resumen sociologia

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DIMAGIO 
ISOMORFISMOS
Isomorfismo (Coercitivo, mimético y normativo). Estos tres tipos de isomorfismo son las fuerzas que homogeneizan a las organizaciones en términos de estructuras, comportamientos, y cultura, es decir, que presionan a las organizaciones a cambiar para adaptarse al mundo exterior/medio ambiente/campo organizacional. Isomorfismo Coercitivo: las organizaciones tienden a asemejarse a otras porque algunas organizaciones (generalmente aquellas que se encuentran en posición de poder) ejercen presión normal o informal sobre las organizaciones dependientes, entonces las organizaciones dependientes adoptan cambios para ajustarse/parecerse a las primeras. Por ej.: el Estado establece marcos legales y regulaciones gubernamentales que tienen efectos sobre la estructura y el comportamiento organizacional (las regulaciones ambientales, o sobre formas organizacionales, etc.). Otro Ej.: empresas muy importantes y grupos de grandes empresas imponen procedimientos, reglas y estructuras legitimadas (las empresas matrices imponen a las subsidiarias, y las empresas monopólicas ejercen presión sobre las organizaciones que utilizan sus servicios)
Entonces, la expansión del Estado Central, la centralización del capital y la coordinación de la filantropía, contribuyen a la homogeneización de las organizaciones a través de relaciones de autoridad directas (formales). Pero también, existen otras formas más sutiles de ejercer presión y promover el cambio organizacional hacia la homogeneización. Isomorfismo Mimético: suele darse en situaciones de incertidumbre en las cuales algunas organizaciones copian de otras modelos organizacionales, sobre todo de aquellas exitosas o legitimas dentro de un campo organizacional (no necesariamente eficientes). Los modelos organizacionales pueden difundirse por: transferencia y rotación de empleados; empresas consultoras; cámaras empresariales y sectoriales; búsqueda de modelos por parte de gerentes
Isomorfismo Normativo: asociado a la profesionalización. Por un lado, los cuerpos profesionales luchan por instalar la legitimidad de sus ocupaciones (de volverlas ocupaciones necesarias), y por otro lado, el Estado asigna poder a los profesionales. Por ej.: un balance debe estar certificado por un contador, determinadas instituciones, etc. Hay dos aspectos sobrela profesionalización:1. Educación formal y legitimidad: por ej.: contratación de personal que proviene de determinadas instituciones, o que proviene de otras empresas importantes del campo.2. Crecimiento de redes profesionales por las cuales se difunden nuevos modelos organizacionales
Para predecir de forma empírica cuáles campos organizacionales serán más homogéneos en estructura, proceso y conducta, se deben elaborar seis hipótesis: 
Derivadas del Isomorfismo Coercitivo1- Cuanto mayor es la dependencia de una organización respecto a otra, más se asemejará a esa organización en estructura, ambiente y foco del comportamiento/conducta.2- Cuanto mayor es la centralización de los recursos de una organización, mayor será el cambio a fin de parecerse a las organizaciones de las que depende en cuanto a sus recursos
Derivadas del Isomorfismo Mimético:3 y 4- Cuanto más incierta es la relación entre los medios y los fines, o cuanto más ambiguas son las metas de una organización, mayor será el grado en que se seguirá el modelo de organizaciones que le parecen exitosas. Derivadas del Isomorfismo Normativo:5) Cuanto mayor es la dependencia respecto de las acreditaciones académicas al elegir personal gerencial, y de otro nivel, mayor será el grado en que una organización se asemejará a otras de su campo.6) Cuanto mayor es la participación de los gerentes organizacionales en las asociaciones profesionales y gremiales, es más probable que la organización se vuelva similar a otras de su campo.
Rubini
Llamamos teletrabajo al trabajo que se realiza: Estando distante físicamente el trabajador respecto de la sede de su empleador y Utilizando el trabajador las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación para desarrollar el trabajo y comunicarse con su empleador y sus compañeros de trabajo. Ambas características deben darse en simultáneo para que un trabajo sea considerado teletrabajo. Hay diversas maneras en que se implementa el teletrabajo: Respecto de la frecuencia de la distancia: hay trabajadores que solo teletrabajan unas horas al mes hasta otros que teletrabajan siempre. Respecto del uso de las TICs: Hay quienes las usan para realizar algunas de sus tareas (ya que otras no requieren del uso de las TICs) y en escasa medida para comunicarse con los restantes miembros de la organización (ya que la comunicación se da mayormente de modo presencial). Hasta quienes realizan todo su trabajo exclusivamente utilizando TICs y se comunican con sus compañeros también exclusivamente a través de ellas
HELLER. 
La autora promueve justamente que se contraten más mujeres y por qué no por ejemplo porque esa idea esa promesa idea porque dice que le diste a la diversidad identitaria y la diversidad cognitiva, en realidad la cognitiva hace que los equipos sean más más efectivos a resolver mejor los problemas porque más puntos de vista y todo eso si ese es el día en el efecto en una oración pero este equipo de explicar el efecto.
Diversidad cultural y genero La investigación de este texto se trata específicamente de cuatro empresas multinacionales de diferentes orígenes y sectores de actividad que están implementando programas de diversidad (Estados Unidos). 
CULTURA EMPRESARIAL: Las presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa. La combinación de cuatro factores clave, adecuadamente gestionados, parecía conducir a un desempeño superior; estos factores son: 1. Estrategia enfocada, 2. Cultura orientada al desempeño sobresaliente, 3. Adecuada implementación de la estrategia 4. Estructura organizacional flexible. Existen un segundo grupo de prácticas que refuerzan el desempeño de las primeras, entre las cuales se encuentran: 1. La ética y los valores, 2. La conformación y retención de un equipo talentoso, 3. El desarrollo de procesos que promuevan la innovación y 4. La presencia de líderes orientados no sólo al cumplimiento de objetivos y al desarrollo de las personas de su equipo La incorporación masiva de las mujeres al mercado laboral es entendida como la revolución social silenciosa mas importante del siglo XX. Las mujeres no alcanzan el 5% de posiciones de CEO en las empresas más grandes. De las Fortune 500 (Fortune, 2010), sólo 13 tienen presidente mujer y los diferentes estudios señalan que cuanto más alto el nivel, mayor la discriminación para su ascenso, fenómeno que se conoce ampliamente como el “techo de cristal”. Contar con equipos de conducción diversos, integrando todo el potencial de los recursos humanos contribuye a que las corporaciones logren mayores beneficios en términos de productividad, eficacia y mejoren los procesos de innovación. El famoso techo de cristal recién está comenzando a resquebrajarse y de seguir este ritmo, llevará más de 50 años alcanzar la paridad de género en las empresas. Mateo de Cabo (2006), en un estudio realizado en España, demostró que sólo el 6,61% de los cargos de los consejos de administración de las empresas objeto de la investigación, son ocupados por mujeres. Este porcentaje, aún siendo superior al calculado en otros estudios, sigue siendo bajo y son las empresas familiares y las cooperativas las que cuentan con una mayor representación femenina en sus consejos. Es más frecuente encontrar mujeres en los máximos niveles - “presidenta” o “vicepresidenta” - en compañías medias y en servicios financieros y se encuentran mayoritariamente en las funciones de recursos humanos, marketing, ventas, relaciones institucionales.
