5 AUDITOR-A EN RECURSOS HUMANOS

Vista previa del material en texto

AUDITORÍA EN RECURSOS HUMANOS 
 
La nueva empresa del siglo XXI demanda la necesidad de implementar una 
gestión integrada de los recursos humanos que posibilite adaptarse a los cambios 
originados en el entorno donde las mismas desarrollan su actividad y que propicie 
una nueva estrategia y filosofía empresarial sustentada en la base de la 
participación en las acciones y práctica de los recursos humanos de la 
organización. 
 
Como todo proceso integrado, necesita de herramienta y control para el desarrollo 
eficaz del mismo, debido a esta necesidad, surge la concepción de realización de 
auditoría de la gestión de recursos humanos como mecanismo efectivo, no sólo de 
diagnóstico sino que permite perfeccionar u orientar nuevas políticas de los 
recursos humanos capaces de sensibilizar en los trabajadores altos niveles de 
satisfacción y motivación laboral y lograr posicionar a la organización a través de 
comparación con patrones de competencia fijados en el entorno. 
 
La siguiente investigación, realizada en un centro de investigación y desarrollo 
brinda un procedimiento metodológico para el desarrollo de auditorías de recursos 
humanos, que permite detectar fallas presentes en el sistema, posibilitando en 
primer momento comparar la organización con otras que viven en su entorno 
competitivo a través del Benchmarking y luego la proyección de nuevas políticas 
dentro de la organización. 
 
La utilización de las mismas sirvieron de base para concebir las concepciones que 
dieron lugar a la proyección de todo el arsenal metodológico para la realización de 
la auditoría, significativo valor cobra en esta propuesta la participación de los 
propios gestores de los RH, en el diseño de indicadores o ratios adaptado a la 
misión, cultura y estrategia empresarial asumido por la organización objeto de 
estudio. 
 
INTRODUCCION 
 
Una nueva era ha invadido las estructuras empresariales, y ha propiciado que 
florezca en el pensamiento social, la concepción de nuevas estructuras del 
Management empresarial, que trae aparejado un cambio en la visión de los 
recursos humanos (RH) dentro de la organización, que supera aquella perspectiva 
de verlos como un gasto imputable, por otra donde se considera un factor 
productivo imprescindible e incluso insustituible que supone para muchas 
organizaciones su principal activo, y como tal, hay que considerarlo de forma coste 
- eficacia. 
 
Se considera que los cambios de los recursos humanos son determinantes para 
los cambios en toda la gestión empresarial. Por lo que el tránsito de la Dirección 
del personal a la Gestión de los Recursos Humanos (GRH), se está convirtiendo 
en necesidad para muchas organizaciones. Esta nueva tendencia de GRH 
generalizada y aplicada en las empresas de éxitos, constituye el tratamiento a los 
recursos humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se 
manejaba por separado en áreas como personal, cuadro, capacitación, 
organización del trabajo, salarios, protección e higiene, entre otras, en un sistema 
donde el centro es el hombre y los planes y las acciones interactúan 
coherentemente entre sí y el resto de los sistemas existente en la organización. 
Los resultados más notables de este enfoque se asocian a productividad, eficacia, 
satisfacción, grado de compromiso e implicación del trabajador con la labor que 
realiza. 
 
Los paulatinos cambios que exige el mercado, han provocado que muchas 
organizaciones ajusten sus estrategias y reformulen sus estructuras, para 
adaptarse continuamente a los mismos, ante tal situación se encuentra el centro 
objeto de estudio del presente trabajo. 
 
A solicitud se de la alta dirección de la organización se realizó una consultoría, que 
abarcó aspecto relacionados con la planeación estratégica del instituto, los 
resultados avalaban la necesidad de concebir un nuevo sistema de Gestión de los 
Recursos Humanos, que fuese capaz de superar el actual por otro donde los 
mismos analizarían de forma integral. 
 
Este paso de una visión técnica (Dirección de Personal), a una visión gestora 
(Dirección de los RH), trae consigo un mayor abanico de registros de acciones y 
una variedad de actividades y, por tanto, una mayor necesidad de control. Antes 
tal situación surge la denominada auditoría de GRH como un elemento de 
dirección y control de los recursos humanos, e instrumento de análisis que facilita 
un continuo feed - back para el cambio de proceso. 
 
Estas consideraciones constituyen los antecedentes, para concebir un proceso de 
auditoría de GRH, como un recurso vital para el cambio y fundamentan la 
realización de la misma en el Instituto objeto de esta investigación. 
 
OBJETIVO GENERAL: Diseñar un procedimiento metodológico para la realización 
de auditorías de RH en centros de investigación, que permita detectar los 
principales problemas que se manifiestan en este ámbito y establecer las 
estrategias adecuadas para su solución. 
 
Para desarrollar el estudio se efectúa una amplia revisión bibliográfica sobre el 
tema, y se emplean técnicas de recopilación, procesamiento, y presentación de la 
información, destacándose la observación directa, la entrevista, la encuesta, la 
revisión de documentos, tablas y gráficos, así como técnicas de trabajo en grupo, 
como el Brainstorming, entre otras no menos importantes. 
 
LA AUDITORIA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL. CONCEPTOS, 
OBJETIVOS E IMPORTANCIA. 
 
 
Un departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo que hace 
es correcto, pues puede cometer errores. Las políticas asumidas en un período 
dado puede que se tornen obsoletas y al evaluarse así mismo el departamento 
detecta los problemas antes que éstos se conviertan en algo serio para la 
organización. 
 
Tal situación demanda la necesidad de un control estricto de todos los procesos y 
políticas, que asume una empresa determinada en un espacio temporal definido y 
es precisamente en este entorno donde la auditoría como herramienta de control y 
vía eficaz para obtener la retroalimentación necesaria, entra a jugar su verdadero 
cometido. 
 
El término auditoría proviene del latín " audio ", oír y nace como consecuencia de 
la despersonalización de la propiedad de la empresa, es decir, como resultado de 
la separación entre la propiedad y la administración de la empresa surge la 
obligación de las mismas de rendir cuentas de forma periódica, en general 
anualmente, a los accionistas sobre la situación que presentan y los resultados 
obtenidos. 
 
El concepto de auditoría procede del mundo económico y es un proceso de 
investigación y evaluación independiente, sobre la información contenida en los 
estados financieros de una entidad, esta se concretiza con los caracteres 
siguientes: 
• Es la expresión de una opinión. 
• Es la aplicación de unas normas y procedimientos establecidos. 
• Es llevada a cabo por personal especializado: auditor. 
• Contiene: Objetivos, Programas, Ejecución y Organización. 
• La finalidad es triple : 
o Determinar lo que se ha hecho, 
o Apreciar lo que se esta haciendo y 
o Recomendar las posibles acciones futuras. 
 
