21-LA MODERNIZACION EN LA GESTION DE LOS RRHH

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VI) LA MODERNIZACION EN LA GESTION DE LOS RRHH 
 
SISTEMAS DE GESTION DEL CONOCIMIENTO (Bonache, Jaime 
“Dirección Estratégica de Personas” 
 
El objetivo de la gestión del conocimiento es establecer entornos organizacionales 
que favorezcan la creación, distribución y puesta en práctica de nuevas ideas y 
conocimientos. Las iniciativas de gestión del conocimiento, trata de fomentar que 
los empleados de una organización sean creativos y curiosos, que exploren y 
aprendan de fuentes internas, que compartan ideas con otras personas de la 
organización y que apliquen en sus propios trabajos las ideas y sugerencias que 
reciben de otras personas. 
La gestión del conocimiento ha de venir acompañada necesariamente de 
intervenciones de tipo organizativo y de RRHH, en la mayoría de los casos el 
motor de los proyectos suele ser alguna herramienta informativa de trabajo en 
grupo, gestión de documentos o Intranets (redes de tipo Internet a las que solo 
pueden acceder los empleados de una empresa). 
 
El Factor Humano en la Gestión del Conocimiento 
 
Los sistemas de gestión del conocimiento plantean dos desafíos importantes a la 
dirección: 
- Creatividad:.¿ como conseguir incentivar la creatividad de los empleados? 
¿como conseguir que sean curiosos, que exploren diversas fuentes de 
información y que pongan en práctica formas novedosas de llevar a cabo su 
trabajo? 
- Difusión: ¿como motivar a los empleados para que articulen sus 
conocimientos y los compartan con sus colegas? 
Los sistemas de Gestión del Conocimiento han de contribuir, a que las personas 
sean creativas, a que exploren y pongan en práctica nuevas ideas, a que busquen 
constantemente vías de mejorar lo que hacen. 
La CREATIVIDAD puede aportar valor en una empresa de 4 formas distintas: 
ayudando a crear nuevos productos y servicios, identificando mercados o 
segmentos de mercado para los productos o servicios existentes, definiendo nuevas 
maneras de producir o entregar los productos o servicios, y detectando nuevas 
fuentes de recursos para la producción. 
 
La Creatividad se basa en tres pilares: 
1. Experiencia: para que se de la creatividad es imprescindible que existan 
experiencias y conocimientos técnicos previos. Difícilmente se nos podrá 
ocurrir una idea novedosa si no sabemos identificar el ámbito en que nos 
movemos. 
2. Pensamiento Creativo: además de experiencia, es necesario tener un estilo 
cognitivo creativo, una capacidad de razonar creativamente. Esta capacidad 
esta relacionada con la personalidad de cada persona. Asi las personas que 
toleran bien el riesgo y la ambigüedad, que son independientes y 
perseverantes, parecen tener mayor capacidad creativa que la media. 
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3. Motivación: las personas han de estar motivadas para pensar creativamente. 
Es decir han de percibir que la organización donde trabajan valora 
claramente dicha actitud y no castiga a quien asume riesgos. 
 
 
Dilemas Sociales en el intercambio de conocimiento 
Conseguir que los empleados estén dispuestos a compartir sus mejores ideas y 
experiencias con sus colegas es una tarea difícil. Ya que en el intercambio del 
conocimiento que se coloca a cada individuo, hay costos claros que pueden hacer 
que los empleados se lo piensen dos veces antes de hacer público su 
conocimiento. Por un lado articular el conocimiento de una persona o un grupo es 
un proceso complejo que consume tiempo y esfuerzo. Por otro lado, al compartir 
los conocimientos personales, uno pude perder poder y asumir cierta 
vulnerabilidad como empleado con respecto a la empresa. 
Un dilema social representa una situación paradójica en el que el 
comportamiento racional de cada miembro de un grupo da lugar a resultados 
irracionales, desde el punto de vista colectivo. Un dilema social que mejor 
representa la dinámica de intercambios de ideas creada por un repositorio de 
conocimiento es el llamado dilema del bien común. Un bien común es un recurso 
compartido, construido a partir de las contribuciones voluntarias de algunos 
miembros de un colectivo y del que se puede beneficiar cualquiera, 
independientemente si ha contribuído o no. El hecho de que el uso del bien 
común no este restringido a las personas que han contribuido a su provisión crea 
un incentivo individual para aprovecharse del esfuerzo del resto del colectivo. Si 
todo el mundo contribuye menos, me puedo beneficiar del bien común gratis. Si 
por el contrario, nadie contribuye salgo mejor parado no contribuyendo yo 
tampoco. 
 