Apesar de los avances registrados dentro del mercado laboral en las últimas décadas, todavía se observa una fuerte segmentación ocupacional, de carácter horizontal, referida a distintos tipos de ocupaciones para hombres y mujeres, y de carácter vertical, relacionada con menores salarios, prestigio, posibilidad de ascenso y poder para las mujeres. Respecto a los salarios, las mujeres profesionales llegan a percibir 60 % del salario de sus colegas varones, siendo más discriminadas que las mujeres de bajos ingresos quienes perciben aproximadamente más del 80% del salario masculino. Dichas iniciativas (para buscar igualdad de género), se ejecutan principalmente en empresas multinacionales, que ya han implementado programas en sus casas matrices en países de la Unión Europea y en Estados Unidos (De Anca y Aragón, 2007:45-63; Barberá y otros, 2005) y se denominan en general “Programas de Gestión de la Diversidad. A pesar de que muchas de las compañías líderes tienen una serie de iniciativas enfocadas en la mujer listas para comenzar a implementarlas en cualquier momento, estas no parecen estar logrando la meta de incluirlas en puestos clave de toma de decisiones y liderazgo. La Teoría Organizacional en general, ha venido desarrollando una evolución de conceptos teóricos que contemplan poco, desde el punto de vista de sus recursos humanos, el género y otras diversidades. Esto se comprueba a la hora de investigar y conceptualizar los diversos fenómenos organizacionales. Si se analiza la bibliografía sobre el tema, se puede apreciar que en general, los textos están dirigidos al “hombre gerente, mánager, decisor”, las mujeres como ejemplos son utilizadas solo por excepción o ejemplos particulares – “token” Las referencias habituales a directivos en las organizaciones, son utilizados como genéricos y rara vez se refieren a mujeres. Gestionar las posibilidades que ofrece la diversidad, implica comenzar a generar cambios en la cultura de las organizaciones, valorando las diferencias individuales para poder integrar el conjunto del talento humano. La cultura compartida de las organizaciones interviene justamente en ese nivel simbólico dando un significado a las tareas que los miembros de la organización desarrollan y a las metas que persiguen. “Una cultura es un sistema de diferencias”. El crisol de razas como dio en llamarse a la apertura a nuevas poblaciones refleja en la actualidad culturas hibridas, como señala García Canclini (2008), gran parte de las tradiciones y la historia étnica fue arrasada y el reconocimiento de las diferencias lleva a pensar en el diseño de estrategias por la inclusión en la igualdad en distintos ámbitos. DIFERENCIAS Y DIVERSIDAD Durante las últimas dos décadas, los diferentes grupos humanos que actúan dentro de las organizaciones han comenzado a representar una importante área de estudios conocida con distintos nombres: “gestión de la diversidad” (entendido como una manifestación de la diversidad y de la coexistencia en una sociedad de grupos con diferentes códigos sociales). “Dos personas que tengan la misma cantidad de bienes personales pueden gozar de muy diferentes libertades de conseguir sus respectivas condiciones de lo que es bueno. El evaluar la igualdad y también la eficiencia equivale a dar prioridad a los “medios” para conseguir la libertad.”
Importante distinguir entre la diversidad identitaria (las diferencias relacionadas con el sentido de pertenencia de una persona a una categoría social - sexo, etnia, raza, nacionalidad, discapacidad, etc.-) y la diversidad cognitiva -distintas formas de pensar-. Si el sentido de pertenencia a un grupo identitario tiene su origen también en diferencias vitales, entonces promover la diversidad identitaria suele ser una buena forma de aumentar la diversidad cognitiva. Uno de los errores comunes que presentan las iniciativas que intentan incorporar la diversidad, es prestar muy poca atención a los contextos donde se desarrollan y trabajan los individuos y cómo el contexto moldea algunas oportunidades de los grupos diversos, así como los dilemas y desafíos que deben enfrentar. Discriminar significa separar, diferenciar, distinguir. Específicamente la en el mercado de trabajo ocurre cuando dos personas que tienen igual productividad y condiciones para el mismo puesto, pero son miembros de distintos grupos, reciben diferente tratamiento en sus lugares de trabajo en términos de acceso, salarios y/o de sus promociones a determinadas posiciones. Esto sucede cuando la valoración del trabajo de las personas no tiene que ver específicamente con la productividad o las competencias. La segregación de género por ejemplo en la fuerza de trabajo, es un fenómeno muy extendido, con profundas raíces históricas en la división sexual del trabajo. Las mujeres se concentran en un conjunto reducido de ocupaciones, definidas como tradicionalmente femeninas (segmentación horizontal) o en puestos de menor jerarquía al interior de cada ocupación- menor salario, prestigio y poder de decisión- (segmentación vertical). El concepto de discriminación indirecta es particularmente útil para entender ciertas pautas de actuación dentro de las organizaciones. Permite comprobar que la aplicación de una misma condición, un mismo trato, una misma exigencia a todos por igual, puede arrojar resultados sumamente desiguales, atendiendo al modo de vida y las características personales de cada individuo. RESISTENCIAS Y BARRERAS Resistencia a la diversidad en las organizaciones: Amplio rango de prácticas y comportamientos dentro y entre organizaciones que interfieren intencional o sutilmente, la integración – en igualdad de oportunidades - de recursos humanos diversos
La segregación y discriminación laboral afecta fundamentalmente a aquellos colectivos más vulnerables. El modelo de “perfil ideal” para un cargo jerárquico, sigue siendo el de: hombre, de raza blanca, heterosexual, sin discapacidad Poner en práctica el principio de Igualdad de Oportunidad y de Trato dentro de los ámbitos laborales supone mucho más que actuar de la misma manera con todo el mundo: requiere además adoptar medidas especiales y adaptar el entorno a sus diferencias (por ejemplo: instalación de rampas para empleados discapacitados, guarderías, horarios flexibles.) El estudio sugiere que las mujeres profesionales enfrentan dos grandes barreras para el desarrollo de sus carreras en relación con los varones. Las internas, que contribuyen a que se sientan “menos atraídas” a acceder a cargos de decisión y las externas, producto fundamentalmente de entornos poco amigables, que obstaculizan sus carreras. 
