PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

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Universidad de los Andes 
Núcleo Universitario “Rafael Rangel” 
Departamento de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables 
Trujillo, Estado Trujillo 
 
 
 
 
 
 
LA PLANEACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION 
 
 
 
 
 
 
 
Por: Prof. Geovanny Castellanos 
Materia: Gestión de las Operaciones 
 
 
Trujillo 15 de julio de 2023 
INTRODUCCION 
La planeación es la primera función del proceso administrativo, aparece antes de la organización, dirección y el control; y en las operaciones, luego del pronóstico es el segundo elemento racional de la gestión de las operaciones, de manera que sin la planeación ninguna empresa tendría una orientación clara de su roll y rumbo a seguir. En nuestros entornos productivos latinoamericanos la planeación es un patrón necesario para hacer frente a los desequilibrios y a la incertidumbre productiva, como fase del proceso sistemático de la producción permite en el tiempo alcanzar fines, tomar decisiones acertadas productivas en el futuro y plasmar los lineamientos de control y medición de los objetivos y resultados productivos. 
Los sistemas de planeación y control de la producción están formados por un conjunto de niveles estructurados (jerárquicamente) de acciones de planificación, las cuales están determinadas por las necesidades de decisión en torno a la naturaleza del trabajo y por los requerimientos y exigencia del nivel y/o la ubicación. Entre los planes más sobresalientes destacan la planificación estratégica (largo plazo), los planes Agregados y/o táctico (mediano plazo), los Planes Maestros y la Gestión de Materiales (corto plazo) entre estos últimos destacan los niveles de Ejecución o Gestión. 
La planificación empresarial es el primer vínculo entre la idealidad, el deseo y la concreción productiva existente, al respecto Domínguez J; García S; Ruiz A y Domínguez M (1995:24) señalan, que “(…) los subsistemas de operaciones muestran de manera simplificada las actividades que realizará la empresa, abordando la determinación de las estrategias productivas y los objetivos, lo cual marca las actividades productivas a mediano y corto plazo”. Abordar las acciones productivas antes de que sucedan, fija el marco lógico y referencial de la acción productiva, la cual se enlaza sistematizadamente en los componentes más esenciales de la planeación. 
La planificación es una acción comunicativa respecto de las intenciones de la gerencia a todos los organismos funcionales de la empresa, entre estas los recursos humanos, investigación, comercialización y financiera. 
La planificación facilita tanto la concepción de los sistemas de producción (producto, proceso capacidad, diseño, localización y distribución) como la acción productiva concreta. En el concepto productivo, la programación establece qué ítems hay que producir o adquirir para satisfacer los productos en cuanto a la capacidad (forma que se elaborarán los planes factibles considerando los niveles los recursos disponibles) y otras decisiones que permiten llevar a cabo la dinámica productiva. En cuanto a la acción puntual productiva, esta función provee la información necesaria para el cumplimiento de las acciones programadas. 
CONCEPTO DE PLANEACIÓN 
La planificación es la primera función de la Administración y es el primer eslabón del proceso gerencial metódico diseñado para obtener objetivos determinados. "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" Jiménez (1982). La planeación de la producción, está referida de acuerdo a Tawfik L y Chauvel A (1992) a “(…) una etapa esencial que precede a los trabajos y engloba un objetivo determinado”. (p.190). Esta abarca las previsiones inherentes a la elaboración de planes de acción eficaces. De igual manera, esta puede hacerse a largo, mediano y a corto plazo; respondiendo cada una de ellas a cierta necesidad de información y de control administrativo. 
La planificación es el proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado. La planificación es “(…) un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos". (Jiménez, 1982). La planificación define las acciones a seguir durante la ejecución de trabajos, aún cuando puede existir necesidad de cambios respecto de lo definido originalmente, pero esta servirá de punto de partida para un nuevo análisis requerido. 
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN 
1. La planificación es un proceso permanente y continuo: es decir, no se agota en ningún plan de acción, sino que realiza continuamente en la empresa. 
