S05 s1 - PLANEAMIENTO DE UTILIDADES

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PLANEAMIENTO DE UTILIDADES
Sesión 11
UNIDAD 2
CONTABILIDAD GERENCIAL Y DE COSTOS
Al final de la unidad el estudiante
conocerá los conceptos básicos del
Planeamiento de Utilidades,
Márgen de contribución, Costo –
Volúmen - Utilidad y Punto de
equilibrio de las empresas
industriales por medio de la
resolución de casos prácticos
aplicando la contabilidad gerencial.
Logro específico de la Unidad
Logro específico de la 
Sesión
Al final de la sesión, el
estudiante conoce la definición,
importancia y elementos de la
Planeación de Utilidades, aplica
los costos variales y fijos para la
elaboracion del Estado de
Resultados y determinar
utilidades.
Datos/Observaciones
Una de las principales responsabilidades de los
administradores de las empresas es incrementar el
patrimonio de éstas, vía la obtención de utilidades.
Para cumplir con esta obligación es necesario
establecer una estrategia, así como también diseñar un
conjunto de tácticas que orienten las acciones del
personal de la compañía a lograr el monto de utilidad
que se ha fijado como meta.
Datos/Observaciones
Expresado en otros términos, podemos decir que en las empresas bien
administradas la utilidad es producto de una serie de acciones y medidas
previamente planeadas, es decir, las utilidades se administran, no se obtienen por
casualidad o buena suerte. En estas compañías las principales metas se definen en
términos de montos de utilidad, y la administración realiza las acciones que
considera pertinentes para alcanzar estas metas. Existe una intención clara de parte
de los responsables para desarrollar todos los esfuerzos necesarios para lograr esa
utilidad previamente planeada.
CONCEPTO DE PLANEAMIENTO DE UTILIDADES
Es un modelo de Administración que busca determinar las acciones a seguir
para lograr un objetivo determinado, objetivo que no es otro que la obtencion
de utilidades.
Para lograr ese objetivo
se debe calcular lo 
siguiente:
Cuánto hay que Vender?
A qué Costo?
A qué Precio?
El proceso de planificación y control de actividades está orientado a la
aplicación de las fases secuenciales que la administración debe cumplir,
desde el desarrollo de objetivos generales, el negocio hasta el control, la
acción correctiva y la replanificación.
El planeamiento es esencialmente gerencial que entraña decisiones
específicas en cuanto a los objetivos metas y estrategias de la empresa.
También requiere de la preparación de planes estratégicos y tácticas de
utilidades.
Las utilidades se planean de acuerdo al modelo Costo, Volumen, Utilidad.
La Planificación de las Utilidades, comprende:
1.Elaboración y determinación de los objetivos generales y a largo plazo de una
determinada empresa.
2.Establecimiento de las metas de la empresa
3.Establecimiento de un Plan de Utilidades a Largo Plazo.
4.Determinación de responsabilidades para la implementación de un Plan de
Utilidades a Corto Plazo.
5.Implementación de Reportes periódicos sobre si se está cumpliendo con el Plan de
Utilidades y las responsabilidades previamente asignadas.
6.Implementación de procedimientos de seguimientos con la finalidad que se cumplan
en forma eficiente el Plan de Utilidades.
Elementos Fundamentales del Planeamiento de Utilidades
Con la finalidad de que se cumpla en forma eficiente el Plan de Utilidades,
se debe considerar los siguientes elementos:
a) Dedicación y compromiso de todos los niveles que forman parte de la empresa.
b) Establecimiento en forma definida de los niveles de autoridad y responsabilidad.
c) Contabilidad por responsabilidad, la información que reporta la contabilidad elaborado
sobre NICs es muy importante para lograr un plan eficiente de utilidades.
d) Comunicación: La comunicación en forma
oportuna de los objetivos y metas de la empresa
para que el personal se identifique con la empresa
y se logre el plan de utilidades.
e) Oportunidad: El plan de utilidades se debe
efectuar en forma oportuna con la finalidad de que
sirva de guía para la empresa.
f) Expectativas: todo plan de utilidades se debe
elaborar de manera razonable y sin especulaciones
con la finalidad de que estos no sean rechazados.
g) Flexibilidad: Todo plan de utilidades debe ser
efectuado de manera flexible, con la finalidad de
que se adecuen a cambios repentinos que suceden
dentro del entorno de la empresa.
h) Estimular: Cuando se cumple el plan de
utilidades se debe reconocer al personal y
estimularlos con la finalidad de que ellos sientan
que el esfuerzo que realizan es debidamente
recompensado.
i) Seguimiento: Se debe implementar medidas
de seguimiento con la finalidad que el Plan de
Utilidades se cumpla en forma eficiente y se
logre los objetivos trazados por la empresa.