ANALISIS DE LA DIVERSIDAD DESDE LA PERSPECTIVA DE GENERO 
La aplicación de la perspectiva de género en las organizaciones es un dispositivo que permite comprobar que las instituciones no son neutrales a las diferencias de género que reflejan fundamentalmente, valores masculinos ya que la mayoría de las instituciones han sido creadas por y para los hombres desde sus mismos orígenes. Los comportamientos que se consideran comúnmente apropiados o se toman como indicadores eficientes de un buen desempeño en los espacios laborales, por lo general privilegian rasgos que cultural y socialmente se adscriben a las identidades masculinas, tales como el poseer un espíritu competitivo, demostrar liderazgo, compromiso, autoridad, independencia, individualismo, racionalidad y capacidad para el control. El sector privado es uno de los espacios donde se hace más notoria la subrepresentación de las mujeres. Un cambio organizacional debe nutrirse necesariamente del análisis en profundidad los modelos mentales que operan en los distintos niveles, las premisas generalmente ocultas que moldean las percepciones de la eficiencia, la competencia, los méritos y demás competencias, que responden a los valores y principios masculinos y este es uno de los desafíos principales de los Programas de Diversidad de Género.
MORGAN
METÁFORA MECANICISTA (Morgan)
- Se lo denomina así ya que se utiliza la alegoría de la mecánica para explicara la organización.
La Mecanización toma el mando. La organización como mando.
- Estas organizaciones normalmente denominadas “BUROCRÁTICAS” debe trabajar como máquina en forma eficiente, rutinaria exacta y predecible.
- Esto se realiza a fin de lograr claridad, regularidad, velocidad, confiabilidad, etc. Es decir, se busca lograr mejores resultados, más eficiencia. Se consigue a través de la división de tareas.
- Según Weber, se busca que se actúe de forma más perfecta, sin la intervención de emociones o prejuicios en las tomas de decisiones.
MORGAN AFIRMA que todas las organizaciones están burocratizadas en algún grado.
Se estandariza hasta el más mínimo detalle de la ejecución de tareas simples.
MORGAN hace hincapié en ciertas variables:
- TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN (Diseño de org. burocráticas de Fayol,
Mooney, Urwick)
* Organigrama: Hace acento en la división funcional del trabajo
* Principios de la Administración Clásica:
1. División del trabajo: tiene como finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo.
Tiende a lograr especialización de las funciones
2. Autoridad y responsabilidad: derecho de mandar y hacerse obedecer
3. Disciplina: obediencia al sistema de autoridad
4. Unidad de mando: cada persona sólo recibe órdenes de un solo jefe
5. Unidad de dirección: hay un solo jefe o una sola cabeza para cada conjunto de
actividades
6. Subordinación del interés particular al general: el interés de una persona no debe
prevalecer
sobre el de la empresa
7. Remuneración del personal: es el precio del servicio prestado
8. Centralización: toda organización tiende a concentrar las decisiones en la cabeza de la
misma
9. Jerarquía: es la pirámide construida por los jefes, desde la autoridad superior a la base
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
11. Equidad: no excluye ni la energía ni el rigor. Exige en su aplicación muy buen sentido,
mucha
experiencia y mucha bondad
12. Estabilidad del personal: para formar buenos jefes es de vital importancia darles
estabilidad
13. Iniciativa: posibilidad de dar oportunidades para decidir y ejecutar
14. Unión del personal: la armonía y la unión son las bases de una buena administración.
- MANAGEMENT CIENTÍFICA (Taylor. Se busca hacer acento en diseño de las tareas
individuales)
1. Optimizar los procesos: Analizar cada tarea y proceso. Cronometrar operaciones.
2. Instruir al obrero: Capacitación, instrucción.
3. Supervisión funcional.
4. Incentivo por tareas y pago por pieza: Control de calidad y que el producto este
estandarizado
5. Estandarizar el herramental.
6. Establecimiento de normas y métodos.
La organización en cadena mejoró y aumentó la productividad.
- De esta forma, esta visión mecanicista deja en completo olvido los aspectos humanos.
- La administración de las organizaciones es un problema netamente técnico.
- Igualmente se reconoce la importancia de aspectos como iniciativa, trato equitativo; sin
embargo, no está posicionado como eje principal.
MORGAN DESTACA FORTALEZAS SOBRE ESTE TIPO DE METÁFORA MECANICISTA
Destaca sólo una:
Esto va a funcionar en condiciones en que una máquina funciona bien:
∙ Cuando hay una tarea lineal para realizar.
∙ Cuando hay un entorno que asegura que el producto realizado será el esperado.
∙ Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez.
∙ Cuando la precisión es una premisa
∙ Cuando la parte humana de la “maquinaria” sea obediente y se comporte de acuerdo a los
parámetros asignados.
MORGAN DESTACA LIMITACIONES SOBRE ESTE TIPO DE METÁFORA MECANICISTA
∙ Puede crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de
circunstancias.
∙ Puede dar lugar a una burocracia sin límites.
∙ Puede tener consecuencias no previstas y no deseables (por ej: los intereses de aquellos
trabajadores en la organización pueden tomar preferencia sobre los objetivos de la
organización)
∙ Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquellos
de los
niveles más bajos de la escala jerárquica.
∙ Dificultad de adaptación a los cambios de circunstancias (ya que fueron diseñados para
conseguir
determinados objetivos y no para innovar)
∙ La compartimentación tiende a crear barreras entre los distintos niveles (segmentarismo)
∙ Se puede generar una desmotivación y desperdicio de capacidades humanas. Personas
de la base
de la pirámide que tienen habilidades para desarrollo y ante la burocracia no pueden
llevarlas a cabo.
METÁFORA ORGANICISTA (Morgan)
- No se considera a la administración solamente como un problema ingenieril. Detrás de una
organización hay personas por lo que no se puede considerar como una máquina.
- Se lo denomina así ya que se trata a la organización como organismos, con un carácter
dinámico
sometido a cambios constantes.
- Para sobrevivir, la organización necesita adaptarse continuamente al entorno con el cual
interactúa.
* Se organiza teniendo en cuenta el entorno.
* Posee formas flexibles para tratar con entornos cambiantes.
* Debe conseguirse el equilibrio entre la organización y el entorno.
MORGAN hace hincapié en ciertas variables:
- ENFOQUE TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
- Hay que ver a las organizaciones como sistemas abiertos, que interactúan con el
ambiente.
- Necesitan gestionar cuidadosamente, satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y
adaptarse a
las circunstancias del ambiente.
- Estos sistemas a su vez están compuestos por otros sistemas.
Se plantea una organización con subsistemas interrelacionados.
- GRUPOS AD-HOC Y ESTRUCTURAS MATRICIALES
Se trata a la organización como una estructura matricial.
En esta se arma como una matriz:
* Ventajas:
El gerente tiene una noción más grande de todo el proceso. Facilita el seguimiento de los
proyectos y
logra mayor coordinación.