2. La planificación está siempre orientada hacia el futuro: ya que la planificación se halla ligada a la previsión. 
3. La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la planificación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. 
4. La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: puesto que la planificación constituye un curso de acción escogido entre varias alternativas de caminos potenciales. 
5. La planificación es sistemática: ya que la planificación debe tener en cuenta el sistema u subsistema que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad. 
6. La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. 
Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. 
7. La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la definición, la dimensión y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la empresa, según se haya estudiado y decidido con anterioridad. 
8. La planificación es una técnica cíclica: esta se convierte a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planificación permite condiciones de evaluación y medición para establecer una nueva planificación con información y perspectivas más seguras y correctas. 
9. La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás; está estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control – sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización. 
10. La planificación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previstos. 
11. La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro. 
COMPONENTES DE LA PLANEACIÓN 
Entre Los componentes más esenciales de la planeación industrial destacan: 
1. Pronósticos: Consiste en estimar la ocurrencia de eventos futuros basados para ello en sucesos, hechos y acontecimientos documentados ocurridos en el pasado, estos sucesos se obtienen en registros documentados que sistemáticamente son tratados referencial y analíticamente. 
2. Diseño de la producción: es una actividad creativa que tiene como objetivo establecer las cualidades multifacéticas de los objetos, procesos, servicios, y sus sistemas en sus ciclos de vida completos, las actividades de diseño involucran a productos, servicios y sistemas concebidos a través de herramientas, organizaciones y lógicas introducidas por la industrialización y no solamente cuando se realiza procesos seriados. 
3. Objetivos: permiten alcanzar la misión de la empresa, para Fernández E Avella L y Fernández M (2006:68-75), representan las comisiones futuras que espera lograr la empresa expresadas en términos cualitativos. 
Determinan “que” debe lograrse y “cuando” debe alcanzarse si bien no especifican “como” debe obtenerse ese logro”. Los objetivos deben serclaros, consistentes y factibles de conseguir y deben conducir a la obtención de ventajas competitivas. 
4. Políticas: son líneas de acción que permiten alcanzar objetivos, las políticas económicas se basan a la utilización de diferentes estrategias de intervención para la acción de los gobiernos y de los entes económicos. Una política administrativa es un plan para la acción gerencial que emplaza la conducta y orientación de los miembros de la organización.
5. El proceso es la columna vertebral de los sistemas, para Chase; Aquilano y Jacobs (2000) “(…) es cualquier parte de una organización que recibe insumos y los transforma en productos o servicios, los cuales se esperan sean de mayor valor para la organización”. (p. 119). 
6. Programación: Es una forma de planificación operativa la cual se concreta en una técnica de distribución, inicio y control de avance de los trabajos a través de las diferentes etapas de la producción. 
7. Presupuesto: Es un plan de acción productiva orientado a cumplir metas definidas y son expresados en términos financieros y concretos (tiempo, costos y cantidad) que debe cumplirse bajo ciertas condiciones previstas. Las dos técnicas presupuestarias principales son el presupuesto incremental y el presupuesto de base cero. Los incrementales se soportan en que las cifras se basan en los gastos reales del año anterior, con un porcentaje añadido debido al aumento de la inflación del próximo año. En el presupuesto base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de partida ya que el presupuesto comienza en base a cero con las actividades propuestas para el año. 
PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES 
La planificación de la producción es la etapa previa que precede a los trabajos y para Hampto (1983), citado por Domínguez J; García S; Ruiz A y Domínguez M (1995:5)en esta función, existen tres etapas básicas, y cinco ampliadas, (planeación), las cuales se muestran en la siguiente figura. 
 
