Resumen Gestión de servicios NARDELLI

Vista previa del material en texto

Resumen Final Gestión de Servicios de Recursos Humanos
Unidad Nª 1: Recursos Humanos crea valor a la organización 
RRHH como socio del negocio: En 1996 Dave Ulrich revolucionó el mundo de los negocios. Hasta ese momento el área de Recursos Humanos se focalizaba en “lo que se podía hacer”, acciones, tareas, tales como: reclutamiento, selección, capacitación, etc.: Ulrich no descarta el lema anterior, y propone “lo que se puede entregar”, es decir, “el valor que crea hacer el trabajo de Recursos Humanos”. Este valor o producto final se refiere a la capacidad intelectual, velocidad, creación de valores, crecimiento y cultura, etc. Sostiene que la mira ha de estar puesta en los logros, en los resultados.
Antes se contabilizaban los días recibidos en capacitación o el costo de la misma o la cantidad de empleados que en ella participaron; este autor propone analizar cuáles fueron los resultados de esa capacitación, como, por ejemplo: la rapidez para llegar mercado, el mayor conocimiento de los clientes, o el mayor conocimiento general de la fuerza de venta.
El modelo de David Ulrich tiene por finalidad lograr que los profesionales de Recursos Humanos vean las cuestiones referidas al sector como parte de una ecuación de la competitividad empresarial.
Los resultados de las empresas dependen de una correcta alineación interna entre las estrategias comerciales, las prácticas de Recursos Humanos y la filosofía de los directivos. Es decir que todas las prácticas de Recursos Humanos deben tener una adecuada alineación horizontal y por otro lado deben alinearse de manera vertical con las estrategias de la organización.
 A partir de esta propuesta, la tarea de Recursos Humanos será dotar a la organización de las capacidades necesarias para llevar la estrategia de negocio a la acción. Recordemos que las capacidades centrales de una organización o sus competencias organizacionales no son más que el conjunto de competencias individuales transformadas en competencias organizacionales.
Estas capacidades o competencias representan la habilidad de la organización para usar sus recursos, hacer cosas y alcanzar los objetivos propuestos. Las prácticas de Recursos Humanos se focalizan en formar capacidades para ayudar a la organización a ser exitosa.
De esta manera el Personal de Recursos Humanos es considerado un Socio en el Negocio, esto significa que va a crear valor para la compañía, asumiendo cuatro roles en simultáneo: Socio Estratégico, Experto Administrativo, Adalid de los Empleados y Líder del Cambio.
Los 4 roles de D. Ulrich
1- Socio Estratégico de la organización: La Gestión de Recursos Humanos debe estar alineada con la estrategia general del negocio. Ser Socio Estratégico implica traducir la estrategia del negocio en acción.
La estrategia de Recursos Humanos debe alinearse verticalmente con la estrategia de la organización y por otro lado debe estar integrada horizontalmente, es decir todas las prácticas de Recursos Humanos deben ser coherentes entre sí.
 D. Ulrich recomienda para convertirse en Socio Estratégico realizar un diagnóstico de la organización, el cual implica cuatro pasos:
1. Definir la arquitectura de la organización: ¿cómo es su cultura, sus competencias, los estándares de desempeño?, ¿cómo son los procesos para la toma de decisiones, los de comunicación?, ¿cómo es el liderazgo?
2. Llevar adelante una auditoría de la organización para identificar qué componentes se deben cambiar para facilitar la estrategia.
 3. Identificar los métodos para renovar la arquitectura que necesita renovarse.
4. Determinar las prioridades en función de su impacto en la alineación tanto vertical como horizontal y en función de su implementabilidad (tiempo y costo).
2- 	Ser Experto Administrador o Administrador de la estructura de la firma: Implica administrar sabiamente los recursos de que dispone, poniendo foco en la rentabilidad.
Los profesionales de Recursos Humanos medirán los resultados de la Gestión con vistas a disminuir costos y aumentar la calidad.
· Han de construir una estructura eficiente. Contarán con procesos eficientes para la formación de formación, evaluación, premios, promoción. Implementarán programas automatizados, tableros electrónicos de noticias y boletines.
· Para crear valor los profesionales de Recursos humanos trabajarán como Agente de servicios (conseguirán servicios externos de RR.HH.); como Centros de Servicios; como Centro de Expertos y Soluciones integradas.
· Los profesionales de Recursos Humanos se ha de responder a la pregunta: ¿Cómo se crea más servicio al negocio? ¿Descentralizando o centralizando la actividad de Recursos Humanos? La creación de valor la define quien recibe el servicio. Trabajarán en torno a la premisa: ¿qué valor puede crear mi trabajo a esta empresa?
3- 	Agente de Cambio: Las organizaciones que triunfan son las que aumentan su capacidad para cambiar, demuestran agilidad y flexibilidad. Un buen agente de cambio hace que el cambio suceda. Las organizaciones cambian porque tienen un modelo que los ayuda a saber por dónde empezar, cómo seguir y cómo hacer para que prácticas aisladas se conviertan en modelos permanentes de conductas.
· Recursos Humanos como Agente de Cambio deberá construir la capacidad de la organización para adoptar y capitalizar el cambio. Traducirá la visión de la compañía en conductas específicas, de manera de ayudar a los empleados a descubrir que tareas pueden realizar para que la visión se haga real.
· Generará prácticas que permitan reemplazar la resistencia por resolución, la planificación por resultados, el temor al cambio por el entusiasmo frente a las posibilidades que ofrece.
· Deberá ayudar a dejar lo viejo para actuar con lo nuevo. Identificará los problemas, creará relaciones de confianza para resolver los problemas, creando planes de acción. Su lema será: “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.
4- 	Adalid de los Empleados: Adalid, es el líder, el ejemplo a seguir. Su conducta debe coincidir con sus palabras, de esta manera Recursos Humanos se torna en una figura creíble, cercana a los empleados.
Su gran desafío es reconocer donde reside el capital intelectual y cómo hacer para que crezca.
Capital intelectual = competencia X compromiso
Debe lograr el compromiso de los empleados, brindando oportunidades de crecimiento personal. Buscará equilibrar las demandas y los recursos. Deberá asegurarse que los empleados cuenten con los recursos para poder ofrecer a la organización lo que la organización necesita para crecer. Este Adalid será la voz de los empleados frente a los directivos. Si este rol falla, fallan todos los anteriores.
Encuadre y rol actual de RR.HH. en las organizaciones, desafíos del S. XXI
El mundo actual de los negocios le presenta Recursos Humanos una serie de desafíos que condicionan y marcan su gestión:
1. La globalización: es el proceso de interacción e integración entre la gente, las empresas y los gobiernos de diferentes naciones. Es un proceso en función del comercio y la inversión en el ámbito internacional, el cual cuenta con el respaldo de las nuevas tecnologías de información. Este proceso produce efectos en el medio ambiente, la cultura, los sistemas políticos, el desarrollo y la prosperidad económica, al igual que en el bienestar físico de los seres humanos que conforman las sociedades de todo el mundo.
