Material Ocho razones

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Michael S. Hopkins
Editor jefe de MIT Sloan Management Review.
Ocho razones por las 
que la sostenibilidad 
cambiará la gestión
Dado que la sostenibilidad afecta a cómo funciona el mundo, también afectará 
a cómo las empresas funcionan en el mundo. A continuación presentamos ocho 
cambios sobre los que ya hablan los directivos más avispados.
A modo de explicación, las autoridades expresaron 
alarma –aunque la expresaron en su habitual tono cal-
mado y práctico– sobre las consecuencias directamente 
amenazadoras de fenómenos como la subida del nivel 
del mar y el deshielo. Algunas bases militares clave po-
drían quedar bajo las aguas, otras corren peligro por tor-
mentas cada vez más extremas y en el Ártico habrá ru-
E l pasado agosto, en un primer y contundente infor-me y más tarde en una serie de apariciones en los 
medios de comunicación y entrevistas en la prensa, los 
analistas de los servicios militares y de inteligencia de 
Estados Unidos realizaron un anuncio: el cambiante cli-
ma global supone en la actualidad una amenaza para la 
seguridad nacional del país.
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tas marítimas que será necesario proteger en lugares en 
los que hasta hace poco no había ninguna ruta.
Sin embargo, según afirmaron los portavoces, más 
amenazadores serán los efectos de segundo orden del 
cambio climático: problemas de agua, inundaciones, es-
casez de alimentos, grandes migraciones, pandemias, 
descontento social, inestabilidad política y evacuaciones 
de emergencia. Cualquiera de ellos podría exigir una 
respuesta humanitaria o incluso una intervención mi-
litar, señalaba un informe del National Intelligence 
Council, el cual calculaba los recursos militares estado-
unidenses y “daba como resultado una tensa postura de 
disponibilidad”.
“Se complica con gran rapidez”, afirmaba Amanda J. 
Dory, subsecretaria de Estado adjunta para estrategia, 
en un artículo del New York Times. “En la actualidad, es 
necesario [...] abordar estos problemas” a la hora de di-
señar la estrategia de seguridad nacional.
El anuncio recibió una gran atención y suscitó deba-
tes que, comprensiblemente, se centraron en las inquie-
tudes militares y en las políticas públicas. Sin embargo, 
también debería ser de interés para los directivos y los 
líderes de empresa, por dos motivos diferentes.
En primer lugar, procede de un espectador impar-
cial del debate sobre cómo deberíamos abordar el cam-
bio climático, aunque describe sin rodeos una serie de 
consecuencias variadas y reales. Esto lo convierte en 
un argumento más que persuasivo de hasta qué pun-
to los retos de la sostenibilidad alterarán el modo en el 
que funciona el mundo, no sólo en el ámbito medio-
ambiental, sino también en el social, el político y el 
económico.
En segundo lugar, es una prueba de que no es nece-
sario preocuparse por solucionar el cambio climático u 
otros problemas de sostenibilidad con el fin de prestar-
le toda la atención (“No nos dedicamos al negocio de la 
mitigación”, declaró un alto cargo militar). Los efectos 
serán tan grandes que una de las mayores y más pode-
rosas organizaciones del mundo planea desarrollar la 
estrategia en torno a este aspecto.
En el transcurso de las entrevistas para el proyecto de 
investigación Business of Sustainability, hemos escu-
chado a numerosos consejeros delegados y teóricos de 
la gestión afirmar que ya van un paso por delante de los 
militares. Hablaron sobre la sostenibilidad no sólo de 
forma teórica, sino también refiriéndose a las formas 
concretas en las que las fuerzas relacionadas con la sos-
tenibilidad cambiarán la práctica de la gestión de los ne-
gocios, tanto directa como indirectamente.
En este artículo encontrará tan sólo observaciones 
preliminares sobre estas implicaciones, pero, a pesar 
de que todas ellas precisan un mayor desarrollo, mere-
ce la pena enumerar las observaciones más importan-
tes. A continuación exponemos las ocho tendencias que 
señalaron los líderes y que modificarán la gestión em-
presarial.
1. Planificación: no es necesario 
que busque la sostenibilidad; 
la sostenibilidad le encontrará a usted
Una de las razones por las que la sostenibilidad cambia-
rá la gestión, tal como afirmó uno de los entrevistados, 
es que las empresas no podrán evitar “chocar contra ella” 
y, en consecuencia, se verán forzadas a cambiar. Nike, 
Unilever, Wal-Mart, Boral Limited, Rio Tinto, Chevron 
y muchas otras empresas han vivido situaciones que las 
han obligado a abordar los problemas de la sostenibili-
dad antes de que esos mismos problemas llegaran a sus 
agendas de estrategia.
