tarea s12 Caso Netflix _sala 5

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INTEGRANTES:
Ivan Jesus Ttupa Quispe
Bruno Gonzalo Rodriguez Talavera
Patricia Janet Puma Palli
Cynthia Milagros Calapuja Perez
ANTECEDENTES
-Netflix fue creada a partir de la molestia de Reed Hasting 
por haber tenido que pagar 40 dólares por el retraso al 
devolver una película DVD.
-Netflix en sus inicios pretendía ofrecer un servicio de 
películas para el hogar que satisficiera mejor a los 
clientes, para ello alquilaba las peliculas a traves de su 
sitio web y utilizaba el servicio postal de EEUU para 
entregar el DVD a sus clientes
-En el año 2006, Netflix ya contaba con una catálogo de 
más de 70,000 películas y 44 centros de distribución a lo 
largo de EEUU, además contaba con 6,6 millones de 
suscriptores. Generando un flujo de caja neto de 64 
millones de dólares.
HISTORIA DEL ALQUILER DE VIDEOS PARA EL HOGAR
-En 1997, cuando Netflix fue fundada, el mercado de videos para el hogar 
estaba fragmentado por varios locales de venta minorista y un gigante llamado 
BlockBuster Inc. Asimismo, el mercado se basaba en impulsos, en donde las 
personas usualmente alquilaban películas en estreno, llegando a representar el 
70% del total de alquileres.
-Por otro lado, la estrategia de BlockBuster consistía en la apertura de nuevos 
locales, en base a los datos locales de una zona y con el objetivo de expandir 
su cobertura geográfica, incrementar la penetración y la participación del 
mercado, llegando a alcanzar 5,194 locales en 2006.No obstante, debido a 
esta estrategia los principales costos de la empresa era el uso del local y la 
nómina de los empleado, 10 empleados y un gerente por local.
-Los locales de BlockBuster solían tener 2,500, en donde se le daba prioridad a 
las películas de éxito y estrenos, pero dejando de lado películas 
independientes o poco conocidas.
HISTORIA DEL ALQUILER DE VIDEOS PARA EL HOGAR
-Los principales ingresos de Blockbuster eran los siguientes:
● Alquiler de películas: Era la fuente principal y solían 
cobrar 18 dolares por pelicula
● Ventas con descuentos de copias de preestrenos de sus 
nuevos lanzamientos
● Multas por atraso: Llegando a representar el 10% de sus 
ingresos en el 2004, 600 millones de dólares
En el año 2002, cuando Netflix salió a bolsa, Blockbuster tenía 
niveles récord en ingresos y rentabilidad, debido a la expansión 
de la industria con la popularidad del DVD, además de que la 
empresa llegó a tener un 100% de reconocimiento entre los 
clientes activos de alquiler de películas
Historia de Netflix 
Fundada en 1997 por Reed Hastings.
La mayoría de películas disponibles para alquilar usaban el formato de casete de VHS, 
Netflix adoptó la tecnología y compró lectores de DVD. 
Netflix ofrecía entrega de DVD a domicilio por medio del correo, dependía del Servicio 
Postal de Estados Unidos (USPS) para entregar los DVD a sus suscriptores.
Los clientes escogían sus películas empleando el sitio web de la compañía, pagaban 4 
dólares por película alquilada más 2 dólares por cargo de envío y manejo, y se 
esperaba que devolvieran las películas en una fecha específica de vencimiento o se les 
cobraría por alquiler extendido.
 Netflix ofrecía su sistema de recomendaciones a cualquier usuario, fuera o no 
suscriptor, creando un portal de Web en vez de simplemente un servicio de suscripción. 
Netflix para cambiarse a su popular modelo de suscripción sin multas por atraso en 
1999, esto por el ajuste en el modelo de negocio ya que cobraba precios de alquiler 
semejantes a los de las tiendas de alquiler de la competencia y la creciente venta de 
DVD en grandes cadenas minoristas.
…
 El servicio de suscripción prepagada podría brindar más valor a los clientes de Netflix, realizando 
mejoras continuas para obtener una propuesta de valor más atractiva.
Desarrollaron un sistema propio de recomendación para equilibrar mejor la demanda del cliente.
2000, contratan a Ted Sarandos como Director de Contenido para gestionar la adquisición de 
contenido y que provenía de Video City, una importante cadena de alquiler de películas en los 
Estados Unidos, para abordar el problema de la insatisfacción del cliente por la incapacidad de 
alquilar estrenos en una forma oportuna. Netflix negoció convenios directos de ingresos compartidos 
con casi todos los estudios principales.
Netflix había negociado convenios directos de ingresos compartidos con casi todos los estudios 
principales. 