 Las organizaciones con capacidades globales requieren un manejo de las mismas distinto, en función de la forma de pensamiento local; es decir de las diferencias culturales de los países receptores. Los trabajadores requieren de nuevas competencias. Recursos Humanos debe equilibrar un complicado tablero en el cual articulan geografías, culturas, leyes y prácticas de negocios distintas. Se crean equipos de trabajo multinacionales donde cada cultura aportará lo mejor de sí para el logro de los objetivos del equipo en particular y de la organización en general. Es crucial el adecuado manejo de la diversidad.
2. Las Nuevas Tecnologías:el avance de la informática en el mundo de los negocios dio origen a la organización virtual y a un nuevo tipo de trabajadores: “el trabajador virtual”. ¿cómo impacta este nuevo tipo de trabajador en los conceptos de lealtad y compromiso hacia la organización? Hay una nueva definición de valores corporativos e implica identificar y desarrollar otros modelos de liderazgo basados en competencias organizacionales alineadas a las nuevas demandas. Por otro lado el crecimiento de la tecnología reduce los puestos de trabajo poco calificados y aumentan los que requieren mayor destreza o habilidad. En muchos casos los trabajadores son recalificados para que puedan asumir las exigencias de las nuevas tecnologías, pero en otros casos se los desplaza.
3. Cambio y más cambio: El cambio es intrínseco a la naturaleza, las cosas y las personas cambian más allá de los deseos o pesares. En las organizaciones de hoy, que cambian constantemente de manos, los profesionales de Recursos Humanos deben orientar al cambio hacia el logro de los intereses y de la visión estratégica. Por ello no debemos hablar de un cambio cultural, sino de “crear una cultura”, porque cada cambio de paquete accionario, cada nuevo mercado, cada nuevo empresario generará demandas totalmente distintas al estadio anterior y se requerirá crear cultura y valores que sean funcionales a los nuevos objetivos, política y filosofía del negocio. Y todo ello a una velocidad brutal. En estos entornos cambiantes los profesionales de Recursos Humanos deberán trabajar permanentemente con la motivación de los empleados, de forma de impedir el éxodo de los empleados claves, que ante escenarios inciertos quieran buscar otros horizontes. 
4. Creación de una cultura: En el párrafo anterior hicimos mención a la necesidad de crear una cultura, muy especialmente cuando ha acontecido algún tipo de fusión o adquisición de la organización. Ocurre que se produce una ruptura entre las necesidades objetivas (dadas por la nueva visión estratégica y el nuevo estilo de gestión) de los adquirientes, y la “lentitud” para el cambio cultural necesario, por las necesidades sociales de los empleados adquiridos. Los profesionales de Recursos Humanos deberán manejar ambas velocidades, las de las urgencias por las necesidades colectivas y la de la lentitud de la cultura actual. Recursos Humanos ha de revisar sus prácticas motivacionales a fin de lograr mayor identificación con la nueva cultura. Una buena práctica podrá ser potenciar aquellos valores que son funcionales a las nuevas exigencias adecuando la política de evaluación de la performance y administración de objetivos o exigir que la selección de nuevos empleados se centre en la elección de aquellos cuyos valores coincidan plenamente con los de la nueva administración. Por otro lado habrá que orientar los esfuerzos del Capital Humano hacia la generación de más valor para el cliente y así potenciar la marca. No debemos olvidar que el valor lo define el destinatario no el emisor, es decir el cliente. 
5. Creación de Valor: Cuando hablamos de valor, se habla concretamente del valor de la acción en el mercado de valores, el cual ineludiblemente debe valer hoy más que ayer y menos que mañana. La Gestión de Recursos Humanos tiene como finalidad convertir el Capital Humano actual en el Perfil Futuro que la visión estratégica necesita. Esto lo deberá realizar con la velocidad que los tiempos requieren, garantizando el aumento de las ventas y la disminución de los costos, porque esto es lo que hace que el valor de las acciones aumenten. En ocasiones esto ocurre a través del downsizing (recorte planeado), lo cual impacta negativamente en los empleados que no son despedidos (su compromiso hacia la organización puede verse afectado), además de ocasionar costos por indemnizaciones. En otras ocasiones luego del downsizing, terciarizamos. Nuevamente el compromiso se ve afectado y por ende la productividad. Recursos Humanos deberá implementar prácticas que no repercutan en el compromiso de nuestros empleados.
Unidad Temática Nº 2: Introducción al Marketing Interno
Concepto de Servicio: “¿Cómo lograr que nuestros empleados -nuestros colegas- se preocupen por los clientes si ellos no sienten que nosotros no nos preocupamos por ellos?” (Albrecht, 1992, p. 11).
Marketing: se ocupa de satisfacer las necesidades humanas y sociales de manera rentable.
Marketing de servicios (enfocado en el servicio interno)
Servicio: actividad identificable, intangible, que no da origen a la propiedad de algo y cuyo objetivo principal es proporcionar satisfacción a las necesidades de los consumidores.
- De propósito: Tiene que ver con la finalidad de la organización, el objetivo principal de la operación. Por ej: alquilar un auto, comprar un electro en Frávega.
- Complementario: Adicional al producto principal. Por ej: service de un televisor, garantía extendida de ese electro en Frávega.
Características de los servicios
- Intangibilidad: no se toca. 
- Inseparabilidad: Existe una total interacción entre el prestador y el cliente, generalmente no se puede separar el servicio de su creador/ vendedor. Cuando el cliente usa el servicio es cuando evaluará la satisfacción de sus necesidades y expectativas, la medida de la calidad de la prestación. Ejemplo: Compro un celular en Frávega, asocio al local como responsable de la calidad.
- Perecibilidad o Imperdurabilidad: Los servicios no se stockean, no se almacenan. Se adquieren y se utilizan.
- Variabilidad: La calidad del servicio depende de quien la ofrece, cuando, como y donde se ofrece. La calidad varía según la situación económica. Además, los requerimientos de los clientes varían constantemente en función del progreso social, avances tecnológicos, oferta de los competidores, etc.
- Heterogeneidad: Cada unidad de servicio es diferente. El prestador debe esforzarse por mantener la consistencia de calidad entre una unidad y otra.
- Copiabilidad: En líneas generales los servicios son fácilmente copiables o imitables.
Las empresas brindan servicios externos destinados a sus clientes ubicados fuera de la organización y servicios internos destinados a todos aquellos que conforman la organización.
Servicio Interno:
- Otorga una misión y objeto de cumplir a cada integrante de la organización
- El objetivo es lograr clientes internos motivados, involucrados y consustanciados con los fines de la organización, para brindar una atención superior al cliente externo, optimizando el posicionamiento de la empresa en términos de imagen y de rentabilidad.
- A través de éste los distintos niveles y áreas de la organización trabajarán de manera articulada de forma tal que la imagen que se presente al cliente externo sea vivida como una percepción satisfactoria.