 
 TENDENCIAS GENERALES 
Según Apuntes de Clases- Villoria, Mendieta “Manual de Gestión de 
Recursos Humanos”-Bonache, Jaime “Dirección Estratégica de Personas” 
 
Introducción 
La Gestión de RRHH en la Administración esta sujeta a una doble tendencia: 
- Rehumanizacion del Trabajo 
- Búsqueda desesperada de competitividad y eficiencia a costa de 
condiciones de trabajo y seguridad hasta ahora existentes. 
 
Las Tendencias Generales y algunas de las implicaciones que para la Gestión 
de RRHH se presentan, son: 
1. Una mayor diversidad de la fuerza de trabajo: en países de baja 
inmigración la presencia de personas de otras razas se incrementan 
inevitablemente. El número de mujeres en todos los niveles de la 
administración se incrementa constantemente. Al tiempo, la 
población laboral envejece y la tendencia es a un número altísimo de 
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ancianos en las sociedades. Las implicaciones más evidentes están 
vinculadas. 
Consecuencias 
 
 La edad de retiro deberá elevarse o flexibilizarse 
 Reestructuración del sistema de promoción para favorecer a las 
minorías 
 Flexibilización en las formas de contratar a inmigrantes y extranjeros 
 
 
2. Buscar el Equibrio entre la responsabilidad en el trabajo y las necesidades 
familiares: los hogares donde trabajan ambos conyugues se incrementan, el 
cuidado de los ancianos ocupa cada vez más tiempo a los trabajadores, un 
porcentaje importante de las mujeres empleadas son madres de niños 
menores de 6 años. Las implicaciones vinculadas al establecimiento de 
horarios flexibles, ayudar al cuidado de ancianos y niños, creación de 
nuevas categorías de trabajadores y nuevas formas de trabajo. 
3. Globalización con la consiguiente competición en el marco de una 
economía mundial, y la subsiguiente necesaria reducción del déficit 
publico: las implicaciones vinculadas a una mayor investigación en 
políticas de investigación en las políticas de motivación y a un mayor 
desarrollo de la fuerza de trabajo, a una mayor comprensión de los 
fenómenos globales, a una mayor presencia en organismos o asociaciones 
internacionales donde se pongan en común los avances tecnológicos y de 
gestión. 
La implicación fundamental esta conectada a la reconversión de plantillas y 
reducción de costes de personal. 
Durante algunos años las organizaciones han vivido de espaldas a la realidad de 
los cambios estructurales en el entorno social, tecnológico y económico con el 
resultado de no haber adoptado medidas tendientes a adecuar plantillas y 
personal a las necesidades existentes en cada área y organización, por ello se 
han ido produciendo fenómenos de sobredimensionamiento en ciertas unidades 
y carencias en otras. Las implicaciones que todo este fenómeno conllevan 
serian las siguientes: 
a) Reducciones de Plantilla, a través de mecanismos como: 
 La congelación del reclutamiento externo: Puede ser de dos tipos, uno 
“duro” por virtud del cual se prohíbe todo tipo de contratación externa 
en una agencia o para todo el gobierno; y uno “blando”(se permite la 
contratación de una persona por 3 que abandonan la administración. 
 Los topes en el número de empleados por unidad. 
 La eliminación de vacantes en plantilla y control de reingresos. O sea 
cuando se produce una vacante, durante un cierto tiempo se elimina 
automáticamente el puestoy se limita al reingreso de funcionarios 
excedentes 
 Favorecer las jubilaciones anticipadas y por incapacidad laboral, asi 
como las bajas incentivadas 
 Despedir al personal sobrante 
 
