10-EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO O CALIFICACIÓN DEL PERSONAL

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III.2 EVALUCIÓN DEL DESEMPEÑO O CALIFICACIÓN DEL PERSONAL 
Importancia 
La evaluación del desempeño o calificación es una técnica que tiene como objetivo valorar el 
desempeño de cada una de las personas que componen un grupo y dejar constancia de ello. Es una técnica 
que se remonta a principios del siglo XX en las agencias públicas estadounidenses y luego se extiende como 
práctica usual de las empresas de EEUU. 
Generalmente, consiste en un formulario que completa el jefe, calificando de manera parcial o global 
la forma en que ha trabajado un colaborador, lo que ha logrado y cómo lo ha logrado en un período 
determinado. En muchas ocasiones, el empleado no sabe qué se evalúa o por qué se lo califca. A veces, ni 
siquiera el jefe lo sabe cuando completa una serie de cruces, que el área de Recursos Humanos se ocupa de 
ubicar dentro de una matriz o algoritmo para determinar, por ejemplo, que el empleado tuvo un desempeño 
de 7,87 puntos y de ese modo accederá al 78,70 por ciento del bono que se le había prometido. Para algunos 
es magia. Para la mayoría es pura burocracia. Para casi nadie es útil. Para nadie es un placer. 
 
La gestión del desempeño versus evaluación del desempeño 
La gestión del desempeño como un proceso continuo y anual, es diferente a la evaluación del 
desempeño que se concibe como un instrumento de uso eventual. Es como comparar una película con una 
foto. Si quisiéramos que nos juzguen y aprecien por lo que somos o hacemos, un film puede representarnos. 
En cambio una foto instantánea puede brindarnos una idea confusa y hasta opuesta. 
Sin embargo, la más profunda diferencia entre la evaluación y la gestión del desempeño radica en que 
esta última es una herramienta de comunicación que promueve el diálogo profundo. Existe gestión del 
desempeño cuando existe diálogo entre un jefe y su colaborador. Cuando el diálogo es interactivo, continuo y 
honesto. Cuando el diálogo explora la realidad de manera sistémica. Cuando se reducen las rutinas defensivas. 
Cuando ambos hablan sin miedos, sin culpas, sin sentido de víctima o victimario. Sólo el diálogo hace que una 
herramienta de comunicación sea efectiva. 
Utilidad 
Los Sistemas de Evaluación del Desempeño sirven para: proveer un juicio sistemático para definir 
incrementos salariales, promociones y en algunos casos desvinculaciones; decir a los colaboradores cómo 
están trabajando; sugerir a los colaboradores necesidades de cambio en sus conductas, actitudes, habilidades 
o conocimientos laborales. 
-Comunicación entre jefe y colaborador: se espera que promueva un diálogo continuo, profundo y honesto 
entre el jefe y colaborador que permitirá el alineamiento de este último y el descubrimiento de mejoras 
continuas en la relación entre ambos. 
Especialmente, la entrevista formal de feedback, clave en todo programa de gestión del desempeño, debe ser 
utilizada por el jefe como una instancia de investigación e indagación sobre cuáles son las causas 
fundamentales que impiden resultados superiores. Podrán salir a al luz aspectos comportamentales que son 
operacionalizables mediante el modelo de competencias, pero también surgirán causas cuya solución 
dependerá de acciones más estructurales, como por ejemplo, reingenierizar procesos de negocio. 
-que el personal sienta que la empresa se ocupa de él; 
-que el personal sepa qué opina la empresa de él; 
-que cada empleado pueda argüir sobre sí mismo y sobre otros temas que le tocan; 
-que cada supervisor pueda abrir un nuevo canal con su supervisado; 
 
-Sistemas de compensaciones: reconocimientos y remuneraciones asociadas al desempeño. 
Existe una relación de naturaleza no lineal y polinómica entre la gestión del desempeño y el sistema de 
premios y castigos. Dentro de ese marco de pautas de asociación, muchas organizaciones tienden a relacionar 
el logro de resultados con la remuneración variable que puede percibir un individuo, y el análisis de la 
demostración de competencias con cambios en el posicionamiento dentro de la banda salarial que le 
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corresponda a la persona en función del puesto que ocupa. De todos modos, esta división no siempre es tan 
clara. En algunos casos, también la evaluación de competencias se utiliza como un sistema de control para la 
determinación de niveles de compensación variable, actuando como un verdadero sistema de veto en tanto el 
nivel de competencias demostrado sea marcadamente inferior al esperado. 
Con relación a los reconocimientos (no necesariamente económicos), la relación debería ser más 
fuerte y directa. Es un subsistema del sistema de premios y castigos que está más bien referido a la 
comunicación del jefe directo y de los niveles representativos de la organización, expresando de diversas 
maneras satisfacción por el logro de resultados o la demostración de conductas que superan expectativas 
planteadas. Todo desempeño que adquiere niveles de singularidad y excelencia, debería estar acompañado 
por acciones de reconocimiento, de la misma manera que todo desempeño negativo, debería estar asociado 
con una acción correctiva, expresada de manera formal para su mejora inmediata. 
-Permite tener una política de mérito económico a través de aumentos periódicos de sueldos o por 
gratificaciones; 
 
-Desarrollo o Carrera laboral: esta última se asocia más con el crecimiento jerárquico, en tanto el primero 
representa mejor los nuevos modelos organizacionales, donde también es considerado como crecimiento 
laboral el enriquecimiento de tareas y el desplazamiento horizontal dentro de la organización. 
En segunda instancia, el desarrollo tiene una correlación más lineal (aunque no directa) con el fenómeno del 
potencial. Entre desempeño y potencial existe una relación también no lineal. La revisión del desempeño 
dentro de un programa de gestión del desempeño, brinda importante y detallada información para realizar 
ejercicios de estimación de potencial. 
-Permite conocer el potencial humano de la empresa y sus cambios; 
-Programar los movimientos de personal sobre la base de capacidad y mérito; 
-Guiar para el caso de despidos individuales o masivos. 
 