- Reforzar que el servicio lo brindan todos los integrantes de la organización.
Momento de Verdad: Es cualquier situación en la que el cliente se pone en contacto con el producto (y/o cualquier aspecto de la organización) y tiene una impresión sobre la calidad del mismo. Son aquellos momentos individuales en los que el cliente tiene contacto directo con el servicio. Para que los momentos de verdad adquieran una imagen de servicio de calidad, es necesario que muchos niveles de la organización funcionen correctamente y no solo aquel en que se entra en contacto con el cliente. Debería generarse una sinergia interna, de manera de centrar las energías en ordenar la totalidad de los recursos que están detrás del envío del producto en los momentos de verdad; de esta manera cada grupo comprende cuál es su aporte al éxito de la empresa. Si conocemos los momentos de verdad, podemos analizar que instancias del producto mejorar.
CICLO DEL SERVICIO: Es el conjunto de los momentos de verdad.
Modelo de Triángulo del Servicio: (Karl Albretch). 3 factores esenciales para el éxito del servicio.
Nosotros como servicio interno nos enfocamos en este ciclo: Triángulo del servicio interno:Gerencia de Servicios: concepto global de organización que genera calidad de servicios según lo percibido por el cliente, es la fuerza impulsora básica para el éxito de un negocio. Es un modelo gerencial que determina cómo estructurar el trabajo, como dirigir a las personas que tienen a su cargo misiones de servicio y cómo comunicar a las personas los conceptos de calidad en un entorno de servicio. Está centrada en el contrato pactado con el cliente y el punto de partida serán los resultados obtenidos (y visualizados por el cliente)
Calidad = Ganancia (Productividad por buen clima laboral).
Cultura de servicio: Es un contexto social basado en la calidad y que influye sobre el comportamiento laboral y las relaciones de trabajo de las personas de manera que éstas ofrezcan de manera autónoma un excelente servicio.
- Visión estratégica de servicio: La dirección con la que se ataca el mercado está basada sobre la calidad de servicio
- Concepto de servicio: Constantemente se predica el concepto de servicio
- Cliente primero
- Todos somos parte: Todos los involucrados ofrecen un servicio de calidad
- Recompensa por servicio de calidad
En una Cultura de Servicios se contratará a los mejores candidatos del mercado, se capacitará acerca de habilidades técnicas e interactivas, los empleados más cercanos a los clientes trabajarán con empowerment para la toma de decisiones tendiente a corregir servicios defectuosos, promoverá el trabajo en equipo, proporcionará sistemas de apoyo adecuados, desarrollará procesos orientados al servicio interno y tratará a los empleados como clientes.
Auditoría general del servicio: Llevar adelante una Auditoría nos va a permitir tener una idea de cómo funciona en general el servicio que ofrecemos a nuestro cliente interno y resaltar cualquier aspecto problemático del mismo. Su objetivo, por lo tanto, será detectar áreas de mejoramiento. Para auditar necesito un aval por parte del cliente para hacerlo. Debe ser constructivo. El ciclo se inicia en acciones que realiza el cliente (una pregunta, una adquisición, un reclamo, etc.) y se completa sólo si el cliente lo considera completo, no cuando nosotros creemos que ha terminado.
- Ciclo del servicio 	--> 	Analizar el servicio tal como lo considera el cliente. Mejoras Ej. punta a punta de servicio- desde materia prima
- Momento de verdad 	--> 	Calidad del servicio según crítica
- Concepto de calidad 	--> 	¿Qué es un cliente satisfecho?
UNIDAD 3:
Marketing Interno de Recursos Humanos: Desarrollo de un modelo
Marín Sánchez presenta un modelo teórico de Marketing Interno donde destaca la importancia de los cuatro instrumentos que lo componen: el producto, el precio, la distribución y la comunicación.
• El Producto: compuesto por las ideas, bienes y servicio del puesto de trabajo en sí mismo que ocupa cada integrante de la organización y todo lo que implica o contiene.
• El Precio: determinado por el desempeño y comportamiento esperados por parte del empleado para llevar a cabo las tareas asignadas. PERFIL DEL PUESTO (LAS HABILIDADES DE LA PERSONA QUE OCUPE EL PUESTO)
• La Distribución: que se llevará a cabo a través de la estructura organizativa. EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS LOS SERVICIOS DE RRHH SE LLEVAN A CABO A TRAVÉS DE LA ESTRUCTURA VIGENTE, ES DIFÍCIL MODIFICAR LA ESTRUCTURA PARA LLEVAR A CABO LOS SERVICIOS.
• La Comunicación: utilizará las herramientas habituales en comunicación Organizacional. PARA TRANSMITIR, INFORMAR Y ADECUAR EL SERVICIO.
El objetivo final es lograr que cada integrante de la organización lleve a cabo las tareas que le fueron asignadas y en la forma esperada.
 Gestión de fidelización de los colaboradores
Tradicionalmente un tema de relevancia en la Gerencia de Recursos Humanos ha sido el motivar e incentivar al personal para mejorar la productividad.
Hoy en día en este entorno global, volátil y de continuos cambios este tema ha tomado otra dimensión: ¿cómo hacer para hallar y retener a la gente calificada y lograr un compromiso a largo plazo con la organización? A nivel mundial la movilidad del personal alcanza grandes dimensiones. Estudios han puesto de manifiesto un alto grado de descontento en los empleados respecto de sus trabajos y una marcada disminución de la motivación en General.
EN MOMENTOS DE CRISIS SE PLANTEAN INTERESES DE LOS COLABORADORES CONTRA LOS DE LOS EMPLEADORES.
AMBOS TIENEN INTERESES PERO HAY PUNTOS DE CONJUGACIÓN.
CONSIDERAR TANTO LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA COMO DE LOS COLABORADORES.
LAS EMPRESAS QUE NO FIDELIZAN A LOS COLABORADORES PREVIO A LA CRISIS, LUEGO DE ESTA SUFREN ROTACIÓN DE PERSONAL.
 Naturaleza de las actitudes de los empleados
Entender lo que “siente” el empleado respecto de su trabajo nos obliga analizar una serie de conceptos. Tras la expresión “me gusta o me disgusta” (u otras similares) subyace lo que denominamos Actitud. Las actitudes son enunciados de evaluación (positivos o negativos) sobre los objetos, las personas, los eventos, etc. Las actitudes tienen tres componentes estrechamente relacionados: 
· componente cognitivo (EL ESTÍMULO). Evaluación que hace la persona según lo que esté viendo. 
· componente afectivo (SENTIMIENTO, LO QUE GENERA, REPRESENTA AL COLABORADOR SER PARTE DE LA ORGANIZACIÓN). Relacionado con la identificación y sentido de pertenencia hacia la organización. 
· comportamiento (ACCIÓN, ACTITUD QUE TOMA EL COLABORADOR).
En las organizaciones las actitudes son importantes por el efecto que tienen sobre el comportamiento de las personas. Nos vamos a referir a tres de ellas por su relación con el ambiente laboral.