Objetivo, Estrategias, 
Políticas
 
Globales y Plan 
de la Empresa a Largo 
Plazo
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Comparación
 
 
Objetivo
 
Medidas para corregir 
divergencias
 
Planificación Adaptiva
 
 
Ejecución 
Objetivos y Planes a Corto 
Plazo para aéreas
 
y sub
-
áreas funcionales
 
Planificación Operativa
 
Objetivo, Estrategias, 
Políticas Globales y Plan 
de la Empresa a Largo 
Plazo
 
Planificación 
Estratégica
 
Proceso de Planificación y Control en la Empresa
 
 
Figura 1. El proceso de planificación y control empresarial
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 
En esta se establecen los objetivos, las estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente entre tres y cinco años. Esta actividad es desarrollada por la alta dirección y se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividades organizativas como de tiempo. 
La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. Es definida por Domínguez, J; García S; Ruiz A y Domínguez M. (1995:6), como aquella “(…) en la que se establecen los objetivos, las estrategias y, en general los planes globales a largo plazo, normalmente se da entre tres y cinco años”. Esta actividad es desarrollada por la alta dirección y se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividades organizativas, como de tiempo; debido a ello se emplean variables muy agregadas. Esta planificación enfoca a la organización como un todo y la pregunta principal de esta es cómo formular una estrategia, para esto se responden cuatro preguntas básicas: 
· ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, 
· ¿A dónde se dirige actualmente la organización?, 
· ¿En qué tipo de ambiente está la organización?, 
· ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?
 CARACTERÍSTICAS DE ESTA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: 
· Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. 
· Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. 
· Establece un marco de referencia general para toda la organización. 
· Se maneja información fundamentalmente externa. 
· Afronta mayor incertidumbre en relación a otros tipos de planeación. 
· Normalmente cubre amplios períodos. 
· No define lineamientos detallados y su parámetro principal es la efectividad.
La planificación operativa 
Es donde se concretan los planes estratégicos y los objetivos globales de la empresa para cada una de las áreas y sub-áreas funcionales. Se trata de una etapa en la que las actividades son más limitadas y abarcan un horizonte temporal relativamente corto, que puede ir de 18 mese a un año o a varias semanas, dependiendo de cada caso concreto. 
En esta se formulan planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización, en referencia Domínguez J; García S; Ruiz A y Domínguez M (1995:6) plantean, que “(…) es donde se concretan los planes estratégicos y los objetivos globales de la empresa para cada una de las áreas y subáreas funcionales, llegándose a un elevado grado de detalle”. Se trata de establecer las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo, indicando, dónde, cómo y cuándo se efectuarán. 
La planificación adaptiva 
En este tipo de planificación se pretende establecer las medidas correctoras necesarias para eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionadas con ellos. Hay planes difíciles que tratan a cada una de las áreas funcionales, la parte inicial del plan estratégico o de algunos de los planes a largo plazo que los componen. Son planes que, por menor amplitud de los problemas tratados no pueden considerarse propiamente dentro de un nivel estratégico. Sin embargo, por utilizar unidades agregadas, cantidades periodificadas en intervalos amplios (meses o trimestres) y un horizonte que supera el corto plazo, tampoco encaja en la planificación operativa (es el caso del plan agregado de producción). 
En este mismo orden de ideas, esta fase es expuesta por Machuca y otros et al. (1999, p.6) como, una etapa intermedia denominada Planeación Táctica o de medio plazo, la cual está ubicada entre las estratégica y la operativa, debido a que comparte características de ambas y las conecta. 
 
	Proceso de Planificación y Control en la Empresa 
	
	Sistema de Planificación y Control de producción 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivos, estrategias, políticas 
globales y plan de empresa a 
largo plazo
 
 
Planificación 
 
Estrat
é
gica
 
 
 
 
Objetivos y
 
plan
es 
 
a medio plazo 
 
 
Planificación Táctica
 
 
 
Objetivos y planes a corto plazo 
para áreas y sub
-
áreas 
funcionales
 
Planificación Operativa
 
Ejecución
 
 
Comparación
 
 
 
Medidas para corregir 
divergencias
 
Planificación 
Adaptativa
 
Objetivos estratégicos y plan 
de producción a largo plazo
 
Plan de producción o plan 
agregado
 
Planes 
de 
producción 
operativos 
 
Actividades de ejecución y control 
relacionadas
 
 
 
Gestión de Acciones 
 
Talleres de compras
 
Objetivos
 
PLANIFICACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL
 
DE LA CPACIDAD
 
Figura 2. Correspondencia entre la planificación y control en el conjunto de la empresa y en el subsistema de producción 
 
Enfoque Jerárquico para el Proceso de Planificación y Control de Producción 
La planificación y control, deben seguir un enfoque jerárquico que permita la coordinación entre los objetivos, planes y actividades de los niveles estratégicos, tácticos y operativos. Esto quiere decir que cada uno perseguiría sus propias metas. 
Son numerosas las formas en que pueden estructurarse el proceso de planificación y control de la producción con un enfoque jerárquico, aunque la esenciasea siempre la misma. Para una empresa de fabricación el proceso es más complejo. En la figura 1.4 pueden observarse cinco fases diferentes: 
1.- Planificación estratégica a largo plazo. 
2.- Planificación táctica o a medio plazo. 
3.- Programación maestra. 
4.- Programación de componentes. 
5.- Ejecución y Control. 
En la programación táctica y/o agregada Se puede distinguir de menor a mayor grado de agregación: 
· Componentes: cada uno de las pares que integran el producto final. - Productos: el bien o servicio, resultado final del proceso de producción, que será distribuido a los consumidores. 
· Familias: un grupo de productos o servicio que tienen similares requerimientos de demanda, así como necesidades de procesamiento, trabajos y materiales comunes. Delurgio y Bhame lo definen como ¨grupos lógicos de productos que tienen una fuente común de suministros y demanda, son producidas por equipos análogos y muchos de sus componentes de ensamblajes son similares o iguales¨. 
· Tipos: grupos de familia que comparten una misma tendencia de comportamiento de su demanda. (Bitran y Hax, 1977). 
FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN JERÁRQUICA EN EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES
 