Datos/Observaciones
Limitaciones del enfoque del Estado de Resultados 
tradicional para el planeamiento de u5lidades 
Este estado financiero está diseñado principalmente para que personas externas a
la empresa evalúen el desempeño de la administración y no para que el
administrador lo u9lice en la planeación de las u9lidades.
Como se recordará, el Estado de Resultados elaborado con el enfoque tradicional
sigue un criterio de funcionalidad, esto es, los costos del periodo se van agrupando
de acuerdo con el área funcional con la cual se iden9fican: Producción, Ventas,
Administración, Finanzas.
Si a los vendedores se les paga S/. 450,000 de sueldos fijos al mes, más una comisión
del 8% sobre el monto de las ventas, suponiendo que en un determinado mes las
Ventas fueron de S/. 2 600,000. En el Estado de Resultados del mes se reportarían
como Gastos de Ventas un total de S/. 658,000, cantidad que resulta de agregar a los
sueldos fijos la comisión de 8% sobre las ventas. [ 450,000 + 8% (2 600,000) ]
Para administrar o planear las utilidades, este enfoque tiene limitaciones importantes que
dificultan el proceso. La administración requiere de un instrumento más flexible que le
permita no sólo identificar el área funcional donde se están generando o se van a generar los
costos, sino sobre todo que le facilite determinar el monto de los costos en que va a incurrir la
empresa a distintos volúmenes de ventas.
Ejemplo
Empleando los mismos datos del ejemplo anterior, en caso de que se estén planeando en otro
mes tener ventas por S/.4 000 000, para estimar las utilidades debemos determinar los costos
correspondientes a ese nivel de ventas (dentro de ellos los gastos de venta). Pero bajo el
enfoque tradicional no se hace distinción entre los gastos de venta en que se incurre
simplemente por el transcurso del tiempo (los S/. 450,000 de sueldos fijos) y los que se
generan debido al nivel o monto de las ventas (el 8% sobre las ventas).
El enfoque tradicional, en pocas palabras, no hace distinción entre los costos cuyo monto
depende directamente del volumen de ventas (costos variables) y aquellos cuyo monto no se
ve afectado por dicho volumen (costos fijos). Aquí es donde reside precisamente la principal
limitación del enfoque tradicional.
Datos/Observaciones
Enfoque del Estado de Resultados, con base en el 
comportamiento de los costos en relación a la variabilidad
Una empresa que quiera hacer una planeación confiable de sus utilidades debe
considerar que el Estado de Resultados formulado bajo el enfoque tradicional no
es la herramienta más adecuada, y consecuentemente debería elaborarse bajo un
formato distinto, en el cual los costos del periodo se distingan los que guardan
relación directa con el volumen de ventas de aquellos cuyo monto es totalmente
independiente de éste..
Bajo este enfoque, a las ventas netas se le restan los costos variables, esto es,
aquellos costos cuyo monto se ve afectado directamente por el volumen de ventas
(expresado en dinero o en unidades vendidas) independientemente del área funcional
con la cual se identifican. Por lo tanto, se sumarán los costos variables de producción
de las unidades vendidas, más los costos variables relativos a la actividad de ventas
(gastos
de ventas), más los costos variables relacionados con la actividad
administrativa general de la empresa (gastos de administración), más otros costos del
periodo que sean variables.
A la diferencia entre las ventas y el total de costos variables se le conoce como
margen de contribución. A esta cifra se le resta el total de los costos fijos del
periodo, esto es, todos aquellos gastos (independientemente si son de venta, de
administración o de otro concepto) que no sean variables, dando como resultado la
utilidad neta.