• La satisfacción en el trabajo: Un estado emocional agradable que surge de la evaluación del trabajo o la experiencia laboral de una persona
• El involucramiento en el trabajo: Grado en que la persona se identifica psicológicamente con su empleo y considera el nivel de su desempeño percibido como beneficioso para ella.
• Compromiso organizacional: El empleado se identifica con la organización y sus metas y desea permanecer en ella. (GRADO DE IDENTIFICACIÓN)
 SATISFACCION E INSATISFACCION:
¿A qué se debe la satisfacción de las personas en su trabajo?
Obviamente cada persona percibe y experimenta su trabajo de diferente manera pero los factores que más impactan sobre la satisfacción son: el trabajo en sí, el ámbito social donde se desarrolla, la supervisión recibida, la paga a recibir, las posibilidades de ascenso.
 Efecto de las actitudes de los empleados
Estudios realizados sobre la satisfacción/insatisfacción de las personas en el trabajo demuestran que existen cuatro tipos de respuesta a saber: (SON DIFERENTES MATICES)
Constructiva/destructiva, activa y pasiva.
• La respuesta constructiva/activa genera comportamientos que tienden a la mejora, al análisis de problemas, a la productividad. AGREGA VALOR, ESTÁ COMPROMETIDO Y DISFRUTA LO QUE HACE
• La respuesta constructiva/pasiva genera comportamientos correctos y esperados para el puesto, pero no alcanza para hacer una diferencia positiva. NO ES SOBRESALIENTE
• La respuesta destructiva/pasiva genera comportamientos asociados a la impuntualidad, ausencias, errores en las tareas. NEGLIGENCIA, NO COLABORA CON LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN PERO TAMPOCO BUSCA LA CONFRONTACIÓN. no es de manera intencional 
• La respuesta destructiva/activa busca salir de la organización, renuncia (ESPONTÁNEA). ASOCIADO A COMPORTAMIENTOS DONDE LA PERSONA BUSCA EL ESCAPE DE LA ORGANIZACIÓN, AUMENTA EL GRADO DE ERRORES, AUSENCIA, CONFLICTO. ACTITUD DE REBELDÍA.
 En líneas generales se considera que:
• A mayor Involucramiento -> menor ausentismo y menor rotación.
• A mayor insatisfacción -> mayor ausentismo y mayor rotación PERO NO necesariamente a mayor satisfacción menor ausentismo.
• Existe relación directa entre: empleados (en contacto directo con clientes) Satisfechos/clientes satisfechos Y SI LOS clientes ESTÁN insatisfechos aumentan el nivel de insatisfacción de los COLABORADORES.
• Alto desempeñolaboral ->implica alta satisfacción laboral; pero alta satisfacción no implica alto desempeño.
• Hoy se cree que los empleados tienen menor compromiso con la organización que 30 años atrás, no obstante a mayor compromiso organizacional se puede predecir que se obtendrán los niveles de desempeño esperado.
Los cambios en las prioridades del personal:
S. Puri presenta un nuevo modelo jerárquico de objetivos/necesidades que puede ayudar a comprender al individuo que trabaja (Puri, 2001). Es el siguiente:
• Dinero: para proveer el sustento, alimento y vivienda.
• Entorno laboral: amigable donde desarrollar relaciones interpersonales satisfactorias
• La tarea: ¿cuán responsable es de un trabajo desafiante, que cuenta con el aval de sus superiores y lo recursos necesarios para llevarlo a cabo?
• Autoestima: la misma se nutre del respeto de pares y superiores, del reconocimiento de los superiores, que grado de credibilidad tenemos, etc.
• Seguridad: la seguridad en el empleo incrementa la confianza y la sensación de pertenencia, ESTABILIDAD
• Equilibrio entre la vida laboral y personal: Es satisfactorio. DONDE LO QUE SE BUSCA ES UNA ARMONÍA.
• Ascensos: los ascensos van de la mano de entrenamiento, mayores responsabilidades, incrementos salariales, promociones, beneficios, etc.
• Satisfacción: satisfecho los estadios anteriores el trabajador se siente pleno.
 Acciones hacia la fidelización
 FIDELIZACIÓN TANGIBLE E INTANGIBLE
· INTANGIBLE, TODO LO QUE NO PUEDO MATERIALIZAR EN UN PRODUCTO CONCRETO (RECONOCIMIENTO, CLIMA LABORAL, POSIBILIDADES DE DESARROLLO) AL NO TENER COSTO, SE UTILIZAN LIBREMENTE.
· TANGIBLES; GRATIFICACIONES, PROMOCIONES, ASCENSOS, PLANES DE CARRERA. SON DE CORTO IMPACTO Y NO SE SOSTIENEN EN EL TIEMPO
 Las organizaciones pueden implementar medidas tangibles o medidas intangibles para generar un aumento de la motivación de los empleados, por ende en su eficiencia y su lealtad hacia la organización. 
S. Puri propone un mix de ambas medidas. Entre las que se encuentran: FRUTA! 
• Incremento de la participación
• Delegación de facultades
• Enriquecimiento laboral
o Reingeniería laboral
o Reubicación laboral
o Dominancia del cerebro y reubicación laboral, de acuerdo
o a la teoría de Ned
o Logística Laboral
• Planes de Participación
o Planes de ahorro de retiro
o Planes de Participación de las Ganancias diferidas
• Lista de Iniciativas diversas
o Reconocimiento, elogio, gratificación
o Encesta de Opinión
o Programa de Bienestar
o Programa de Sugerencias (Buzón de sugerencias)
o Programas de Esparcimiento
Detección y fidelización de Talentos
Ya sabemos que los Recursos Humanos deben convertirse en la ventaja competitiva de las organizaciones. Son las personas las que ayudarán a la organización a alcanzar el éxito. Hemos hablado de fidelizar a todos nuestros empleados, a todo nuestro Capital Humano; pero debemos hacer unos comentarios para aquellos que denominamos “Talentos”.
Los talentos son aquellos que tienen capacidades, competencias o dones especiales que les permiten resolver situaciones complejas, donde otros fallan; esas personas que son capaces de encontrar soluciones innovadoras y creativas.
Los denominados Talentos existen para tal momento y para tal lugar. Puede un Talento de hoy fracasar en otro momento y en otra cultura empresarial; o por el contrario alguien no considerado hasta ese momento, puede descollar a partir de mañana y en otra situación.
 ¿Pero cómo hacemos para tener un plantel con muchos de estos “Talentos”?
Se requiere de mucho esfuerzo, trabajo e inversión. El área de Recursos humanos ha de trabajar constantemente en materia de capacitación y desarrollo de forma tal de poder identificar y retener a estos talentos o personas claves (Key People), pero ojo, no por eso deberemos descuidar a los que no son personas claves (No Key People) ya que necesitaremos de ambos.
Llamamos “talento” a aquellas personas que buscan una resolución creativa e innovadora que aportan valor sustancial a la organización. 