 
Por lo tanto auditar no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y 
asesorar sobre la evolución futura. 
 
Esta unión implica un desarrollo dinámico cíclico de la realidad empresarial y más 
que la radiografía es un vídeo de seguimiento (Cantera 1995). 
 
El concepto de auditoría de recursos humanos como análisis de las prácticas de 
GRH, desde una óptica estratégica, surge ha mediado de los años 80, donde se 
conciben dos funciones básicas: 
1. Auditoría de RH como sistema de información directiva, conocer el estado 
objetivo, para facilitar el desarrollo de proceso de gestión y/o desarrollo de 
RH. 
2. Auditoría de RH como sistema de control y evolución de la aplicación de las 
políticas y procesos establecidos. 
 
 
La evolución del concepto de auditoría contable a auditoría de gestión tiene como 
significado el cambio de los datos contables (valoración económica de la realidad). 
Esdentro de esta visión actual cuando surge el concepto de ratio de gestión como 
sistema de apreciación de la realidad desde un punto de vista objetivo. 
 
Hay dos características de la auditoría que conviene examinar: 
 
Auditorías voluntarias y obligatorias: la evolución de la auditoría como sistema 
fidedigno de apreciación de la realidad, conllevó la obligatoriedad de su aplicación 
como sistema de control de la rentabilidad, elaborando un sistema minucioso de 
aplicación, para homogeneizar su validez. 
 
Auditorías internas y externas: teniendo en cuenta el agente de la auditoría y el 
foco/ origen de la aplicación se establecieron dos formas diferentes pero 
complementarias de apreciación: la interna, como sistema continuo de cambio y la 
externa, como sistema garante de independencia en la apreciación. 
 
El concepto de auditoría evoluciona desde la auditoría contable en primer lugar 
seguida por la auditoría de gestión y culmina con la auditoría de funcional 
(Comercial, Técnica, Financiera, Gestión empresarial, Sistema y Recursos 
Humanos). 
 
¿Por qué es necesaria una auditoría? 
 
Estas nos indican que, en general, una organización no puede cambiar tan de 
prisa como exige el mercado;las empresas deben estar ajustando su estrategia y 
reformulando su estructura para adaptarse continuamente, siendo la Auditoría un 
recurso auxiliar vital. 
 
Los objetivos de una auditoría de recursos humanos son tan amplios como el 
propio campo de la gestión de estos. La auditoría es una reunión y clasificación de 
los datos que corresponden a las funciones del departamento de personal, en toda 
la amplitud y profundidad necesaria para los fines de análisis, estudios y 
previsiones. 
 
Entre los objetivos de la misma tenemos: 
• Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el número 
de sus componentes y sus características. 
• Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección llevados a cabo. 
• Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la 
organización. 
• Administración de salarios y planes de incentivos. 
• Estadísticas de accidentes y bajas laborales. 
• Indice de rotación de personal y coste del mismo. 
• Control de presencia e índice de ausentismo. 
• Evaluación de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones 
consecuentes con ellas. 
• Análisis y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes en la 
empresa. 
 
 
La función de control se integra dentro de la filosofía de la auditoría como 
instrumento básico de la GRH y tiene como objetivo, mostrar los fallos y errores 
para rectificarlos y evitar su reincidencia. 
 
Por lo tanto el procedimiento a seguir sería: 
• Observar prácticas de recursos humanos. 
• Comparar acciones con patrones. 
• Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo a las causas 
detectadas 
 
 
 
Especialistas dedicados a estudiar los recursos humanos en las organizaciones 
han planteado diversos modelos donde asumen a la auditoría como uno de los 
elementos que conforma un sistema y que guarda estrecha relación con el resto 
de las actividades claves de la GRH. 
 
Harper y Lynch (1992) definen auditoría de RH como un análisis de las políticas y 
prácticas del personal de una organización y evaluación de su funcionamiento 
actual, con el objeto de llegar a una opinión profesional sobre las acciones 
llevadas a cabo en materia de recursos humanos, en un período de tiempo 
concreto, justifican los gastos. Además de sugerir acciones y medidas para el 
mejoramiento de la gestión. 
 
Cantera define como auditoría de recursos humanos: El análisis de la políticas y 
sistemas de gestión y/o desarrollo de Recursos Humanos de una organización y 
una evaluación de su funcionamiento actual, con la misión de elaborar una opinión 
profesional si sobre las acciones llevadas a cabo en materia de RH, en un período 
de tiempo concreto, justifican los gastos e inversiones efectuadas. Además de 
sugerir acciones y medidas para la mejora de la gestión y desarrollo de la 
rentabilidad. 
 
Según Ponce, la auditoría del personal se considera, como un procedimiento que 
tiene por objeto revisar y comprobar bajo un método especial todas las funciones y 
actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, 
para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se 
cumplen los objetivos y políticas fijadas en la materia, sugiriendo, en su caso, los 
cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de 
la administración del personal. 
 
La auditoría no es solamente una recolección de datos y un chequeo de 
cumplimiento de los programas y de si se han aplicado con exactitud los 
presupuestos del estado. Esta implica que con esa base de datos se realice o se 
lleve a cabo un análisis profundo que nos permita evaluar si lo realizado y aún lo 
que se dejó de realizar o lo que se hubiese obtenido por encima de lo presente, 
han servido para los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la 
empresa. 
 
La auditoría de Recursos Humanos puede ser definida como el análisis de las 
políticas y prácticas del personal de una organización y evaluación de su 
funcionamiento actual, seguidos de sugerencias para su mejoramiento. El 
propósito principal de la auditoria de RH es mostrar como funciona el programa, 
localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales a la organización o que 
no están compensando su costo o aun prácticas y condiciones que deben ser 
aumentadas. 
 
La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la administración 
sobre la eficiencia del programa de desarrollo (Chiavenato 1993). 
 
Werther y Davis (1992) argumentan que los Departamentos de Personal no 
pueden partir a la base de que cuanto hacen este bien hecho, estos incurren en 
errores y ciertas políticas se hacen anacrónicas. Al verificar sus actos, el 
Departamento de Personal puede detectar problemas antes de que se conviertan 
en obstáculos serios. Una evaluación de las prácticas del pasado y las políticas 
actuales puede también revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y 
que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor en la tarea 
de enfrentar futuros desafíos. 
 
El papel de la auditoría de la GRH debe indicar como están funcionando los 
sistemas, así como permitirnos identificar métodos inadecuados, con sus costos y 
situaciones propicias para aumentar su valor añadido. 
 
La función de la auditoría es, por tanto, doble pues no sólo consiste en indicar 
fallos y formular problemas, sino en anotar sugerencias y soluciones. Como se 
aprecia existen cambios desde una concepción de control externo, donde lo 
importante es conocer los fallos pero proponiendo vías de soluciones. 
 
