Zappos

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ZAPPOS.COM: EL DESARROLLO DE UNA CADENA DE 
SUMINISTRO PARA DESLUMBRAR AL CLIENTE 
Nuestra decisión siempre fue enfocarnos en el servicio porque obteníamos retroalimentación instantánea 
siempre que mejorábamos la entrega. Los clientes quedaban deslumbrados con la experiencia, y luego le 
contaban a un montón de personas. Y la comunicación de boca en boca funciona mucho más rápidamente por 
Internet que de persona a persona porque se puede enviar un correo electrónico a un montón de amigos y 
decirles: “Oye, acabo de tener esta experiencia increíble.” Esa fue una de las razones por las que quisimos 
seguir mejorando el envío. 
—Alfred Lin, presidente, COO y CFO de Zappos1 
A finales de 2008, menos de 10 años después de su fundación, Zappos anticipaba alcanzar 
ventas brutas anuales por mil millones de dólares. Cuando su fundador propuso por primera 
vez la idea de vender zapatos en línea, el concepto fue recibido con intenso escepticismo. A 
pesar de los retos, la empresa había logrado un éxito espectacular. Era el minorista de zapatos 
en línea más grande del mundo, era rentable, crecía rápidamente y tenía una reputación 
sobresaliente en cuanto a servicio al cliente. Sus empleados estaban involucrados con su trabajo 
y lo hacían con entusiasmo. Si bien los zapatos seguían proporcionando la mayoría de los 
ingresos, Zappos había expandido su oferta de productos con base en la retroalimentación de 
los clientes y el entusiasmo de los empleados. Todavía existía una enorme base de clientes sin 
explotar –sólo 3% de la población de Estados Unidos eran clientes de Zappos– lo cual indicaba 
que la empresa estaba lejos de agotar sus oportunidades en Estados Unidos, mucho menos en 
otras regiones internacionales. 
Con todo, el desplome de los mercados financieros y la posibilidad de una recesión prolongada 
creaban nuevos retos. Zappos jamás había contado con un cuantioso financiamiento: siempre 
había sido muy consciente del dinero con que contaba. A diferencia de la mayoría de los 
minoristas, seguía creciendo, pero ya se habían presentado las primeras señales de que el índice 
de crecimiento se desaceleraba. Al ver hacía el futuro, los directivos de la compañía 
consideraban maneras en que Zappos podía mantener la experiencia de alta calidad por la que 
era conocida: deslumbrar a sus clientes, proveedores y otras filiales. El manejo de la cadena de 
suministro de la empresa había evolucionado con el crecimiento de Zappos, y era una de sus 
fuentes de excelencia. No obstante, tal vez existían oportunidades para seguir mejorando. 
ZAPPOS.COM 
En 1999, Nick Swinmurn se sintió frustrado por no encontrar el número, color y estilo idóneos 
de zapatos. Después de probar varias tiendas pensó que debía de haber una mejor forma de 
hacer las cosas. Los comercios tenían en existencia una variedad relativamente pequeña de 
estilos y, por lo general, no contaban con una dotación completa de colores y números, incluso 
para los estilos que sí tenían en existencia. Esto no era sorprendente tomando en cuenta las 
restricciones físicas de las tiendas de calzado, la cantidad limitada de zapatos que la tienda 
promedio podía tener en existencia y la población local reducida a la que le vendían las tiendas. 
Pero era 1999 y el auge de Internet estaba en todo su apogeo. Si Swinmurn, que era cliente de 
zapatos común y corriente (no un fanático de los mismos), se sentía frustrado, era probable que 
muchas otras personas compartieran ese sentimiento. Lo que necesitaban los consumidores era 
una manera de acceder a una enorme variedad de estilos, colores y tamaños. Como no existía 
ninguna, Swinmurn decidió crearla, usando Internet para atender los problemas de variedad 
que enfrentaban los minoristas tradicionales de calzado, no obstante que carecía de experiencia 
en ventas minoristas, mucho menos en la industria del zapato. 
Recaudar el capital 
Swinmurn recabó $150,000 dólares de familiares y amigos y reclutó a Fred Mossler, 
comprador de zapatos de Nordstrom, para que trabajara con él. Swinmurn trató de recaudar 
capital de riesgo, pero tuvo dificultades para encontrar inversionistas dispuestos a destinar 
grandes sumas de dinero. 
