores 
principales son 
aquellos que la 
Guía del GRI 
identifica como los 
que tienen más 
relevancia para la 
mayoría de los 
grupos de interés y 
se los considera 
materiales a menos 
que, sobre la base 
de los Principios de 
elaboración de 
memorias del GRI, 
se estime lo 
contrario. 
Indicadores 
adicionales 
• Los indicadores 
adicionales son 
aquellos 
indicadores 
identificados en la 
Guía del GRI que 
representan 
prácticas 
emergentes o que 
tratan aspectos que 
pueden ser 
materiales para 
determinadas 
organizaciones pero 
que generalmente 
no lo son para la 
mayoría de ellas. 
Protocolos de 
indicadores 
• Un Protocolo de 
indicadores ofrece 
definiciones, pautas 
sobre la 
recopilación de 
datos y otra 
información con el 
fin de ayudar a los 
que preparan la 
memoria y asegurar 
la consistencia de la 
interpretación de 
los Indicadores del 
desempeño. Existe 
un Protocolo de 
indicadores para 
cada uno de los 
indicadores de 
desempeño que 
contiene la Guía. 
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7. Los nuevos indicadores en los Informes de 
Sostenibilidad 
Materiales 
Energía 
Agua 
Emisiones, 
vertidos y 
residuos 
Biodiversidad 
Productos y 
servicios 
Cumplimient
o normativo 
Transporte 
Aspectos 
generales 
La dimensión 
ambiental de la 
sostenibilidad se 
refiere a los impactos 
de una organización en 
los sistemas naturales 
vivos e inertes, 
incluidos los 
ecosistemas, el suelo, 
el aire y el agua. 
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7. Los nuevos indicadores en los Informes de 
Sostenibilidad 
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8. Conclusiones 
 El 94 % ejecutivos C afirman que sus 
empresas están recopilando y 
gestionando más información hoy que 
dos años atrás. 
 No están preparados para manejar esa 
cantidad de datos . 
 Empresas pierden 13 % de su ingreso 
anual debido a que no aprovechan la 
información. 
 Los gerentes no tienen o no pueden 
acceder a tiempo a la información que 
necesitan 
 El 90 % considera que su empresa debe 
mejorar la optimización de la 
información. 
Fuente: From Overload to Impact: An Industry Scorecard on Big Data Business Challenges (2102) 
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
http://www.oracle.com/us/industries/industry-scorecard-1683398.html
 Prof. MBA Ing. José Stella MBA Ing. José Stella D E P A R T A M E N T O D E I N G E N I E R I A E L E C T R I C A 
8. Conclusiones 
Cuadro de Mando Integral 
– Perspectivas 
• Número de perspectivas: entre tres y 
cinco 
– Objetivos Estratégicos 
• Entre 10 y 20 suele ser lo adecuado 
• Equilibrados por perspectivas y por líneas 
estratégicas. 
– Indicadores 
• No existen indicadores perfectos. 
• Entre uno y tres por objetivo estratégico 
es lo habitual. 
• Suele ser interesante combinar 
indicadores de resultado e inductores. 
– Metas 
• Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero 
alcanzables 
– Iniciativas (Planes de Acción) 
• Es necesario priorizar y que tengan 
calendario de cumplimiento. 
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8. Conclusiones 
– Relaciones de causa-efecto 
• Su discusión produce un gran aprendizaje. 
• Cualquier objetivo debe figurar en alguna 
relación causa-efecto. 
– Responsables 
• Todos los objetivos, indicadores e 
iniciativas deben tener un responsable 
para su seguimiento 
– Alineamientos de recursos 
• Es fundamental asignar los recursos 
humanos necesarios. 
• Es fundamental alinear los objetivos 
personales con los de la empresa. 
• El Cuadro de Mando Integral debe estar 
alineado con los Presupuestosy con otros 
sistemas de Gestión. 
– Gestión del Cambio 
• La implantación eficaz del CMI requiere 
de acciones complementarias de Gestión 
del Cambio con el fin de conseguir 
modificar comportamientos y alinearlos 
con la nueva estrategia. 
 
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8. Conclusiones 
La información, esa que es 
necesaria y que está ahí afuera, 
todavía hay que buscarla. 
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Cátedra de Organización y Administración de Empresas 
Organización de los contenidos 
 
Capítulo 6: Los indicadores y el tablero 
de control en las organizaciones 
 
Análisis Caso 3: Análisis 
del CMI en la Empresa 
Provincial de la Energía 
de Santa Fe. 
Trabajo práctico 6: Diseño de un tablero de control para 
la correcta gestión de proyectos en la empresa de 
montajes eléctricos 
Entrenamiento en competencias: 
Comunicación eficaz.