 La primera, son los objetivos estratégicos de la empresa los cuales constituyen otros factores como son: las previsiones de demanda de largo plazo la cual marcaran el Plan de Ventas para dicho horizonte temporal, aquí se indicarán cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir las metas de la firma. Las cantidades a producir las indicara el Plan de Producción de Largo Plazo, en cifras trimestrales o anuales muy agregadas. Cifras trimestrales o anuales muy agregadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Las actividades de planificación de la producción se encontraran en el desarrollo de nuevos productos o modificación de los existentes, en tecnologías y procesos del plan a largo plazo; y la conveniencia o no de crear nuevas instalaciones o modificara la existente. 
La ejecución de la planificación agregada es la etapa de la producción de largo plazo. Esta fase se trata de establecer unidades agregadas (familia de productos), pero para periodos mensuales con las principales variables productivas (cantidades de productos, inventario, nivel de mano de obra), teniendo en cuenta la capacidad disponible que permita cumplirse el plan de largo plazo al menor coste posible. 
Esta Planificación a Medio Plazo, finaliza con el establecimiento de dos planes agregados el de producción y el de capacidad. El Plan Agregado de Capacidad, debe tener en cuenta el horizonte en cuestión ya que la capacidad de las instalaciones se considerará fija, permitiéndose solo medida de ajuste transitorio, con las cuales se asegurarán la factibilidad del plan agregado de la producción mediante la denominada planificación de las necesidades de recursos. El plan agregado permite la coordinación de la Planificación Estratégica y de la operativa ya que las distintas familias se descompondrán en productos Programas Maestro de Producción, con un horizonte temporal que no suele superar el año. 
La cuarta etapa, donde se llevan a cabo la programación de los componentes que integran los distintos productos y la planificación detallada de la capacidad requerida por los mismos. Deberá cumplirse el programa maestro de fabricación, donde pueden presentarse problemas irresolubles de disponibilidad respecto a la capacidad existente y este deberá ser ajustado. El resultado de este proceso, es la obtención del Plan de Materiales de la producción. 
La quinta etapa, el proceso de la planificación jerárquica implica la ejecución y control del Plan de Materiales ya que es una programación de operaciones en los centros de trabajos toma en cuenta las prioridades de fabricación, las acciones de compra de las materias primas y los componentes que se adquieren en el exterior. Esta fase no es solo de ejecución y control, pues también realiza actividades de programación a nivel muy detallado. 
1.3. Proceso de planificación y control de la producción. 
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO 
Los inventarios son el argumento principal de acción empresarial según Domínguez Machuca y otros (1999:12), son cualquier recurso ocioso que es almacenado en espera de ser utilizado. Esto se encuentra presente en cualquier empresa tanto de producción como en las de servicios (grandes almacenes, hospitales, bancos, líneas aéreas, entre otros), están presentes los inventarios. Sin embargo, estas últimas suelen tener un volumen de inversión bastante menor que el de las empresas manufactureras, donde el correspondiente capital inmovilizado puede llegar a representar un elevado porcentaje del activo. Ver figura 1.4. Inventario y Proceso de Planificación de Domínguez J y otros. Los inventarios son necesarios para mantener la dinámica productiva y para Tawfik L Y Chauvel A (1992: 11), tienen gran importancia en la producción, ya que garantizan la continuidad de las operaciones, la utilización racional de los recursos disponibles y el mantenimiento de un nivel satisfactorio de servicios a la clientela, además de asegurar la independencia de las operaciones en cada etapa de la producción y de la distribución. 
RAZONES QUE JUSTIFICAN LA EXISTENCIA DE INVENTARIOS	 
Las principales funciones de los inventarios, son múltiples y diversas, pudiéndose dar todas o solo una parte de la misma según el tipo de empresa, tanto en el sector productivo como el de servició. Hacer frente a la demanda de productos finales. Si la demanda de los clientes fuese conocida con certeza y, además, la producción se realizaría de forma que ambos coincidieran exactamente en fecha y cantidad, no sería necesario almacenar productos finales. Sin embargo, existe cierta aleatoriedad en dicha demanda; ello empuja a la empresa a mantener un cierto stock de dichos ítems para absorber un determinado rango de las posibles variaciones. 
1. Evitar interrupciones en el proceso productivo 
Las razones que pueden provocar paradas no deseadas en dichos procesos, contra la cual la empresa se protege acumulando una cierta cantidad de inventario. Estas son: 
· Falta de suministros externos: retraso en la entrega y/o recepción de pedidos en cantidades inferiores a las solicitadas. 
· Falta de suministros internos: por averiar en equipos, por mala calidad de parte de los componentes elaborados, por trabajar con una productividad inferior a la prevista. 