A. Identificación de talentos
Para identificar estos talentos debemos analizar dos universos diferentes:
Nuestra propia organización y el mercado:
• Identificación de Talentos interna: utilizaremos variadas herramientas: Evaluación de potencial, Evaluación de desempeño, Talent Review y la Gestión Participativa. Una vez identificado el talento interno debemos trabajar en planes de retención (tangibles como bono o salario diferencial, intangibles como desarrollo de carrera, reconocimiento, clima laboral, marca empleadora). 
• Identificación de Talentos externa: se llevará a cabo a través de: Head Hunting, Plan de Jóvenes Profesionales y acuerdos con Instituciones Educativas
B. Retención de Talentos
Identificar Talentos puede no ser sencillo, pero retener talentos puede ser todo un desafío, especialmente en momentos de crisis o dificultades económicas.
Las empresas y sus propuestas deben ser atractivas, interesantes y desafiantes para estas personas. Recursos Humanos implementará técnicas varias para llevar adelante la retención de estas personas, pero la decisión de retener o no Talentos en la organización recae en la Dirección General de la misma.
Relevamiento del mercado social interno de las organizaciones
Conocer lo que está pasando. Para poder dar una respuesta a las necesidades y el sentir de los empleados es necesario conocer la satisfacción de éstos respecto de su trabajo y de la organización toda. Para ello se podrá utilizar diferentes tipos de encuestas: de valores, de clima interno.
A través de estas encuestas se plantea a todo el personal la posibilidad de expresar, por escrito, de forma anónima, su opinión acerca de los distintos aspectos que configuran la vida en la empresa.
Las encuestas requieren, como todo instrumento de medición, tener en cuenta una serie de recaudos previos y posteriores a su aplicación.
 • Recaudos previos:
Deberemos conocer si se implementaron relevamientos anteriores y qué ocurrió con los resultados (¿hubo devolución, como se comunicó, se implementaron planes de acción?).
Asegurar la conservación del anonimato, para evitar temor a represalias.
 Recursos Humanos debe contar con el aval de la Alta Dirección, de forma de comprometerla para la implementación de planes de acción futuros.
Asimismo esto nos va a permitir indagar sobre todos los aspectos que conforman la vida Laboral de los empleados.
Preparar un Plan previo de comunicación que permita:
• Informar de que se trata
• Informar los beneficios que traerá
• Explicar el proceso
• Involucrar la participación de todos (incluso lograr el aval del Sindicato)
Las preguntas podrán ser abiertas o cerradas. Cuantas más cerradas es más fácil el análisis posterior y quedan descartados los casos particulares.
En cuanto al número de preguntas, el listado no debería ser muy extenso pues las personas se aburren y no la completan o consideran que no tienen tiempo suficiente para completarlas; un promedio de 30 a 45 preguntas estará bien.
Las preguntas cerradas deberán presentar una escala de respuesta con 4 opciones (por ejemplo: muy satisfactorio, satisfactorio, insatisfactorio y muy insatisfactorio). Si ofrecemos la posibilidad de elegir entre 5 opciones, es muy probable que la persona opte por la respuesta menos comprometida: la número 3, la del medio.
Es interesante incluir alguna pregunta abierta donde el empleado se puede
Expresar más libremente aún.
Se debe elegir el momento para realizar la encuesta: lo ideal es alejarla de momentos muy conflictivos o momentos de algarabía (días después del aumento de salarios)
• Acciones posteriores
Se debe evaluar y analizar los resultados con la mayor premura posible de forma de poder comunicar los mismos cuando aún está fresca en la memoria de los participantes.
A continuación se debe presentar un plan de acción, consensuado con la Alta Dirección para trabajar en los aspectos identificados como Muy insatisfactorios y de ser posible incluir además los Insatisfactorios.
 CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS:
Gestión deservicios compartidos: centro de servicios y centros de expertos
En la Unidad I analizamos la propuesta de D. Ulrich referida a los 4 roles que debe desempeñar el Gerente de Recursos Humanos. Uno de esos roles era el de Experto Administrativo. (Ulrich, 1997).
Recordemos: el Experto Administrativo aplicará la reingeniería al trabajo de Recursos Humanos, definirá su rol en la creación de valor dentro de la organización, ofrecerá servicios compartidos de Recursos Humanos y medirá los resultados en términos de eficiencia y efectividad.
El área de Recursos Humanos en su proceso de agregar valor a la organización a través de la satisfacción de los requerimientos de su cliente, ofrece sus servicios fundamentalmente bajo dos formas: como Centro de Servicios y como Centro de Expertos.
• Centro de Servicios: Se ocupa de todas las transacciones generales de trabajo de Recursos Humanos, que de alguna manera tienen un carácter rutinario que se ajustan a procesos o pautas preestablecidas. EL CENTRO DE SERVICIOS SE ENCARGA DEL DIA A DIA, HARD.
 Por ejemplo: actividades relacionadas con el pago de salarios, liquidación de impuestos de 4ta. Categoría, atención al empleado por pedido de licencias, asignación de vacaciones, fiesta de fin de año.
• Centro de Expertos: Reúne a expertos técnicos del área de Recursos Humanos de toda la organización, de todas las unidades de negocio. Su actividad se relaciona con procesos de transformación y cambio organizacional.
DISEÑAR LOS SERVICIOS MÁS EFECTIVOS. TODOS AQUELLOS MAS SOFT. SON ESTRATÉGICOS,
 EL CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS PUEDE QUE BRINDE SERVICIO A DIF. UNIDADES DE NEGOCIO O A UNA SOLA ORGANIZACIÓN PRESTAR TAREAS DIARIAS PARA QUE EL NEGOCIO FUNCIONE Y AL MISMO TIEMPO CONSTRUIR A FUTURO.
Los centros de Servicios Compartidos incluyen los Centros de Servicios y los Centros de Expertos. De alguna manera el Centro de Servicios analiza los requerimientos del cliente (gerentes operativos y todos los empleados) y deriva al Centro de expertos de ser necesario.
D. Ulrich enfatiza que quien define el valor de la función de Recursos Humanos es el receptor: el cliente. Recursos Humanos responde permanentemente a los requerimientos de aquel.
Consultoría y externalización de servicios de RR.HH (TERCERIZACIÓN)
J. Bonache define a la subcontratación o outsourcing como una forma de cooperación entre empresas mediante la cual una de ellas –empresa subcontratista- encarga a otra -empresa subcontratada- la realización de una parte más o menos importante de sus actividades productivas, comerciales o de gestión. Supone una relación permanente, de confianza, y a mediano y largo plazo Por su parte C. Gay lo considera como la transferencia a una tercera parte de la responsabilidad gerencial permanente para la provisión de un servicio, regida por un acuerdo de nivel del servicio (Gay, 2003).
Es importante destacar dos conceptos de estas definiciones: cooperación y responsabilidad. Ambas organizaciones actuarán casi como socios con un claro objetivo: la mejora del nivel de productividad de manera eficaz y rentable.
