s14 BALANCED SCORECARD

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CURSO: PLANIFICACIÓN Y 
ESTRATEGIAS DE ACCIÓN
TEMA 12: Balanced Scorecard
Sesión: BSC
Docente: Mgter. Manuel Hillpa Zuñiga
Al finalizar la sesión, el estudiante
podrá realizar el BSC para una
empresa.
Logro de Aprendizaje
Balanced Scorecard
–BSC-
o
Cuadro de Mando
Integral
5
PARTES:
1º Conceptos y características
2º Mapa Estratégico
3º Matriz de Planificación
6
1º Conceptos y 
características 
principales
7
< 10% de las estrategias bien formuladas son 
ejecutadas efectivamente. 
Fortune Magazine
En la mayoría de los casos (aproximadamente 
70%), el problema real no es una mala estrategia 
sino una mala ejecución. 
Ram Charan y Geoffrey Colvin. 
Fortune 21 Jun 99
GESTION ESTRATEGICA
8
Barreras para la Implementación.
Errores en la comunicación de la 
Visión
Sólo 5% de los empleados conoce y 
comprende la estrategia
Los planes estratégicos no 
incorporan presupuestos para la 
implementación
60% de las empresas no vincula los 
presupuestos a la estrategia
Los Directivos no se involucran en 
la implementación
85% de los directivos le dedican 
menos de una hora mensual a 
discutir estrategias
Los incentivos al personal no 
están diseñados para apoyar la 
estrategia
75% de las empresas no tienen 
incentivos relacionados a la 
estrategia
La estrategia no se ejecuta adecuadamente
9
EXISTE BRECHA ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA 
Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION
¿Porqué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISION
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
MEJORA DE LA CALIDAD
¿En qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
¿Yo, qué necesito hacer?
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VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA 
ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION
¿Porqué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISION
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
OBJETIVOS E INICIATIVAS
¿Qué necesitamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
¿Yo, qué necesito hacer?
BALANCED SCORECARD
Enfoque y medición
MAPA DE ESTRATEGIAS
Traducir la estrategia
RESULTADOS ESTRATEGICOS
BALANCED SCORECARD
Enfoque y medición
11
... el punto crítico del diseño de mecanismos de 
desempeño es que logren traducir la estrategia en 
términos operacionales entendibles y aplicables ...
Misión
• Maximizar la creación de valor para la sociedad ...
Estrategia
• ¿Dónde colaborar y cómo?, ¿De qué recursos se dispone?
Balanced Scorecard
• Comunidad/ Sponsors / Procesos Internos / Organización
Iniciativas Estratégicas
• Programas de Cambio / Diseño de Procesos
Qué 
queremos 
ser
Qué 
dirección 
tomar
Qué 
necesitamo
s hacer
Qué 
necesito 
hacer yo!
Mejores Resultados
De Proyectos
Visión
• Ser una organización debe...
Qué 
queremos 
ser
Por qué 
existimos
Qué 
dirección 
tomar
Qué 
necesitamo
s hacer
Qué 
necesito 
hacer yo!
Sociedad 
Progresa
Empleados 
Motivados
Sponsors
Conformes
Mejores Resultados
De Proyectos
Nuestras 
palancas de 
valor
12
Visión
Objetivos 
estratégicos
Indicadores y 
Mediciones
BSC traduce la Visión y objetivos 
estratégicos en indicadores/mediciones del 
desempeño de la organización
DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION
13
“Si usted no puede medir lo que 
hace, no puede controlarlo. Si no 
puede controlarlo, no puede dirigirlo. 
Si no puede dirigirlo, no puede 
mejorarlo”
J. Harrington
14
¿Qué es BSC?
Es un sistema de 
gestión basado en el 
enfoque sistémico y 
estratégico que ayuda a 
la implementación de 
la estrategia, así como 
su monitoreo y control.
15
Planificación
• Establecer objetivos
• Alinear iniciativas 
estratégicas
• Asignación de recursos
• Establecer metas
Traducir la Visión y la 
estrategia
• Clarificar la Visión
• Obtener el consenso
Comunicación
• Comunicar y educar
• Establecer objetivos
• Incentivos al personal
Formación y feedback
• Articular la visión 
compartida
• Feedback estratégico
• Facilitar la formación y la 
revisión de la estrategia
BSC
BSC
16
Estrategia proceso continuo
OPERACIONES
Recursos Resultados
PRESUPUESTO
Lazo de Gestión de 
operaciones
TABLERO DE 
MANDOS
ESTRATEGIA
Actualizar la 
estrategia
Enlazar estrategia 
y presupuesto
Recurso Revisión
Feedback 
estratégico
Poner a prueba 
las hipótesis
Lazo de 
aprendizaje 
estratégico
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El Tablero como sistema de 
gestión
• El BSC pone énfasis que los indicadores financieros 
y no financieros deben formar parte del sistema de 
información para los empleados, en todos los 
niveles.
• Aclara y traduce la visión y la estrategia.
• Comunica y vincula los objetivos e indicadores 
estratégicos.