Esto permite atacar problemas transversales desde todas las ópticas disponibles.
* Desventajas:
Superposición de órdenes, saturación de pedidos.
Puede generar conflictos de poder entre los distintos gerentes/jefes de la organización.
MORGAN DESTACA FORTALEZAS SOBRE ESTE TIPO DE METÁFORA ORGANICISTA
∙ Relación entre organización y su entorno: Ahora hay una relación directa hacia el ambiente
que rodea a la organización.
∙ Atención a las necesidades que deben ser satisfechas para que la organización sobreviva.
∙ Equilibrio interno y con el entorno.
∙ Identificación de las distintas especies de organización (TEORÍA DE LA CONTINGENCIA):
Nos permite identificar los diferentes tipos de organización para cada tipo de ambiente. Las
industrias electrónicas tenían menos aspectos de burocracia y más aspectos de una
estructura cambiante que se adaptan a las nuevas innovaciones.
∙ Organización en los procesos innovadores.
∙ Contribución a la teoría y práctica del desarrollo organizacional.
∙ Relaciones interorganizacionales.
MORGAN DESTACA LIMITACIONES SOBRE ESTE TIPO DE METÁFORA ORGANICISTA
∙ La organización posee estructura y formas más frágiles que un organismo.
Lo biológico es tangible, pero lo organizacional es algo socialmente construido (es más
frágil)
∙ Falsa idea de funcionamiento armónico entre partes. Los conflictos son inevitables en toda
organización, incluso en las organicistas. La idea es solucionar dichos conflictos y no
taparlos.
∙ Falsa idea del determinismo del ambiente. Se puede generar una visión de la organización
y su entorno de forma concreta.
∙ Peligrosamente esta metáfora puede convertirse en una ideología. Siempre hay que estar
abierto a otra perspectiva que complementa a la organización.
∙ La visión de la selección natural secciona el poder de la organización y sus miembros.
∙ El personal puede convertirse en un recurso a ser desarrollado en lugar de seres humanos
valiosos y con derecho a elegir su futuro.
El autor señala que la mecanización ha traído beneficios, pasando la humanidad de competir con la naturaleza a adueñarse virtualmente de la misma. Señala que el empleo de las máquinas ha transformado radicalmente la naturaleza de la productividad. Se diseñaron a las empresas para que trabajen como máquinas, y que sus empleados secomporten como piezas de ella. Las organizaciones que han sido diseñadas y operan como máquinas se las denomina burocracias. Al hablar de las organizaciones como máquinas se tiende a esperar que trabajen como tales, de una forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible. Las organizaciones son instrumentos creados para conseguir unos fines, y los instrumentos son dispositivos mecánicos y desarrollados para ayudarnos en la realización de determinadas actividades encaminadas a obtener un fin. Es con la innovación y la proliferación de las máquinas, cuando los conceptos de organización se mecanizan. La división de las tareas en el trabajo, Adam Smith, intensificó e incrementó la especialización de la fabricación, buscando eficiencia mediante el control de los trabajadores a través de las máquinas, y de ellos por sus supervisores. Max Weber observó el paralelismo entre la mecanización de la industria y la proliferación de las formas burocráticas de la organización. Hizo notar que la burocracia rutiniza los procesos de administración, exactamente como la mecanización rutiniza la producción.
Ventajas de la Organización como Máquina: 
- Es eficiente para entornos seguros o estables. - Para la producción en serie. - Logra la precisión. - Esta perspectiva, supone que los miembros de las organizaciones se comportan o actúan según lo asignado. Desventajas de la Organización como Máquina: - Dificultades para innovar y adaptarse en entornos inestables. - El control quita responsabilidad a los trabajadores. - Burocratización sin límites - Dificultad para manejar consecuencias no previstas. - Efectos deshumanizantes. Limita el desarrollo de la capacidad humana. Obstaculiza la iniciativa y flexibilidad al detallarse precisamente las tareas. Las Organizaciones como Organismos (visión orgánica) Critica fuertemente a la Teoría de la Organización, que fue encerrada en una forma de maquinaria preocupada con relaciones entre objetivos, estructuras y eficiencia. Según esta concepción, las organizaciones son entendidas como sistemas vivos que existen en un medio ambiente del que dependen para satisfacer sus necesidades. También, da a pensar que existen diferentes especies de organizaciones en distintos ambientes/entornos, y que hay una mejor adaptación de ciertas organizaciones a un determinado ambiente/entorno. El autor reflexiona sobre los problemas de supervivencia, de relación organización-entorno y efectividad de las organizaciones: cómo funcionan las organizaciones, necesidades organizacionales, procesos de adaptación al entorno, ciclo de vida organizacional, factores que influyen en su salud y desarrollo, las relaciones entre especies de organizaciones y su ecología. Metáfora Orgánica: El autor se basa en la biología para reflexionar sobre individuos, grupos, organizaciones, poblaciones, y su ecología social. Las organizaciones son concebidas como sistemas abiertos que están en constante interacción con un ambiente. Ventajas de la Metáfora Orgánica: - Entendimiento de las relaciones entre la organización y su entorno. - La dirección de organizaciones puede aumentarse a través de una sistemática atención a las necesidades que deben ser satisfechas para que la organización sobreviva. - Poder identificar las distintas especies de organización - Recalca la virtud de la forma orgánica de la organización en los procesos innovadores - Contribución a la teoría y práctica del desarrollo organizacional - La metáfora tiene una importante contribución a través del foco “ecológico” y las relaciones interorganizacionales. Limitaciones: - No se hace foco en el entorno cuando se estudia una organización. - Presunción de “unidad funcional”, cuando en realidad los organismos están caracterizados por una interdependencia funcional. Los sistemas abiertos, se centran en una serie de puntos clave: - El entorno en el que la organización existe es importante, dado que se ha dedicado especial atención en el estudio del “entorno activo”, definido por las inmediatas
- Motivación (¿características y analizar las interrelaciones, porque no se pueden aplicar individualmente?) tienen que convivir porque algunas personas responden a un tipo de motivación y otras a otro tipo de motivación. A. Explicar la definición de motivación: La definición de motivación se puede definir a partir de diversos factores que influyen en nuestra conducta para lograr un objetivo, más relacionado con nuestro desarrollo, es el motor que nos mueve a conseguir un fin específico. La motivación varía según la persona, según diferentes momentos y situaciones, como factores internos y externos. Motivar a alguien, se trata de crear un entorno en el que éste pueda satisfacer sus objetivos aportando su energía y esfuerzo, desde ahí los directivos determinan una evaluación de desempeño que determinara si valoran o no el esfuerzo de la persona, procurando que los objetivos individuales coincidan lo más posible con los de la organización. Existe una fuerte relación entre el concepto motivación y el de conducta o comportamiento. Hasta tal punto que podemos considerar la motivación como una de las claves para el éxito de una organización, influyendo en los trabajadores para conseguir los objetivos organizacionales mediante la incidencia en el comportamiento de estos; mejorando la calidad de los servicios, aumentando la productividad y, en definitiva, incrementando la eficacia organizacional.