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b) Utilización de mayor y mas sistemática de las evaluaciones de plantillas 
y cargas de trabajo y flexibilización en la ubicación de personal, de 
manera que la movilidad geográfica y funcional, sea posible, sea 
precisa. La movilidad funcional exige una potenciación de la 
polivalencia a través de programas de desarrollo que permitan al 
empleado ir generando un ámbito de competencias suficientemente 
multiprofesional. 
c) Flexibilidad en el tiempo de trabajo, de forma de que cuando se preciso 
se varíen los tiempos de trabajo en función de los flujos de trabajo. 
Evitando don ello fases improductivas junto a fases hiperactivas. 
d) Lucha contra el absentismo y la irracional ordenación de la jornada de 
trabajo, de forma que se consiga la máxima productividad y se eliminen 
tiempos muertos. 
e) Subcontratación de servicios auxiliares. Contratación a través de 
empresas de trabajo temporal de mano de obra para puntas de trabajo., 
Desarrollo de la contratación temporal y del contrato por proyectos. 
f) Desarrollo del outplacement o conjunto de técnicas aplicadas a la 
reorientación de las carreras profesionales para empleados que se 
encuentran en proceso de perdida de su empleo, de forma que se les 
ayuda a encontrar un nuevo trabajo en una empresa diferente a la que se 
encuentran. Esto reduce el trauma causado por la perdida de empleo, 
devuelve la confianza en si mismo al empleado; ayuda a reorientar la 
carrera; proporciona técnicas para encontrar un nuevo trabajo; mejora el 
clima laboral cuando existe la necesidad de despedir. 
Todo este tipo de actuaciones tienen efectos colaterales de gran perversidad 
si no se usan con extremo cuidado. 
 