2. La propiedad natural del proceso de producción 
En cualquier etapa del proceso productivo requiere un determinado tiempo para su realización, existirá en permanencia una cierta cantidad de productos en curso. Si las distintas fases estuviesen sincronizadas, es decir todos los componentes o subconjuntos que salen de una etapa para entrar a la siguiente, sin esperar intermedias, entonces dicho stock se reduciría al mínimo. 
3.- Nivelar el flujo de producción 
Es una de las posibles estrategias de la planificación para las empresas. Nos encontramos con una demanda variable por ejemplo demanda estacional, una posible solución es fabricar por encima de la demanda en épocas bajas y almacenar el exceso de producción para emplearlos en aquellos momentos en lo que la demanda supera la capacidad de la firma. 
4.- Obtener ventajas económicas 
La compra o la producción de cantidades superiores a las que van a consumirse puede reportar ventajas económicas de la empresa, por ejemplo, la rebaja de un precio al aumentar los tamaños de los pedidos de suministros externos, de elevados costes ligados a la preparación de los equipos productivos cada vez que va a fabricarse un nuevo ítems. 
5.- Falta de acoplamiento entre la producción y el consumo 
Esto se presenta más que todo en las empresas agrícolas, en las que la producción se obtiene en un periodo determinado, pero el consumo se realiza a lo largo de todo un año. 
Es cuando se prevé un alza en los precios, se puede adquirir antes de que este se produzca y almacenarlos hasta el momento de su consumo (ahorro) o venta (especulación) en unmomento posterior a la subida. 
La Planeación Agregada 
La planeación agregada y/o táctica es definida por Gaither 1992, como el proceso de idear un plan que proporcione la capacidad de producción necesaria para soportar las provisiones de venta a medio plazo que abarca los próximos 6 a 18 meses y se expresas en términos de semanas o meses. También se puede definir como un plan de producción a medio plazo, factible desde el punto de vista de la capacidad, que permite lograr el plan estratégico de la forma más eficaz posible en relación con los objetivos tácticos del subsistema de operaciones. La cual variaos autores consideran que la planificación agregada de la producción incluye a la capacidad. El plan agregado de producción es altamente complejo por sus múltiples factores, como las distintas fuentes generadoras de la demanda, los objetivos estratégicos, las disponibilidades de recursos materiales y financiero entre otros. Las funciones básicas de este tipo de planeación son: 
· Permitir la conexión y comunicación del departamento de operaciones con alta dirección y con el resto de las aéreas funcionales. 
· Ser el origen del proceso de planificación y control de producción a desarrollar por la dirección de operaciones.
· Ser uno de los instrumentos de control del Plan Estratégico. 
Hay dos aspectos de importancia, en primer lugar la relación con el plan agregado de producción que son las unidades de medida a emplear, donde el plan agregado debe servir para facilitar la comunicación, coordinación entre la alta dirección y el departamento de producción. Debido a ello, es importante que las unidades empleadas sean significativas y agregadas y en segundo lugar el horizonte de planificación. 
La unidad de medida más empleada es la familia de producto, la cual trabaja con un número de ellas que debería estar comprendido entre 5 y 15 de acuerdo con la experiencia. Esto simplifica el proceso de planificación y permite una mayor exactitud en la previsión, a la vez que reduce su coste y el esfuerzo necesario. 
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN AGREGADA 
Este proceso fundamental en la empresa permite:		
· Determinar las cantidades a producir mensual o trimestralmente para el horizonte de planificación considerado. 
· Hacer un plan factible, es decir, que pueda ser ejecutado. 
· Facilitar la consecución del plan estratégico, para lo cual deberá responder a las necesidades del producto derivadas del Plan de Producción a largo Plazo, de las previsiones de venta a medio y corto plazo de la cartera de clientes y de otras posibles fuentes de demanda. 
 Lograr la mayor eficacia posible en relación con los objetivos tácticos. Esta proporcionara los mejores niveles posibles de servicio al cliente (calidad y plazo). 
Es fácil deducir que no existe técnica capaz de resolver el problema planteado considerando simultáneamente los aspectos mencionados. Ello, llevan a seguir las siguientes fases para la práctica: 
a) Calcular las necesidades de producto para cada uno de los periodos del horizonte de planificación. 
b) Determinar las posibles opciones de ajustes transitorios y su límite de empleo. 
c) Elaborar varios planes de producción alternativos. 
d) Evaluar dichos planes en relación con los objetivos planteados, normalmente coste y cumplimiento de demanda. 
e) Si no se obtiene un plan satisfactorio, seleccionar aquel que cumpla los objetivos. 
f) Seguir los procesos hasta la obtención de un plan agregado satisfactorio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Calculo 
necesidades 
de producto
 