Al realizar una auditoría de GRH se obtienen varios beneficios entre los que 
figuran: 
• Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos humanos a la 
organización. 
• Se mejora la imagen profesional del departamento de recursos humanos. 
• Se alienta al personal de recursos humanos a asumir mayor 
responsabilidad y actuar en un nivel más alto de profesionalismo. 
• Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento de 
recursos humanos. 
• Se facilita la uniformidad de las prácticas y políticas de los recursos 
humanos. 
• Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos. 
• Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales 
• Se reducen los costos de recursos humanos mediante prácticas mejoradas. 
• Se promueven los cambios necesarios en la organización. 
 
 
El análisis de las concepciones aquí tratadas contribuyeron a precisar un nuevo 
concepto de auditoría de GRH, adaptado a la siguiente investigación, el mismo 
concibe que la misma es un: 
 
¨Diagnóstico exhaustivo de las prácticas, métodos, políticas y tratamiento de 
los recursos humanos asumido por la organización en un período de tiempo 
determinado, que permite establecer y proyectar políticasdirigidas a la 
búsqueda de la calidad y el buen funcionamiento y desarrollo de las 
acciones de los recursos humanos dentro de la organización, además 
posibilita establecer un proceso de comparación con las organizaciones que 
desarrollan su actividad económica y social en el entorno de las mismas. 
 
 
MÉTODOS PARA LA REALIZACION DE AUDITORIAS 
 
La auditoría de los recursos humanos supone utilizar una serie de instrumentos y 
técnicas para identificar y evaluar las directrices y políticas de recursos humanos 
de una empresa. 
 
No se trata únicamente de imaginar sistemas para calcular costes y rendimientos, 
sino que es también una forma nueva de pensar en la gestión de los recursos 
humanos. El fin es poseer un sistema de información que permita comprobar lo 
que se hace en materia de recursos humanos y así ofrecer a la dirección la 
información suficiente para facilitar la toma de decisiones en el sector de personal, 
y una base para juzgar sus esfuerzos para mejorar su capital humano. 
 
Harper and Lynch consideran una serie de indicadores que permiten medir las 
acciones realizadas en gestión de personal, los cuales pueden variar de una 
empresa a otra y de uno a otros sectores, entre los indicadores mas significativos 
se encuentran: 
• El análisis y la descripción de puesto. 
• Estudio de la estructura humana. 
• Selección/ Reclutamiento. 
• Formación. 
• Análisis de clima laboral. 
• Sistemas de comunicación. 
• Salud y seguridad. 
 
 
Existen diversas maneras de auditar las prácticas de recursos humanos realizadas 
por el departamento de personal de una empresa. Algunas empresas contratan un 
consultor externo que cuente con una experiencia contrastada en la realización de 
auditorías de recursos humanos, y a quien se considera una autoridad en la 
materia. El consultor puede, por ordenamiento de la empresa, desarrollar una 
auditoría global de todas las prácticas del departamento o, pueden también 
dedicar tiempo parcial algunos aspectos de las prácticas y políticas de la dirección 
de Recursos Humanos. 
 
Otras empresas utilizan su propio personal y forman comisiones de auditorías que 
tienen como coordinador al director de recursos humanos. 
 
También cabe la posibilidad de formar estas comisiones con personal de la 
empresa y contratar un consultor externo que les oriente y aporte su experiencia 
como auditor en otras empresas. 
 
El momento de auditar es decisión de la propia dirección de la organización y 
responsabilidad de recursos humanos. 
 
Cantera (1995), plantea que antes de examinar una auditoría de recursos 
humanos se debe reflexionar sobre tres ámbitos de actuación: 
1. Análisis de la cultura de la empresa. 
2. Análisis de la estrategia de la empresa. 
3. Análisis de la coherencia de la cultura con la estrategia. 
 
 
La auditoría de recursos humanos debe comenzar con el análisis de ambos 
componentes: 
 
La cultura se configura como una serie de rasgos comunes a todos o por los 
menos a la gran mayoría de los miembros de una empresa y que son normas 
implícitas que influyen sobre los comportamientos de los recursos humanos. 
 
La estrategia se configura como un sistema que orienta a la organización durante 
un tiempo, estructurando las decisiones, sistematizando las relaciones entre la 
empresa/sociedad y permitiendo identificar a los recursos humanos con la 
empresa. 
 
Este autor considera a su vez que un modelo operativo de auditoría de recursos 
humanos se debe basar en el concepto de competencias como valor activo de una 
compañía. El tener o no tener competencias es una visión más operativa y 
cuantificable que la visión de disponer o no de un recurso humano. 
 
Este concepto implica reconocer la aportación de los recursos humanos al 
desarrollo estratégico. Además plantea que las competencias en la empresa son 
la combinación de tres vectores de análisis: 
 
Saber: Conjunto de conocimientos técnicos y de gestión. 
 
Saber estar o ser: Conjunto de actitudes fruto de la sinergia del trabajo grupal. 
 
Saber hacer: Conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del aprendizaje. 
 
Con esta triada básica podemos estructurar todos los sistemas de gestión y 
desarrollo de recursos humanos. 
 
Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestión: 
 
Adquisición: Cómo se facilita o proporciona a las empresas las competencias 
necesarias. 
 
Desarrollo: Cómo evolucionan las competencias para adecuarse a los cambios 
estratégicos. 
 
Estimulación: Cómo se movilizan y se motivan las competencias preexistentes 
para alcanzar los objetivos. 
 
De modo general podemos decir que la auditoría de recursos humanos puede 
realizarse de dos formas diferentes: 
1. Cuando la comparación entre el modelo y la variable es hecha después de 
finalizada la operación. Presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y 
los errores de una operación ya acabada. Es decir, no proporciona los 
resultados finales de esa acción. 
2. Cuando la comparación entre el modelo y la variable se hace paralelamente 
a la acción o ejecución de la operación. Este sistema de auditar los 
recursos humanos proporciona un feed back para que los aspectos 
positivos puedan ser mejorados y los negativos corregidos. 
 
 
Un análisis completo de todos estos argumentos cobraría un excelentísimo valor 
cuando se logran combinar aspectos de cada uno de los diferentes puntos de 
vistas. 
 
CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA CONCEPCION DEL 
PROCEDIMIENTO METODOLOGICO A SEGUIR DURANTE EL PROCESO DE 
AUDITORIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS. 
 
La actualidad que revista esta actividad en la concepción moderna de la nueva 
gestión de recursos humanos, a propiciado que muchos investigadores, 
consultores, especialista y propios gestores de los mismos, hayan elaborado 
concepciones, procedimientos metodológicos, diseños surgidos de sus propias 
experiencias y de resultados de análisis bibliográficos que han repercutido en el 
éxito empresarial de las organizaciones que hacen parte de su filosofía gerencial, 
la auditoría como un sistema de control. 
 
