S12 s12 Herramientas de sistemas esbeltos III

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Unidad 3
SISTEMAS ESBELTOS
GESTIÓN DE LAS 
OPERACIONES
Datos/Observaciones
Sesión 12: Herramientas de sistemas 
esbeltos III
“Nunca dejes que algo importante, 
llegue a ser urgente”
Eliyahu Goldratt (1947 – 2011)
“Si no fabricas un producto de 
calidad, todo lo que tienes al final es 
un montón de errores”.
Eliyahu Goldratt (1947 – 2011)
Datos/Observaciones
Agenda de la Sesión 12
1. Afianzando la Sesión 11
2. Teoría de las restricciones
3. Mediciones operacionales
4. Los siete principios claves del TOC
5. Administración del cuello de botella
6. Lo que aprendimos
Datos/Observaciones
1. Afianzando la Sesión 11
5S
Es una metodología enfocada a lograr orden, seguridad y la limpieza 
en todas las áreas de la empresa 
1. Seiri
Seleccionar
5. Shitsuke
Mantener
2. Seiton
Ordenar
3. Seiso
Limpiar
4. Seiketsu
Controlar
Seleccionar que es necesario y que no.
Cuando haya duda, tírelo
Mantenga las maquinas y
el lugar de trabajo limpios
Señalización de anomalías a 
simple vista:
colores, medidores, etc.
Ordene las cosas esenciales para
que estén accesibles fácilmente
Hacer las 5S una forma de vida 
requiere disciplina Mejora 
continua
5. Shitsuke
Mantener
4. Seiketsu
Controlar
1. Seiri
Seleccionar
2. Seiton
Ordenar
5. Shitsuke
Mantener
4. Seiketsu
Controlar
Datos/Observaciones
1. Afianzando la Sesión 11
TPM (mantenimiento preventivo)
El Mantenimiento Productivo Total o TPM permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad 
prevista de las operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los 
conceptos de: prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación total de las personas.
Datos/Observaciones
1. Afianzando la Sesión 11
Celdas de producción
Una celda de manufactura son procesos que agregan valor, unidos de una manera optima, cuyo 
objetivo es fabricar uno o más unidades de un mismo producto en un corto plazo, de modo que 
fácilmente se puedan adaptar o cambiar para producir otro producto.
Datos/Observaciones
1. Afianzando la Sesión 11
Kanban
Vocablo japonés que significa “tarjeta” o “registro visible”; se refiere a las tarjetas que se utilizan para 
controlar el flujo de producción en la fábrica.
Datos/Observaciones
Agenda de la Sesión 12
1. Afianzando la Sesión 11
2. Teoría de las restricciones
3. Mediciones operacionales
4. Los siete principios claves del TOC
5. Administración del cuello de botella
6. Lo que aprendimos
Datos/Observaciones
2. Teoría de las restricciones
Objetivos
▪ Entender la teoría de restricciones.
▪ Identificar los cuellos de botella.
▪ Aplicar la teoría de restricciones a las decisiones 
sobre la mezcla de productos.
▪ Aplicar la teoría de restricciones en un proceso en 
línea.
▪ Identificar los 7 principios del TOC y las medias 
operaciones
Datos/Observaciones
2. Teoría de las restricciones
Introducción
TOC en sus siglas en inglés (Theory of constraints) se basa en que toda organización es 
creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, 
debemos estar conscientes que los logros obtenidos, han estado determinados por la o las 
restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, 
los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Datos/Observaciones
2. Teoría de las restricciones
Introducción
Restricción: Cualquier factor que limita el desempeño de un sistema y restringe su 
producción. 
La Teoría de Restricciones (TOC) está basada en el supuesto de que cualquier sistema, sin 
importar que tan complejo parezca, está gobernado por muy pocos elementos, a esta 
creencia fundamental de TOC se la conoce como Simplicidad Inherente. Identificar las 
restricciones del sistema y luego enfocar sus esfuerzos de mejora allí.
Datos/Observaciones
2. Teoría de las restricciones
Tipos
Datos/Observaciones
2. Teoría de las restricciones
Problemática actual
Aplicaciones del TOC
Datos/Observaciones
2. Teoría de las restricciones
Pasos para aplicar el TOC
Datos/Observaciones
Agenda de la Sesión 12
1. Afianzando la Sesión 11
2. Teoría de las restricciones
3. Mediciones operacionales
4. Los siete principios claves del TOC
5. Administración del cuello de botella
6. Lo que aprendimos
Datos/Observaciones
3. Medidas de operacionales
Conceptos generales
Para medir bien el desempeño de una empresa deben aplicarse dos grupos de mediciones: 
uno desde el punto de vista financiero y otro desde el punto de vista de las operaciones.
Mediciones de capacidad
1
• Mediciones de capacidad 
basadas en la producción
2
• Mediciones de capacidad 
basadas en los insumos
3
• Utilización
Los procesos de alto volumen, como los de una fábrica de 
automóviles, son un buen ejemplo. En este caso, la capacidad se 
mide en función del número de automóviles que se fabrican al día. 
Sin embargo, muchos procesos producen más de un servicio o 
producto. 
En procesos flexibles de bajo volumen, como los que se asocian 
con un fabricante de muebles a la medida. En este caso, el 
fabricante de muebles podría medir la capacidad en términos de los 
insumos, como el número de estaciones de trabajo o la cantidad de 
trabajadores.
Es el grado hasta el cual se usa actualmente el equipo, el espacio o 
la mano de obra y se mide como la razón de la tasa promedio de 
producción a la capacidad máxima (expresada en %).
