sesion 15 material-La implementacion

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Planeamiento y control empresarial 2020-2 agosto
La Implementación 
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
		
		
		
		
		
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO
IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN 
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
● Motivación
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Estrategias 
Externas
Auditoría 
Externa
Global
Región
País
Sector
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
C
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ecológico
Factores clave de éxito
ANÁLISIS
INTUICIÓN
DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias 
Internas
Proceso
Estratégico
Intereses
Organizacionales
Establecimiento de la 
Visión
Misión
Valores
&
Código Ética
Objetivos
de 
largo plazo
Principios
Cardinales
Análisis
AMOFHIT
Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivos
de corto
plazo
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
7
Capítulo I
Capítulo II
Capítulo III
Capítulo IV
Capítulo V
Capítulo VI
Capítulo VII
Se enfoca en la eficacia
Se enfoca en la eficiencia
Prioriza el proceso intelectual
Prioriza el proceso operacional
Requiere habilidades analíticas e intuitivas
Requiere habilidades de motivación y liderazgo
Requiere coordinación entre pocos individuos
Requiere coordinación entre mucha gentes
Formulación
implementación
Busca el “strategic fit” con el entorno
Busca sinergia y coherencia
Los Objetivos de Corto Plazo
OLP 1
OCP 11
OCP 12
OCP 13
OCP 14
OLP 2
OLP 3
OLP n
2014
2022
Deben ser SMART
OLP 1
OCP 11
OCP 12
OCP 13
OCP 14…
OLP 2
OCP 21
OCP 22
OCP 23
OCP 2n…
OLP 3
OCP 31
OCP 32
OCP 33
OCP 3n…
OLP n
OCP n1
OCP n2
OCP n3
OCP nn…
Debe cubrir el horizonte de tiempo de OLP 1
Deben garantizar el aprendizaje que lleve a la empresa a brindar procesos que evidencien la propuesta de valor para el cliente.
Deben evidenciar la satisfacción del cliente 
Deben evidenciar la satisfacción del accionista (stakeholders)
Deben evidenciar la inclusión de acciones que lleven a la SOSTENIBILIDAD 
OLP 1
OCP 11
OCP 12
OCP 13
OCP 14
… LOGRAR UN CRECIMIENTO EN LAS VENTAS DEL 32% AL 2020
… LOGRAR UN CRECIMIENTO EN LAS VENTAS DEL 9 % AL 2015
… LOGRAR UN CRECIMIENTO EN LAS VENTAS DEL 22 % AL 2017
… LOGRAR UN CRECIMIENTO EN LAS VENTAS DEL 28 % AL 2018
… LOGRAR UN CRECIMIENTO EN LAS VENTAS DEL 32 % AL 2020
DESEO
DESDOBLAR EL DESEO
DESCRIBIR COMO SE VA A LOGRAR EL CRECIMIENTO EN LAS VENTAS
NADIE EN LA ORGANIZACIÓN SABE COMO CUMPLIR EL DESEO
EN TERMINOS DE NUEVO APRENDIZAJE, NUEVOS PROCESOS, COMO SATISFACER AL CLIENTE Y COMO ASEGURAR LA SATISFACCION FINANCIERA 
Para el 2022, Contar con el 100% de permisos, autorizaciones y licencias para el desarrollo y ejecución de las operaciones mineras
NO SON SMART
Para el 2022, Mejorar la percepción de la población respecto a la actividad minera y fortalecer las relaciones de confianza, para que nos califiquen como socios estratégicos en su desarrollo
Para el 2022, asegurar líneas de financiamiento favorables, para la ejecución de proyectos de inversión.
SON SMART?
¿Que piensan de este OLP?
Lograr que para el 2023, el gasto promedio por turista en la Región ABB sea mayor de $ 300. En el 2013 el gasto promedio por turista en la región ABB fue de $ 100. 
DESEO
VARIABLE NO CONTROLABLE por la REGION
Para que el DESEO sea posible, debe identificarse variables CONTROLABLES por la REGION a fin que el turista se interese por gastar mas en ella.
Desarrollar infraestructura de actividades nocturnas
Se debe especificar
Las políticas
Políticas
Limites del accionar gerencial que acotan la implementación de cada estrategia
P 
E 1
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E 4
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Valores (macro políticas)
Objetivos
Visión
FINES?
MEDIOS?
Política es el blueprint de las actividades de la organización que son repetitivas y rutinarias por naturaleza. 
Las políticas tienen que ver con las actividades rutinarias diarias que son esenciales para una efectiva y eficiente operación de la organización. 
Una política es lo que se hace o lo que no se hace. 
La diferencia entre la política y estrategia
La estrategia esta interesada con aquellas decisiones organizacionales con las que no se ha enfrentado antes de la misma forma. 
La estrategia tiene que ver con las decisiones estratégicas. 
La estrategia es la metodología empleada para alcanzar una meta según lo prescrito por la política.