4. En un entorno complejo, diverso y constante cambio se precisa la 
expansión de la planificación estratégica de RRHH, como columna 
vertebral de la gestión estratégica de los mismos. Esta planificación 
debe establecer los objetivos básicos que fundamentan proyectos e 
iniciativas, las actuaciones legislativas y administrativas requeridas, 
incluyendo un calendario para su implantación y una definición 
cuando el plan es para todo un gobierno, de los papeles y 
responsabilidades de las unidades horizontales y de línea. Las 
implicaciones que se derivan de esta son: la generación de un nuevo 
estilo de liderazgo mas transformacional e implicado en el cambio, 
tolerantes a los errores y a la experimentación, pero aun si realista y 
consciente de la necesidad de mantener el sistema en marcha. 
5. Mayor participación y capacitación del empleado: la tendencia a 
poner al empleado en el centro de las decisiones de la organización y 
considerarlo como principal activo conlleva la tendencia a una mayor 
capacitación (empowerment) del mismo para tomar decisiones. En 
gral. existen razones éticas y funcionales para defender la 
participación. En cuanto a las razones funcionales esta demostrado 
que la participación incrementa la adquisición de responsabilidad y 
minimiza la posterior resistencia al cambio, también existe correlación 
positiva entre participación y comunicación y el desarrollo de la 
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responsabilidad en grupos, también tiene correlación positiva con la 
mejor atención al cliente. Las implicaciones para la gestión de RRHH 
son: 
a) la necesidad de promocionar el trabajo de equipo 
b) Desarrollo de grupos de trabajo semiautonomos y nuevas 
formas de microestructura organizativa 
c) Búsqueda de mecanismos para premiar y reconocer a los 
grupos de trabajo 
d) Generación y desarrollo de habilidades transversales en los 
empleados 
e) Uso eficaz del rediseño de puestos con la consiguiente 
variedad de actividades y la preocupación por el 
enriquecimiento de las tareas y responsabilidades 
f) Necesidad de permitir al empleado, ver la identidad de su 
tarea en el marco de la organización, y el significado de la 
misma. 
g) Reforzar la posibilidad de una coherente rotación en puestos 
de trabajo que favorezca el mantenimiento de la capacitación 
del empleado 
h) Promover la autonomía del empleado, es decir la libertad de 
seleccionar las respuestas propias al entorno 
i) Favorecer los sistemas de retroalimentación de forma que el 
empleado goce de la posibilidad de conocer la eficacia de su 
esfuerzo 
j) Desarrollar sistemas de comunicación internos que 
transmitan la visión e imagen global de la organización. 
k) Desjerarquizar las organizaciones y aplanar las estructuras, 
favoreciendo la responsabilidad y el dialogo. 
 6. La naturaleza cambiante del trabajo futuro: formación y desarrollo 
para una fuerza de trabajo basada en el conocimiento, pero que puede 
perder de vista los valores esenciales de lo público. Esta tendencia tiene 
implicaciones también en la organización del sistema (como en la 
necesaria descentralización y desconcentración de competencias), pero 
convine destacar como implicaciones: 
-Constante vigilancia de las nuevas habilidades requeridas 
- Mantenimiento de presupuestos suficientes para la formación y con la 
consideración de que dichos gastos son inversiones. 
- Necesidades de conectar la formación universitaria con las necesidades 
de las organizaciones 
- Desarrollo de habilidades como creatividad, innovación, capacidad de 
razonamiento, capacidad para absorber información, para aprender y 
comunicarse. 
- Potenciación de habilidades directivas, capacidad con otras y en grupo, 
técnicas, para toma de decisiones, destrezas en comunicación, liderazgo 
innovador y capacidad negociadora. 
- Potenciación de la formación en nuevas tecnologías, orientación a la 
calidad, análisis de entorno nacional e internacional y gestión del cambio 
cultural. 
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- Elaboración e implementación de planes de desarrollo estratégico de los 
RRHH. 
7. El crecimiento de expectativas del empleado sobre sus condiciones y 
entorno de trabajo y la necesidad de equilibrar demanda y coste en esta 
materia: estas expectativas, sobre todo en calidad y seguridad en el 
trabajo, se hacen explicitas y obligatoria su satisfacción por parte de las 
empresas, con la normativa sobre salud laboral. Implicaciones: 
a) Desarrollo de una mayor conciencia de la importancia de la 
seguridad y la salud laboral 
b) Incremento de los gastos en salud, seguridad y ergonomía 
c) Nuevas actividades sociales promocionadas por la organización 
como el ejercicio físico o el desarrollo de actuaciones que minoren 
los riesgos derivados del cada vez mayor sedentarismo. 
d) Implantar las pruebas sobre drogadicción y generar un entorno que 
permita la rehabilitación y el tratamiento. 
e) Desarrollar las políticas de protección a las personas con 
minusvalía física o psíquica y a los infectados con virus como el 
SIDA. 
f) Premiar la cooperación en toda esta área 
g) Generar sistemas mas rápidos, flexibles y menos costosos para 
que los empleados defiendan sus derechos a la organización. 
h) Evaluar la relación costo/beneficio de las medidas tomadas. 
 8) El crecimiento de las expectativas de la sociedad con respecto al 
servicio público: Las sociedades desarrolladas han acumulado una 
dimensión ética a lo largo de los tiempos que hace que su nivel de 
expectativas en tal sentido haya crecido y siga creciendo no solo con 
respecto a cada uno de sus miembros, sino sobre todo con respecto al 
gobierno y los poderes públicos. 
 Implicaciones 
a) En un momento en que la imagen de la administración es negativa, 
es preciso reforzar políticas de reclutamiento que transformen 
positivamente las expectativas de los posibles candidatos y 
expulsen a quienes no acudan con espíritu de servicio, hay que 
reforzar unapolítica activa de reclutamiento. 
b) Los procesos selectivos deben incorporar un análisis del perfil del 
candidato idóneo para el servicio publico ya articular técnicas de 
selección que permitan elegir las mas adecuadas en 
conocimientos, aptitudes y actitudes. 
c) Reforzar los programas de orientación y socialización del nuevo 
empleado para mejorar su satisfacción, productividad y 
permanencia facilitando la absorción de los valores que guían el 
servicio público. 
d) Generar e implementar normas que minimicen las posibilidades de 
corrupción, especialmente en conflictos de interés y abusos de los 
bienes públicos. 
e) Elaborar sistemas que protejan a los disidentes en el trabajo, o sea 
a aquellos que denuncian casos de fraude, corrupción, abuso o 
despilfarro. 
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f) Diseñar e implementar sistemas de evaluación del rendimiento de 
forma participativa y que garanticen la máxima objetividad 
posible, vinculándolos esencialmente a fines de retroalimentación, 
comunicación y desarrollo. 
g) Crear las condiciones culturales y el clima de exigencia preciso 
para que los empleados públicos respeten el derecho de los 
ciudadanos y procuren ofrecer la máxima calidad posible en su 
trabajo. 
h) Configurar una administración socialmente representativa, no 
dominada por elites económicas o sociales, impulsando programas 
de promoción y de ayuda al estudio que auxilien a los más débiles. 
 