TEORÍA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW: Es una teoría de motivación que trata de explicar qué impulsa la conducta humana. La pirámide consta de cinco niveles que están ordenados jerárquicamente según las necesidades humanas que atraviesan todas las personas. En primer lugar, son las necesidades fisiológicas. Es decir, necesidades básicas, como respirar, hidratarse, alimentarse, descansar, etc. Todas aquellas necesarias para la supervivencia del ser humano. Por ejemplo, si una persona no percibe que estas necesidades básicas son cubiertas, no sentirá necesidad por conseguir las necesidades superiores de la jerarquía, ya que su motivación irá dirigida a cubrir las fisiológicas; estas nacen con la persona, mientras que todas las siguientes van surgiendo a lo largo de la vida. Es decir, tenemos la posibilidad de comer lo que queramos, bañarnos, dormir lo necesario. En segundo lugar, son las necesidades de seguridad. Son aquellas que se relacionan con la seguridad y estabilidad de una persona, es decir, seguridad física y saludable, de empleo, de ingresos, de recursos, seguridad moral y familiar, y de propiedad privada. Por ejemplo, al contratar un servicio de vigilancia de cámaras a una empresa, un sistema de alarma para nuestro hogar, o ya sea una cobertura médica en caso de que nos pase algo. Existen también diversos seguros contra robo o pérdida que nos ofrecen los bancos, entre otros. También existe la seguridad de contar con una estabilidad laboral que nos permita esa estabilidad financiera. Todas estas nombradas, nos hacen sentir un poco más seguros de cierta forma. En tercer lugar, las necesidades sociales, también conocidas como de afiliación y afecto, entre ellas se puede encontrar el desarrollo afectivo, la asociación, la aceptación, el afecto. Por ejemplo, tener un grupo de amigos o pertenecer a un determinado grupo como por ejemplo un club social donde realizamos un determinado deporte, además de la necesidad de conocer gente nueva. Otro ejemplo podría ser hoy en día hay personas sienten que pertenecen a un grupo usando determinada marca de un celular, como iPhone, es como si el otro lo tiene yo también debo tenerlo para pertenecer. En cuarto lugar, las necesidades de reconocimiento. Aquellas que hacen que nuestra autoestima aumente, aportan seguridad en uno mismo. Pueden ser, el reconocimiento, el respeto, la confianza o el éxito. Por ejemplo, convertirse en un profesional relevante, que lo necesiten en un determinado sector y poder lograr un reconocimiento en base al esfuerzo propio. Otro sería trabajar en proyecto laboral y conseguir la aprobación y visto bueno del mismopor parte de mi grupo de trabajo, dentro de la organización. Por último, en quinto lugar, las necesidades de autorrealización. También conocida como motivación de crecimiento. En la misma se encuentra la moralidad, la creatividad, la espontaneidad, la falta de prejuicios, la aceptación de los hechos y la resolución de problemas. Es decir, aptitudes que permitan el desarrollo personal. Como por ejemplo organizar un evento social a beneficio para la ayuda de una causa específica, esto nos hace sentir bien de alguna forma, al sentir que ayudamos a alguien que lo necesita. Otro puede ser cuando nos sentimos bien física y mentalmente, cuando logramos cubrir y satisfacer todas nuestras necesidades.
TEORÍA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS
Fue desarrollada por David McClelland y sus socios en el año 1961. Ellos explican que las personas poseen tres necesidades que operan a nivel inconsciente y son adquiridas a lo largo de la vida mediante el aprendizaje.. Estas necesidades son: necesidad de logro o realización (nLog), necesidad de poder (nPod) y necesidad de afiliación o social (nAfi). → Las necesidades básicas son tres: 1. Realización o Logro: es la necesidad de asumir riesgos, de comprometerse en un proyecto, en ser los mejores resolviendo problemas; siempre y cuando el sujeto sienta que no son muy fáciles como para que no sea un verdadero reto, y tampoco imposibles como para frustrarse por ello. Las preferencias de tareas en el trabajo (Sagie, 1996 citado por Arnold y Randall, 2012, p.268) que posee un empleado con alta necesidad de logro son: que implican incertidumbre en vez de resultados seguros; difíciles en vez de fáciles; que significan responsabilidad personal y no responsabilidad compartida; que implican un riesgo calculado, en vez de ningún riesgo o un riesgo excesivo; que requieren solución de problemas o inventiva, en vez de seguimiento de instrucciones; y que gratifican la necesidad de triunfar, en vez de asegurar la evitación del fracaso. 2. Poder: es la necesidad de influir en los demás y así poder dirigirlos de la manera que no lo harían de forma habitual. Estas personas necesitan sentir que hay personas que harían cosas por ellas más allá de su propia voluntad. Para lograr satisfacer esta necesidad las personas se preocupan por tener cierto nivel en la jerarquía organizacional o algún instrumento que les otorgue facultades para dirigir el comportamiento de los demás. 3. Afiliación: es el deseo de relacionarse con los demás. Desarrollar relaciones con muchas personas y sentirse valorado por ellas. En el trabajo no solo se manifiesta con la búsqueda de relaciones amistosas con los compañeros, sino también con las tareas cooperativas con resultados recíprocos y solidarios. El trabajo en equipo es el lugar más adecuado para estas personas cuando se trata de formas de trabajo. Un ejemplo, sería las técnicas proyectivas, que son una forma de obtener información acerca de los empleados. En la medida en que sea posible determinar las preferencias de los empleados las organizaciones podrán crear planes específicos para motivar a los empleados. Estos planes deberían abarcar a todo el personal y asignar reconocimientos, premios, mejoras en el sueldo, etc. según el resultado de la técnica. 
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN- HIGIENE: Fue desarrollada por el psicólogo Frederick Herzberg y consistió en entrevistar a empleados de diversas organizaciones. Se interrogó sobre qué situaciones le gustaban y cuáles le disgustaba de su trabajo, con el fin de determinar qué espera la gente de su trabajo y que los satisface. Esta teoría plantea una serie de factores a tener en cuenta para motivar. Los cuales son discriminados como higiénicos y motivacionales, pero todos hacen al bienestar general dentro de una organización. Cuando las personas entrevistadas estaban satisfechos con su trabajo, mencionan factores intrínsecos (Ej. el reconocimiento por parte de los jefes, logros, el crecimiento, el trabajo en sí mismo, etc.), en cambio si estaban insatisfechos mencionan los factores extrínsecos (Ej. las políticas de la compañía, la supervisión, el salario, las condiciones de trabajo, etc.). Los factores intrínsecos tendían a motivar al hombre mientras que los factores extrínsecos eran la causa de no motivación en el trabajo, Herzberg los llama higiene. 