La presión puede provenir de una gran variedad de 
fuentes: acusaciones públicas de prácticas laborales po-
co éticas, reguladores gubernamentales, organizaciones 
no gubernamentales (ONG) que interrumpen las prác-
ticas de la empresa o amenazan la percepción de la mar-
ca, escasez inesperada de recursos, incapacidad de una 
comunidad de la que se depende para la mano de obra, 
clientes cuyas demandas tienden específicamente hacia 
productos orientados a la sostenibilidad o en general ha-
cia empresas que la apoyan, competidores cuyas inno-
La pregunta clave
¿Cuáles son los principales aspectos 
en los que la sostenibilidad cambiará 
el pensamiento sobre la gestión 
empresarial?
Hallazgos
• la reputación y el atractivo de la gestión 
empresarial como socia estarán sujetos a nuevos 
cálculos.
• se mejorarán las prácticas y los resultados de la 
innovación.
• los esfuerzos para explotar las oportunidades de 
sostenibilidad generarán inesperados beneficios a 
partir de la colaboración de toda la organización.
Cuadro 1
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vaciones relacionadas con la sostenibilidad alteran las 
condiciones de la industria, inversores, etc.
“Cuando asisto a conferencias por todo el mundo, me 
suelen preguntar por nuestros programas para conser-
var los bancos de pesca”, afirma el consejero delegado 
de una empresa que trabaja con productos pesqueros. 
“Me dicen: ‘Hace esto porque tiene un compromiso cor-
porativo con la sostenibilidad. ¿No tienen ningún otro 
motivo significativo para el negocio?’. Por supuesto que 
lo tenemos. El principal factor fue un problema relacio-
nado con el negocio. El hecho de que trabajemos para 
lograr la sostenibilidad pesquera no forma parte de una 
campaña de relaciones públicas. Vemos que nos esta-
mos acercando a un problema de materia prima. Pode-
mos quedarnos sin peces”.
 2. Productividad: la solución del 16%
Todos los directivos con experiencia en sostenibilidad 
citan los beneficios finales procedentes del ahorro ener-
gético y la eficiencia en el uso de los recursos, pero to-
davía ignoran lo que muchos teóricos consideran el be-
neficio mayor y más inmediato de actuar sobre la base 
de la sostenibilidad: una mayor productividad laboral. 
Los estudios, así como los datos anecdóticos, señalan 
una mejora en el compromiso y la efectividad de los pro-
fesionales cuando las empresas siguen estrategias de 
sostenibilidad. Además, tal como señalan varios teóri-
cos, los puestos de trabajo diseñados y gestionados de 
acuerdo con los principios de sostenibilidad generan 
elevados beneficios de rendimiento en términos labora-
les con independencia de si la sostenibilidad forma par-
te de la misión de la empresa.
Amory Lovins, del Rocky Mountain Institute, señala: 
“Los edificios eficientes, que disponen de mayores co-
modidades térmicas, visuales y acústicas –en los que 
uno puede ver lo que está haciendo, oír sus propios pen-
samientos, sentirse más a gusto y disfrutar de aire pu-
ro–, normalmente mejorarán la productividad laboral 
[hasta] el 16% en las oficinas. Los beneficios netos en la 
productividad laboral son entre una vez y una vez y me-
dia más que el propio ahorro de energía”.
3. Reputación: un indicador de la calidad 
de la gestión
Peter Schwartz, presidentede Global Business Network, 
resumió el punto de vista de muchos de los entrevista-
dos señalando un aumento de la tendencia a evaluar a 
las empresas según sus resultados en términos de me-
didas de sostenibilidad. “No cabe duda –afirmó– de que 
una empresa que es rigurosa e inteligente con en lo que 
hace y a continuación manifiesta de hecho esas prácti-
cas de sostenibilidad es probable que sea rigurosa e in-
teligente en aspectos como las finanzas, los mercados, 
la calidad técnica de los productos y, probablemente, to-
do lo demás”. Es difícil evaluar una cualidad de gestión 
de una empresa desde fuera. “El desempeño de la sos-
tenibilidad es una excelente variable sustitutiva”.
“Solíamos pensar en el desempeño en materia de se-
guridad en estos términos –aseguró un directivo de un 
importante fabricante del sector de los minerales–. Si 
una empresa tuviera un historial de reducción de días 
de trabajo perdidos y de accidentes, probablemente se 
podría suponer que su balance general está en orden, 
que la moral es elevada y que atiende a sus clientes a 
tiempo y con productos de calidad. La sostenibilidad se 
está convirtiendo en un nuevo indicador”.
4. Estrategia: la mejor posición 
estratégica (o ver el sistema y conectar 
los puntos)
Los entrevistados cuyas empresas han llevado a cabo 
importantes esfuerzos de sostenibilidad afirman siste-
máticamente que han descubierto aspectos sobre sus 
organizaciones y sus operaciones que los han sorpren-
dido, además de que la habilidad para realizar tales des-
cubrimientos fue el resultado del modo en el que la sos-
tenibilidad los obligó a contemplarlo todo desde una 
“mayor altitud”, en palabras de un directivo. “Uno se ve 
obligado a ver la totalidad del sistema en el que trabaja, 
no sólo su parte aislada. Somos una empresa que estu-
dia todo, o eso creíamos. Sin embargo, hemos aprendi-
do cosas nuevas”.