 EXPERIENCIAS EN PAISES DESARROLLADOS 
Según Apuntes de Clases- Villoria, Mendieta “Manual de Gestión de 
Recursos Humanos”-Bonache, Jaime “Dirección Estratégica de Personas” 
 
 Algunas tareas comunes de actuación en la gestión de RRHH son: 
 
a) Mayor preocupación por la planificación de las necesidades de personal, 
en el marco de políticas generales de reducción de plantillas. 
b) Un insistente esfuerzo en incrementar las dotaciones dedicadas a 
formación, desarrollar directivos, potenciar la formación continua y 
descentralizar donde estaba centralizada, la formación de funcionarios. 
c) Una generalizada expansión de los instrumentos para evaluar el 
rendimiento individual de los empleados, conectada a una tendencia a la 
flexibilización de las retribuciones (paga vinculada al rendimiento, a la 
residencia, a la profesión, etc.) 
d) Una tendencia a facilitar el equilibrio entre las necesidades personales y 
familiares y las responsabilidades en el trabajo, a través de la 
flexibilidad de horarios, permisos por estudios, trabajos a tiempo 
parciales, etc. 
e) Desconcentración de la gestión de RRHH, devolviendo competencias 
desde los órganos horizontales de los gobiernos y organizaciones hacia 
las distintas unidades de línea. 
Además de estos, existen muy numerosas iniciativas en cada país, en 
relación con sus idiosincraticos de sistema de Función Publica. 
 
 
1. ESTADOS UNIDOS 
La preocupación fundamental esta vinculada a llevar a efecto la máxima 
de “empower employes”, o dar a estas, la capacidad para tomar decisiones 
y responsabilizarse de sus iniciativas, lo cual implica una mayor 
descentralización en la toma de decisiones, una mayor responsabilizacion 
de los empleados en alcanzar objetivos claramente especificados y una 
mejora profunda de la formación y el desarrollo. Por su énfasis en la 
capacitación y la descentralización en la toma de decisiones., las políticas 
de directivos y predirectivos públicos tienen un peso importantísimo. 
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El cambio en la presunción, de que trabajar para la administración es 
conseguir un empleo para toda la vida, ha sido la gran novedad de los 
últimos años. La tendencia a subcontratar, utilizar empleo temporal o 
deshacerse del sobrante no ha hecho sino crecer en las administraciones 
de los EEUU. La falta de flexibilidad que una fuerza de trabajo conlleva, 
en un entorno que requiere adaptación permanente, se expone como 
principal argumento para la defensa de una nueva forma de entender el 
empleo publico. La necesaria estabilidad y confianza que todo país 
requiere en su empleo público, es uno de los argumentos fundamentales a 
favor del viejo paradigma del empleo permanente, las políticas centradas 
en la eficiencia, olvida los efectos que a largo plazo pueden producir 
sobre la competencia y motivación que tiende a estar vinculada al propio 
concepto de servicio publico. 
 
 
2. FRANCIA 
La función publica francesa a través de los grandes cuerpos, no constituye 
un centro de destino de los profesionales con voluntad de trabajar en el 
sector publico, sino un autentico centro de destino de quienes deseen tener 
poder. Ello explica entre otros factores el proceso de elitizacion social en 
ella producido, pues la presencia de seleccionados con éxitos procedentes 
de las categorías sociales superiores, casi llega al 80%, mientras se 
reduce el porcentaje de hijos de trabajadores. Las tendencias mas 
importantes de los últimos años están vinculadas a la flexibilización 
general del sistema, si bien procurando siempre evitar la ruptura en el 
sistema tradicional. Es importante destacar la desconcentración y 
descentralización realizada. Otro rasgo de gran relieve es la potenciación 
de la formación continua, en general la situación esta caracterizada por: 
- Intentar que las unidades centrales de personal se dediquen a asegurar la 
coherencia abandonando la labor de gestión diara del detalle. 
- Una reforma del sistema de carrera, suprimiendo la categoría mas baja 
de la Función Publica, reestructurando las categorías intermedias: 
-Una continuación en las políticas de desconcentración y 
descentralización. 
-La búsqueda de un dialogo renovado con los sindicatos. 
- Una gran incidencia en la formación de los cuadros superiores vinculada 
a proyectos de modernización 
- Una mejora en los sistemas de evaluación del rendimiento, tendientes a 
evitar situaciones como las constatadas en una valuación previa del 
sistema por virtud de la cual se observo que el 95% de las evaluaciones 
daban una nota de rendimiento muy satisfactoria con un peso 
determinante de la antigüedad. 
-Se refuerzan los métodos provisionales y la planificación de necesidades 
cuantitativas y cualitativas del personal. 
 
