Airlines

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Tale of Two Airlines in the Network Age 
 
F. WARREN MCFARLAN 
 
Mientras el Profesor Roger McPherson esperaba pasar una segunda vez por la valla de 
seguridad, tres horas ya en este día primaveral de 2002, (todos los pasajeros tuvieron que 
someterse de nuevo a revisión, al detectarse que una de las máquinas de revisión estaba 
desconectada), recordó otro viaje de negocios en el que experimentó también un retraso y 
reflexionó sobre el papel que jugó la informática en esa historia. 
 
A las 5:30 pm del 15 de febrero de 1995, estando a 200 pies de altura, el Profesor Roger 
McPherson miraba fija y ansiosamente a través de la niebla a medida que su avión se 
aproximaba para aterrizar en el Aeropuerto Hartsfield de Atlanta. Más de una hora y quince 
minutos de retraso. Tenía 30 minutos para tomar el vuelo de las 6:00 pm. a Londres, donde se 
reuniría con el equipo de altos ejecutivos de una importante compañía de energía con el fin de 
discutir su estrategia de información. 
 
Sin embargo, McPherson se sentía afortunado de viajar en esa aerolínea conocida por su 
excelente servicio. Se sentía aún más cómodo por su pasaje en tarifa completa de primera clase, 
y por tener su Tarjeta Dorada. El profesor McPherson siempre se notaba incómodo por la 
cuantiosa prima que se cobraba a este tipo de pasajes de primera clase, pero sabía que cuando 
se presentaba una congestión de pasajeros, a menudo marcaba la diferencia entre alcanzar a 
realizar una conexión y perderla. Recordaba muy bien un viaje que realizó diez años atrás con 
la misma aerolínea en el trayecto Milán – Londres para luego conectar a Nueva York. En esa 
ocasión el mal tiempo también redujo de una hora y media a 10 minutos el tiempo que tenía 
para realizar la conexión. Tras una discusión del problema con la auxiliar de vuelo de primera 
clase, el piloto se comunicó telefónicamente con Londres (centro de conexiones de la aerolínea) 
y se dispuso un automóvil que lo transportara rápidamente, junto con otro pasajero, hasta el 
lugar donde deberían tomar el vuelo a Nueva York, que decoló solamente con un minuto de 
retraso. A partir de ese momento y durante los diez años siguientes el Profesor McPherson se 
convirtió en devoto de esta aerolínea. 
 
En la era de las redes, el Profesor McPherson sabía que las cosas serían diferentes y se sentía 
seguro. La aerolínea que viajaba a Londres lo habría identificado en el computador como un 
pasajero con un corto tiempo de conexión. El sistema habría detectado que no había chequeado 
equipaje y estaría ansioso de asegurarse la tarifa de US$2.500, casi 10 veces mayor a la del 
pasajero promedio, en un vuelo moderadamente lleno. 
 
Cuando el avión se detuvo en la puerta de desembarque a las 5:40 pm, McPherson sabía que el 
tiempo era escaso pero que le alcanzaría a completar, debido a que todos los aviones estaban 
llegando con retraso. Trasladó su cuerpo de 57 años de edad al ritmo de un joven atleta de 400 
metros planos, su época de bachillerato que apenas recordaba, y luego arrancó. Después de 
tomar dos escaleras eléctricas y de desplazarse en tren pudo vislumbrar la puerta de embarque 
y detuvo su carrera a las 5:53 pm. Estuvo cerca de perder el vuelo, pero llegó. 
 
No obstante, observó atónito por la ventana del aeropuerto cómo, con teutónica eficiencia, 
retiraban el puente de abordaje del avión con 7 minutos de anticipación. La puerta hacia el 
puente de abordaje se encontraba cerrada, no había ningún agente a la vista y lo único que pudo 
hacer fue hacer señas con sus maletas a través de la ventana al piloto que se encontraba a 20 
yardas de distancia (después de todo esto le funcionó en una situación semejante con 
Continental Airlines). Desafortunadamente a las 5:58 pm el avión empezó a ser remolcado y 
los agentes de la aerolínea aparecieron muy sonrientes (sin remordimientos; no tenían idea de 
quién era él) y lo registraron en un vuelo de otra aerolínea que saldría en una hora y 45 minutos. 
Esto significaba que llegaría 30 minutos tarde a su reunión en Londres, pero los ejecutivos 
comprenderían. Bastante irritado se dirigió lentamente hacia la sala de primera clase de la 
nueva aerolínea para dar inicio a una frenética serie de llamadas telefónicas y envío de faxes 
al Reino Unido. A medida que caminaba arduamente por el aeropuerto empezó a imaginar una 
ponencia sobre el servicio en la economía de las redes y, el hecho de que la tecnología es solo 
una pequeña pieza facilitadora en el concepto total de servicio. 
 
A las 7:50 pm., cómodamente sentado en la cabina de primera clase de su nueva aerolínea, 
McPherson se agitó ante el anuncio del capitán de una fuga en el sistema hidráulico, por lo 
tanto, tendrían que trasladarse a otra aeronave lo que conllevaría un retraso de dos horas y 
media. Al salir del avión comprendió que la reunión con los ejecutivos de la compañía de 
energía, programada hacía tres meses, habría terminado cuando él llegara. Al día siguiente, 
debía estar en Frankfurt, donde se le había encomendado el discurso de apertura en una 
importante conferencia de informática. Volar al Reino Unido para conectar a Frankfurt sería 
una molestia y ya sin ningún propósito, pues el fin de descender en el Reino Unido era ahora 
completamente innecesario. Al observar la pantalla de salida de vuelos, McPherson advirtió 
con sorpresa la salida de un vuelo a Frankfurt a las 7:55 pm., a solo 9 puertas de embarque de 
donde se encontraba. Llegó a la puerta de embarque a las 8:02 pm. y descubrió varias cosas: 
 
1. El avión se encontraba en la puerta de embarque y con una diligencia encomiable el 
agente tomó su pase de abordaje y el pasaje de Londres a Frankfurt, y lo hizo entrar 
rápidamente al avión minutos antes de que cerraran la puerta. 
 
2. La auxiliar de vuelo le sirvió su bebida preferida, le explicó que gracias a los vientos 
de cola favorables en el Atlántico y del hecho de que ocho pasajeros (ahora además de 
él y otro más) tenían tiempos muy cortos de conexión, decidieron demorar el avión 15 
minutos para obtener pasajeros adicionales y, de todas maneras, llegar dentro del 
itinerario establecido. El tono de orgullo en la voz de la auxiliar de vuelo era evidente. 
 
Una hora y media más tarde, habiendo cenado y bebido un buen vino, McPherson se dejó llevar 
por el sueño, reflexionó sobre el extraordinario caso de estudio que había experimentado en el 
curso de las dos horas anteriores. Tecnología de información, estrategia de operaciones, control 
de gestión, fuerza laboral empoderada (también sin empoderamiento), y gestión de servicio. 
Todas entretejidas en el mismo cuadro. Empezó a surgir en su mente un nuevo formato para su 
discurso en Frankfurt. Lo mejor de todo, no tendría que someterse al proceso que conllevaba 
la publicación de un caso ya que todo le había sucedido a él.