TEORÍA DE LA EQUIDAD: Esta teoría fue desarrollada por John Stacey Adams, y supone que los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo, esfuerzo, experiencia, educación y competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumentos y reconocimiento) en relación con los de otras personas. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) en relación con lo que aportamos (insumos), y después comparamos nuestra razón insumo–producto con la de otros que importan. Es común pensar que las personas se comparan con sus pares y en el aspecto monetario, sin embargo, la teoría plantea que lo importante es cuánto reciben por lo que dan a la organización. → Las situaciones que el individuo siente al compararse pueden ser tres: 1. De inequidad positiva: cuando lo que se obtiene es mayor a lo que se aporta. 2. De equidad: cuando los aportes y lo obtenido es igual. 3. De inequidad negativa: cuando se obtiene menos de lo que se aporta. 
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS: Fue desarrollada por Víctor Vroom en 1964, quien sostiene que las personas están más motivadas cuando es alta la probabilidad de que un esfuerzo en el trabajo lleve a lograr un desempeño adecuado, y que esto le sirva para satisfacer sus metas personales. Por ejemplo, una señora “X” desea adquirir un crédito hipotecario (meta personal), por ello lleva dos meses realizando horas extra durante tres días de la semana (esfuerzo), ella espera que esto le conceda un ascenso (desempeño) y con ello poder calificar para el crédito. (En este ejemplo, se puede apreciar que el esfuerzo y el desempeño se basan en probabilidades. El empleado antes de emprender una acción piensa en que tan probable es que las horas extras sean tomadas en cuenta para un posible ascenso y que probabilidad existe de que el ascenso le permita acceder al crédito que busca. Por otro lado, la meta personal se basa en la subjetividad, ya que las necesidades son individuales y depende de cada ser) 
TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS: Esta teoría motivacional comenzó en Estados Unidos de la mano de Edwin Locke. Se desarrolló para que los miembros de esta emprendan acciones para lograrla. El enfoque en las metas lo que plantea son una serie de características aplicables a las metas y que mejoran el rendimiento del personal. → Las características en torno a las metas son: • Debe ser específico: la meta debe dejar en claro exactamente lo que se pretende del empleado, “mejorar” o “alcanzar el máximo” es ambiguo y para cada persona puede significar algo distinto. En cambio, “aumentar las ventas un 5%” es claro y objetivo para cualquiera que lo debe cumplir. Según Locke,el objetivo específico no genera en sí mismo alto rendimiento, sino que reduce la ambigüedad acerca de lo que se debe hacer; esto deja explícito el nivel de esfuerzo que el empleado debe aplicar para lograr la meta. • Debe ser difícil: El rendimiento cae si son muy fáciles o muy difíciles, lo recomendable es que deben ser moderadamente difíciles, pero no inalcanzables. Cuando se asigna una meta difícil a un empleado aumenta su autoeficacia, ya que el acto implícitamente demuestra la confianza del jefe hacia él. • Debe ser aceptado: la principal forma de llevarlo a cabo es a través del involucramiento de los empleados en la determinación y asignación de objetivos. Si no fuera posible, una explicación del porqué de la asignación generará aceptación. • Debe fijar un tiempo: las tareas deben llevarse a cabo en un tiempo justo con respecto al nivel de dificultad. Existe una compensación entre el tiempo y el nivel de esfuerzo, es decir, cuando hay poco tiempo aumenta el esfuerzo, y viceversa. 
TEORÍA DEL REFORZAMIENTO: La teoría fue desarrollada por el psicólogo estadounidense Burrhus FredericSkinner a principios de la década de 1930. Se basó en el estudio de la ley del efecto de Thorndike. Dicha teoría expone que todo comportamiento que tiene un resultado agradable tiene más probabilidades de repetirse, mientras que todo comportamiento que deviene en resultados desagradables se repetirá con menos probabilidad. Skinner se basó en este estudio tan intuitivo para experimentar y desarrollar el condicionamiento operante o instrumental que da lugar a la teoría del reforzamiento. Para Skinner motivar a los empleados no depende de conocer sus necesidades o de conocer sobre sus expectativas o del concepto de justicia y su percepción de la justicia organizacional, sino de que los empleados sepan que una acción conlleva una consecuencia. La teoría plantea premiar a aquellas conductas deseables como la alta productividad, el manejo de herramientas específicas o la capacitación; y castigar las indeseables como robo, tardanzas, ausentismo, etc. Ejemplo: reconocimiento frente a todo el personal luego de terminar una determinada tarea antes del tiempo estipulado. Caso contrario, sería que un gerente lleva tres meses con un promedio de un día de tardanza cada tres. El estacionamiento preferencial, cercano a la entrada de las oficinas, se le fue quitado y deberá estacionar como cualquier otro empleado de la empresa (por lo que se le aplica un castigo).
Explicar cuáles son las implicaciones de las características culturales de la teoría de la motivación. Las características culturales de la teoría de la motivación, se sustenta a través de la llamada jerarquía de necesidades de Maslow, la cual sostiene que la gente, comienza en el nivel fisiológico, y que a medida que corre el tiempo, va avanzando progresivamente a unas determinadas jerarquías que se detallan a continuación: fisiológico, de seguridad, social, de estima, y de autorrealización. El concepto de motivación viene aparejado a una prejuicio de la necesidad de logro, se dice que la percepción de que una alta necesidad por el logro de obtener / cumplir un objetivo, actúa como un nato motivador interno, el cual presupone dos características culturales, de las cuales, una es la voluntad de aceptar un cargo con un grado moderado de riesgo, y la otra es el interés relacionado al desempeño de la tarea a realizar.
FORMAS DE PODER 
La autoridad formal 
La forma más simple de poder en las organizaciones es el que reside en la posición en el organigrama. Un gerente tiene subordinados que deben hacer su tarea programada, dentro de las normas legales y de la organización. La forma básica de trabajo es "te damos dinero, haces lo que te dicen". Por supuesto que hay muchas más maneras en las que se puede ejercer el poder en las organizaciones, y, en particular, con mayor eficacia en la motivación de las personas. 