3. ALEMANIA 
En la administración de Alemania, no ha existido una especial 
preocupación por la modernización de la gestión administrativa. Las 
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preocupaciones fundamentales, y en torno a la que se están buscando 
soluciones están relacionadas con el reclutamiento de jóvenes con 
motivación específica para trabajar en el servicio público, con las 
rigideces de carrera, con la insuficiente información sobre contenido de 
puestos y con la baja motivación. También es importante al preocupación 
por la cantidad de hombres y mujeres, y en general por la cantidad de 
oportunidades en el sector publico especialmente desde la creación del 
ministerio de la juventud, familia, mujer y salud, para auxiliar en la 
solución de este problema. Existen numerosas indicativas legales que 
tratan de paliar los efectos de la discriminación. También existe una 
preocupación por analizar el sistema de evaluación de servicios, el cual 
establece que las aptitudes y el rendimiento de los funcionarios, habrán de 
ser evaluados al menos cada 5 años o cuando los informes personales y de 
servicio lo requieran. 
 
 
 
4. ITALIA 
Se caracteriza por la profunda y sistemática laborizacion de las relaciones 
de trabajo en la Administración Publica. Tras este proceso, parece 
observarse un intento de desvincular la gestiona administrativa y la 
negociación de cualquier influencia política, por la cual se crea una 
agencia para las Relaciones Sindicales, dotada de una fuerte autonomía 
con respecto al gobierno. Este intento de despolitizar la gestión de RRHH, 
se entiende a los procesos selectivos y de carrera, intentando evitar la 
presencia política en los concursos de selección outilizando las oficinas 
de empleo para seleccionar, asimismo se crea una carrera directiva para 
generar una elite burocrática de alto nivel y profesionalizada. 
 
 
5. SUECIA 
La administración Sueca, en el marco de una importante preocupación por 
la eficiencia, desde la perspectiva de la gestión de RRHH, destaca 5 
tendencias: 
- La descentralización en la administración local y la desconcentración de 
la gestión y organización del personal en las agencias. 
- Flexibilización del régimen retributivo y de las condiciones de trabajo, 
porque con agencia tiene libertad para modelar su régimen de 
retribuciones para el personal especializado, en virtud de unos fondos 
especiales creados al efecto. 
-Amplia participación de los empleados en los procesos de cambio, a 
través del Fondo Nacional para el Desarrollo Administrativo, el cual se 
gestiona paritariamente y distribuye fondos para auxiliar en los procesos 
de reforma y reconversión de las agencias, previa presentación de 
proyectos de elaboración propia de las agencias y sus empleados. 
-Gran preocupación por la selección y formación de directivos, los cuales 
pueden ser incorporados desde el sector privado. 
-Importante proceso de reducción de plantillas. 
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6. GRAN BRETAÑA 
Las más importantes tendencias actuales podrían reducirse en: 
- Continuar la reducción de plantillas 
-Fortalecer la formación en habilidades gerenciales importadas del sector 
privado y la competición interna. 
-Profundizar en los programas de evaluación del rendimiento y paga 
vinculada al cumplimiento de objetivos dentro de un mínimo y un 
máximo salarial de forma que este sistema pase de las agencias a las sedes 
ministeriales. 
-Abrir los puestos directivos del sector público a personas provenientes 
del sector privado. 
-Reducir los niveles superiores del servicio civil. 
En general desde le punto de vista de la selección y el desarrollo, el 
sistema a pesar de iniciativas flexibilizadotas, como la de constituir la 
open estructura, sigue siendo bastante discriminado y elitista; en materia 
de selección, la creación de una carrera directiva rápida para jóvenes 
licenciados, ha supuesto la inmediata mayoritaria de funcionarios con 
títulos universitarios, por otra parte existe un clara estructuración de la 
carrera a largo plazo, aun cuando la movilidad interna e incluso 
geográfica es una característica de los primeros años a partir del ingreso. 
 