Datos/Observaciones
3. Medidas de desempeño
Conceptos generales
Para medir bien el desempeño de una empresa deben aplicarse dos grupos de mediciones: 
uno desde el punto de vista financiero y otro desde el punto de vista de las operaciones.
Mediciones Financieros
1
• Utilidades netas : Medición absoluta 
en unidades monetarias.
2
• Rendimiento sobre la inversión : 
Medición relativa basada en la 
inversión
3
• Liquidez : Medición de 
supervivencia.
Por ejemplo, una utilidad neta de $10 
millones es importante como medida, pero 
no tiene un significado real si no se sabe qué 
inversión generó esos $10 millones. 
Si la inversión fue de $100 millones es un 
rendimiento de 10% sobre la inversión.
La liquidez es importante porque se necesita 
efectivo para pagar las facturas de las operaciones 
diarias; sin efectivo, la empresa quiebra. Una 
empresa puede tener muchas utilidades y un 
rendimiento elevado sobre la inversión, y sin 
embargo estar escasa de efectivo.
Datos/Observaciones
3. Medidas de desempeño
Mediciones Operativas
1
• Producción : Ritmo con que el 
sistema genera dinero por medio de 
las ventas.
2
• Inventario : Todo el dinero que el 
sistema invirtió en comprar lo que 
pretende vender.
3
• Gastos operativos : Todo el dinero 
que el sistema gasta para convertir 
el inventario en producto.
La producción se define específicamente 
como bienes vendidos. Un inventario de 
bienes terminados no es producto, sino 
existencias. Debe haber ventas reales.
El inventario actual (bienes terminados) se 
valora únicamente por el costo de los 
materiales que contiene. 
Los gastos operativos incluyen los costos de 
producción (como MO directa e indirecta, costos 
de mantener inventario, depreciación de la 
maquinaria y materiales, y suministros para 
producción) y los administrativos. Aquí, la 
diferencia fundamental es que no hay que separar 
la mano de obra directa de la indirecta
AUMENTAR LA PRODUCCIÓN Y, AL MISMO TIEMPO, 
REDUCIR INVENTARIOS Y GASTOS DE OPERACIÓN.
Datos/Observaciones
Agenda de la Sesión 12
1. Afianzando la Sesión 11
2. Teoría de las restricciones
3. Mediciones operacionales
4. Los siete principios claves del TOC
5. Administración del cuello de botella
6. Lo que aprendimos
Datos/Observaciones
4. Los siete principios claves del TOC
1er grupo
1. La atención debe centrarse en equilibrar el flujo y no en
equilibrar la capacidad.
2. La maximización de la producción y la eficiencia de cada 
recurso puede no maximizar la producción de todo el sistema.
3. Una hora perdida en un cuellode botella o un recurso 
restringido es una hora perdida para todo el sistema. En 
contraste, una hora ahorrada en un recurso que no constituye 
un cuello de botella en un espejismo.
Datos/Observaciones
4. Los siete principios claves del TOC
2do grupo
4. Se necesita inventario sólo al frente de los cuellos de botella para 
impedir que queden ociosos, y frente a los puntos de ensamblaje y 
envío para proteger los programas de los clientes. Debe evitarse 
generar inventarios en cualquier otra parte.
5. El trabajo, trátese de materiales, información que se procesará, 
documentos o clientes, debe introducirse en el sistema sólo con la 
frecuencia que los cuellos de botella lo necesiten. Los flujos del cuello 
de botella deben ser iguales a la demanda del mercado. 
6. Activar un recurso que no constituye un cuello de botella (usarlo 
para mejorar la eficiencia que no incrementa la producción) no es lo 
mismo que utilizar el recurso cuello de botella (que sí conduce a una 
mejor producción).
Datos/Observaciones
4. Los siete principios claves del TOC
3er grupo
7. Toda inversión de capital debe considerarse desde la perspectiva 
de su impacto global en la Tasa de salida(T), inventario (I) y gastos de 
operación (GO).
Datos/Observaciones
Agenda de la Sesión 12
1. Afianzando la Sesión 11
2. Teoría de las restricciones
3. Mediciones operacionales
4. Los siete principios claves del TOC
5. Administración del cuello de botella
6. Lo que aprendimos
Datos/Observaciones
5. Administración de cuellos de botella
Identificar el cuello de botella
EJEMPLO 1 EJEMPLO 2
Datos/Observaciones
5. Administración de cuellos de botella
Identificar el cuello de botella
Datos/Observaciones
5. Administración de cuellos de botella
Problema 1
Datos/Observaciones
5. Administración de cuellos de botella
Solución del problema 1
Datos/Observaciones
5. Administración de cuellos de botella
Problema 2
Datos/Observaciones
Agenda de la Sesión 12
1. Afianzando la Sesión 11
2. Teoría de las restricciones
3. Mediciones operacionales
4. Los siete principios claves del TOC
5. Administración del cuello de botella
6. Lo que aprendimos
Datos/Observaciones
Conclusiones
5. Lo que aprendimos
• La teoría de restricciones sirve para definir las 
limitaciones de un proceso productivo.
• Se tienen mediciones operacionales para poder 
presentar mejoras al proceso productivo, y lo 
mas importante es proponer mejoras.
• El cumplimiento de los siete principios, asegura 
la correcta aplicación de los TOC.
Docente: MBA Diego Santander Choquecota
C22303@utp.edu.pe
Cel. 959200412
mailto:C22303@utp.edu.pe