Para la realización de la auditoría sería necesario asumir el enfoque metodológico 
del Método General de Solución de Problemas en sus primeras etapas: 
• Identificación y selección del problema 
• Análisis del problema. 
• Generación de soluciones potenciales. 
• Selección y planificación de la solución. 
 
 
Cada una de las etapas se caracteriza por los siguientes objetivos: 
1. Identificación y selección del problema: Esta etapa se caracterizará por 
la búsqueda de los indicadores que serían factibles aplicar en el proceso de 
auditoría y determinar los patrones que el centro asumiría en el análisis del 
ámbito competidor. 
2. Análisis del problema: En un primer momento se estudiaría 
exhaustivamente cada una de los indicadores en la organización y de esta 
forma se conocería como se encuentra la misma para enfrentar la 
competencia, y en un segundo momento se comparará el desempeño del 
instituto con patrones establecidos en el entorno. 
3. Generación de soluciones potenciales (¿cómo se puede lograr el 
cambio?): en esta etapa se debe generar tantas acciones correctivas como 
sea posible partiendo de la definición del problema la condición deseada y 
las causas claras que lo determinan. Estas acciones pueden mejorar una 
actividad completa o parte de ellas como resultado de un proceso de 
mejora continua o también puede llegarse a la conclusión de que es 
necesario el rediseño total del proceso o actividad analizada a través de los 
enfoques actuales de la reingeniería de procesos. 
4. Selección y planificación de la solución (¿cuál es la mejor forma de 
hacer éstos?): se selecciona cual del conjunto de alternativas generadas 
para la solución del problema constituye la óptima, para lo que se debe 
analizar las ventajas y desventajas de cada una. Una vez definida la misma 
se deben tener presente los posibles obstáculos que pueden presentarse 
en su puesta en práctica. 
 
 
Esto posibilita una rápida investigación - acciónde los problemas existentes en la 
organización y constituye un instrumento vital de aplicación para cada una de las 
actividades claves de la gestión de recursos humanos durante todo el proceso de 
auditoría. 
 
El empleo de este método puede ayudar a la organización a: 
1. Saltar a la solución antes de analizar con eficacia todos los aspectos del 
problema. 
2. Recoger los datos fundamentales, ya sea acerca del problema o de las 
soluciones propuestas. 
3. Acatar problemas que están más allá del control o las influencias de los 
miembros del grupo. 
4. Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiados grandes 
o no bien definidos. 
5. Lograr la participación de individuos claves especialmente cuando se 
buscan soluciones. 
6. Capacidad de establecer un plan adecuado para poner en práctica y 
evaluar la solución recomendada. 
 
 
En el procedimiento metodológico para la realización de la siguiente auditoría, se 
retoman los siguientes instrumentos de investigación sugeridos por los autores 
Werther y Davis consistente en : 
 
Enfoque comparativo: el equipo de investigación compara la organización con 
otra entidad análoga existente en el entorno con el objetivo final de conocer 
posibles deficiencias del desempeño de los mismos. 
 
Consultor externo: se basa en los análisis llevados a cabo por consultores 
externos, previa contratación de los mismos, basado en el conocimiento originado 
de sus experiencias y del desarrollo de las competencias en el entorno de la 
organización. Este método posibilita la comparación con otras organizaciones 
análogas. 
 
Enfoque estadístico: consiste en asumir los análisis de los registros y controles 
llevados a cabo por las organizaciones y de esta forma se posibilita la 
comparación con los estándares de la competencia. 
 
Enfoque por objetivo: Luego de haber creado los objetivos de la organización, el 
análisis se basa en el cumplimiento de cada uno de los mismos, lo que permite de 
inmediato el fortalecimiento de acciones hacia áreas de insuficiente desempeño. 
 
La aplicación de la observación científica durante todo el proceso como método de 
recopilación de la información, posibilita la directa percepción y registro de todos 
los factores concernientes al objeto estudiado. 
 
La aplicación de este método puede manifestarse de diferentes tipologías: 
 
Por el grado de formalización, la observación se divide en no estructurada y 
estructuralizada. En la primera no se determina por anticipado que elementos del 
proceso estudiado (de la situación) el observará y en la segunda se determina 
anticipadamente que elemento del proceso estudiado o de la situación tienen 
mayor importancia para la investigación, entonces se concentra en ellos la 
atención. 
 
En dependencia del grado de participación del observador en la situación 
investigada, se diferencian la observación participante y no participante. La 
primera es aquella en la que el observador en una u otra medida esta incluido 
directamente en el proceso estudiado, se encuentra en contacto con las personas 
estudiadas y toma parte de la actividad de estas ya sea realizando la investigación 
de forma oculta, desde adentro, es decir revelando su verdadera personalidad y 
finalidades como auditor. Entra al colectivo auditado y forma parte de su actividad 
al igual que otros o de otra manera se identificaría, no oculta su rol, y con 
aprobación del colectivo, observa la vida de este a lo largo de cierto tiempo, tiene 
la posibilidad de entrevistarse con sus miembros, tomar parte de la discusión de 
los problemas del colectivo, y la segunda el auditor se encuentra fuera del objeto 
estudiado, observa desde afuera los procesos que allí tienen lugar, sin intervenir 
en su curso, sin formular ninguna pregunta, solo se registra el curso de los 
acontecimientos. 
 
Es oportuno señalar que los tipos de observación mencionados no se encuentran 
de forma pura en las auditorías, esta tipologización citada es estrictamente 
convencional y refleja solo las características más importantes de la observación 
para la recopilación de la información primaria, por lo que no existen 
independientemente unas de otras, sino que se encuentran presentes de acuerdo 
al grado de posibilidad y necesidad. 
 
En todo este proceso de auditoría de GRH, es necesario el análisis de tres 
enfoques esenciales: 
1. Los estudios cuantitativos de la institución y del entorno, lo cual es de gran 
utilidad operativa en la practica y se realizan en general mediante la 
aplicación de encuestas de hechos, que permitan recoger informaciones del 
tipo siguiente, entre otras análisis económicos y básico de las 
características del instituto, investigación para la identificación y 
conocimiento de los grupos de interés‚ definidos en el mismo, relaciones 
funcionales, afectivas, a efecto de la eficacia de las comunicaciones 
directas e indirectas, establecidas en las organización, y las diferentes 
tasas e índices de comportamiento de los recursos humanos del instituto. 
2. Los estudios cualitativos de las características, permite recoger información 
entre otros elementos, sobre: actitudes e intereses de las diferentes 
categorías ocupacionales o grupos de interés definidos, sus motivaciones, 
temas de comportamientos, la imagen percibida de la empresa y del 
entorno, las actitudes positivas y negativas y las preferencias de los 
empleados. 
3. El conocimiento a partir de las experiencias personal de los responsables 
de la actividad de los recursos humanos de la organización. 
 