• Útil para planificar, establecer objetivos y alinear las 
iniciativas estratégicas.
• Aumenta el feedback y la formación estratégica.
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Perspectivas del BSC
Visión y Estrategia
FINANZAS
¿Qué objetivos financieros 
debo perseguir para ser 
exitoso?
PROCESOS INTERNOS
¿En qué procesos 
debemos ser los mejores?
CLIENTES
¿Cómo me deben ver mis 
clientes para ser exitoso?
APRENDIZAJE
¿Cómo mantener la 
capacidad de cambio y 
mejora?
19
BALANCED SCORECARD
20
¿Cómo se expresa el BSC?
• Mapa Estratégico expresado en diagramas de 
relaciones causa-efecto que conectan las 4 
perspectivas.
• Matriz de Planificación: objetivos, 
medidas/indicadores, metas, 
inductores,iniciativas, responsable, duración, 
costo, forma y frecuencia de control.
• Software, para visualizar los indicadores en 
tiempo real.
21
2º MAPA ESTRATEGICO
22
Diagrama de relaciones causales
• Cómo generar mayor rentabilidad?
• Consiguiendo que los clientes 
repitan y expandan sus compras, 
es decir, generar clientes leales.
• Cómo generar clientes leales?
• Dándole lo que mas valora, 
ejemplo entrega oportuna.
• Cómo lograr entrega oportuna?
• Mejorando el ciclo del proceso y su 
calidad para evitar reprocesos.
• Cómo mejorar los procesos 
internos?
• Entrenando a los empleados.
RSI
Lealtad del cliente
Entrega a tiempo
Habilidades de empleados
Calidad del proceso Ciclo y duración
Medidas de resultado
23
Procesos
Aprendizaje
Cliente
Financiera
Mejorar 
Competencias
Mejorar 
Ambiente de 
Trabajo
Productividad
Servicio al 
Cliente
Necesidades 
del Cliente
Diseño de 
Soluciones
Maximizar 
Valor
Generar 
Confianza
24
Destino estratégico: Dentro de tres años, la Universidad de Akron será reconocida como la más prestigiosa 
universidad de investigación pública del norte de Ohio, la universidad dedicada a la educación y el éxito de sus 
estudiantes y a la producción, integración y difusión del conocimiento para el bien público.
Incrementar 
ingresos
Diversificar 
ingresos
Reducir 
costos
Satisfacer las necesidades 
de la facultad y el cuerpo 
administrativo
•Desarrollo personal / profesional.
•Reconocimiento por logros.
•Justicia en el trato.
•Recursos y herramientas para 
ser productivos.
Valorizando el uso de 
tecnología
•Crecimiento compartido.
•Eficiencia y efectividad.
•Comunicación / colaboración en proyectos.
•Ventaja competitiva.
•Data para decisiones con información.
Engrandecer la cultura de 
liderazgo participativo de la 
Universidad
•Colaboración.
•Accountability
•Servicio.
•Diversidad.
•Confiabilidad.A
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Éxito estudiantil + Compromiso con la comunidad = Ventaja de Akron
Éxito estudiantil Investigación Comunicaciones Estándares
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S
Descubrimiento e innovación Bienestar de la comunidad Desarrollo económicoEnriquecimiento cultural
F
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IE
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A
Cubrir las necesidades 
de los estudiantes y 
graduados
•Atención individualizada.
•Servicio ético.
•Campus seguro, atractivo y 
accesible.
•Sentido de comunidad.
Cubrir las 
necesidades públicas
•Reputación por excelencia / 
acceso.
•Contribuciones para el 
desarrollo económico.
G
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25
INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY
Hacer rentables los 
programas para
lograr la 
eficiencia de las 
finanzas en la UV
Desarrollar una 
estructura 
organizacional y 
administrativa ligera y 
eficiente
Fortalecer el 
posicionamiento de los 
programas de postgrado 
y EC por internet
Comercialización efectiva de los 
programas
Efectividad administrativa
Modelo educativo de calidad e 
innovador
Ofrecer programas 
competitivos y atractivos 
para los diferentes 
segmentos del mercado 
hispano
Lograr la 
satisfacción de 
nuestros clientes
Incrementar la 
participación de 
mercado
Desarrollar una 
estrategia comercial 
integral
Mejorar los 
servicios de 
apoyo al alumno
Mejorar los procesos 
administrativos y de 
administración 
académica
Impartir cursos que se 
distingan por su calidad 
y calidez
Mejorar el modelo 
tecnológico de la 
UV
Diseñar cursos 
que se distingan 
por su calidad
Diseñar e implementar un 
programa de investigación 
educativa que apoye a la 
innovación del modelo educativo 
y posicionamiento de los 
postgrados de Educación
Realizar alianzas 
estratégicas internas y 
externas Definir una estrategia 
de productos por 
segmentos
Innovar el 
modelo 
educativo de 
la UV
Desarrollar un 
sistema estratégico 
de administración y 
desarrollo del recurso 
humano
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O
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¿Tenemos indicadores financieros vinculados con el 
desempeño de las estrategias?