-Planes de entrenamiento y capacitación: posibilita un adecuado diagnóstico de las necesidades de 
capacitación de una persona, grupo u organización. Las brechas identificadas entre el desempeño real y el 
desempeño ideal pueden ser resueltas, mediante procesos de reingeniería del desempeño, o bien combinando 
estructuras sistémicas más profundas o iniciando acciones de capacitación. Debe realizarse metódicamente 
buscando cuáles son los objetivos operacionales del entrenamiento que deben ser desarrollados, lo que 
permite organizar la capacitación y medir más fácilmente sus resultados, inclusive hasta llegar al retorno de la 
inversión de la misma. 
-Permite establecer periódicamente un perfil de las cualidades profesionales de cada empleado. 
-Mejora organizacional y reingeniería del desempeño: permite descubrir oportunidades de mejora concretas 
en procesos y operaciones de la empresa. Finalmente, esto se debe transformar en el diseño de un plan de 
acción operacional a través de medidas concretas, específicas y mensurables. 
-Evaluación de procesos de Atracción y Selección 
-Clima: permite inferir muchas características del clima interno: aceptación, estrés, conflictividad. 
-que cada gerente pueda observar cómo están las relaciones empleado-jefe en cada uno de los sectores bajo 
su dependencia; 
-que a través de la franqueza mutua se mejoren las relaciones y el clima de trabajo. 
 
Requisitos 
-Equidad: igualdad entre iguales 
-Objetividad: 
-Confiabilidad: 
-Integridad: que no sea tendencioso 
-Confidencialiedad de los resultados 
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Riegos de implantación: 
1-Presión sindical, resultado de un error de táctica en las negociaciones o de tener un sindicato intransigente, 
es conveniente consultar los proyectos, mantener la ortodoxia, etc.;2-Falta de interés de la Gerencia, conflictos con Administración del personal que derivan indiferencia del 
proyecto, conviene no avanzar si no hay compromiso asumido; 
3- Deficiencias del sistema de evaluación del desempeño, son fallas internas que dependen del método 
elegido, mal estructurado para esa cultura, se aconseja la ortodoxia de las prácticas. 
 
Objetivos o Propósitos (Según Manual del Calificador- Direc. Gral. de Personal- Jujuy) 
1-Asegurar una opinión reflexionada y objetiva de la actuación de un empleado, en lugar de un juicio 
apresurado. 
2-Hacerle conocer a cada empleado “cómo se desenvuelve en el puesto” y “qué se espera de él”. 
3-Mantener o mejorar la satisfacción y moral de cada empleado, haciéndole saber que su supervisor y la 
organización, están interesados en su progreso y evolución personal. 
4-Proporcionar a cada empleado, la oportunidad de tratar los problemas e intereses del puesto con sus jefes 
inmediatos. 
5-Reunir datos constatados, para que los mismos sean utilizados como guía, aunque no constituya el único 
factor regulador, para casos de ajustes de sueldos, promociones, sanciones disciplinarias. 
6-Servir como una guía sistemática para los supervisores o jefes, en la determinación de una más amplia 
capacitación del empleado. 
7-Proporcionar las bases para coordinar los objetivos institucionales de la Administración pública provincial, 
con las expectativas y fines individuales de los empleados. 
 
Periodicidad (según Maristany) 
Es aconsejable hacer la calificación una vez por año y en el mismo periodo contable de la empresa. 
Hacerla cada dos años, deja transcurrir mucho tiempo entre valoración y valoración, durante el cual el 
empleado ha pasado por muchas vicisitudes laborales. Hacerla en periodos menores al año, los problemas se 
repiten por exceso, harán falta más recursos para afrontar la actividad y se repetirá un cierto automatismo. 
Excepciones: personal ingresante y personal de alto potencial en entrenamiento: cada seis meses. 
 
Calificadores: su selección y capacitación 
 Los calificadores o evaluadores son uno de los elementos esenciales del sistema, que ayudan a su 
efectiva implantación más allá del diseño elegido. En este sentido, existen diversos factores de carácter social y 
psicológico que influyen en los evaluadores que hacen que las valoraciones no sean siempre precisas. Es más, 
la precisión no es siempre lo que se busca con las valoraciones. 
 Los principales factores que motivan al evaluador son las recompensas, evitar consecuencias negativas 
y las cuestiones de imagen. La acción de estos factores (y, en particular, el intento de evitar consecuencias 
negativas) les conduce en muchas ocasiones a valoraciones uniformes, lo cual impide recompensar en base al 
rendimiento. Una vía natural, aunque no perfecta, de corregir ese problema es la distribución forzada. 
 Para evitar la uniformidad, los sistemas de distribución forzada obligan a los supervisores a clasificar el 
rendimiento de los empleados de acuerdo con determinados porcentajes. No obstante, alguno de los 
problemas que puede presentar son: puede conducir a valoraciones arbitrarias; tiene un efecto negativo en la 
cooperación y en el trabajo en equipo; puede proporcionar una escasa motivación cerca del final del momento 
de la evaluación. 
 