7. ESPAÑA 
Fue temprana la adopción de medidas urgentes de reforma, cuyo objetivo 
esencial fue adoptar la normativa de Función Publica a los cambios 
políticos y sociales que vivía el país; en tal sentido se intento configurar 
un nuevo sistema de función publica que tuviera en cuenta la nueva 
distribución territorial de competencias, que limitara el poder de la elite 
funcional que atribuyera al gobierno instrumentos para diseñar un nuevo 
esquema de función publica en base a sus estrategias de cambio. Las 
tendencias que surgen de la modernización en España se pueden centrar 
en cinco: 
a. La elaboración de un Estatuto de la Función Publica con el 
que se intenta establecer un nuevo marco de carrera 
profesional y superar el excesivo uniformismo, asi como 
replantearse la tradicional distinción de regimenes jurídicos 
entre funcionarios y laborales 
b. La apuesta profunda por la planificación de las necesidades 
de personal, con la creación y llamada utilización de 
instrumentos jurídicos (planes de empleo) que permitan 
gestionar coordinadamente las políticas de incorporación y 
formación. 
c. Fortalecimiento de las políticas de formación, a través del 
incremento importante de fondos para la formación 
continúa. 
d. La preocupación por gestionar condiciones para el equilibrio 
de necesidades personales y de trabajo con nuevos sistemas 
de permiso, honorarios flexibles y sistemas administrativos. 
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e. El mantenimiento de una política de concentración de 
sindicatos. 
 
 EL ROL DE LA INFORMATICA A TRAVES DE SOFTWARES 
ESPECIFICOS PARA LA GESTION DE RRHH 
 
Según Bonache, Jaime 
 
E-learning y formacion on-line 
 
El mundo de la formación apoyada por tecnologías, has sufrido una sustancial 
desde su evolución desde sus inicios a finales de los años 80. Existen 
precursores directos para este tipo de metodologías que se remontan a los años 
50, tales como la enseñanza programada. Desde estos inicios, el apoyo de la 
tecnología se ha centrado en salvar la barrera tradicional de espacio, tiempo y 
perfil heterogéneo de partidas de los alumnos dentro de un entorno de 
enseñanza de lo más eficaz posibles. 
Existen distintos tipos de aplicaciones pedagógicas soportadas por tecnologías: 
- Tecnologías sincrónicas: son aquellas que funcionan en tiempo real, tales 
como la video conferencia o el teléfono. Poseen la ventaja de contacto 
directo dando lugar a un tipo particular de “relación virtual”, pero tan solo 
resuelven la limitación de distancias geográfica y no la temporal, dado que 
los participantes en relación de enseñanza-aprendizaje deben coincidir en 
un momento dado para que la interacción sea posible. 
- Tecnologías asincrónicas: permiten la generación de “grupos virtuales” 
puros, dado que la interacción no requiere de la presencia simultánea de 
ninguno de sus miembros. Los participantes en su entorno de formación 
asincrónico realizan sus aportaciones a su propio ritmo, manejando un 
repositorio organizado de contenidos que guiado por un profesor o tutor, 
emula una situación de aprendizaje. 
 
 
Acceso Asincrónico a contenidos 
 Módulos de autoaprendizaje:(denominada enseñanza asistida por 
ordenador), o programas mas o menos sofisticados desde el punto de vista 
de multimedia que el alumno trabaja en solitario. Las aplicaciones que 
actualmente funcionan mejor como módulos de autoaprendizaje son las 
Simulaciones, que aprovechan todo el potencial de la tecnología y 
representan para el alumno un importante componente de refuerzo del 
aprendizaje ejerciendo sus habilidades de toma de decisiones. 
 Bibliotecas virtuales y repositorios de conocimiento: Internet ha abierto 
todo un mundo de posibilidades de accesos a contenidos a nivel mundial, 
asi como la conectividad completa con los módulos de autoaprendizaje, 
que incorporan vínculos a páginas y aplicaciones que enriquecen los 
contenidos formativos. 
Acceso Asincrónico a contenidos 
La tecnología de videoconferencia se ha venido utilizando en grandes 
compañías como forma rápida y homogénea de difusión de contenidos de 
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formación, la posibilitar la conexión simultanea de grupos distantes 
geográficamente que pueden interactuar en tiempo real con los expertos 
correspondientes. 
El mundo de Internet también aprovecha las ventajas de la aparición 
“VIRTUAL” de grandes expertos en diferentes materias, que se materializan en 
empresas que organizan conferencias a través de la red de grandes gurús. 
 