Una de las empresas inversionistas a las que se dirigió fue Venture Frogs, fundada por Tony 
Hsieh y Alfred Lin. Hsieh era un joven graduado de Harvard que había sido cofundador, junto 
con Sanjay Madan, compañero de habitación en la universidad, de una empresa de publicidad 
en Internet llamada Link Exchange. Cuando Hsieh tenía 24 años de edad, vendieron la 
compañía a Microsoft por $265 millones de dólares en 1998. Lin había sido amigo de Hsieh 
en Harvard (y cliente del negocio de pizzas que Hsieh y Madan habían operado en la 
universidad) y había abandonado un programa de doctorado en la Universidad de Stanford para 
asociarse con Hsieh en Link Exchange. Hsieh y Lin fundaron luego Venture Frogs, que 
financiaba empresas que iniciaban operaciones en Internet, incluyendo compañías tales como 
AskJeeves, Tellme Networks y Zappos. 
En 1999, en el apogeo del auge de Internet, Swinmurn dejó un mensaje de voz en Venture 
Frogs, en el que explicaba que había lanzado una empresa para vender zapatos por Internet. 
Cuando Hsieh y Lin estaban a punto de oprimir el botón de borrar, ya que pensaban que 
“sonaba como el mejor ejemplo de una mala idea de negocios en Internet,”2 oyeron a Swinmurn 
explicar que el mercado de zapatos en Estados Unidos alcanzaba ventas de $40,000 millones 
de dólares, y que 5% de este negocio se hacía por correo directo. Hsieh y Lin comprendieron 
que si la gente compraba $2,000 millones de dólares de zapatos por medio de catálogos, 
Internet –con su habilidad para comunicarse con grandes segmentos de la población y de 
proporcionar información detallada infinitamente mejor que un catálogo– se iba a convertir en 
un mercado sustancialmente más grande. Decidieron invertir y aportaron unos $2 millones de 
dólares a la compañía en el transcurso de los siguiente dos o tres años. Hsieh también invirtió 
personalmente en Zappos (cuyo nombre era una adaptación de la palabra española “zapatos”). 
Posteriormente, Sequoia Capital, una de las principales empresas inversionistas de Silicon 
Valley, también aportó dinero en la empresa. 
Si bien Hsieh, Venture Frogs y Sequoia colocaron dinero en la empresa, Zappos jamás tuvo el 
financiamiento generoso de compañías incipientes de Internet como WebVan: la inversión total 
en la compañía era menos de $10 millones de dólares durante los primeros cinco años de su 
existencia. Sequoia Capital posteriormente encabezaría una ronda de inversiones por $54 
millones de dólares, suma que se usó, en parte, para comprar la participación de algunos de los 
primeros inversionistas. A la larga, la falta de un financiamiento sustancial fue algo benéfico: 
Zappos se vio obligado a enfocarse en aquellos factores esenciales para su éxito, a operar con 
eficiencia y a evitar los excesos que habían conducido al fracaso a muchas empresas incipientes 
de Internet. El difícil reto de crear un exitoso negocio minorista de zapatos en línea, que inhibía 
el acceso a la inversión en gran escala, tenía otra ventaja: falta de competencia. Como decía 
Lin: “En realidad era tentador invertir en una compañía en la que todo el mundo creía que no 
era posible lograrlo, porque sabía uno que en las primeras etapas no iba a tener competencia.” 
No obstante, a corto plazo, el financiamiento relativamente bajo que consiguió la empresa fue 
doloroso: hubo momentos en que los empleados trabajaron durante meses sin recibir sueldo 
para ayudar a la compañía a sobrevivir. 
El éxito financiero 
Después de invertir, Hsieh empezó a trabajar de cerca con Swinmurn, y en el 2000 se 
convirtieron en CEO asociados. Lin se unió en 2005 como CFO, y posteriormente asumió los 
puestos de COO y presidente. Swinmurn salió de Zappos en 2006, y Hsieh se convirtió en CEO 
único. Zappos experimento un fuerte crecimiento desde sus primeras ventas hasta finales de 
2008,cuando esperaba ventas brutas de mercancías de mil millones de dólares. 
Este fuerte crecimiento dependía principalmente de una base de clientes contentos y leales. A 
medida que la empresa se desarrollaba, el porcentaje de clientes habituales crecía: de 40% en 
20043 a 75% en 2008.4 Hsieh veía esto como algo esencial para el éxito sostenido y dijo: 
“Puedes lograr que cualquiera te compre una vez... Lo difícil es conseguir que la gente te 
compre una y otra vez.”5 
Zappos se volvió rentable en 2006, pero no tenía como objetivo maximizar las utilidades, sino 
que prefirió invertir en el crecimiento de la compañía. Ese año, Zappos logró márgenes brutos 
de 31%, incluso después de envíos y devoluciones (se devolvía más de uno de cada cuatro 
pedidos).6 El transporte, tanto al cliente como de las devoluciones, representaba una parte 
sustancial de la estructura de costos de la compañía y sumaba unos $100 millones de dólares,7 
o casi 17% de las ventas brutas de la compañía de $597 millones en 2006. Este porcentaje había 
permanecido relativamente constante al paso del tiempo, a pesar de los niveles crecientes de 
las devoluciones y la disminución en los tiempos de entrega. 