Ejercicio – Estado de Resultados Enfoque tradicional: 
Productora Top, S.A.
Estado de Resultados
al 28 de febrero del 2019
Ventas S/. 6 570,000
Costo de Ventas 3 942,000
Utilidad Bruta 2 628,000
Gastos de Operación: 
Gastos de Venta S/. 900,00
Gastos de Administración 1 200,00 2 100,000 
Utilidad antes de Impuestos 528,000
Utilidad Neta 528,800 
Productora Top, S.A.
Estado de Resultados
al 28 de febrero del 2019
Ventas S/. 6 570,000
Costo Variables (1) 4 599,000
Margen de Contribución 1 971,000
Costos Fijos (2) 1 443,000
Utilidad antes de Impuestos 528,000
Utilidad Neta 528,000 
Enfoque de comportamiento de los costos en relación con su nivel de variabilidad: 
Para poder formular el estado de resultados bajo este enfoque es necesario conocer la forma como se 
comporta cada uno de los costos en relación de su variabilidad con las ventas. 
Por ejemplo :
• El costo de ventas es un costo totalmente variable.
• Los gastos de venta incluyen una parte variable igual al 10% de las ventas. 
• Los gastos de administración son totalmente fijos. 
(1) 3 942,000 del Costo de 
Ventas + 10% (6 570,000) de 
Gastos de Venta 
(2) 1 200,000 de Gastos de 
Administración + (900,000 –
657,000) de Gastos de Venta
El costo de ventas es un costo totalmente variable.
• Los gastos de venta incluyen una parte variable igual al 10% de las ventas. 
• Los gastos de administración son totalmente fijos. 
Productora Top S.A.
Estado de Resultados
al 28 de febrero del 2019
Ventas S/. 6 570,000
Costo de Ventas 3 942,000
Utilidad Bruta 2 628,000
Gastos de Operación: 
Gastos de Venta S/. 900,000
Gastos de Administración 1 200,000 2 100,000 
Utilidad antes de Impuestos 528,000
Utilidad Neta 528,800 
Productora Top S.A.
Estado de Resultados
al 28 de febrero del 2019
Ventas S/. 6 570,000
Costo Variables (1) 4 599,000
Margen de Contribución 1 971,000
Costos Fijos (2) 1 443,000
Utilidad antes de Impuestos 528,000
Utilidad Neta 528,000 
Comparación
El monto de la Utilidad Neta es el mismo.
En el enfoque tradicional se presenta el concepto utilidad bruta, el cual no se maneja en
el segundo enfoque.
En el segundo enfoque aparece el concepto margen de contribución, mismo que no se
considera para el enfoque tradicional.
En el enfoque tradicional los costos del periodo se presentan clasificados en: Costo de
Ventas, Gastos de Operación (Gastos de Venta y Gastos de Administración) . En cambio,
en el segundo enfoque se agrupan en: Costos Variables y Costos Fijos.
Ventajas del Planeamiento de Utilidades 
1. Determinan los costos y gastos ineficientes
2. Aclara las funciones y responsabilidades de cada funcionario de la
empresa con la finalidad de que no exista duplicidad de funciones.
3. Determina la eficiencia e ineficiencia de los diversos niveles operativos
de la empresa.
4. Permite la obtención de créditos y préstamos bancarios, etc.
Limitaciones de un Plan de Utilidades 
1. Se debe efectuar un trabajo muy técnico de recopilación de
información que en muchos casos toma demasiado tiempo para
recopilarlo.
2. Se basa en estimaciones, en vista que el plan de utilidades se
plantea dentro de una situación futura, está susceptibles a cambios
con lo que realmente acontece.
Datos/Observaciones
Logro de la sesión de clase
El docente realiza una
síntesis de los temas tratados,
generando interrogantes que
permiten la retroalimentación
del estudiante, proponiendo
actividades para el
afianzamiento del tema
desarrollado.
Al final de la sesión, el
estudiante ha conocido la
importancia de separar los
costos variales y fijos para la
elaboracion del Estado de
Resultados desde el enfoque
de la variabilidad y asi planear
las utilidades .
CIERRE