Subcontratación como decisión estratégica
La empresa generalmente subcontrata aquellos ítems que no son críticos para el objetivo final del negocio. La subcontratación tiene que permitir a la organización centrarse exclusivamente en las capacidades distintivas, de aquello que constituye su negocio principal, reduciendo el número de actividades intermedias y de apoyo a su propio cargo.
 Aspectos positivos y negativos de la subcontratación
 
Existen una serie de términos que rodean al concepto de subcontratación que merecen la pena analizarlos:
Outsourcing y downsizing
Estos términos suelen confundirse, implican cosas distintas aunque Muchas veces relacionadas:
• Outsoursing: Es la subcontratación de actividades anteriormente desarrolladas dentro de la organización.
• Downsizing: Es la reducción del tamaño de la organización debido al despido de un gran número de empleados.
Cuando las empresas tienen personal exceXXXX|dente pueden actuar de 4 maneras:
• Despidos (Downsizing)
• Transferencias a empresas proveedoras de personal
• Ofrecer procesos de outplacement
• Reubicación del personal en otras áreas de la empresa (rightsizing)
Debemos destacar la importancia del día después: ¿qué pasa con el grado de compromiso organizacional de los empleados que permanecen en la organización? Aparece la sensación de inseguridad en el empleo y la productividad puede decaer. Es importante realizar una correcta
Comunicación al personal de las decisiones tomadas de forma de ayudarlos a mantener la confianza en la organización.
 UNIDAD 4
Nuevas Tecnologías en la Gestión de RR.HH
Llamamos Tecnología al conjunto de conocimientos científicos, técnicos, artesanales que nos permiten producir un bien o servicio. Las tecnologías amplían nuestras habilidades para cambiar el mundo: para cortar, modelar y unir materiales; para mover cosas de un lugar a otro; para llegar más lejos con nuestras manos, voces y sentidos. Usamos las tecnologías para tratar de cambiar el mundo, para que se adapte mejor a nuestras necesidades.
Las llamadas “nuevas tecnologías” engloban la biotecnología, los nuevos materiales y las tecnologías de la información. Para nuestro saber haremos referencia solamente a las tecnologías de la información.
Las tecnologías de la información abarcan un conjunto variado conjunto que va desde la microelectrónica y el software a las telecomunicaciones y la informática. También incluye la convergencia de varias actividades
Industriales y de servicio que hasta ahora eran independientes. Todas se basan en tecnologías electrónicas y que usan el mismo lenguaje: la señal digital.
Esta convergencia de componentes electrónicos, computadoras, telecomunicaciones, electrónica profesional y de consumo y sus servicios relacionados, caracteriza a lo que comúnmente se llama el sector de la información, que abarca actividades que de una u otra manera implican, la creación, el procesamiento o la transmisión de señales, es decir de información.
Su importancia radica en el hecho de que ninguna actividad puede desarrollarse sin algún intercambio de información. Estas actividades simplifican y abaratan el tránsito de información hasta el punto de provocar
la desaparición de intermediarios.
El área de Recursos Humanos también recibe el impacto de las Tecnologías de la Información, caracterizado por dos puntos muy importantes:
• Accesibilidad: con un simple clic nos acerca en tiempo y espacio a cualquier lugar.
• Agilidad: el procesamiento de la información se realiza cada vez más rápido.
La combinación de estas dos características permite al profesional de Recursos Humanos dedicarse menos tiempo a tareas netamente operativas y más tiempo a cuestiones estratégicas.
 Nuevas Tecnologías y RR.HH
Las Tecnologías de la Información han permitido la aparición de los denominados sistemas ERP.
Un sistema ERP (Enterprise Resource Planning), también denominado Sistema de Información es un conjunto de aplicaciones que permiten la gestión integral de los procesos y datos de una compañía, englobando en una misma Base de Datos casi todos los sistemas de información administrativa de la compañía. Son aplicaciones de software que se estructuran en diferentes módulos interdependientes que permiten coordinar todas las actividades y
Operaciones funcionales necesarias para llevar productos desde la etapa de diseño hasta el cliente final. Asimismo permiten mejorar la integración entre todas las funciones de modo que colaboran para establecer una ventaja competitiva intangible para la empresa.
Existen específicos para la función de Recursos Humanos; los proveedores más conocidos son SAP, META4, PeopleSoft, Sistema Bejerman, entre otros, si bien en algunas organizaciones crean los propios bajo formato ad hoc.
Estos Human Resource Management System (HRMS) o Sistemas Integrados de Información de Recursos Humanos (SIRH) nos darán información sobre una infinidad de datos de las personas que trabajan en la compañía y nos van a permitir tomar decisionesbasadas en datos correctos, actuales y de manera ágil. Como por ejemplo los referidos a:
• Cálculo de nómina y salarios
• Seguimiento de productividad
• Administración de personal: horario, vacaciones, altas y bajas, etc.
• Normativa vigente
• Gestión de competencias
• Capacitación/formación
• Evaluación de potencial y de rendimiento
• Planes de carrera y sucesión
• Reclutamiento y Selección
Las Nuevas Tecnologías han impactado también en la manera en que Recursos Humanos ofrece el servicio en muchas de sus funciones y productos.
 E-Recruitment y selección
Probablemente sea aquí donde más se visualice el impacto que han tenido las nuevas tecnologías en el área de Recursos Humanos.
Existen infinidad de empresas que utilizan la página institucional (página web) como medio de atracción de potenciales candidatos, invitando a los interesados a enviar sus antecedentes.
Por otro lado en estos mismos portales también se publican las búsquedas activas. Esto tiene los siguientes Beneficios:
• despierta el interés de potenciales candidatos
• la empresa incrementa su Base de Datos de postulantes
• permite realizar el pre-screening on-line, reduciendo considerablemente los costos acompañados de un aumento de la productividad de los procesos de reclutamiento.
• La publicación de la búsqueda es casi instantánea, las respuestas de los candidatos se presentan en mucho menor tiempo, por lo que se acortan los tiempos de los procesos de selección.
Hoy en día se llevan a cabo muchas entrevistas de Selección, vía Skype y/o videoconferencia, acortando distancias con los candidatos y así ampliando la oferta laboral al mercado global. Por otro lado existen en el mercado portales que actúan como grandes reservorios de CV´s de candidatos que no están precisamente en búsqueda de nuevo empleo pero que de alguna manera se ofrecen al mercado: tal es el caso en nuestro país de PortalRH, Bumeran, Computrabajo, etc. y a nivel global de Monster Hot Jobs, CareerBuilder, Dice, ec.europa.eu, etc.
¿Por qué destacamos la presencia de estor portales? Cuando una persona recibe un llamado de una empresa a la que no aplicó directamente, en ella se despierta un “hay alguien interesado en mi perfil, veamos de que se trata”
y su fidelidad hacia su empleador actual decae. De ahí la necesidad que tienen las empresas de hacer permanentemente marketing de la función de Recursos Humanos para reforzar la imagen que tienen los empleados de la compañía donde trabajan y su fidelidad hacia ella.