A finales de 2008, Zappos contaba con unos 9 millones de clientes, un número considerable, 
pero apenas 3% de la población de Estados Unidos, lo cual dejaba mucho margen para un 
crecimiento continuo. Tenía alrededor de 1,500 empleados, la mitad en su sede y centro de 
atención telefónica en Nevada, y otra mitad en su centro de surtido de pedidos en Kentucky. 
La compañía aún era privada y no tenía planes inmediatos de lanzar una oferta pública inicial 
(IPO). 
La cultura y valores corporativos 
Zappos poseía una fuerte cultura de empresa, desarrollada y enriquecida por la dirección. Esta 
cultura, junto con los valores de la empresa, ejercía una fuerte influencia en todos los aspectos 
del negocio, incluyendo la cadena de suministro. Hsieh and Lin recordaron que la fuerte cultura 
que había existido en los primeros días de su primera empresa naciente, Link Exchange, había 
desaparecido a medida que había crecido la compañía. Como explicó Lin: “A final de cuentas, 
una de las razones de que vendiéramos la compañía era que ya no era un lugar divertido donde 
trabajar.” Estaban decididos de que estos no sucediera en Zappos. 
Como resultado, cuando la dirección de Zappos pensaba en lo que se necesitaba para cumplir 
con los objetivos de negocios del año siguiente, la pregunta: “¿Cómo vamos a desarrollar la 
cultura?” era tan importante como cuestiones tales como “¿Cuántas personas necesitamos 
contratar, cuántos servidores más, o cuánto espacio de oficina adicional requerimos?” 
Hsieh describió en 2008 lo que la cultura significaba para él: 
Para mí, la cultura de Zappos expresa muchos elementos distintos. Tiene que ver con buscar 
siempre nuevas maneras de deslumbrar a todas las personas con quienes tenemos contacto. 
Tiene que ver con construir relaciones en las que nos tratamos como familia. Tiene que ver con 
trabajo en equipo y con divertirnos y no tomarnos demasiado en serio. Tiene que ver con 
crecimiento, tanto personal como profesional. Tiene que ver con lograr lo imposible con menos 
gente. Tiene que ver con la sinceridad, con correr riesgos y no tener miedo de cometer errores. 
Pero más que nada, tiene que ver con confiar en que si hacemos lo correcto, entonces a la larga 
tendremos éxito y construiremos algo grande.8 
La contratación y capacitación eran especialmente importantes para mantener y desarrollar la 
cultura y los valores de la empresa. Hsieh comentó: “Queremos personas a quienes les 
entusiasme lo que Zappos representa: el servicio. No me importa que no les entusiasmen los 
zapatos.”. 
LA EXPERIENCIA DE COMPRA EN ZAPPOS 
Desde el principio, Zappos se propuso proporcionarles a sus clientes una experiencia de compra 
excepcional. Quería que los clientes, después de cualquier interacción con la compañía, 
quedaran deslumbrados. Para ilustrar la prioridad que le daba al servicio al cliente, Hsieh se 
refería a Zappos como “una empresa de servicio que vende zapatos,” lo cual corrigió 
posteriormente para incluir la amplia gama de otros productos que vendía la empresa. Hsieh 
explicó con más detalle la importancia del servicio al cliente: “En realidad no es un secreto... 
La gente sabe desde hace mucho que a las empresas que proporcionan un buen servicio les va 
muy bien. Sin embargo, nadie lo hace.” Hsieh consideraba el servicio al cliente como una 
inversión, más que como un gasto. 
El impulso para proporcionar una “experiencia deslumbrante” imbuía todos los aspectos de la 
empresa. El sitio de Internet de Zappos se cargaba más rápidamente que el de cualquier otro 
sitio minorista. Aunque la mayoría de los pedidos se hacían en línea, el apoyo telefónico era 
esencial para maximizar la experiencia del cliente. A diferencia de otros sitios minoristas 
populares, el número telefónico gratuito de la compañía figuraba de manera prominente en 
todas sus páginas de Internet, la llamada promedio se contestaba en menos de 20 segundos y 
los operadoras del centro de servicio telefónico tenían autoridad para resolver casi cualquier 
problema. 
Zappos sabía que la principal competencia en el negocio de zapatos eran las tiendas físicas 
tradicionales, y que para tener éxito era necesario que los clientes se sintieran cómodos 
comprando zapatos en línea. La empresa atendía este reto de diversas maneras que incluían 
devoluciones gratis, proporcionar amplia información en línea sobre los productos, mantener 
un centro de servicio telefónico y el envío gratuito al día siguiente. 