2001, Netflix operaba desde un solo centro de distribución localizado en Sunnyvale, California. Para 
el 2002, Netflix tenía 700.000 suscriptores. y abrió rápidamente más centros de distribución a lo 
largo del país
Creó su filmoteca, aumentando su canal de distribución para muchos estudios de películas 
pequeños e independientes.
 En el año 2006, Netflix evolucionó a partir de sus esfuerzos de mercadeo de facto y comenzó a 
adquirir los derechos de distribución de ciertas películas independientes a través de su subsidiaria 
Red Envelope Entertainment. 
Los clientes apreciaban el aspecto personalizado del servicio de Netflix, una dimensión cuya mejora 
continuaba.
Blockbuster responde
Descartaban la noción de que sus clientes se beneficiarían de un 
negocio de alquiler en línea. 
Tres meses después Blockbuster anunció que no intentaba lanzar 
un negocio en línea para competir con Netflix, por lo que no lo 
consideraban como una amenaza hasta el 2003. 
Por lo que en el 2004 se lanzó Blockbuster Online, ofreciendo una 
gama mayor de películas que la que estaba disponible en las 
tiendas y tomó también otras medidas para mejorar su servicio
Con un agresivo esfuerzo por recuperar la participación de 
mercado perdida, para el 2006 pese a todo continuaba sufriendo 
“significativas” pérdidas operativas.
VIDEO A SOLICITUD
El video a solicitud se consideró como la combinación 
de la programación de “pay per view”(Paga por ver) y 
la descarga de entretenimiento de Internet, incluyendo 
películas y programas de televisión.
Ofrecieron pay per view de alta definición y video 
continuo en tiempo real de Internet, así como la 
intervención de algunos significativos participantes 
bien financiados en la industria de medios, sugerían 
que un servicio de video a solicitud que integrara 
plenamente computadoras personales y televisión no 
era cuestión de “si pasaría” sino de “cuándo sería”.
● Alternativas de vídeo en línea
La primera era un video apoyado por publicidad. Al igual que las revistas, periódicos y redes 
estándar de televisión. Debido a la brecha entre ingresos potenciales por publicidad y costos de 
adquisición de contenido, este canal tendría dificultades para apoyar estrenos de largometrajes. 
El segundo canal ofrecería propiedad de archivos digitales. Este método era similar a comprar el 
último «bestseller» en una librería o un DVD a un minorista tradicional y se concentraría en 
largometrajes. Los sitios permitirían a los clientes descargar permanentemente una película en un 
limitado número de dispositivos. No se generarían ingresos por publicidad sino a través de la venta 
de contenido, a precios comparables a los precios de venta al por menor de los DVD.
El último canal era el alquiler de video en línea y la televisión pagada. Este canal se caracterizaba 
por derechos limitados y duraciones finitas comunes a los alquileres tradicionales. Los ingresos se 
generarían a través de descargas temporales de bajo precio (alrededor de $3). 
● · Competencia de video a solicitud
El mercado de video a solicitud ya había atraído a múltiples competidores 
con métodos que abarcaban los tres canales de entrega. 
Los servicios independientes de video a solicitud en línea incluían Vongo, 
lanzado por el canal de cable por suscripción Starz, y CinemaNow, una 
nueva empresa formada por Lionsgate, Microsoft y Cisco.
Los proveedores tradicionales de televisión por cable y por satélite también 
ofrecían cada vez más entrega a solicitud. 
Según Hunt coincidió con este análisis:
Un miembro del público puede comprar un DVD en 20 dólares en Wal-Mart,pero la mayoría de la gente no está dispuesta a pagar 20 dólares y ver una 
película una sola vez. Por lo tanto, el contenido en línea está limitado a 
películas más viejas o menos populares que tienen una venta limitada a 
través del mercado para venta directa que podemos conseguir más barato. 
MovieBeam era ofrecida por Walt Disney e 
incluía a Intel y a Cisco
● Video en línea en Netflix
“Nuestra esperanza es que eventualmente seamos capaces de descargar más 
películas. Por eso es que llamamos al negocio Netflix y no DVD por correo”.
Grandes inversiones en el video a solicitud por varios años, 10 millones de 
dólares en 2006 y planes para otros 40 millones de dólares para 2007.
La gerencia reconocía que el mayor activo de Netflix era la experiencia 
personalizada del usuario creada por el sistema de recomendaciones y 
calificación. 
Consideró los méritos de crear un negocio independiente de video en línea, 
similar a lo que estaban ofreciendo Vongo o MovieLink. Aumentar el negocio 
principal de Netflix a 20 millones de suscriptores. 
Una solución sería crear un centro separado de utilidades y un servicio 
totalmente diferente, a través del cual los clientes pagaran en forma exclusiva 
por el acceso al video en línea. Cuando esto pasara, él confiaba en que la 
marca Netflix y el conocimiento de los clientes le daría una ventaja distintiva 
sobre muchos nuevos participantes.