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 Los calificadores o evaluadores son los Jefes. En la visión tradicional es el Jefe inmediato. El problema 
se presenta cuando cada jefe, área o nivel evalua según su propio criterio. Por ello, aparece la necesidad de 
unificar los criterios de evaluación, de modo de ser equitativos con los empleados. 
-Capacitación a los calificadores: 
-Jefe inmediato con recurso al superior y con apelación que en la mayoría de los casos daba conformidad de la 
opinión del jefe. 
-Ljungberg: Comité evaluador de instancia única: se compone de un miembro fijo, generalmente el Director de 
la repartición, lo cual implica uniformidad de criterio; y dos o más miembros variables: los jefes inmediatos, 
que van variando según las secciones y, los jefes intermedios. La finalidad es garantizar la igualdad de criterios. 
 En la Administración pública provincial de Jujuy, cuando se aplicó como requisito de asenso, se iba a 
definir con la media de cada organismo con su Desviación estándar y no ya los 60 puntos que fija el estatuto. 
Asimismo, servía de base para el análisis de las vacantes y mecanismos de promociones, y generaba un ahorro 
presupuestario a los Directores de las reparticiones de un 50%. 
 
Evaluación 360 ° 
 Deja el supuesto exclusivo del jefe inmediato. Como dijimos que el cargo puede tener relaciones con 
clientes internos y externos o “socios”. El método avanza en una ventaja teórica, pero tiene sus 
inconvenientes: Los compañeros del sector tienen un mayor grado de subjetividad; los clientes externos es 
muy difícil que respondan ni tampoco conocen en la totalidad su desempeño; los subordinados, si los tuviese, 
es interesante su opinión. 
El Feedback 360° es una herramienta de desarrollo personal de larga data en el exterior aunque 
relativamente reciente en las organizaciones argentinas. 
Pero, ¿qué es exactamente y cómo implementarla con éxito? 
Si mi jefe sostiene que debo mejorar mi comunicación, seguramente lo tendré en cuenta. Pero si mis 
pares, otros jefes y hasta mis colaboradores me sugieren mejorar mi comunicación, probablemente me lo 
tenga que plantear seriamente. A este tipo de recopilación de opiniones se lo denomina Feedback 360°. 
Básicamente, se trata de un sistema de desarrollo basado en preguntas referidas a las competencias que debe 
tener un empleado para desarrollarse en su trabajo. La herramienta recoge las opiniones de quienes mejor lo 
conocen (jefes, pares y colaboradores), y las compara con la percepción que el empleado tiene de sí mismo. 
Así, con esta información y algunas sesiones de coaching, es posible construir un plan de desarrollo personal 
que identifique acciones de mejora. 
Ahora bien, veamos algunas pautas fundamentales para implementar un proceso exitoso de Feedback 
360°: 
• El proceso debe estar orientado totalmente hacia el desarrollo, nunca hacia la evaluación. En un caso ideal, 
el reporte debería ser leído únicamente por la persona que recibe el feedback. 
• El proceso debe basarse en el modelo de competencias de la empresa para que la persona reciba un 
feedback sobre las conductas que se consideran importantes. Las conductas deben describirse en términos de 
comportamientos observables y relacionarse con una escala, por ejemplo, de frecuencia. 
• El proceso debe operarse a través de tecnologías electrónicas amigables que garanticen la confidencialidad y 
anonimato de aquellos que brindan el feedback. El proceso debe ser administrado por organizaciones 
independientes que garanticen el mayor estándar ético. 
• El reporte de resultados debe ser exhaustivo aunque claro y de sencilla interpretación. Los números, 
palabras e imágenes deben optimizarse para una máxima facilidad de lectura, comprensión y la formulación de 
planes de acción por parte de la persona que recibe feedback. 
• Un coach ejecutivo contribuye decisivamente para que el Feedback 360° realmente sirva como disparador de 
un proceso de cambio personal. En ocasiones, basta con una sola reunión de coaching para desencadenar 
unproceso de cambio que, a priori, parecía inimaginable. 
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• Una vez en la vida no sirve. La continuidad es clave. Diversas investigaciones señalan que el proceso debe 
repetirse periódicamente cada 12 o 18 meses. 
• El área de Recursos Humanos debe facilitar activamente la implementación de esta herramienta a través de 
la coordinación de talleres para lanzar el proceso y la formación de una cultura organizacional basada en el 
autoconocimiento y el desarrollo personal. 
En definitiva, si es difícil peinarse sin mirarse al espejo, ¿cómo imaginar un proceso de cambio personal sin 
conocer la opinión de los otros? Precisamente,el Feedback 360° se vuelve una herramienta cada día más 
popular por la sencilla razón de que es útil. Simplemente, porque contribuye decisivamente al cambio personal 
necesario para que una persona sea más efectiva en su trabajo. 
Luis María Cravino 
Director de AO Consulting 
Co-director del Diplomado en Desarrollo 
Organizacional del ITBA 
 