El control de los recursos escasos 
Aparte de dirigir empleados, los gerentes tienen el control de los presupuestos, de los activos y de otros recursos que la empresa posee, desde la tecnología a las personas. Una parte de este control es la capacidad de asignar estos recursos a proyectos y otros trabajos. No es sorprendente que muchas de las batallas políticas en las organizaciones sean por el control de los recursos. La "construcción de imperio" es un juego clásico, con un riesgo significativo de que las metas organizacionales sean olvidados en el toma y daca de ganar y perder el control de los recursos
El uso de la estructura de organización, normas y reglamentos 
Las organizaciones tienen jerarquías, departamentos, equipos y otras estructuras, a menudo cada una con sus propias reglas, así como las reglas que gobiernan la acción dentro de la organización como un todo. Muchas personas no saben que todas estas reglas, son una fuente de poder en las organizaciones para los que se preocupan de tener tiempo para aprender en detalle su funcionamiento. El poder en las organizaciones también se puede obtener citando normas que no existen o citando erróneamente las normas exagerando o subestimando su significado.
El control de procesos y decisiones 
Se selecciona el trabajo y los recursos que son asignados por las decisiones, muchas de las cuales se deciden de alguna forma por grupos de personas. Por ejemplo, mediante la gestión de cómo se toman las decisiones, el relativo consenso o el visto bueno del gran jefe, puede ser reducido el poder de algunas personas, mientras que otros obtienen la capacidad de influir en las decisiones. Cuando se toman decisiones en un comité o en otras reuniones, la persona que preside la reunión puede tener un notable poder de controlar las decisiones.
Control del conocimiento y de la información 
El conocimiento es poder, como se suele decir, y cómo recopilarlo y distribuirlo es una fuente de poder, si se trata de información técnica o social. A menudo los expertos trabajan de esta manera, protegiendo su elevado estatus al ocultar las fuentes de su conocimiento (tanto financiero como social). 
Control de los límites 
Las estructuras y los grupos de la organización tienen unos límites que la gente cruza con el fin de acceder a los recursos. Así, por ejemplo, el asistente personal de un ejecutivo puede tener un poder desproporcionado por su capacidad para permitir el acceso o no a dicho ejecutivo. Del mismo modo, los guardias de seguridad, aunque no estén muy bien pagados, pueden permitir, denegar o molestar a personas que cruzan sus fronteras. 
La capacidad para hacer frente a la incertidumbre 
Una fuente muy diferente de la energía es resistencia personal, la capacidad de manejar la incertidumbre y el estrés que podría debilitar otros. Estas personas pueden ganar posiciones al asumir un trabajo que otros temen y es una ruta común para un buscavidas de movilidad social ascendente que busca una rápida promoción. 
El control de la tecnología 
La tecnología es (o debería ser) un facilitador, proporcionando datos, análisis, información, acceso y otros beneficios. Aquellos que controlan la tecnología utilizada por la organización o quién recibe las últimas computadoras y el software tienen un peso significativo, y la persona que solía ser el "Gerente" puede ahora ser el "Jefe de Información".
Tener la última tecnología también puede ser un símbolo de estatus, lo que da un poder social Alianzas interpersonales, redes y control de la "organización informal" A quién conoces hace una gran diferencia. Como es natural, esto incluye a nuestros amigos y aquellos que nos han ayudado de alguna manera en el pasado. Las redes sociales son el pegamento de las organizaciones y los que construyen y trabajan sus socios informales pueden obtener de esta manera mucho más poder. Cuando aún estaba permitido fumar, pero sólo en lugares especiales de "fumadores", se dice a menudo que esto se convirtió en un "club" donde las personas de la parte baja y el alta en la organización se juntaban, lo sin duda le dio cierto poder a las personas más bajas del organigrama pues podían usar el nombre de otros más elevados y conseguir ayudar o hacer caer a otras personas. Control de las contra- organizaciones No en todas las organizaciones hay una contra-organización igual y opuesta, pero en el campo de batalla de las empresas, surgen ecologías completas, incluyendo la oposición local a la expansión de la fábrica, sindicatos que buscan cada vez mayor remuneración y beneficios y así sucesivamente. Si te puedes infiltrar o mantener alguna influencia sobre los grupos que podrían oponerse a la organización, es posible que al menos seas capaz de amortiguar el peligro del poder y posiblemente neutralizarlo por completo. Simbolismo y gestión del significado Vivimos mucho, más de lo que quizás nos demos cuenta, en el dominio de los símbolos y la semiótica en el lugar de trabajo. Si puedes reconocer la sutileza y comprender el funcionamiento de cómo se crea el significado, entonces tienes una herramienta sorprendentemente potente para el cambio y la influencia.
Los símbolos y significados de las decisiones son un patrón particular de la cultura, y aquellos que quieran cambiarla cultura subyacente de una organización pueden hacer uso de ellos. El género y la gestión de las relaciones de género En un lugar de trabajo equilibrado, alrededor de la mitad de las personas son hombres y la otra mitad son mujeres. En la práctica, algunas mujeres gravitan hacia roles particulares, mientras que los hombres buscan otros puestos de trabajo. El "techo de cristal" todavía existe en muchas empresas y, tal vez debido a las interrupciones de la vida, como tener hijos, es menor el número de mujeres que alcanza los niveles más altos. Esto puede conducir a una frustración y unas energías que podrían tener un buen uso y sin embargo son destructivas. Si sabes aprovechar esto, tienes el poder. También está el poder de la atracción sexual, y las personas atractivas siguen haciendo buen uso de sus activos físicos. Los factores estructurales que definen el escenario de la acción La " fase de acción" en las organizaciones está configurada por el propósito de la organización, la visión, la misión, la estrategia y otras actividades para la conformación de alto nivel que conduzcan a escenarios de actividad, y conducir a nuevos escenarios la lucha por el cambio organizacional. Si puedes dar forma a la dirección de la organización, tienes un tremendo poder para afectar a gran parte de lo que haces y por lo tanto el futuro (y el poder) de otras personas en la empresa. El único poder que ya tienes Por último, pero ciertamente no menos importante, es el poder del individuo. Podemos ser encantadores, dispuestos, obstinados y más calificativos. Y también tenemos pies que podemos utilizar para salir de la empresa en cualquier momento que elijamos.
EJEMPLOS DE FORMAS DE PODER 
1. Autoridad formal: Por ejemplo, en la universidad la autoridad está definida a través de un organigrama que define los diferentes rangos de autoridad. Se divisa con principal autoridad el Consejo Directivo, el cual mediante sus aprobaciones dictan acerca de la forma en cómo se debe dar disposiciones a los recursos financieros obtenidos en el desarrollo del objeto social de la Universidad. Seguido del Consejo directivo se encuentra el Rector, el cual es el líder visible. En las diferentes divisiones y áreas cada funcionario designado en esta estructura administrativa ejerce “autoridad formal”, al tratar de llevar a que los funcionarios a su cargo logren los objetivos de su trabajo. 