Opciones de 
ajuste 
transitorio
 
Planes 
agregados 
alternativos
 
Tomar el 
mejo 
como base
 
Objetivos 
deseados
 
Evaluación de los 
planes 
 
¿Se ha llegado a un 
Plan Agregado 
Satisfactorio?
 
Plan Agregado 
de 
Producción 
Satisfactorio
 
Figura 3. Fases en la determinación del Plan Agregado de
 
Producción
 
 
TÉCNICAS PARA LA PLANIFICACIÓN AGREGADA: 
La planificación agregada se clasifica en tres grupos fundamentales:
 a-)- Intuitivos o de la <prueba y error>, se le dedica mayor atención ya que constituye en la practica la aproximación más utilizada. 
b-)- Analíticos, que se basan en modelos matemáticos de dos tipos: En la producción matemática, los cuales pretenden encontrar una solución óptima. Y los heurísticos, que persiguen llegar a una solución juzgada satisfactoria.
c-)- De simulación, normalmente por ordenador en los que se prueban múltiple solución y se van mejorando mediante determinadas reglas de búsquedas. 
LA PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA PRODUCCIÓN 
La programación hace posible el surgimiento de la planificación operativa en opinión de Krajewsk-Ritzman (1990), es un plan detallado que establece cuantos productos finales serán producidos y en qué periodo de tiempo. Otros autores lo consideran como el plan de necesidades de ítems finales, expresados en cantidades y fechas concretas (incluyendo las previsiones de ventas y las otras posibles fuentes generadoras de necesidades). La divergencia entre ambos conceptos de PMP es más teórico que practico, en ambos casos van a tener en cuenta las disponibilidades y los pedidos en curso de fabricación, lo cual llevara al mis o resultado final. Así pues, el PMP desarrolla dos funciones básicas: 
· Concretar el plan agregado, tanto en las cantidades (de productos finales que deberán ser incluidas) como en el tiempo (estableciendo los momentos de conclusión de los mismos en la base temporal más concreta). 
· Facilitar, por su mayor desagregación, la obtención de un plan aproximado de capacidad el cual permitirá establecer la viabilidad del programa maestro y con ello, la del plan agregad.
 