 E-learning o capacitación on-line
Son muy promocionadas las soluciones que ofrecen las nuevas tecnologías para los procesos de formación del personal on-line ya sea bajo modalidad sincrónica o modalidad asincrónica. Presentan reducción de costos en los siguientes ítems:
• Gastos directos e indirectos por tiempo en que el empleado no está en su puesto de trabajo.
• El costo de la producción de material se amortiza a medida que los empleados utilizan la plataforma.
• La actualización de contenidos es sencilla y rápida. Además permite:
• Muchos programas auto-asistidos de formación on-line incluye tests para que los alumnos controlen sus propios avances.
• El material es interactivo, por lo que si se presentan dudas el alumno encuentra rápida respuesta a sus inquietudes.
• Con el uso de la videoconferencia se puede interactuar en tiempo real con grupos dispersos geográficamente.
• La generación de redes informales más allá de los límites de la institución.
No obstante debemos tener presente que:
• hay personas que, aún hoy, se intimidan con la tecnología.
• requiere constancia y responsabilidad.
• está demostrado que en nivel de C.I. debe ser igual o superior al término medio.
• La presencia activa del tutor (sincrónica o asincrónicamente) es el engranaje fundamental para la fidelización del alumnado -en este caso- los empleados.
E-carrera/evolución/desarrollo
La información presentada a través de esta aplicación se centra en los diferentes puestos que conforman la organización, con las respectivas descripciones de puesto, requerimientos de los perfiles correspondientes,
Rango salarial y beneficios, etc.
El empleado puede conocer cuáles son los requerimientos para el/los puesto/s a los que aspira y así orientar sus capacitaciones para la adquisición o desarrollo de esos requerimientos.
E-retribuciones y gestión de beneficios
Actualmente muchas empresa ofrecen los beneficios a sus empleados bajo la forma de autoservicio o también llamado sistema cafetería. Cada empleado de acuerdo a su nivel jerárquico puede calcular y elegir los beneficios que
Utilizará, como también modificar sus elecciones según le convenga. Si bien el armado de este sistema de gestión de beneficios es trabajoso, una vez encaminado el mismo ahorra costos y aumenta considerablemente la satisfacción de los empleados ya que los beneficios elegidos mejoran su calidad de vida.
E-comunicación
Las nuevas tecnologías han acortado las distancias entre los integrantes de una organización. Internet, intranet, videoconferencia, Skype, están instaladas en las empresas de hoy en día. Hoy las comunicaciones son mucho más rápidas y han eliminado intermediarios.
Plataformas B2E o Portales del empleado o Business to Employ
Estas aplicaciones sustentadas sobre las nuevas tecnologías permiten poner a disposición del empleado toda la información referida a las políticas de recursos humanos. Bonache (2004, p. 332) las define como un “conjunto
Personalizado y actualizado de noticias, recursos, aplicaciones y opciones de e-business que se convierte en el espacio prioritario de trabajo de cada empleado y que optimiza su productividad en la empresa”.
Estos portales han de permitir al empleado: relacionarse operativamente con la empresa, con pares, con la tarea, con su potencial desarrollo, y con informaciones útiles para su vida privada, ya que incluyen soluciones
referidas a procesos de e-selección (job posting), e-learning, herramientas para la gestión del conocimiento, planes de carrera, políticas en materia de retribuciones, inducción, encuestas, beneficios, etc.
Esta información está a disposición de todos los empleados, mejora la comunicación bidirecccional -sin por ello reemplazar las interacciones personales- , mejora la satisfacción, aumenta el sentido de pertenencia, y redunda positivamente en la fidelización de los empleados.
Por otro lado reduce los costos y aumenta la productividad del sector de Recursos Humanos.
Teletrabajo
No podemos dejar de mencionar entre los aportes de las Nuevas Tecnologías al mundo del trabajo al Teletrabajo.
En el siguiente cuadro se describen las principales ventajas y desventajas tanto para el empleado como para la empresa.
Impacto de las Nuevas Tecnologías en la gestión de servicios
Es indudable que la gestión de Servicios de Recursos Humanos se ha visto modificada a partir del avance de las Nuevas Tecnologías en el mundo del trabajo.
La principal ventaja que aportan las nuevas tecnologías es la posibilidad que da el poder automatizar procesos específicos que aportan poco valor añadido y liberar así capital intelectual (en este caso del profesional de
Recursos humanos) para que pueda ser utilizado con mayor rendimiento, es decir dedicarse a cuestiones estratégicas.
El sector ofrece una mejora en la calidad de sus productos y por ende aumenta la satisfacción de los empleados; las nuevas tecnologías acortan considerablemente tiempos y distancias: Los profesionales de recursos humanos deben tener actitud proactiva para estar cada vez más cerca de sus clientes; para ello es indudable que los profesionales de Recursos Humanos han de contar con las competencias necesarias para el uso de estas nuevas tecnologías.
La evaluación de la gestión de RR.HH
Necesidad y ventajas de la Evaluación de Recursos Humanos
La evaluación de la gestión de Recursos Humanos sigue a la línea de pensamiento planteada por D. Ulrich; es necesario estimar la contribución de los recursos humanos al desarrollo de las capacidades estratégicas. Si bien esta perspectiva no desestima el análisis de los costos delos recursos humanos, la misma plantea una mirada a largo plazo, focalizándose en la maximización de la rentabilidad.
· Comprueba el logro de objetivos
· Facilita la toma de decisión 
· Brinda información respecto de la eficiencia y continuidad de los programas de RRHH
· Anticipa futuros problemas
· Rescata la importancia de la gestión de RRHH. 
Diferentes métodos: indicadores claves, análisis de costos, modelos de causalidad, el tablero de comando Integral de RR.HH.
Existe una pluralidad de métodos para evaluar la eficacia del sistema de recursos humanos.
• Uso de indicadores clave
Es el método más tradicional. Se toman una serie de indicadores que se comparan con los años anteriores y/o con otras empresas. Bonache (2004) presenta un listado de los utilizados con mayor frecuencia. Si bien es un método que arroja datos precisos, no evalúa las causas de los mismos como tampoco ofrece información respecto del impacto de la gestión sobre los resultados de la organización.
• Análisis de costes, beneficios y utilidad
Se pueden utilizar variados métodos para estimar los costes y beneficios de la gestión. A través del análisis de costes se asignan costes a patrones de comportamiento de los empleados, por ejemplo: el coste de las horas perdidas por ausentismo o por enfermedad o por una huelga.
Si bien este método es útil y de fácil comprensión no pone de relieve el impacto de la gestión de recursos humanos.
Otro procedimiento, el de contabilidad de recursos humanos incluye el valor de las personas en el balance de la organización al calcular el dinero invertido en los empleados.
El análisis de utilidad es otro procedimiento que a través de fórmulas matemáticas estima el rendimiento de los empleados. Una inversión en capacitación impactará en el rendimiento de los empleados, al igual que una inversión en medidas de seguridad o cualquier otro programa que se implemente.