Focalizar la estrategia de marketing en la promoción de la denominación de origen “Flores de Colombia” (F3, F6, F7, O1, O5, O7).
Creación de una alianza estratégica con un broker con experiencia y relevancia en el mercado europeo con el fin de lograr una mayor penetración en este mercado para las flores colombianas (F2, F3, F5, F6, F7, O3, O5, O8, O6, O7).
Creación de una alianza estratégica entre Ceniflores (entidad con experiencia en investigación y desarrollo), una o varias universidades colombianas líderes en investigación agropecuaria, y una empresa holandesa líder en I&D del sector floricultor, con el propósito de desarrollar técnicas eficientes de cultivo y explotación comercial de variedades exóticas nativas colombianas (O8, F4, F5, F6).
Desarrollo de más productos diferenciados, a través del diseño de bouquets con alto valor agregado, resultado de la creatividad de las mujeres colombianas que los construyen (F5, F6, F7, A10).
Alianza estratégica con el SENA para el entrenamiento y certificación de trabajadores en labores que requieren mejora en la productividad, estimulados por la promesa de una mejor remuneración (compartir mejora en eficiencia) (D1, D2, O5).
Integración vertical hacia adelante mediante la adquisición de un agente comercial especializado en flores en el mercado de los Estados Unidos (D7, O9).
Fusiones o alianzas estratégicas con compañías ricas en caja
LAS ESTRATEGIAS RETENIDAS
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2
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Focalizar la estrategia de marketing en la promoción de la denominación de origen “Flores de Colombia” (F3, F6, F7, O1, O5, O7).
P5 	Asegurar la calidad del producto. 			
P6 	Optimizar las labores de cultivo. 		
P7 	Incentivar la investigación y el desarrollo de nuevos productos. 	
P8 	Hacer seguimiento a satisfacción de cliente. 		
P9 	Monitorear mercados potenciales donde puedan generarse oportunidades 	importantes. 	
P10 	Generar cultura innovadora tanto en productos como en procesos. 	
P11 	Estimular el uso de la tecnología al servicio de la actividad de floricultura. 
P15 	Trabajar en paralelo con el Gobierno las necesidades del sector. 	
UN EJEMPLO DE VINCULO ENTRE POLITICAS Y ESTRATEGIA
E 1
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Políticas
Gestión humana. 
P1. Mejorar la gestión de recursos humanos. 
P2. Mantener capacitado al equipo humano. 
P3. Reconocer y premiar la excelencia en el desempeño. 
P4. Dar cumplimiento estricto a la normatividad laboral. 
Producto, mercado, y servicio. 
P5. Asegurar la calidad del producto. 
P6. Optimizar las labores de cultivo. 
P7. Incentivar la investigación y el desarrollo de nuevos productos. 
P8. Hacer seguimiento a satisfacción de cliente. 
P9. Monitorear mercados potenciales donde puedan generarse oportunidades importantes. 
P10. Generar cultura innovadora tanto en productos como en procesos. 
P11. Estimular el uso de la tecnología al servicio de la actividad de floricultura. 
P12. Establecer mecanismos de medición de la gestión en el sector. 
Sostenibilidad. 
P13. Operar siempre garantizando el adecuado equilibrio entre lo ambiental, lo económico, y lo social. 
P14. Apoyar las comunidades vecinas mediante la generación de empleo para sus habitantes. 
P15. Trabajar en paralelo con el Gobierno las necesidades del sector. 
P16. Influir en el Gobierno para que se creen mejores condiciones económicas y regulatorias para el sector. 
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Gestión humana. 
Sostenibilidad. 
Producto, mercado, y servicio. 
POLITICAS
E1 E2 E4 E9 E10P1 P2 P3 P4
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ESTRATEGIAS
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Los recursos
Recursos
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Capacidades - organización
Maquinarias
Activos financieros
Materiales
Procesos
Tangibles
Tecnología
Reputación
Cultura Organizacional
Intangibles
Liderazgo
Conocimiento habilidades especializadas
Comunicaciones habilidades interactivas
Motivación
Humanos
Recursos (7 M) - 484
La estructura
La ESTRUCTURA sigue a la ESTRATEGIA:
Los cambios en la estrategia corporativa conduce a cambios en la estructura organizacional
Entorno
Organización
Estrategia
Desempeño
Omar, yo también tengo la extraña sensación que estamos navegando en círculos… 
LA ESTRUCTURA
INFLUENCIA 
EL RESULTADO
LA ESTRUCTURA INFLUENCIA EL RESULTADO
asignación de recursos 
lograr sus objetivos
diferente
se centran en:
las competencias distintivas
desarrollan sinergia
y crean valor para sus clientes
encajar en las condiciones del entorno