¿Bajo que criterio financiero se escogen las 
estrategias?
¿Se conoce el costo de los servicios?
¿Se conoce las razones de la variación del costo de los 
servicios?
¿Cuál es el costo esperado del proceso central del 
servicio?
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¿Porqué los clientes prefieren nuestros servicios?
¿Se conocen las diferentes necesidades de los 
clientes?
¿Cuáles son los segmentos de mercado escogidos?
¿Se conocen las preferencias con respecto a precio, 
calidad, funcionalidad, imagen prestigio, servicio?
¿Qué tipo de clientes interesan?
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¿Quién es el cliente, cual es el servicio y el proceso?
¿Cuál es la cadena de valor del proceso?
¿Cuáles son las ventajas competitivas que generan los 
procesos?
¿Cual es el aporte de los procesos de apoyo crítico a la 
cadena de valor?
¿Se conoce el tiempo de los procesos?
29
¿existe un sistema de información que garantice la 
gestión en la cadena de valor?
¿Las capacidades de los empleados están en relación 
con los procesos de generación de valor?
¿Los recursos de capacitación se invierten en función 
de los procesos de generación de valor?
¿Se conoce las causas de satisfacción e insatisfacción 
de los empleados?
¿Los sistemas de información facilitan la prestación del 
servicio?
30
Habilidades de los 
empleados
Calidad del 
proceso
Ciclo temporal 
de proceso
Entrega puntual 
de pedidos
Fidelidad del 
cliente
Rentabilidad
Relación causa-efecto de la estrategia
Formación, Aprendizaje y 
Crecimiento
Procesos Interno
Clientes
Finanzas
31
Habilidades 
de los 
empleados
Calidad del 
proceso
Ciclo temporal de 
proceso
Rentabilidad Social
Relación causa-efecto de la estrategia
Formación, Aprendizaje y 
Crecimiento
Procesos Interno
Clientes
Finanzas
Conocimiento 
de los 
empleados
Capacidad 
crear 
conocimiento 
nuevo
Aplicación 
tecnológica
Acreditación del 
proceso
Pertinencia del 
servicio
Valor agregado 
social
Fidelidad del 
cliente
Acreditación social
Satisfacción del 
cliente
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Indicadores
Son expresiones cualitativas o cuantitativas que 
sirven para medir el avance o logro de una 
actividad, en un periodo determinado.
33
Características de los 
indicadores
Confiable Interpretable
Eficiente PertinenciaIndependencia
Bajo costo
34
Precisión y exactitud
Precisión o confiabilidad
Capacidad de una prueba en dar una 
respuesta consistente cuando es repetido.
Exactitud o validez
Capacidad de una prueba en dar un 
resultado correcto.
35
Precisión y exactitud
Impreciso, inexacto
Preciso y exacto
Preciso, inexacto
36
Indicadores o medidas blandas
Son indicadores que se usan para medir el logro de 
objetivos que son por naturaleza un tanto intangibles e 
imprecisos y que es inevitable el uso de juicio de valor.
Se expresan en una escala de naturaleza cualitativa.
37
Medidas blandas
Imagen corporativa.
Satisfacción del cliente.
Clima organizacional.
Riesgo político.
Motivación personal.
Nivel de competencias.
Calidad de servicio.
Capital intelectual.
Liderazgo.
Calidad ambiental.
Comunicación intra-
organizacional.
Compromiso gerencial.
Se caracterizan por ser indicadores compuestos, no 
estructurados y es inevitable el Juicio de Valor.
38
Mediciones de resultados del 
cliente.
% Compras 
repetidas
Satisfacción
Adquisición RetenciónRentabilidad
Participación 
en el mercado
Grado de satisfacción
% Nuevos
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Perspectiva de los Procesos 
Internos
Cada institución tiene un conjunto único 
de procesos para crear valor para sus 
clientes. Se pueden identificar 3:



Identificar
el 
mercado
Crear el 
producto/
oferta de 
servicio
Construir 
los 
productos, 
servicios
Entrega 
de 
productos, 
servicios
Servicio 
al cliente
Necesidades
identificadas
Necesidades
satisfechas
Procesos de innovación Procesos de operación Servicios postventa
40
Perspectiva del aprendizaje y 
crecimiento.
Factores que afectan el aprendizaje y crecimiento
Personal y sus 
competencias
El sistema de información
Motivación, 
empoderamiento
41
Indicadores de resultados del 
aprendizaje y crecimiento.
Satisfacción del 
personal
Productividad 
del personal
Retención del 
personal
Aprendizaje y 
crecimiento
El BSC es una herramienta de gestión que convierte la visión de la 
compañía en acciones concretas mediante un conjunto de 
indicadores divididos en 4 categorías del negocio, las cuales son las 
siguientes:
• Financiera
• Enfoque en el cliente
• Procesos internos
• Aprendizaje y crecimient. 
Es momento de aplicar lo aprendido, ahora vamos a la tarea en CANVAS
Gracias, nos vemos.