Interacción con tutores y profesores 
La experiencia de la enseñanza asistida por ordenador ha demostrado que, si 
bien el acceso unilateral a contenidos por parte de los alumnos es 
imprescindibles como base del aprendizaje personal, la guía proporcionada por 
la figura del profesor/tutor. El tutor personaliza la disciplina, marca plazos y 
ritmos de trabajo, y supone un apoyo imprescindible en los momentos de 
dificultad que cualquier alumno experimenta. 
 
Redes informales y relaciones con compañeros 
El gran reto de la formación abierta ha sido abordar la relación de los alumnos 
entre si. Las tecnologías han supuesto un gran avance desde los sistemas mas 
sencillos de comunicación como el correo electrónico hasta las plataformas mas 
desarrolladas en los últimos tiempos específicamente orientadas al intercambio 
organizado de opiniones e información en grupo. Algunas de dichas 
herramientas apuntan a la creaciónde foros pocos estructurados, ideales para 
grupos de enteres o comunidades de expertos como por ejemplo tescape o E-
groups, o bien a situaciones mas estructuradas de aprendizaje donde la 
información se estructura en espacios de comunicación con el profesor, 
interacción privadas de alumnos, intercambio de contenidos, etc. Blackboard y 
Docent representan actualmente las plataformas líderes en este tipo de 
aplicaciones, incluyendo funcionalidades como las siguientes: 
- Acceso diferenciado a espacios de trabajo en grupo, aula virtual (discusión 
en gran grupo), correspondencia personal con el profesor y los compañeros 
e intercambio de materiales. 
- Sistema de Gestión para el profesor, que incluye datos de conexión y 
participación de cada alumno, estadísticas, facilidades de organización de 
los materiales, herramientas de elaboración de cuestionarios y pruebas de 
seguimiento on- line, etc. 
- Interfaz sencillo e intuitivo para todos los usuarios 
- Conectividad con otras plataformas y herramientas de trabajo para todos los 
participantes 
 
Resultados y Tendencias 
La tecnología se encuentra en este momento en un punto tal de desarrollo, por 
tanto que la clave del éxito de un proyecto de e- learning es sin duda su diseño 
pedagógico. 
El gran problema que ha surgido en el mundo de la formación on- line es que el 
liderazgo se ha dejado en las manos del tecnólogo responsable de la plataforma, 
y no de expertos en su objetivo de utilización, en este caso el proceso de 
enseñanza aprendizaje y todo lo que le rodea en una situación de formación 
empresarial. 
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Reclutamiento y Selección on line 
El mercado laboral es uno de los entornos que esta sufriendo un mayor impacto 
como consecuencia de la aparición masiva de la tecnología, al proporcionar una 
plataforma de contacto directo de los profesionales con las compañías donde se 
aprecian estas características de accesibilidad y capacidad de procesamiento. 
Un primer paso hacia el cambio de enfoque lo ha proporcionado un tipo 
especial de servicios de intermediación que permiten el contacto directo del 
profesional con el mundo laboral: los servicios de infomediacion on- line. Los 
denominados infomediadores laborales on-line, tienen como objetivo poner en 
contacto directo a las empresas con los candidatos en búsqueda de empleo. 
 
El gran problema que genera el fenómeno de reclutamiento on- line es la 
ingente cantidad de información que resulta de este tipo de medio. 
Por parte de las propias empresas; muchas compañías ya incorporan en sus 
paginas de empleo preguntas de filtro que ayudan a desechar un numero grande 
de candidatos. 
Servicios independientes: Si la compañía no dispone de recursos internos puede 
contratar estos servicios a consultoras de selección on- line que adaptan a sus 
baterías de pruebas a los intereses del puesto y el negocio concreto. 
El filtrado on- line puede llegar a ser muy exhaustivo, y estos casos lo mas 
importante es garantizar la validez de las pruebas, sobre todo en los casos de 
selección de puestos claves.