FEEDBACK 360º ¿Herramienta valiosa o moda pasajera? 
Desde el nacimiento de la moda del Feedback 360°, cada vez más organizaciones lo han 
implementado. Pero los resultados han sido dispares. ¿Es rentable el sistema? 
Una teoría sociológica afirma que un efecto perverso de las modas en la empresa es lo que se llama el 
"síndrome del nuevo rico". Esto ocurre cuando aparece una nueva técnica de moda que las empresas 
incorporan porque "todo el mundo la tiene y nosotros no vamos a ser menos". 
La función de recursos humanos no es ajena a este síndrome. Pues bien, una de las últimas tendencias 
que hemos visto en evaluación de desempeño (aunque cuenta ya con alguna década de existencia) es lo que 
se denomina "sistema 360º". 
La filosofía básica de estos sistemas es que la mejor forma de obtener una visión completa del 
desempeño del empleado es recabar la impresión de todos aquellos con quienes mantiene una interacción 
relevante para el rendimiento de sus funciones. 
Dependiendo del puesto, podemos estar hablando de pares, colaboradores, clientes externos o internos, etc. 
Uniendo estas valoraciones a la propia y a la del superior inmediato se persigue un tipo de visión 
"esférica" del comportamiento del evaluado, mucho más rica que la perspectiva tradicional y única del jefe. 
Estemos o no de acuerdo con la necesidad de su existencia, lo cierto es que las evaluaciones de 360º se han 
implantado con resultados muy desiguales en las compañías. Las filiales de las grandes multinacionales, que 
fueron las primeras en adoptar estas herramientas de forma masiva, limitan ahora su uso a aquellos que 
voluntariamente deseen aplicarlas a efectos de desarrollo personal y las manejan en condiciones de 
confidencialidad absoluta. Los empleados que han experimentado el uso de 360º se muestran, al menos, 
escépticos acerca de su validez, y en su mayoría más incómodos de tener que evaluar a sus compañeros que 
de ser ellos los sujetos de valoración. 
¿Cómo valorar esta situación? ¿Aportan valor estos sistemas? 
Para centrar el problema, conviene separar la naturaleza de la técnica de sus problemas de 
implementación. 
En un mundo cada vez más complejo, en el que la realidad tiene mucho de construcción social, abrir la 
empresa a la diversidad de opiniones supone un ejercicio de contacto y adaptación a la pluralidad que nos 
rodea. La visión jerárquica de la organización es un mito del pasado en estos tiempos de democratización de 
los mecanismos de poder. Así, en principio, parecería normal que el profesional valorase su trabajo en función 
de esta complejidad. Ahora bien, los inconvenientes provienen más bien de las condiciones de 
implementación de estas técnicas. 
Los sistemas de evaluación de desempeño terminan cumpliendo (aunque no se pretenda) una 
importante función de comunicación en la empresa, que suele discurrir a través de canales informales. Cuando 
se hace público que se implementará un sistema de este estilo, se disparan todo tipo de rumores y 
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estereotipos entre los empleados (no olvidemos que "evaluación de desempeño" es sinónimo de "subida 
salarial", "promoción" o "bonus", todos ellos de gran importancia en el contrato psicológico del empleado). 
Este hecho ya convierte el sistema en especialmente sensible desde el punto de vista del lanzamiento 
y la "venta interna". 
Y por si fuera poco, un sistema 360º supone que el empleado cree someter elementos tan relevantes 
como los anteriores al criterio y opinión de otros más allá del jefe. Esto supone un "costo social" importante 
para el evaluado. Evidentemente, como personas nos resulta incómodo traducir lo que ha sido un ciclo de 
trabajo (pero también de experiencias personales) en una cifra que pase a formar parte de nuestro expediente 
en el Sistema de Información corporativo. 
No obstante, a pesar de todas estas dificultades y resistencias, en el fondo todos sabemos que algún 
procedimiento de evaluación (y, por tanto, de cuantificación simplista) es necesario. Los sistemas 360 se 
aproximan a la objetividad a través de la suma de distintas subjetividades, al ser una intersección de cómo nos 
ven aquellos que reciben el impacto de nuestras acciones y decisiones. Ésta es la fortaleza real del sistema, 
siempre y cuando la organización sepa hacer buen uso de ella. 
En definitiva, la pregunta no debería ser si el 360º es útil o no... sino si nuestras compañías cumplen los 
requisitos para capitalizar la inversión. 
Cristina Simón 
Directora Académica del Centro de RRHH, 
IE Business School 
 
Manual de Calificador 
 El manual del calificador es un documento que se prepara con el fin de facilitar y uniformar las tareas 
de los calificadores, asegurando su formación, la difusión del programa de calificación y la estandarización de 
criterios para actuar. 
 Sea que se lo prepare para usar en el ámbito privado o público, su contenido debería abarcar: 
I. Portada 
II. Referencia Legal 
III. Objetivos y Alcances 
IV. Periodos de Evaluación 
V. Quiénes serán evaluados 
VI. Requisitos para ser calificado 
VII. Quiénes evaluarán 
VIII. Excusación y recusación 
IX. Notificación 
X. Impugnación 
XI. Resolución Definitiva 
XII. Puntaje Mínimo 
XIII. Sistema de Calificación o evaluación del desempeño 
XIV. Instrucciones y recomendaciones al Calificador, Defectos en que se puede incurrir al calificar, Cómo 
efectuar la calificación 
XV. Instrucciones para el Director de la Repartición- Entrevista del empleado evaluado 
XVI. Anexos y Definiciones de Factores o Grados 
 