 
 
Es valido resaltar que cuando no es posible aplicar técnicas como las 
anteriormente reseñadas, es necesario recurrir a la aplicación de procedimientos 
de análisis de opinión, a partir del conocimiento personal que los responsables de 
los recursos humanos de la organización tengan de sus objetivos y estrategias. 
 
Dicha información aunque subjetiva, sirve de completamiento útil, no despreciable, 
al resto de las informaciones anteriormente reseñadas. 
 
Como se puede apreciar cada uno de ello tiene algo peculiar y la misma está 
ocasionada en que cada instrumento propuesto descansan sobre la base del 
método comparativo, siendo éste último el más utilizado durante todo el proceso 
de auditoría. 
 
Atendiendo a los modernos planteamientos de la GRH se considera que la 
auditoría como elemento integrador dentro del sistema, rompe con el esquema de 
concebirla como una inspección eventual, por un sistema propio de autogestión y 
supervisión llevado a cabo por la organización para conocer justo a tiempo el 
estado de los procesos que se ejecutan en la misma, y de esta forma introducir las 
correcciones necesarias. 
 
Analizadas estas consideraciones se valora que para asumir esta nueva visión en 
la realización de la auditoría se deben cumplir las condiciones necesarias. 
• Necesidad real de la realización de la misma. 
• Preparación del personal que desempeñará esta tarea. 
• Diseño, aplicación y control por parte de los propios gestores atendiendo a 
la cultura y estrategia empresarial. 
 
 
Esta forma de concebir la auditoría obedece al criterio de que no es necesario que 
los métodos utilizados para llevar a cabo la misma se extrapolen de organización a 
organización, sin antes pensar y reflexionar sobre los objetivos funcionales y 
estratégicos, la cultura, estrategia de la empresa y el análisis coherente de ambas 
o de esperar por un agente externo, un acontecimiento, o una eventualidad para 
conocer donde radican las dificultades y poder accionar sobre ellas. 
 
Como limitantes de este sistema serían: 
• Entraría a jugar aspecto relacionados con la subjetividad de quien la aplica. 
• El desconocimiento, implicaría gasto de tiempo y recursos. 
 
 
Las ventajas del sistema propuesto contribuye a: 
1. Que los participantes adquieran una mejor compresión de sus 
responsabilidades, al igual que de los indicadores a auditar. 
2. Este método participativo propicia el enriquecimiento del trabajo. 
3. Logra un clima laboral adecuadoen todo el proceso. 
4. Potencia el sentido de pertenencia de todos con la realización y el éxito del 
trabajo. 
 
 
Se considera que un modelo auditoría de recursos humanos, se debe basar en el 
concepto de competencias como valor activo de la organización. (Cantera, 1996). 
Estas competencias son el resultado de la conjugación de tres puntos de análisis 
el saber, saber estar o ser o el saber hacer. 
 
Estas competencias deben analizarse desde tres perspectivas de gestión o como 
se considera también las tres misiones de la GRH, o ámbito de los RH para aplicar 
a la estrategia de la empresa. 
 
Entre los ámbitos se encuentran ADQUISICIÓN, DESARROLLO, 
ESTIMULACIÓN, los cuales deben seguir un desarrollo armónico, el fallo de uno 
de ellos pondría de manifiesto la incapacidad de movilizar nuestros recursos 
humanos. 
 
ADQUISICIÓN: ¿Cómo se facilita o proporciona a las empresas las competencias 
necesarias? 
 
DESARROLLO: ¿Cómo evolucionan las competencias para adecuarse a los 
cambios estratégicos? 
 
ESTIMULACIÓN: ¿Cómo se movilizan y se motivan las competencias 
preexistentes para alcanzar los objetivos? 
 
Sobre cada uno de los ámbitos de GRH, se desarrollan las áreas de actuación, 
considerados como todos los subsistemas que conforman el flujo de los recursos 
humanos. 
 
Todo el procedimiento propuesto tiene carácter cíclico y en este sentido debe 
entenderse que una auditoría de recursos humanos, no puede extraerse de un 
sólo ámbito o de diversas áreas, sino que deben analizarse todas las áreas y 
valorar el nivel de interrelación entre los mismos. 
 
La aplicabilidad de este sistema en otra organización afín al quehacer de la 
analizada u otra que tenga otra naturaleza, no implica que cuando conciban la 
auditoría tengan que necesariamente definir indicadores que ya están elaborados, 
pueden ajustarse a los aquí tratados o rediseñar otros que sean necesarios. 
 
PROCEDIMIENTO METODOLOGICO PARA LA REALIZACION DE LA 
AUDITORIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS. 
 
Analizadas las consideraciones generales que dan origen a esta nueva 
concepción metodológica, a continuación se detalla la esencia de la misma. 
 
Este procedimiento está concebido en etapas de trabajo y en cada una se 
establecen objetivos y acciones a realizar para darle cumplimiento a las mismas. 
 
ETAPA # 1. DETERMINACION DE INDICADORES PARA LA REALIZACIÓN DE 
AUDITORÍAS DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. 
 
OBJETIVOS: Diseñar de forma colectiva los indicadores para la realización de la 
auditoría. 
 
Con este propósito la dirección de recursos humanos se reunirá con los 
trabajadores y el consejo de dirección para darle a conocer la finalidad 
fundamental del trabajo, la importancia que reviste la misma para la empresa y 
solicitar la colaboración de todo su equipo de trabajo en la realización de todo el 
proceso de auditoría. 
 
Seguidamente se conformará el grupo de trabajo para la ejecución de la misma, 
quienes lo conformaran los propios gestores de los recursos humanos de la 
empresa a los cuales se les considera expertos. 
 
El número de expertos a participar durante todo el proceso obedece a la siguiente 
expresión matemática: 
M: Número de expertos. 
P: Proporción estimada de error. 
i: Nivel de precisión. 
K: Valor asociado según el nivel de confianza. 
 
 
La selección de los expertos se encuentra avalada además de ser gestor de los 
RH en las siguientes características: 
• Experiencia en el trabajo. 
• Confiabilidad. 
• Responsabilidad. 
• Compromiso. 
 
 
Para la búsqueda de los indicadores se recurrirá al método Delphi, auxiliado con 
técnicas de dinámica grupal, como la tormenta de ideas donde cada uno de los 
expertos puede expresar libremente sus criterios acerca de la problemática 
analizada. Completando este análisis es necesario recurrir además a las 
siguientes técnicas: entrevistas, encuestas de opinión, información externa, 
análisis de registros. 
 
Primera Ronda 
 
La pregunta clave, esta dirigida a conocer ¿cuáles son los indicadores que son 
factibles utilizar en el proceso de auditoría? 
 
Segunda Ronda 
 
La pregunta clave sería: ¿está usted de acuerdo con que son verdaderamente 
estos indicadores los que miden la actuación de los Recursos Humanos en la 
empresa? 
Si no está de acuerdo con algunas, márquelas con un (N). 
 