Ajuste y política de devoluciones 
Un aspecto clave para animar a los clientes a comprar zapatos en línea era el tema del número 
o ajuste: los clientes tenían que sentirse cómodos de que recibirían productos que les quedaran 
y que podían devolverlos si no era así. Zappos pronto comprendió que esto podía resolverse de 
la mejor manera proporcionando devoluciones gratis, al principio durante 60 días, que se 
extendieron posteriormente a 365 (aunque la mayoría de las devoluciones se hacían dentro de 
60 días). Así, los clientes podían comprar varios pares de zapatos de diferentes estilos y ajustes, 
y quedarse con los que querían mientras devolvían los que no les quedaban. 
Zappos vigilaba de cerca el comportamiento de los clientes. Descubrió que los más rentables 
no eran los que devolvían la menor cantidad de productos. Los clientes que aprovechaban la 
política de devoluciones gratis tendían a experimentar con diferentes marcas y estilos; si bien 
tenían un índice de devoluciones más elevado, también hacían más compras netas. En general, 
las devoluciones representaban 35% de las ventas brutas. 
La información de productos en línea 
También era esencial proporcionar a los clientes la mayor cantidad de información posible para 
la toma de sus decisiones de compra. Esto se hacía de diferentes maneras. Los sitios minoristas 
de Internet tenían generalmente fotografías pequeñas de los productos con muestras de los 
colores disponibles. Las imágenes, por lo general, eran de sólo unos cuantos ángulos y a 
menudo no mostraban detalles importantes. Zappos proporcionaba a los clientes información 
sustancialmente mejor. Cuando llegaban nuevos modelos (o nuevos colores) a la bodega de 
Zappos, un equipo de fotógrafos tomaba imágenes desde varios ángulos (para 2008 se tomaron 
ocho fotos de cada estilo y cada color). Los clientes interesados en un producto en particular 
podían ver fácilmente grandes fotografías en el color deseado y desde múltiples perspectivas. 
El sitio también incluía descripciones detalladas de los zapatos, así como información que 
normalmente proporcionarían especialistas en una tienda de zapatos física tradicional. Por 
ejemplo, la forma de caminar o correr de una persona era importante para encontrar el zapato 
idóneo. El sitio de Zappos tenía comentarios detallados sobre la forma de caminar yle indicaba 
al cliente cómo podía determinar el tipo de zapato apropiado para él. 
El sitio también proporcionaba retroalimentación de los clientes. Podían escribir comentarios 
sobre los zapatos que compraban, que Zappos no corregía (salvo para eliminar palabras 
soeces). Se mostraban los comentarios de clientes más recientes para cada tipo de zapato. 
El centro de servicio telefónico Zappos (“lealtad de los clientes”) 
La mayoría de las interacciones con los clientes se realizaban a través del sitio de Internet, que 
manejaba alrededor de 95% de los pedidos. El resto, además de preguntas sobre los productos, 
devoluciones u otras cuestiones, lo atendía el centro de servicio telefónico. En 2008, contaba 
con unos 400 empleados y funcionaba las 24 horas del día, los 7 días de la semana, en la sede 
de Las Vegas. 
Como se describe en el Apéndice sobre la cultura y los valores de la empresa, todos los 
empleados de Las Vegas pasaban por el mismo curso de capacitación de cuatro semanas para 
nuevos empleados. Al final del curso, independientemente del trabajo para el cual los habían 
contratado, pasaban cuando menos dos semanas en el centro de atención telefónica atendiendo 
a clientes. 
Zappos evaluaba casi todos los aspectos del negocio, incluyendo el centro de servicio 
telefónico (o “lealtad de los clientes” en los términos de Zappos). Tomaba el tiempo que se 
tardaba desde el momento en que el cliente llamaba hasta el momento en que contestaba la 
llamada una operadora del centro: en 2008 la cifra era asombrosamente baja, con un promedio 
consistentemente de menos de 20 segundos. Sin embargo, no evaluaba a las operadoras en 
cuanto a mediciones de eficiencia, como el número de llamadas que atendían. El objetivo era 
proporcionar al cliente la mejor experiencia posible. Si eso significaba sostener una larga 
conversación con el cliente respecto a su afición por correr, se alentaba a la operadora a llevar 
a cabo la conversación. Si el cliente buscaba un zapato específico que no estaba disponible en 
Zappos, la operadora estaba capacitada para buscar en por lo menos otros tres sitios de Internet 
para encontrar lo que deseaba el cliente, y luego asistirlo a dar con el producto en el sitio de la 
competencia. Zappos perdería ese pedido, pero el cliente probablemente regresaría a Zappos 
en el futuro. Hsieh comentó: “Evaluamos [a las operadoras del centro de atención telefónica] 
basándonos en si se desvivieron para atender al cliente... No nos importa si hicieron o no la 
venta ni lo ‘eficientes’ que fueron... Para nosotros, cada interacción es una oportunidad para 
resaltar la marca.”11 
Un ejemplo ampliamente citado de una operadora que se desvivió por cumplir con las 
expectativas de un cliente ocurrió en julio de 2007. La operadora daba seguimiento a unos 
zapatos que debieron de haberse devuelto y le envió un correo electrónico a la clienta. La 
clienta respondió que lo sentía mucho, que había comprado los zapatos para su madre enferma, 
quien poco tiempo después había muerto, y no había encontrado el tiempo para devolverlos. 