Sistemas de Evaluación: por producción, por equipos, por estándares, por productividad, por calidad, del 
mérito o del desempeño. 
 Cualquier sistema de evaluación del desempeño va a intentar comparar el comportamiento esperado 
con el desempeño real. 
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a-Sistemas de evaluación por resultados: el desempeño se asocia a la consecución de objetivos, metas y 
resultados. Para medir estos últimos se pueden establecer o construir indicadores cuantitativos: 
-Físicos: expresados en unidades de producción 
-Monetarios: expresados en unidades monetarias 
-De eficiencia: Objetivos alcanzados/Insumos utilizados 
-De eficacia: Objetivos alcanzados / Objetivos planificados 
b-Sistemas de evaluación del desempeño o calificación: son de tipo cualitativo. 
 
Métodos básicos para la evaluación de Méritos o del Desempeño: 
AMPLIAR DETALLES PROCEDIMENTALES DE CADA MÉTODO EN LA BIBLIOGRAFÍA O APUNTES DE CLASE. 
Según JGL: 
1. Alineamiento y comparación por pares; 
2. Por factores; 
3. Por puntos; 
4. Distribución forzada: en los grandes números, las calificaciones de los empleados tendrían una 
distribución normal (en general para más de 100 empleados) en torno a un rendimiento medio o 
promedio. Supone que el desempeño sigue la forma de la campana de gauss. JGL recomienda aplicar 
primero los otros métodos y si da diferente, se puede ajustar con este método. El ladeo de la curva de 
distribución puede estar afectado por la calidad de los trabajadores y por la tendencia de los 
calificadores. 
 
I-por comparación: consiste en la comparación u ordenación de los empleados. 
I.a) Simple: la ordenación por rango simple es de gran sencillez y consiste en colocar al personal por orden de 
mérito decreciente. Sólo es válido en empresas con poco personal. Las diferencias entre personas no son 
simétricas. 
I.b) Con cualidades 
I.b.1) Conjuntas: es similar al anterior, se diferencia en que previamente se determinan cualidades y se 
definen. Luego, el supervisor hará el rango de su personal en función de ellas. 
I.b.2) Distintas: sigue las líneas de los anteriores, pero laordenación por rango se hace con cada una de las 
cualidades que se han elegido. Para obtener el rango final, se suman los puntos obtenidos por cada empleado 
en cada factor, se distribuyen los puntajes por factor o se los ponderan. 
 El primero enunciado tiene la ventaja de su simplicidad; la sofisticación de los restantes hace que los 
asimile más a un sistema de escala. 
 
II-por escala gráfica: es el método más comúnmente utilizado, tradicional y sistemático. Consiste en establecer 
escalas, de acuerdo con un número específico de factores característicos. Similar a la clasificación persona a 
persona, excepto que los grados de la escala están representados mediante definiciones, más que por 
comportamientos de personas claves. 
 
Por lista de Comprobación –Lista de Verificación 
Consiste en una serie de frases o palabras referentes a cómo el empleado desempeña su tarea, 
dispuestas de forma que supongan una lista de selección múltiple, una lista de respuesta alternativa o una lista 
de selección forzosa. ¿archiva correctamente?; ¿cumple sus tareas? 
Es un excelente método especialmente para grupos grandes de personas. Sus ventajas: 
-evita el efecto de halo; 
-las puntuaciones son registrables y se pueden justificar más claro que en el método de ordenamiento de 
rango; 
-no ofrece dificultad el procedimiento de calificación; 
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-permite comparar personas de distintos departamentos; 
-establece elementos de discusión para la entrevista. 
Sus desventajas, que derivan en una rara utilización, son: 
-dificultad de palabras o frases que se adapten a la industria a la que se aplicarán; 
-la dificultad de que los mandos concuerden con las palabras que se elijan. 
Tipos: 
-ponderada 
-de preferencia 
 
Análisis de la ejecución del trabajo (APO) 
 Puede usarse con nuevos empleados. 
La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atenciónantes puesta en las llamadas "actividades-medio", 
hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor 
por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La 
preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en 
hacer correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la 
eficacia. 
 
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo 
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la 
teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó 
un libro en el cual la caracterizó por primera vez. 
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de 
áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y 
administración por resultados. 
 
 CARACTERISTICAS DE LA APO 
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo 
basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio 
está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y 
subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada 
uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la 
empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en 
función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, 
juzgándolo de conformidad con las mismas. 
En realidad, la APO es un sistemadinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus 
objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo 
exigente y equilibrado de administración de empresas. 
La APO presenta las siguientes características principales: 
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior 
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo 
como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del 
ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la 
posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del 
plan. 
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición 
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Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los 
objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea 
básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. 
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos 
 Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no 
todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. 
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control 
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes 
tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los 
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. 
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir 
los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes 
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso 
realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta 
algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente. 
6. Participación activa de la dirección 
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece 
los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más 
un control por objetivos que una administración por objetivos. 
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas 
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige 
coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF. 
 