Seguidamente se creará un comité evaluador conformado por un grupo de 
expertos formados por especialistas de recursos humanos de la empresa y 
consultores externos, quienes a través de sus opiniones enriquecían los 
indicadores, evaluarían los mismos y de esta forma aceptarán o descartarían 
muchas de las propuestas. 
 
Después de analizados los indicadores por este Comité de Experto Evaluador se 
le presenta al grupo de expertos seleccionados una propuesta con una visión 
general del universo de indicadores que puede y debe abarcar la Gestión de 
Recursos Humanos (GRH) moderna, a la vez que permita servir de punto de 
partida al análisis. 
 
En este paso se determinara la concordancia que tuvieron los criterios a través de 
la expresión siguiente: 
 
C = (1 - Vn / Vt ) x 100 
 
Donde: 
C: concordancia expresada en porcentaje. 
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante. 
Vt: cantidad total de expertos. 
 
 
Todos los indicadores propuestos en este análisis posibilitaran una visión 
completa y compleja de la realidad sociolaboral, que denota la variedad de tareas 
y el valor estratégico de la Dirección de Recursos Humanos. 
 
ETAPA # 2. DEFINICIÓN DE PATRONES. 
 
Luego de haber definido los indicadores para la realización de la auditoría en la 
empresa el grupo de expertos seleccionados, en trabajo conjunto con el grupo 
evaluador, deciden proponer los patrones de evaluación que serán asumidos 
como patrones estándares en el análisis de la competencia con otras 
organizaciones del entorno. 
 
Para el logro del mismo se propone otra sesión de trabajo en grupo, con los 
expertos a los cuales se les facilita una planilla con el listado de los diferentes 
indicadores por áreas claves de la gestión de los Recursos Humanos. 
 
La pregunta clave estuvo dirigida a conocer: 
 
¿En que nivel se encuentran y a que nivel usted desearía que se reflejarán el 
comportamiento de cada uno de los indicadores en el Instituto? 
 
Es el momento oportuno para reconocer internamente la organización 
 
Este momento permite conocer como los propios empleados conciben a la 
empresa u organización, a partir de los atributos más significativos y cómo desean 
su comportamiento, de esta forma se conoce los puntos débiles y fuertes de la 
misma. 
 
Es momento ideal para identificar las empresas competidoras, a someter al 
análisis comparativo. 
 
El análisis de la competencia permite identificar los patrones fijados por cada 
actividad clave de la Gestión de los Recursos Humanos y conocer los líderes en el 
tratamiento de los mismos. 
 
La emisión de los juicios valorativos acerca de los valores patrones, por los 
propios gestores, nos permiten comparar los valores obtenidos en todo el proceso 
de auditoría con los considerados por los mismos en su estado actual y futuro, 
además que permite identificar los mejores estándares de desempeño de la 
organización antes de aventurarse al mundo exterior. 
 
Las técnicas utilizadas son las utilizadas por Benchmarking, análisis de archivo e 
informes de Recursos Humanos, Resoluciones dictadas por los departamentos o 
Ministerios del Trabajo, análisis de documentos, entrevistas, entre otras. 
 
 
ETAPA # 3. POSICIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN SU ENTORNO 
COMPETITIVO. 
 
OBJETIVOS: Determinar el posicionamiento relativo de la organización en la 
actividad de los recursos humanos en comparación con los centros que 
desarrollan su actividad en el entorno de las mismas. 
 
La empresa como organización ocupa una posición en relación con las demás 
empresas con quienes concurre, esta posición esta configurada por una serie de 
atributos característicos dependiendo de la actividad que realizan, que la hacen 
proyectar una imagenque se produce en los individuos a través de impresiones, 
valoraciones, percepciones sobre la empresa. 
 
Cuando tal imagen percibida es comparada con las de las empresas alternativas y 
se establecen las distancias (proximidades y lejanías entre todas ellas, se obtiene 
el posicionamiento relativo de las diferentes empresas que concurren en un sector 
concreto. 
 
Para el estudio del posicionamiento de la organización en la actividad de los 
recursos humanos, permite comparar la empresa, en su contexto de referencia, 
con otras empresas significativas del sector y del entorno, lo que posibilita el 
establecimiento de las distancias (proximidades o lejanías), entre todas ellas. 
 
Es importante representar la forma en que compiten las diferentes empresas, 
dicha representación supone, la identificación de la posición relativa que ocupa la 
empresa en relación con: 1) de un lado, los atributos que la tipifican y 2) de otro 
lado, las demás empresas con las que compite. El resultado es un mapa de 
posicionamiento, donde se visualizan las situaciones o posiciones relativas de los 
diferentes competidores, concurrente en el mismo espacio o contexto. 
 
En este espacio perceptual, cuanto más próxima aparezcan dos empresas, se 
considera que existe cierta semejanza, en el tratamiento de sus recursos, entre sí 
es decir capaces de producir los mismos resultados en términos de productividad, 
eficacia, calidad y satisfacción. 
 
Otro aspecto de vital importancia, después de haber determinado la posición 
actual de la empresa relativa a las demás empresas concurrentes, consiste en 
considerar, complementariamente, las preferencias ( la configuración de la 
empresa ideal ), que corresponde al perfil de empresas deseado preferido por la 
Dirección de Recursos Humanos del Ministerio, Unión, Asociación a la cual 
pertenece. 
 
La conjunción de ambos aspectos permitirá sintetizar el posicionamiento y sus 
distancias a la valoración preferencial del ideal. 
 
La constatación de la proximidad o lejanía de la posición actual con respecto al 
ideal y a la obtención de información acerca del mapa de posicionamiento con 
otras empresas, constituye un elemento de vital importancia para la adaptación de 
estrategias de desarrollo empresarial. 
 
Para poder llegar a obtener una contabilidad eficaz de los resultados obtenidos, es 
necesario realizar una serie de tratamientos estadísticos especializados (Mediante 
la aplicación de la moda y técnica de análisis multivariable). 
 
 
ETAPA # 4 PROYECCIÓN DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS O 
PREVENTIVAS. 
 
Después de conocido el lugar que ocupa la organización en el entorno y tomando 
como base los resultados del comportamiento de los indicadores en la empresa y 
los resultados del diagnóstico y la planeación estratégica realizada, se establecen 
las acciones encaminadas a la búsquedas de nuevas prácticas de los recursos 
humanos y la proyección de nuevas políticas. 
 
EXPERIENCIAS DE LA PROYECCION DE LOS INDICADORES EN EL 
INSTITUTO OBJETO DE ESTUDIO (Tecnología para la introducción en un 
centro de Investigación y Desarrollo). 
 