La operadora hizo arreglos para que UPS fuera a la casa de la clienta a recogerlos, luego le 
envió un arreglo floral y una tarjeta con sus condolencias. Cabe mencionar que la clienta quedó 
muy impresionada por esta preocupación por parte de una empresa y publicó sus comentarios 
respecto a la experiencia en un blog, los cuales circularon ampliamente.12 
Las operadoras del centro de servicio telefónico estaban capacitadas para manejar solas 
prácticamente cualquier situación. Tenían autoridad para hacerlo usando su mejor criterio, sin 
necesidad de recurrir a un supervisor o gerente. Con fines de control de calidad, las llamadas 
las monitoreaban empleados de Zappos, no una agencia externa. Los observadores escuchaban 
para asegurarse de que la operadora había superado las expectativas del cliente y de que la 
experiencia del cliente había sido excelente. 
A finales de 2008, el centro de servicio telefónico recibía alrededor de 5,000 llamadas 
diariamente. Zappos consideraba cada una de éstas como una oportunidad para “deslumbrar” 
al cliente en forma personal. Como decía Hsieh: “En ese momento, tiene uno toda la atención 
del cliente... Ese es el momento en que se tiene una enorme oportunidad... para brillar.”13 Si un 
cliente tenía una experiencia excepcional, era muy probable que la comentara con sus 
amistades. Con la facilidad de la comunicación por correo electrónico, las experiencias 
positivas o negativas de los clientes podían difundirse rápidamente a un gran número de 
personas. Zappos quería cerciorarse de que sus recomendaciones “de boca en boca” fueran 
abrumadoramente positivas. 
Entrega gratuita y rápida 
El último aspecto para proporcionar un servicio excepcional era la entrega rápida sin cargo 
adicional. Zappos intentaba superar siempre las expectativas de los clientes; prometía menos y 
daba más. En última instancia, esto significaba operar la bodega las 24 horas del día, todos los 
días, con entregas al día siguiente por UPS. Un pedido recibido por la tarde generalmente se 
entregaba al día siguiente, no obstante que los términos normales de entrega eran por UPS 
Terrestre, lo que tenía una expectativa de entrega de cuatro a cinco días. Lin explicaba con 
detalle: 
Creo que en los primeros días no teníamos realmente opción; no nos alcanzaba para pagar más 
que el envío terrestre. Luego empezamos a comprender que cualquier dinero que nos sobraba 
lo queríamos reinvertir en el crecimiento de la empresa. O lo podíamos gastar en 
mercadotecnia, para tratar de atraer nuevos clientes, o en nuestros clientes existentes y dejar 
que lo difundieran “de boca en boca,” que fueran ellos los que impulsaran el “regreso.” Uno 
sabe que estos clientes van a comprar zapatos en alguna fecha posterior, así que nuestra 
decisión fue siempre enfocarnos en el servicio porque obteníamos retroalimentación 
instantánea cada vez que le mejorábamos algo a alguien. Quedaban deslumbrados por la 
experiencia y luego se lo contaban a un montón de gente. Y la comunicación “de boca en boca” 
funciona mucho más rápido por Internet que de persona a persona, porque basta con enviarles 
un correo electrónico a un montón de amigos y decirles: “Oye, acabo de tener esta experiencia 
increíble.” Entonces esa fue una de las razones por la que quisimos mejorar constantemente el 
envío. 
La otra razón es que siempre hemos considerado como nuestra verdadera competencia la 
satisfacción instantánea que obtiene uno al entrar en una tienda física tradicional, probarse algo 
y luego salir con los artículos que te gustan. Nuestra idea era que nos íbamos a acercar a eso lo 
más posible con el paso del tiempo, y eso llevaría realmente la tienda al hogar. 
Durante la temporada navideña de 2006, Zappos garantizó la entrega al día siguiente para todos 
los pedidos, y la política continuó durante 2007. Sin embargo, como los clientes esperaban la 
entrega al día siguiente, “ya no quedaban tan deslumbrados como antes, cuando era una mejora 
‘sorpresiva’,” según Lin. Además, garantizar la entrega al día siguiente predisponía a los 
clientes a sentirse decepcionados en aquellas raras ocasiones cuando la entrega se tardaba 
debido a problemas inevitables, como el impacto que tenía el tiempo en los horarios de los 
aviones, o si las líneas de comunicaciones se interrumpían y Zappos no podía transmitir los 
pedidos a la bodega. La satisfacción general de los clientes cayó muy ligeramente en 2007, y 
la compañía decidió ya no anunciar la entrega al día siguiente. Proporcionaba el mismo nivel 
de servicio, pero sólo garantizaba el envío terrestre en cinco días. Zappos descubrió que cuando 
los clientes ya no esperaban la entrega al día siguiente, se sorprendían nuevamente cuando el 
paquete llegaba de un día para otro, sobre todo cuando habían hecho el pedido muy tarde por 
la noche. 