DETERMINACION DE OBJETIVOS 
La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes 
de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de 
preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la 
organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivodebe ser cuantificable, complejo, 
relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de 
números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, 
importante y compatible con los demás resultados". 
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. 
a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresarepresentan, en 
realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. 
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. 
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. 
d) Los objetivosy las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa. 
 
Características estructurales de los objetivos: 
- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo. 
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. 
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas 
de la organización. 
 
Características comportamentales son: 
- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas. 
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- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los 
resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. 
- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es 
necesario, a la orientación específica por parte del superior. 
 
Administración por objetivos: 
- Es una técnica participativa de planeación y evaluación. 
- A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. 
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las 
respectivas contribuciones. 
- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean 
necesarias. 
 
1. Criterios para la selección de objetivos 
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. 
b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos. 
c. Centrar los objetivos en metas derivadas. 
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas. 
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. 
f. Mantenerse dentro de los principios de la administración. 
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos. 
h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de 
la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el 
objetivo final. 
 
2. Jerarquía de objetivos 
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de 
objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad. 
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación 
relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes. 
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben 
lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general. 
 
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente 
reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del 
mercado. 
 
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 
La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada 
estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo. 
Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar 
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y 
define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos. 
Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa 
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y 
puntos débiles existentes en la empresa. 
Análisis externo del ambiente 
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Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la 
empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca: 
- Los mercados atendidos por la empresa. 
- La competencia. 
- Los factores externos. 
Formulación de alternativas estratégicas 
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede 
adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones 
internas y las condiciones externas a su alrededor. 
La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí, la matriz 
producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas. 
La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales 
decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes: 
- Objetivos organizacionales globales. 
- Las actividades seleccionadas. 
- El mercado previsto por la empresa. 
- Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades. 
- Alternativas estratégicas en cuanto al mercado. 
- Integración vertical. 
- Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento. 
La matriz producto / mercado y sus alternativas 
 
3. Desarrollo de los planes tácticos 
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica. 
- Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. 
- Planeación del desarrollo del producto/mercado. 
- Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. 
- Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización. 
 
Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que 
cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos. 
Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al 
corto plazo. 
 
Ciclo de la APO 
La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar 
correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación 
de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la 
ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelosmuy variados, cuyos ciclos 
exponen contenidos diferentes. 
 
1. Modelo de HUMBLE 
John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa 
de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y 
desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: 
- Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. 
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita 
alcanzar. 
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Estos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su 
contribución a estos objetivos; 
- Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el 
plan de mejoramiento. 
- Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y 
aprovechar sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por su autodesarrollo. 
- Aumento de la motivacióndel gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes 
salariales y la planeación de su carrera. 
 
2. Modelo de ODIORNE 
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. 
1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos 
organizacionales por alcanzar. 
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos. 
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus 
subordinados, que a su vez, propone objetivos. 
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de losobjetivos y medidas de 
evaluación de su propio trabajo. 
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los 
plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 
6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y 
débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 
7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo. 
 
Desarrollo de ejecutivos 
La administración por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una 
empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de 
cada individuo, en términos de los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación 
para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros". 
En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo. 
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta 
de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal. 
 
Evaluación critica de la APO 
 La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para 
conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso 
de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen 
bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO. 
 
1. Los diez pecados capitales de la apo 
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO 
1. No lograr la participación de la alta gerencia. 
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 
4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente. 
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 
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8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando. 
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa. 
 
2. Criticas de LEVINSON 
Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un 
gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos 
alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre. 
Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas. 
1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio 
subordinado. 
2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo. 
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. 
4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso. 
5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los 
esfuerzos desarrollados por el subordinado. 
En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación del 
desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar 
basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada 
individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos 
pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo 
que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios. 
 
 3. Criticas de LODI 
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para 
recibir el método y para poderaplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes. 
Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y 
corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones 
actuales, una mayor concienciade los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en la áreas 
que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e 
implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el 
desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de 
la empresa. 
 
Otras críticas 
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la 
empresa. 
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se 
efectúa fuera de tiempo. 
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto. 
4. En general, las empresasfallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a 
los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales. 
(*) Publicado originalmente en Universidad Abierta (www.universidadabierta.edu.mx) 
 Juan Manuel Benavente Borbolla 
 
 
Selección de incidentes críticos: es un método simple y lo más exacto posible, fue desarrollado dentro de las 
Fuerzas Armadas de los EEUU en la Segunda Guerra Mundial. Supone que hay ciertas acciones claves en el 
10-Conciencia Universitaria 2020 
 
comportamiento que entrañan la diferencia entre el éxito y el fracaso. El supervisor calificador debe verificar 
ciertas clases de hechos (incidentes críticos) que ocurren durante el desempeño del cargo por parte de quien 
es calificado. Ellos se descubren mediante el estudio del personal actual disponible mientras desempeña su 
cargo. Los observadores deben convenir en calificar ciertos tipos de comportamientos como críticos. Entonces, 
se coleccionan tales incidentes y se clasifican en un orden de frecuencia e importancia. De esta manera, se le 
puede dar una ponderación numérica, determinando una apreciación cuantitativa. 
 