Creado el grupo de expertos y el comité evaluador, conformado por los propios 
gestores de los Recursos Humanos y consultores externos y especialistas 
internos, respectivamente y a través de Brainstorming como técnica de generación 
de ideas se analizaron los siguientes indicadores: 
 
Primera ronda: 
 
El análisis de la primera plenaria profundizó en los indicadores que responden a 
las perspectivas de gestión ADQUISICION y a las diferentes áreas de actuación 
que le son inherentes a la misma. 
 
AMBITO: Adquisición 
AREA: Estructura actual de los recursos humanos 
INDICADORES: 
1. Plantilla por categoría ocupacional y científica. 
2. Nivel profesional. 
3. Edad. 
4. Sexo. 
5. Cubrimiento de la plantilla por categoría ocupacional. 
6. Jóvenes (35 años o menos)/ plantilla total. 
7. Dirigentes / plantilla total. 
8. Técnicos / investigadores. 
9. Investigadores / plantilla total. 
10. Personal de servicio y apoyo / técnico e investigadores. 
 
 
AMBITO: Adquisición 
AREA: Análisis, descripción y valoración de puesto. 
INDICADORES: 
1. Puestos con descripción y profesiogramas actualizados / total de puesto. 
2. Calificadores de cargo que no se corresponden con descripción y 
profesiogramas. 
3. Nivel de utilización de descripciones y profesiogramas para acciones de 
gestión de recursos humanos. 
4. Puesto con valoración actualizada / total de puestos. 
 
 
AMBITO: Adquisición 
AREA: Análisis de la administración del personal. 
INDICADORES: 
1. Nivel de actualidad del contenido del inventario de personal. 
2. Nivel de actualización de los expedientes laborales y de categoría científica. 
3. Nivel de conocimiento reglamento interno. 
4. Realización de la evaluación del potencial humano y su interrelación con el 
resto de las actividades. 
 
 
AMBITO: Adquisición 
AREA: Análisis de contratación. 
INDICADORES: 
1. Cantidad de contratos / plantilla. 
2. Cantidad de contratos / plazas vacantes. 
3. Cantidad de contratos que no terminaron período de pruebas / total de 
contrato. 
4. Cantidad de contratados que han repetido contratos con el Instituto. 
 
 
AMBITO: Adquisición 
AREA: Análisis de la selección e ingreso. 
INDICADORES: 
1. Utilización de descripción de puestos y profesiogramas / puestos a 
selección. 
2. Nivel de utilización de pruebas psicométricas, sociométricas y de 
conocimientos para los candidatos. 
3. Cantidad de trabajadores que no superan el período de prueba / total de 
candidato. 
4. Candidatos que abandonaron vínculos antes del plazo acordado / total de 
candidatos. 
5. Relación entre pruebas o técnicas de selección y resultados posteriores de 
las personas seleccionadas a través de esas técnicas. 
6. Reserva científica o adiestrados por años de ingreso. 
7. Reserva científica o adiestrados con resultados satisfactorios / total de la 
reserva científica o adiestrados. 
8. Candidatos vinculados desde pregrado / plazas a cubrir. 
 
 
A continuación el comité evaluador analizó las propuestas realizadas por el grupo 
de expertos y en su análisis consideró que era necesario incluir los siguientes 
indicadores por las diferentes áreas de actuación: 
 
AMBITO: Adquisición 
AREA: Estructura actual de los recursos humanos 
INDICADORES: 
1. Indice de jerarquización: Representa el por ciento de mandos existentes en 
la plantilla 
 
Indice de jerarquización = Total de mandos * 100 / Total plantilla. 
 
 
AMBITO: Adquisición 
AREA: Análisis de selección 
INDICADORES: 
1. Procedimiento que se emplean para el reclutamiento y selección del 
personal. 
2. Fuentes reclutamiento por categorías de personal. 
3. Correlación entre los resultados de la selección y los obtenidos en el trabajo 
y conducta de los empleados. 
4. Tasas de selección (TS) 
 
TS = número de candidatos / Número de puestos en convocatoria 
5. Razón de selección (RS) 
 
RS = número de candidatos válidos / Número total de candidatos 
6. Calidad de las solicitudes (CS) 
 
CS = entrevistas realizadas / Solicitudes recibidas 
 
CS = entrevistas realizadas / Contrataciones efectivas 
 
 
Todos los indicadores valorados por el comité evaluador se llevaron a 
consideración por el grupo de expertos nuevamente y los mismos bajo un criterio 
de 100 % de concordancia fueron aprobados. 
 
La segunda plenaria centró su análisis a la perspectiva de gestión 
ESTIMULACION. 
 
PC: ¿Cuáles son los indicadores factibles a utilizar en este ámbito? 
 
AMBITO: Estimulación 
AREA: Estructura salarial 
INDICADORES: 
1. Salario medio. 
2. Trabajadores por debajo del porciento de salario medio. 
3. Trabajadores en 1ero. y 2do. tridente / total de trabajadores técnicos. 
4. Preparación de trabajadores por cada forma y sistema de pago (PTFP) 
 
 
 
PTFP = total de trabajadores del sistema de pago * 100 / total de plantilla 
 
Otras formas de estimulación no salarial: 
1. Servicios médicos recibidos. 
2. Nivel de satisfacción con la alimentación. 
3. Convenioasumido por la administración y el sindicato. 
4. Servicios de baños, parqueo y transporte. 
5. Nivel de satisfacción de la estimulación. 
 
 
AMBITO: Estimulación 
AREA: Evaluación del rendimiento y potencial 
INDICADORES: 
1. Nivel de utilización del profesiogramas y el plan de trabajo para evaluar. 
2. Nivel de utilización de evaluación anterior para evaluar. 
3. Nivel de participación del colectivo en las evaluaciones. 
4. Condiciones de trabajo, calidad de vida laboral y factores ergonómicos. 
 
• Trabajadores con horarios variables / total de trabajadores. 
• Trabajadores con horarios nocturnos / total de trabajadores. 
• Nivel de condiciones de trabajo y protección e higiene. 
• Iluminación, ruido, ventilación 
 
 
AMBITO: Estimulación 
AREA: Comportamiento económico 
INDICADORES: 
1. Gastos de salarios / costo total de proyectos 
2. Gasto total de RH / costo total de proyectos. 
3. Gastos totales de selección. 
4. Gastos totales de formación. 
5. Gastos en estimulación no salarial / incrementos mejoras en resultados 
 
 
AMBITO: Estimulación 
AREA: Estructura de la unidad o área de atención de los RH. 
INDICADORES: 
1. Personal de RH / total de trabajadores. 
2. Personal de servicios a los RH (comedor, médico, chofer, hotel de 
trabajadores). 
3. Esfera de atención de la GRH / personal en la unidad de RH 
 
 
La tercera plenaria fue dedicada a estudiar el ámbito Desarrollo, sus resultados 
fueron los siguientes: 
 