A medida que Zappos continuó aumentando la velocidad de entrega, el costo de envío como 
porcentajede ventas netas (después de devoluciones) permaneció constante, a pesar de que 
aumentó el porcentaje de devoluciones. Para 2008, Zappos era uno de los tres consignadores 
de entrega al día siguiente más importantes de UPS, y trabajaba de cerca con ésta para 
incrementar la eficiencia y reducir los costos de envío. Si Zappos decidiera desistir de su deseo 
de enviar todos los pedidos para entrega al día siguiente, al emplear, por ejemplo, la entrega 
terrestre a todos los clientes que se encontraran a una distancia de dos días de su bodega, 
estimaba que los ahorros podrían ser significativos. UPS calculaba que su servicio terrestre 
podía llegar a 11% de los clientes de Zappos en un día, a 49% en dos días, a 18% en tres días, 
a 21% en cuatro días y a 1% restante en cinco días. 
EL DESARROLLO Y LA EVOLUCIÓN DE LAS OPERACIONES DE ZAPPOS 
Zappos empezó en San Francisco, en el segundo piso de una casa de estilo victoriano, en cuya 
planta baja vivía el fundador de Craig’s List. Para 2004, la empresa necesitaba expandirse, 
sobre todo en el centro de atención telefónica. Hsieh y los altos directivos creían que era 
importante tener el centro de atención telefónica como parte de la sede corporativa, en lugar de 
subcontratarlo o ubicarlo remotamente; al fin y al cabo, el enfoque principal de la compañía 
era proporcionar la mejor experiencia posible al cliente, y el centro de atención telefónica era 
esencial para lograr este objetivo. La zona de la bahía de San Francisco era cara, pero además 
no tenía el ambiente adecuado ni el acceso a empleados idóneos para dotar de personal al tipo 
de centro de atención telefónica que creían era indispensable para el éxito de la empresa. 
Decidieron mudar Zappos a Henderson, Nevada, en las afueras de Las Vegas. Ésta era una 
ciudad orientada hacia el servicio que operaba las 24 horas del día, los 7 días de la semana; ya 
era sede de muchos centros de servicio telefónico y tenía una conectividad de Internet 
extremadamente buena. De los 90 empleados de San Francisco, 70 se mudaron a Las Vegas. 
La atracción de marcas 
En los primeros años de la compañía fue difícil lograr que las marcas aceptaran la distribución 
en línea. Las empresas de calzado habían hecho enormes inversiones en el valor de su marca. 
En 1999, Zappos era una compañía desconocida que iniciaba operaciones y los minoristas 
establecidos veían Internet, en palabras de Mossler, como “una especie de mercado de pulgas... 
Consideraban Internet como un lugar donde todo se vendería a precios de descuento, lo cual 
arruinaría su marca.” Por otra parte, los minoristas existentes presionaban las marcas para que 
se resistieran a las ventas en línea, ya que no veían con agrado la nueva competencia. 
Una complicación adicional era que las marcas tenían más éxito cuando se agrupaban: a las 
marcas de calzado deportivo, por ejemplo, les iba mejor cuando se agrupaban con otros zapatos 
deportivos. Si un minorista ofrecía sólo una marca de calzado deportivo, no habría suficiente 
surtido para atraer a los clientes. Por lo tanto, era difícil convencer a las empresas a que 
aceptaran ser la primera marca de una categoría que vendiera Zappos. Sin embargo, una vez 
que firmara el contrato la primera marca, era más fácil atraer las siguientes. En su primer año 
de operación, la compañía logró firmar contratos con 60 o 70 marcas. 
Zappos se concentró en contratar marcas que los clientes buscaban o que pedían cuando 
hablaban con las operadoras del centro de atención telefónica. La empresa revisaba los registros 
de las búsquedas que hacían los clientes de marcas que no se encontraban en su sitio y los 
encargados de compras investigaban esas marcas y evaluaban si sería valioso agregarlas a la 
oferta de productos de Zappos. A medida que crecía la empresa y ganaba fama dentro de la 
industria, las marcas empezaran a contactar a Zappos respecto a la posibilidad de venderse en 
el sitio. Como dijo Steve Hill, vicepresidente de comercialización en 2008: “[El comprador] se 
pone en contacto con la marca, habla con ellos y ve el producto. Si hay una razón de peso para 
tener el producto entonces procederemos a abrir la marca. En muchos casos se trata de la 
duplicación de algo que ya tenemos, así que probablemente no sigamos por ese camino.” 