Defectos a evitar 
El entrenamiento al calificador debe incorporar una explicación completa acerca de la filosofía de base 
al sistema de calificaciones. Los factores y escalas que miden cada factor deben ser cuidadosamente definidos. 
Asimismo los calificadores deben estar pendientes de evitar errores comunes como: 
1-El error de halo o imagen, sucede cuando el calificador permite que un aspecto del carácter humano o de su 
desempeño o de su impresión general y subjetiva influyan en la evaluación del conjunto. Una persona nos 
resulta simpática o antipática, y esta impresión la generalizamos en la calificación. La mejor forma de 
corregirlo es con el entrenamiento. A menudo el calificador no está pendiente de su tendencia y se necesita 
que se le haga ver y se le corrija. 
2-La tendencia central, es el error más común y se evidencia cuando el calificador hace todas o la mayoría de 
sus marcaciones con un criterio de promedio, así evita el conflicto con su conciencia cuando tiene dudas, no 
tiene la información adecuada, o cuando en el proceso está poniendo muy poca atención o esfuerzo. No desea 
comprometerse con la calificación y califica en los términos medios. 
3-Efecto de carácter o errores constantes y sistemáticos: -Demasiado drástico; -Demasiado benévolo 
Cuando la calificación la hace un evaluador blando, sus calificaciones están distribuidas en una curva normal 
per él sólo utiliza la mitad alta de la escala; el calificador estricto utiliza la parte másbaja de la escala. La 
educación a quien califica es la solución al problema. Ambos tipos de calificadores deben informarse acerca de 
la distribución de las calificaciones de los otros supervisores. Una forma de homogeneizar las calificaciones 
consiste en llevarlas a una distribución porcentual, ordenando los puntajes de manera que las calificaciones 
medias dadas por cada supervisor constituyan el 50% de los datos. El uso de un sistema de escogencia forzado 
reducirá la tendencia hacia la calificación de tipo blando. Y cuando el calificador tiene que justificar sus notas, 
el sistema de escala gráfica es el más popular porque anticipa por sí mismo la justificación. 
4-Misceláneas de inclinación: algunos supervisores muestran tendencias o prejuicios a favor o en contra de 
los miembros del sexo opuesto o de otra raza, religión o nacionalidad; a menudo darán altas calificaciones a 
los empleados que tienen altas posiciones los más maduros, o de mayor antigüedad, o bien se trata de resaltar 
las deficiencias. 
5-Efecto definición: cuando los grados o factores no están definidos con suficiente claridad y dan lugar a 
distintas interpretaciones. 
6-Efecto lógico: es la tendencia a suponer que si una persona posee una determinada característica, 
indefectiblemente va llevar otra consigo. 
7-Efecto de tipos predeterminados: se produce por la formación de tipos ideales que hacen que no tendamos 
a distinguir las cualidades individuales, por ej. El médico. 
 
 El supervisor debe estar entrenado para dirigir una entrevista de evaluación periódica: la crítica 
inicialmente se introduce con afirmaciones y frases de halago concernientes a los puntos buenos que la 
persona tiene, y termina con exhortaciones que la estimulen a una mejora para el futuro venidero. En la 
entrevista tradicional, el evaluador tiene un papel superior y actúa como un juez, lo cual genera disgustos. 
 
Elaboración del formulario de evaluación. 
El análisis del desempeño no es una simple calificación. Implica opinar sobre distintos aspectos del 
empleado y tener una visión de su circunstancia en la empresa. Algunos aspectos hacen a su situación de una 
10-Conciencia Universitaria 2020 
 
manera directa para entender rápidamente sus circunstancias: nombre, puesto desempeñado durante el 
periodo que se califica, departamento, categoría, fecha de ingreso, fecha de nacimiento, antigüedad en el 
puesto, estudios cursados durante el periodo que se califica. Luego se puede ampliar con otros datos de sus 
vivencias en el periodo. Debe especificarse el sistema que se utilizará y hay que reservar un lugar para que el 
supervisor pueda emitir su opinión. 
 