PROCESO DE OBTENCIÓN DE UN PMP FACTIBLE 
Dicho proceso puede tener dos orígenes según el desarrollo Plan Agregado de la empresa (1) o de las previsiones de venta a mediano plazo (2). En ambos casos, las cantidades agregadas en unidades de familias de productos han de ser descompuestas en unidades de ítems finales, (3) y (4), luego de esto se disgregarán en periodos más cortos, pasando de los meses (o trimestres) de medio plazo a los intervalos más pequeños, normalmente semanas (o días en los meses más cercanos). De esta forma, las cantidades podrían ser desagregadas en el tiempo, precisando más el momento en el que hacen la falta y reflejando más exactamente las actividades a desarrollar. 
Si se parte de las previsiones de ventas a medio plazo, estas deberán ser corregidas con las previsiones a corto plazo (5) y los pedidos de la cartera de clientes (6), así como con las disponibilidades de inventario (7), los pedidos en curso (8) y otras fuentes generadoras de demanda (9), al objetivo de determinar las necesidades en unidades de productos. Estas últimas serian descargadas por semanas (11) a partir de una adecuada información táctica sobre costes, tamaño de lotes, entre otros (10). Si por el contrario, se partió de un plan agregado, los factores (5), (6), (7) y (9) se consideran desagregación semanal en horas los pedidos en curso y los mencionados aspectos técnicos. 
Existe un PMP propuesto (12), el cual será válido (15) si la carga que genera (13) es compatible con la capacidad disponible (14). En este nuevo nivel nos encontramos ya con centros de trabajo y tipos de mano de obras concretos, con productos, y con semana. Es necesario llevar a cabo la planificación aproximada de la capacidad, para ello habrá que comprobar si las cantidades que consta en el PMP propuesto puede obtenerse en la capacidad disponible planificada de cada CT (en base a las condiciones normales de producción y medida de ajuste transitorio que aceptaron en la obtención del plan agregado). 
LA DESAGREGACIÓN DEL PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN: 
Obtención del PMP Propuesto 
El proceso de desagregación pretende convertir las cantidades que constan en el Plan Agregado (en unidades de familia por mes) en cantidades de productos concretos por semana. Las empresas suelen apoyarse en la practicas los procedimientos de prueba y error de diversos. Estos pretenden lograr un PMP aceptable a través de un proceso que podría variar en funciónde la empresa suele estructurarse en cinco fases: 
1.- Descomposición de las familias del Plan Agregado 
2.- Periodificacion de las unidades de producto en los Cubos de Tiempo. 
3.- Dimensionamiento de los lotes de pedidos y determinación de la fecha de obtención de los mismos: PMP inicial. 
4.- Ajuste del PMP inicial en función de la demanda: PMP propuesto e inventarios finales por periodo. 
5.- Determinación de las disponibilidades a comprometer con los clientes.
 
PLANIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN INTERMITENTE 
La planificación intermitente se asigna a los sistemas que interrumpen sus trabajos, específicamente los sistemas por pedidos y encargo (artesanales, proyecto, lotes) y según Tawfik L y Chauvel M (1992: 222), tiene como base la producción por pedido. Las principales características de éste son: 
a) Bajo volumen de producción por producto. 
b) Gran diversidad de los productos por fabricar.
b) Reagrupamiento de máquinas similares por taller. 
c) Alto grado de especialización de la mano de obra. 
d) Desigualdad en la distribución de los trabajos entre los diferentes talleres, máquinas o empleados. 
e) Baja tasa de utilización de ciertas máquinas. 
f) Flexibilidad de la producción. 
g) Falta frecuente de materias primas. 
h) Posibilidad de fabricar ciertos productos estándar durante los periodos de baja demanda.
i) 
PLANIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN SERIE 
La planificación en serie se da en aquellos sistemas de producción donde no se interrumpen las actividades productivas, es decir, en los sistemas de producción en serie, continuos y en masa. El surgimiento de la planificación de estos sistemas surge debido a que el programa general de producción es necesario, pero no resuelve todos los problemas concretos, y no constituye una repartición detallada de los trabajos ya que sólo define las orientaciones esenciales de las actividades del sistema de producción.
CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN SERIE 
Este sistema, también denominado sistema de producción- repetitiva, posee las siguientes características principales: 
a) La cantidad por fabricar de cada producto es muy elevada con relación a la diversidad de los productos. 
b) Los procedimientos de fabricación son mecanizados, e incluso automatizados 
c) Los ajustes de máquinas son escasos debido a la poca diversidad de los productos 
d) Se recurre a las líneas de producción y de ensamble por producto. 
e) El volumen de producción por empleado es muy elevado 
f) La mano de obra, en ciertas líneas de ensamble, es poco especializada 
g) El inventario de producto en proceso es muy reducido 
h) Existe un servicio permanente de mantenimiento 
 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 
Everett, A; Ebert, R. (1991). Administración de la Producción y las Operaciones. México. Cuarta edición. Prentice Hall. 
Chase, R; Aquilano, N y Jacobs R. (2000). Administración de Producción y operaciones. Colombia. Octava edición. McGraw-Hill. 
Domínguez, J; García, S; Ruiz, A y Domínguez, M. (1995). Dirección de operaciones: Aspectos tácticos y operativos en la producción y servicios. España. McGraw Hill. 
Tawfik, L y Chauvel, A. (1992). Administración de la Producción. México. McGraw-Hill.