AMBITO: Desarrollo 
AREA: Formación 
INDICADORES: 
1. Trabajadores con diagnóstico de necesidades de superación / total de 
trabajadores. 
2. Trabajadores con plan de formación / total de trabajadores. 
3. Actividades de formación ejecutadas / Actividades de formación 
planificadas. 
4. Actividades de formación evaluadas / Actividades de formación realizadas. 
5. Número de cursos y horas lectivas/ Categorías y especialidades. 
6. Total de doctores y master / Profesionales de nivel superior. 
7. Doctores / Titulares y Auxiliares. 
8. Profesores Adjuntos / Profesionales de nivel superior. 
9. Doctores, Titulares y Auxiliares que dan docencia / Total de doctores, 
Titulares y Auxiliares. 
10. Doctores, Titulares y Auxiliares que son tutores / Total de doctores, 
Titulares y Auxiliares. 
11. Titulares, Auxiliares y Agregados con proyección a doctores / Total sin ellas. 
12. Reserva, Aspirantes y Especialistas con proyección a Doctorados y 
Maestría / Total sin ella. 
 
 
AMBITO: Desarrollo 
AREA: Plan de carrera y sucesión 
INDICADORES: 
1. Especialistas y técnicos con plan de carreras / total de personal que debe 
tenerlo. 
2. Nivel de cumplimiento del plan de carrera de especialistas y técnicos. 
3. Nivel de cumplimiento del tránsito de los investigadores por las categorías 
científicas. 
4. Investigadores sin tránsito a categorías siguiente por categorías. 
5. Solicitudes de categorías rechazadas por los tribunales por tipos de causas. 
6. Promoción interna / Ingreso externos. 
7. Evaluación de los resultados del trabajo del personal promovido. 
 
 
AMBITO: Desarrollo 
AREA: Comunicación Interna 
INDICADORES: 
1. Funcionamiento de las vías de comunicación descendente, ascendente y 
horizontal. 
2. Periodicidad o frecuencia del uso de esas vías. 
3. Nivel de satisfacción de los trabajadores. 
4. Manuales sobre aspectos relacionados con personal y sus resultados. 
 
 
AMBITO: Desarrollo 
AREA: Clima laboral 
INDICADORES: 
1. Indice de ausentismo por etapas. Comportamiento. 
 
IA = Horas de ausencias / Horas hombre realmente trabajadas 
2. Causas principales de ausentismo. 
3. Indice de rotación. 
 
IR = Total de altas y bajas / 2 X (Total dela plantilla) 
4. Causas registradas de la rotación. 
5. Ausentismo por sexo. 
6. Ausentismo por categoría ocupacional. 
7. Rotación por sexo. 
8. Rotación por categoría ocupacional. 
 
 
AMBITO: Desarrollo 
AREA: Automatización 
INDICADORES: 
1. Actividades de GRH que se registran y procesan automáticamente respecto 
a las que hacen por vía manual. 
 
 
AMBITO: Desarrollo. 
AREA: Sistemas de trabajo. 
INDICADORES: 
1. Investigadores que presentaron proyectos / Total de investigadores. 
2. Investigadores con proyectos aprobados / Total de investigadores. 
3. Investigadores en servicio científicos técnicos, producción, comercialización 
/ Total de investigadores. 
4. Investigadores con resultados reconocidos / Total de investigadores. (Por 
categorías). 
5. Investigadores con patentes solicitadas y concedidas por categorías. 
6. Promedio de publicaciones por investigadores y categorías (Nacionales e 
Internacionales). 
7. Promedio de presentación de trabajo en evento científico por investigador. 
8. Participación de profesionales en tareas del polo, Proyectos, tribunales y 
grupo de especialistas. 
9. Nivel profesional de los miembros del consejo científico. 
 
 
Obteniendo el 100 % de concordancia entre los expertos se aprobó que los 
indicadores propuestos respondan a la naturaleza de la nueva Gestión de los 
recursos humanos. 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
1. Abancens López, Aurelio (1996).Organización Industrial. España. Editorial 
Donostia. Vol II 250 p. 
2. Auditoría Administrativa con cuestionario de trabajo. (1996). Universidad de 
Holguín. 273 p. 
3. Ballester, Felipe Marcos (1982). Gestión de Recursos Humanos. Estudios 
Empresariales. Nr 48. 
4. Barranco, Francisco Javier (1989). Planificación de Recursos Humanos/2. 
El sistema de información. Revista Capital Humano. España. Nr 144. P.21-
32. 
5. Barranco, Francisco Javier (1989). Planificación de Recursos Humanos/6 
Análisis de los Puestos de trabajo. Revista Capital Humano. España. Nr 
148. P.21-32. 
6. Beer, et al. (1989). Gestión de Recursos Humanos. España. Editorial al 
Ministerio de Trabajo. 
7. Besseyre des Horts, Charles - Henri (1990). Gestión Estratégica de los 
Recursos Humanos. Madrid. Ediciones Deusto. 222 p. 
8. Biosca Vidal, Doménec (1994), Los siete pecados capitales de los 
ejecutivos. Revista Horizonte Empresarial, España, Nr 2047 .p.34-35. 
9. Biosca Vidal, Doménec (1995), Los siete pecados capitales de los 
empleados Revista Horizonte Empresarial, España, Nr 2056 .p.19. 
10. Bunham, Randall B; Smith, Frank J. (1989) Salud organizacional. Análisis y 
Diagnóstico. México. Editorial Trillas. 180 p. 
11. Bustillo, Carlos (1994). La Gestión de Recursos Humanos y la motivación 
de las personas. Revista Capital Humano: Integración y Desarrollo de los 
Recursos Humanos. España. Nr.73 p.17-28. 
12. Calero Vinelo , Aristides (1978). Técnicas de muestreo. Cuba. Editorial 
Pueblo y Educación. 210 p. 
13. Cantera Herrero, Francisco Javier (1995). Del control externo a la auditoría 
de Recursos Humanos. En la nueva Gestión de Recursos Humanos. 
Barcelona. Editora Gestión 2000. P. 369-397. 
14. Carrazco D., Daniel (1986). El factor humano en la empresa. España. 
Editorial del Instituto de Planificación Contable. 210 p. 
15. Davis, Keith; Wether, William B. (1991). Administración del personal y 
recursos humanos (3. Ed.). México. Editorial McGraw- Hill. 395 p. 
16. Harper y Lynch (1992). Manuales de recursos humanos. Madrid, Editora 
Gaceta de Negocios. 
17. Jiménez Aguilar, Juan (1991). La gestión individual de los recursos 
humanos. Revista Horizonte Empresarial. España. Nr 2019. P.26 - 27. 
18. Marín Marín, Henry (1994). Cultura, poder, y cambio organizacional. 
Revista DYNA. Colombia. Nr. 118. P 31-36.