El presidente de Coca-Cola, Jeff Seabright, lo expre-
só del siguiente modo: “La agenda de la sostenibilidad 
ofrece perspectivas del negocio que puede que no fue-
ran obvias al iniciar el viaje. Cuando empezamos real-
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Según muchos teóricos, 
el beneficio mayor y más 
inmediato de actuar sobre 
la base de la sostenibilidad 
es una mayor productividad 
laboral
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mente a descubrir dónde estaba el carbón incrustado 
de la cadena de valor, hallamos los aspectos innecesa-
rios en el sistema. Y donde está lo innecesario, hay 
oportunidades”.
Otros directivos denominaron a esto “conectar los 
puntos”, afirmando que es más fácil cuando se obser-
va la totalidad del ecosistema. La sostenibilidad amplía 
el objetivo y arroja luz sobre cómo los hechos, las ten-
dencias, las observaciones y las ideas son relevantes en-
tre sí.
5. Innovación: no puede llegar allí desde 
aquí..., pero sí desde otro punto 
El reto de la sostenibilidad exige una innovación más 
iterativa, más paciente, que requiere aportaciones más 
diversas, según afirmaron los entrevistados. Debido a 
que los problemas de sostenibilidad son por lo general 
interdisciplinares, requieren la colaboración de diferen-
tes departamentos e, incluso, de diferentes sectores em-
presariales. Por lo general, promueven experimentos 
inusualmente especulativos durante largos períodos de 
tiempo. Fomentan la recopilación de datos y el examen 
de los procesos de una forma nueva, gracias a lo cual 
ofrecen nuevas perspectivas.
Esas características llevarán, a veces de forma acci-
dental, a mejorar los resultados de la innovación. “Crea 
conversaciones diferentes. Plantea preguntas diferentes 
–afirmó un directivo–. Abre opciones inesperadas que 
pueden llevar o no a algo que uno quiere. Sin embargo, 
esa riqueza de opciones no está disponible si uno no 
juega”.
6. Coordinación: la ventaja en red, 
por necesidad
Debido a la complejidad y a la naturaleza permeable de 
los problemas de sostenibilidad, abordarlos exige la co-
laboración de casi todos los sectores. El trabajo se tiene 
que coordinar entre los distintos feudos de las empre-
sas, sectores industriales y regiones geográficas. Las em-
presas tienen que colaborar con los Gobiernos, las ONG, 
las comunidades e incluso los competidores.
Según afirmaron los entrevistados, las empresas que 
se convierten en expertas en esto obtienen enormes ven-
tajas funcionales en todos los aspectos de su negocio, 
no sólo en aquéllos que implican proyectos de sosteni-
bilidad.
“Hemos visto enormes beneficios en la integración 
y la comunicación de diferentes departamentos –dijo 
un directivo de una empresa multinacional de informa-
ción–. El trabajo de sostenibilidad nos ha obligado a 
aprender formas diferentes de trabajar. Y ahora sabe-
mos cómo hacerlo”.
7. Asociación: disminuir la brecha 
de la confianza
Otro concepto que apareció en las entrevistas fue el te-
mor a que el riesgo se hubiera disparado. La capacidad 
para evaluar el riesgo es baja; por tanto, cualquier or-
ganización que pueda inspirar confianza cuenta con 
ventaja. Los expertos predijeron una fuerte tendencia 
hacia cualquier práctica de gestión y comportamientos 
corporativos que permitirían a los accionistas potencia-
les evaluar el riesgo con mayor seguridad, especialmen-
te la práctica efectiva de la transparencia. Predijeron 
cambios en la evaluación y la elaboración de informes 
financieros, así como en las estrategias externas de co-
municación.
8. Ventaja: los pioneros ganarán
Los entrevistados aseguraron que los esfuerzos priori-
tarios por la sostenibilidad generarán algo más que la 
típica ventaja de ser los pioneros. Muchos vincularon 
esta idea a la observación sobre empresas “chocando 
contra” la sostenibilidad tanto si quieren abordarla co-
mo si no. Por lo general, ese choque implica dolor, in-
cluso, como ocurre a veces, si ese dolor lleva al final a 
obtener beneficios. Los expertos sostienen que las em-
presas inteligentes están trabajando para dejar atrás ese 
“choque” intentando “predecir” los problemas antes de 
que surjan. Sostienen que, cuando la sostenibilidad im-
pacta en un sector, sus efectos son más profundos que 
las típicas fuerzas cambiantes del mercado. Afirman que 
ir un paso por delante será más importante. 
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«Ocho razones por las que la sostenibilidad cambiará la gestión». © massa­
chusetts institute of technology. Este artículo ha sido publicado anterior­
mente en MIT Sloan Management Review con el título “8 reasons sustaina­
bility Will change management (that You never thought of)”. referencia 
n.O 3531.