• Modelos de causalidad y el tablero de comando Integral de RR.HH.
¿Cómo entender el mecanismo por el cual una práctica concreta repercute en los resultados?
Es necesario identificar el conjunto de variables y los vínculos entre dichas variables, qué explican cómo las actividades de recursos humanos inciden en las competencias de la organización. Estos métodos están relacionados
con herramientas de control de gestión, utilizadas en la Dirección General, como por ejemplo el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton. En el mismo además de considerarse medidas financieras tradicionales se incluyen indicadores extraídos de la perspectiva del cliente, de los procesos internos del negocio, el aprendizaje y el crecimiento.
La popularidad de este tipo de cuadro de mando llevó a crear un Cuadro de Mando de Recursos Humanos que permite visualizar cómo las prácticas de recursos humanos influyen en los resultados de la organización.
Si bien existen programas informatizados que ayudan a la creación de estos tableros de control, se necesita entender las relaciones que existen entre las prácticas de recursos humanos y el impacto que éstas tienen sobre las personas, los procesos y los resultados de la organización. La clave reside en la elección de los indicadores de que se hará uso. Pérez van Morlegan (2011) detalla una larga lista de ellos, aunque cada organización deberá elegir el propio acorde su necesidad. Por su parte Fitz-enz (1999) rescata la importancia de que el sistema de medición elegido nos permita realmente visualizar cuál es el valor agregado de la gestión.
Los resultados que se reflejen en el Tablero serán los que van permitir dirigir los Recursos Humanos en pos de la mejora continua para el logro de la estrategia organizacional.
Desafíos para la evaluación de RR.HH.
Bonache (2004) hace mención a una serie de desafíos que deben superar las organizaciones para evaluar con eficacia y eficiencia el aporte de la gestión de recursos humanos a los resultados de la organización. Estos son:
• Falta de identificación de los responsables
• Dificultades para medir intangibles
• Inadecuada interpretación de los resultados
• Miedo a los resultados
Competitividad: concepto
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido, los
Insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado.
¿La Gerencia de Recursos Humanos en la cual trabajamos, con sus productos y servicios es competitiva? ¿En materia de costos, calidad, plazos de entrega, atención al cliente, variedad de productos y servicios?
Existe una técnica, el Benchmarketing, que nos permite compararnos respecto de otros actores del mercado, del país, o respecto de otros integrantes de la propia organización.
Benchmarketing: concepto, proceso y aplicación de resultados.
Intentemos una simple definición:
El Benchmarketing es aprender de los otros.
Nos va a permitir:
• Introducir mejoras más rápidamente
• darle a la organización una ventaja competitiva y de superar así a la competencia
 Boxwell (1995) propone un plan de 8 pasos, a saber:	Comment by johanna benitez: CHAAAAOOO
1. Determinar en qué actividades hacer Benchmarketing
2. Determinar qué factores medir
3. Identificar con quién/es me voy a comparar
4. Medir la actuación de las otras compañías
5. Medir mi propia actuación
6. Desarrollo de un plan de mejora
7. Obtener el compromiso de la dirección y la línea para el cambio
8. Puesta en marcha y supervisión de avances
Los puntos 6, 7 y 8 del plan de Boxwell requieren de especial atención:
⇒ Al desarrollar un plan de acción, es de vital importancia que el mismo sea realista y alcanzable. Los recursos financieros, humanos y temporales deberán ser finamente estudiados, sino queremos fallar en el proceso de implementación.
⇒ Por otro lado se debe prestar atención a cuestiones de índole política:
Se deben obtener los acuerdos necesarios con la alta dirección y con el personal de línea para implementar cambios.
⇒ Por último todo plan de acción requiere de un monitoreo permanente de sus avances y/o posibles desvíos, de forma de poder hacer los ajustes necesarios.
 Esta técnica puede aplicarse:
• Hacia el exterior: nos comparamos con los mejores e intentamos un salto cuantitativo en nuestro crecimiento.
• Hacia el interior: identificamos las mejores prácticas dentro de la propia compañía y tratamos de aplicarlas en todas las áreas. Comparación entre equipos. 
Tipos de análisis: 
· Cuantitativo: Analiza indicadores estandarizados
· Cualitativo: Identificar mejores prácticas
· Conceptual: Formación de un ideal. 
Se relacionan
Sistemas de calidad
Deberíamos intentar definir qué se entiende por Calidad.Si revisamos opiniones de diferentes autores veremos que todos coinciden en que la calidad la define el usuario o el consumidor. Por lo cual si conocemos las necesidades y expectativas de nuestros clientes, tendremos el concepto de calidad. Lamentablemente las necesidades de las personas cambian permanentemente.
Demings (1989), comenta que se debe comprender las necesidades y deseos de los consumidores para luego diseñar los productos y servicios.
Éstos, si llegan a los consumidores de manera defectuosa tendrán un coste desmedido para la organización.
En su propuesta resalta que la calidad se mide por la sana interacción de tres elementos:
Las investigaciones sobre los clientes, nos han de permitir introducir mejoras en el producto o servicio (su diseño, su forma de entrega, tiempo de entrega, etc.) de forma de poder anticiparse a futuras demandas, y así evitar situaciones de insatisfacción, quejas, reclamos y de última disminución o pérdida de la fidelidad de nuestros clientes.
 Calidad y RR.HH.
Existen una serie de circunstancias que nos obligan a centrarnos en la calidad en la gestión de Recursos Humanos:
• El recurso humano es lo único que la competencia no puede copiar; ahí reside nuestra ventaja competitiva.
• La satisfacción del cliente hace grandes a las compañías.
• Satisfacer al clienteinterno implica anticiparse, satisfacer y superar las expectativas de los empleados.
• La diversidad y movilidad laboral genera cambiantes fuerzas de trabajo, con nuevas necesidades y nuevas expectativas.
• Las nuevas tecnologías requieren nuevas competencias, como expresamos en párrafos anteriores.
• El profesional de Recursos Humanos, como comentamos en la Unidad I debe poder convertirse en un socio estratégico.
Un sistema de calidad ha de cruzar transversalmente a la organización y afectar a todos sus empleados.
Petrick (1997) referenciando a Demings, Juran y Juse propone un sistema de calidad compuesto por seis elementos:
1. Los subsistemas organizativos: directivo, social, técnico y educativo.
2. Los cuatro pilares de la calidad: satisfacción del cliente, la mejora continua, el respeto por las personas, y hablar con los hechos.
3. Los cuatro cimientos: dirección estratégica, dirección de procesos, dirección de proyectos y dirección de la actuación.
4. Las cuatro piedras angulares: planificación estratégica, planificación de procesos, planificación de proyectos y planificación de la actuación.
5. El ensamble o el “mortero”: es lo que amalgama las partes.
6. La cultura del trabajo ético.
Asimismo el autor realiza una interesante comparación entre el enfoque tradicional de recursos humanos y el enfoque basado en la calidad de los recursos humanos.