Las marcas de alta calidad y precio, que al principio se mostraron renuentes a asociarse con 
minoristas en línea como Zappos, terminaron por sumarse por varias razones. Primero, a 
medida que los consumidores se sintieron cómodos comprando en línea, éste se convirtió en 
un importante canal de distribución. Segundo, empezaron a darse cuenta de que si los clientes 
no podían adquirir marcas auténticas de alta calidad y precio, se les facilitaba el trabajo a los 
falsificadores: los clientes que buscaran sus marcas en Internet terminarían en sitios que 
vendían falsificaciones. 
Un tercer incentivo para las marcas de alta calidad y precio surgió cuando Zappos comenzó a 
crear sitios “verticales” dentro de Zappos.com. El primero de estos sitios, “Couture,” se creó 
en 2003, e incluía productos de moda de alta calidad y precio (primero zapatos, y 
posteriormente ropa y accesorios). Para 2008, Zappos había agregado sitios verticales para 
correr, actividades al aire libre (como el excursionismo) y una “RideShop” en la que se 
destacaban productos para esquiar, skateboarding, surf y ciclismo en todo terreno. Las marcas 
se mostraron deseosas de participar en sitios verticales, ya que quienes visitaran esos sitios 
serían consumidores entusiastas: eran el tipo de clientes que deseaban marcas de alta calidad y 
precio y que esas marcas querían atraer más. 
Conforme los clientes quedaban deslumbrados por el alto nivel de servicio de la empresa, 
comenzaron a pedir a Zappos que vendiera otros productos además de zapatos. Zappos 
agregaba otros productos con base en el entusiasmo que mostraban los clientes o empleados. 
Lin explicaba: 
Muchas empresas ven categorías [de producto] desde el punto de vista del mercado y persiguen 
grandes mercados: piensan que un mercado es estratégico y quieren entrar en ese mercado. La 
tendencia de nosotros ha sido ver las cosas de esta manera: “Si queremos meternos en esta 
categoría de productos, ¿tenemos gente entusiasta, ya sea un cliente o un empleado o un socio, 
a quien le encantaría que participáramos en esa categoría de productos?” En realidad nos ha 
ido muy bien en esas situaciones. Entonces, si los clientes desean que vendamos bolsas de 
mano o accesorios porque vendemos zapatos, nos metemos en esa categoría. 
Zappos comenzó a vender productos de entretenimiento electrónicos porque algunos de sus 
empleados eran jugadores de videojuegos entusiastas y querían vender equipo de videojuegos. 
Lin observó: “Descubrimos que las personas que son entusiastas de una categoría de productos 
tienden a administrarla mucho mejor y con mucha más eficiencia que aquellas que se limitan 
a pensar: ‘Éste es un mercado grande. Quiero meterme en este negocio’.” 
Para finales de 2008, entre los productos que vendía Zappos, aparte de zapatos, se encontraban: 
bolsas de mano, equipaje, ropa, lentes, productos electrónicos (cámaras, computadoras, 
videojuegos, teléfonos y dispositivos GPS), relojes, enseres domésticos y joyería. Su sitio 
vertical para actividades al aire libre también incluía artículos como tiendas, estufas, filtros de 
agua, linternas y otras mercancías para los entusiastas de estas actividades. A estos clientes no 
les interesaban sólo botas para excursionismo; les entusiasmaba la vida al aire libre y querían 
tener una amplia gama de productos. Otros sitios verticales incluían una gama de artículos 
importantes para clientes interesados en las áreas de concentración de esos sitios. 
La evolución del modelo operativo 
El modelo de negocio original de Zappos era proporcionar un surtido excepcional de productos 
al asociarse con empresas de calzado, las cuales tendrían el inventario y surtirían pedidos. Los 
clientespedirían zapatos en el sitio de Internet de Zappos,14 y los pedidos se reenviarían a las 
empresas de calzado, que surtirían los pedidos. Así, Zappos no tendría que incurrir en gastos 
de inventario ni de surtido de pedidos. Zappos les cobraba a los clientes el precio minorista y 
les pagaba a sus proveedores el precio mayorista. Con el paso del tiempo, este modelo cambió 
hasta que en 2003 todos los envíos de Zappos provenían de su propio inventario. Esta evolución 
fue resultado, principalmente, del enfoque de la empresa en la satisfacción del cliente. 