La entrevista de notificación de la evaluación 
 La dinámica del trabajo, hace en general que sean contadas las oportunidades en que un supervisor 
pueda entrar en contacto personal con sus empleados. Este contacto es fundamental: ni los supervisores ni los 
empleados son ruedas de una máquina que giran sin sentido; son personas que colaboran en un esfuerzo 
común. 
 El rendimiento y desempeño en el trabajo es naturalmente el tema central de la entrevista: durante 
ella, además de alentar al empleado a que ventile sus problemas y exprese sus satisfacciones y aspiraciones, el 
papel del entrevistador en este diálogo consiste en exponer su opinión sobre el desempeño, con miras a 
armonizar los Objetivos de la organización con las necesidades y esperanzas del empleado. 
 Las entrevistas no son fáciles de dirigir, y si se llevan adelante en forma deficiente, pueden ser fuente 
de hostilidad, frustración o malos entendidos. El supervisor debe lograr de establecer una comunicación 
adecuada con el empleado. Para ello se requiere tacto, paciencia, habilidad y humildad. No sermonea ni 
condena sino que escucha, guía y estimula el cambio de ideas y la participación. Cuando más activa sea la 
participación del empleado en la entrevista y en todo el proceso de evaluación, más probable será que acepte 
la información de su desempeño, y está dispuesto a reconocer sus faltas y a corregirlas. Los empleados 
cooperan mejor si la discusión se centra menos en sus propios defectos y deficiencias personales que en su 
trabajo y la manera de mejorarlo. De este modo, los interlocutores comparten el interés del tema en cuestión 
y participan con cierta igualdad. Es preciso tener presente, que cualquiera de sus deficiencias puede ser debida 
directamente a la capacidad de guiarlo, instruirlo y animarlo por parte de su jefe, quién debe estar dispuesto a 
reconocerlo y admitirlo. 
 Los malos rendimientos dependen totalmente de las causas que los producen, y localizarlos debe ser el 
motivo principal de la entrevista de evaluación. Además, son objetivos de esta entrevista la exploración de las 
posibilidades potenciales de cada individuo y la discusión de su desempeño. El rendimiento de un empleado es 
función de su capacidad, sus motivaciones y las motivaciones que se le brindan; un mal desempeño no 
significa carencia de méritos. Es más, el desempeño insatisfactorio puede deberse a frustración en el caso de 
las personas más ambiciosas y bien dotadas que son mantenidas en trabajos rutinarios y simples. 
 El fracaso de las entrevistas, puede determinar el fracaso del sistema de evaluación: de hí su 
importancia. 
-Preparación; 
-Conducción de la entrevista; 
-Conclusión de la entrevista. 
 
Debe recordarse que se hizo un resumen o foja por la cual se notificaba al empleado, y otra copia 
quedaba archivada en el legajo del empleado son sus evaluaciones de desempeño año a año. 
El supervisor le dará a conocer a su interlocutor la calificación y opinión que ya habrá escrito y firmado 
en el formulario. Conviene que juntos llenen la parte del formulario dónde asientan los resultados de la 
entrevista. 
1°Etapa, el subordinado toma el liderazgo durante la discusión acerca de la ejecución y el fracaso, hasta el fin 
de la reunión. El superior participa a través de preguntas y comentarios rápidos. 
2° Etapa, el directivo lleva la voz cantante en el establecimiento de metas para el período en función de la 
misión organizacional. El subordinado debe ayudar a la proyección de tales propósitos futuros y a su 
establecimiento. 
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3° Etapa, ambos están comprometidos en el establecimiento de criterios para la evaluación del progreso hacia 
las metas establecidas en la etapa anterior. 
La 4° Etapa se dedica a discusiones acerca del futuro del subordinado y la determinación del desarrollo de las 
metas de personal. No hay un juez y un acusado, sino que hay una atmósfera de discusión con simpatía, 
respeto mutuo, trabajo en común sobre problemas relacionados con objetivos comunes. 
Con este tipo de entrevistas se obtuvieron mejores resultados. 
 
El caso de las Administraciones públicas 
Las evaluaciones de desempeño fue utilizada en 1916 en una oficina del gobierno norteamericano, y al 
mismo tiempo el ejército de ese país pone en práctica un sistema similar. En 1919 lo amplia a todos los 
oficiales con mando. En 1923 se promulga el Acta de clasificación en dicho país para todo el personal. 
La introducción de esta técnica se asocia a una búsqueda de productividad global en las 
administraciones. La tendencia es una preocupación general por mejorar el rendimiento en el sector público y, 
en consecuencia, por medirlo. Las razones que la impulsan son las políticas de privatizaciones, crisis del estado 
de bienestar; nuevos valores; innovación, responsabilidad, servicio al cliente; esfuerzo por introducir una 
cultura de gestión, búsqueda de la motivación: promoción e imagen pública; presiones del mercado de 
trabajo. 
 
Pros y contras de estas técnicas en el sector público 
Beneficios Obstáculos 
Aumenta eficacia y eficiencia 
Introduce nuevas actitudes hacia el servicio público 
Introduce estándar de rendimiento 
Clarifica las cuentas a rendir a los ciudadanos 
Mejora la comunicación vertical 
Clarifica papeles y responsabilidades 
Mejora los lazos entre las tareas individualesy los 
objetivos globales 
Mejora el sistema de gestión de RRHH globales 
Normas legales 
Sindicatos 
Funcionarios tradicionales 
Dificultad para medir el rendimiento 
Dificultad para establecer objetivos 
Animar la competitividad destruye equipos 
Objetivos sencillos y a corto plazo se expanden 
Huida de puestos complejos 
Su papel en la motivación (ligado a remuneraciones) 
Exige un protagonismo de los niveles de línea en la 
gestión de sus RRHH 
Choca con la tradicional seguridad del empleo público 
Alto costo 
Los sistemas se aplican en EEUU, Canadá, algunos países europeos como Gran Bretaña, Grecia, 
Turquía, Suecia, Francia, Dinamarca, etc. También otros como Australia y Nueva Zelanda los practican. 
 Los problemas en la práctica de estos sistemas abarcan: 
-la discusión abierta y honesta es difícil si hay dinero o promoción envuelta; 
-Difícil vincular rendimiento y premio de forma equitativa; 
-Se ve con sospecha en el momento en que existe un fallo; 
-Inflación de calificaciones para evitar conflictos; 
-Los gestores no tiene tiempo suficiente para hacerlo bien; 
-Grave riesgo de tendenciosidades; 
-Debe adaptarse a la cultura o especificidades de cada organización.