El modelo Drop-Ship [de entrega directa] 
El enfoque original drop-ship [de entrega directa] tenía dos grandes problemas. Primero, la 
información en el sitio de Internet respecto al inventario era precisa sólo en un 95%. La empresa 
recibía esta información de sus vendedores de muchas maneras, incluyendo fax, teléfono y 
correo electrónico. El proceso de actualización era esencialmente manual y no era confiable, 
tanto por la incertidumbre en los registros de inventario de los vendedores como por la falta de 
puntualidad en las actualizaciones de la información. Esto conducía a la frustración para los 
clientes, ya que podían hacer pedidos de productos que no había en existencia, lo que llevaba 
a la cancelación o a tiempos de entrega prolongados. 
El segundo problema con el enfoque de entrega directa era que Zappos no sabía cuándo se 
enviaba el pedido de un cliente. El vendedor tal vez prometía enviar el pedido en cuestión de 
unos cuantos días, pero si recibía un pedido grande de una tienda departamental importante, el 
pedido del cliente de Zappos podría demorarse. El cliente quedaba molesto y Zappos no se 
enteraba de que había un problema hasta que el cliente llamaba para preguntar por el pedido. 
Llevar el inventario internamente 
Como respuesta a estos problemas, Zappos comenzó a abastecerse de su propio inventario en 
noviembre del 2000. Uno de los requisitos de algunos de los vendedores había sido tener una 
tienda física antes de comprometerse a ser proveedores en línea (esto ocurrió en los primeros 
días de las ventas minoristas por Internet y los fabricantes se sentían inseguros respecto a la 
eficacia de las ventas en línea). Para satisfacer este requisito Zappos había adquirido una tienda 
de zapatos en Willows, California, que cerraba operaciones pero vendía las marcas apropiadas. 
Uno de los atractivos de Willows era que resultaba mucho más barato que la zona de la bahía 
de San Francisco, así que cuando la compañía decidió llevar su propio inventario, compró una 
tienda departamental abandonada al otro lado de la calle de la tienda de zapatos y la convirtió 
en bodega y centro de distribución. No obstante, Willows, que se encuentra a unos 160 
kilómetros al norte Sacramento, no tenía una ubicación ideal para ser centro de distribución de 
Internet. No había un aeropuerto importante cerca y los envíos se hacían por el servicio terrestre 
de UPS. La bodega era una operación manual. 
Mientras llevaba parte del inventario internamente, Zappos siguió usando el enfoque de entrega 
directa con muchos de sus vendedores. 
Experimentar con el surtido de pedidos por terceros 
El negocio de Zappos pronto rebasó la capacidad del centro de distribución Willows, que 
contaba con sólo 2,787 metros cuadrados. UPS le planteó a la empresa la posibilidad de 
administrar su inventario y surtir sus pedidos. De acuerdo con este programa, Zappos seguiría 
siendo dueño del inventario, pero éste se almacenaría en instalaciones de UPS cerca de su 
centro de operaciones en Louisville, Kentucky. Un tercero se encargaría de surtir los pedidos. 
La propuesta ofrecía varias ventajas, siendo la más importante que unas dos terceras partes de 
los clientes podrían recibir las entregas en un lapso de dos días usando el servicio terrestre de 
UPS, y a un costo menor que el envío desde Willows. El inventario y surtido de pedidos se 
manejarían con herramientas automatizadas, lo cual resultaría más eficiente que los métodos 
manuales empleados en Willows, pero sin que Zappos tuviera que hacer una inversión 
importante de capital. En 2001, después de realizar un análisis detallado, Zappos mudó su 
inventario a las instalaciones de UPS. 
En un lapso de seis a ocho semanas, sin embargo, quedó claro que este enfoque no funcionaría. 
El negocio de Zappos implicaba más unidades de mantenimiento de existencias (stock-keeping 
units, o SKU por sus siglas en inglés) de las que podía manejar el sistema, ya que cada 
combinación de estilo/número/color de zapato era un SKU por separado. Así, un estilo 
individual de zapato podría requerir muchos SKU. En aquella época Zappos tenía alrededor de 
70,000 a 80,000 SKU. 
El desarrollo del centro de distribución de Zappos en Kentucky 
Zappos decidió que para proporcionar un servicio excepcional a sus clientes, tendría que 
desarrollar su propio centro de distribución, diseñado para satisfacer la elevada necesidad de 
SKU de su negocio. Encontraron un edificio económico en Shepherdsville, Kentucky, a menos 
de 30 minutos del centro de operaciones de UPS en Louisville. Debido a la falta de capital, la 
compañía tenía que construir su bodega al menor costo posible. Por lo tanto, usaron anaqueles 
de inventario fijo y lectores ópticos de códigos de barras manuales, los cuales guardaban 
información que se cargaba posteriormente en los servidores de administración de inventario: 
el costo de la comunicación inalámbrica entre lectores ópticos y servidores superaba las 
restricciones presupuestales de la empresa.