2. Control de recursos escasos: En el caso de la Universidad, la misma realiza un presupuesto anual con las diferentes áreas académicas y administrativas que la conforman, estableciendo un presupuesto de gastos e ingresos a ser aplicados, con el fin de poder asignar los recursos económicos de una manera racional. Pero esta fuente de poder en la Universidad no se asocia únicamente con el recurso monetario. Existe la dirección de servicios TIC, la cual recibe los requerimientos informáticos de toda la universidad y define en “consenso” cuáles requerimientos se realizan y cuales quedan en espera, lo anterior surge debido a que la división de servicios TIC, cuenta con un recurso limitado de ingenieros para atender todas las solicitudes, como el mantenimiento de la página de la Universidad, su sistema o el mantenimiento del campus al momento de las inscripciones. En esta situación todos los usuarios que nos apoyamos en TIC, vemos ejercido esta fuente de poder. 
3. Utilización de la estructura organizacional, leyes y reglamentos: Las actividades de la Universidad, son regidas por políticas contables, financieras, académicas, entre otras. Desde el punto de vista financiero, en Universidades privadas puede ser el caso de las devoluciones de matrículas a los estudiantes esté supeditado al cumplimiento de ciertas condiciones establecidas en las políticas financieras. La Universidad ejerce poder en esta situación haciendo cumplir estas políticas, aun cuando los estudiantes sin tener derecho a devolución de matrícula acuden a otros medios persuasivos para poder obtener su dinero. 
4. Control de los procesos de decisión: El Consejo Directivo es el máximo órgano directivo de la Universidad. Traza las políticas generales de la institución. Está integrado por miembros representantes de las instituciones fundadoras que suscribieron el acta de constitución de la Fundación, y un miembro con su respectivo suplente, elegido por el mismo Consejo entre los graduados de la Universidad. Pueden reunirse con el fin de evaluar y tomar decisiones relacionadas con la parte académica como apertura de programas, evaluación de la evolución de los diferentes programas académicos, intercambios estudiantiles, becas, infraestructura, nuevas fuentes de financiación, entre otros temas.
 5. Control del conocimiento y la información: La Universidad se encuentra en una etapa de consolidación y madurez académica en lo relacionado con el pregrado. La apertura de nuevas carreras de pregrado está basada en el conocimiento previo de las tendencias de mercado, estudios de factibilidad, de recuperación de la inversión, de tendencias o gustos de los estudiantes. Esta información da poder de decisión a la Universidad para poder definir la apertura o no de un nueva carrera o programa. 
6. Control de límites: Las estructuras y los grupos de la organización tienen unos límites que la gente cruza con el fin de acceder a los recursos. Así, por ejemplo, los miembros de una comunidad universitaria pueden identificar a quién dirigirse ante una situación dada como un departamento de alumnos o centro de estudiantes para elevar reclamos o informar otras cuestiones. Otro ejemplo, el asistente personal de un ejecutivo puede tener un poder desproporcionado por su capacidad para permitir el acceso o no a dicho ejecutivo. Del mismo modo, los guardias de seguridad pueden permitir, denegar o molestar a personas que cruzan sus fronteras. 
7. Capacidad de tratar con la incertidumbre: Por ejemplo, lograr tener resistencia personal, es decir, la capacidad de manejar la incertidumbre y el estrés que podría debilitar otros en nuestro entorno laboral. Otro ejemplo sería como debido a la pandemia pudimos tratar de hacerle frente a la incertidumbre y enfocarnos en realizar diversas actividades para evitar bajonearse frente al futuro incierto. 
8. Control de la tecnología: Tener la última tecnología también puede ser un símbolo de estatus, lo que da un poder social. Como, por ejemplo, hoy en día al comprar un iPhone o un Macbook de Apple genera en un grupo de personas diferencias o ese símbolo de estatus social. 
9. Alianzas interpersonales, comunicaciones y control de la “organización informal”: Por ejemplo, las redes sociales hoy en día son un complemento para formar alianzas, el intercambio de las mismas entre compañeros o donde se hace visible la organización compartiendo información a los usuarios de la red que usen. Las salidas después del horario laboral, compartir cosas en común con compañeros de trabajo. 
10. Control de las contra organizaciones: Por ejemplo, surgen ecologías completas, incluyendo la oposición local a la expansión de la organización, como sindicatos que buscan cada vez mayor remuneración y beneficios, y así sucesivamente. 
11. Simbolismo y manipulación de las ideas: Los símbolos y significados de las decisiones son un patrón particular de la cultura. Como, por ejemplo, cuando la organización impone adaptarse a su cultura, su dinámica de trabajo, la forma adecuada de la vestimenta dentro de la organización, quizás alguna actividad que se realice como costumbre dentro de la misma. 
12. Sexo y control de las relaciones de sexo: Por ejemplo, se tiende a que algunas mujeres gravitan hacia roles particulares, mientras que los hombres buscan otros puestos de trabajo. El "techo de cristal" todavía existe en muchas empresas y, tal vez debido a las interrupciones de la vida, como tener hijos, es menor el número de mujeres que alcanza los niveles más altos. Otro ejemplo puede ser el poder de la atracción sexual, y las personas atractivas siguen haciendo buen uso de sus activos físicos. 
13. Factores estructurales quedefinen el escenario de acción: La " fase de acción" en las organizaciones está configurada, por ejemplo, por el propósito de la organización, la visión, la misión, la estrategia y otras actividades para la conformación de alto nivel que conduzcan a escenarios de actividad, y conducir a nuevos escenarios la lucha por el cambio organizacional. 
14. El poder que ya se tiene: es el poder del individuo, por ejemplo, podemos ser encantadores, dispuestos, y más calificativos. Y también tenemos la capacidad de elegir donde nos conviene nuestro bienestar, y tomar decisión para salir de la organización donde nos encontremos en cualquier momento que elijamos.
El capitalismo necesita del equilibrio (Mintzberg) 
INTRODUCCIÓN 
No es posible manejar al gobierno como a una empresa. Mintzberg niega que el gobierno deba parecerse a una empresa. Sostiene que, si debemos aplicar el management al gobierno, tenemos que comenzar primero por gobernar el management. Rechaza que los habitantes de un país puedan ser considerados como clientes. Afirma que se necesita alcanzar un equilibrio entre los distintos sectores de la sociedad. "El capitalismo ha triunfado." Esta fue la firme conclusión a la que llegó Occidente a medida que fueron cayendo uno a uno los regímenes comunistas de Europa Oriental. El capitalismo no triunfó en absoluto; el que triunfó fue el equilibrio. En Occidente vivimos en sociedades equilibradas, con un sector privado fuerte, un sector público fuerte y un sector intermedio entre ambos, también fuerte. Existe un rol a cumplir, dentro de nuestra sociedad, para los diferentes tipos de organizaciones y para los diferentes aportes que pueden hacer en áreas tales como la investigación, la educación y la salud.
MÁS ALLA DE LO PÚBLICO Y LO PRIVADO Dicotomía: Desde siempre hemos estado sumergidos en el debate sobre la asignación de los recursos entre el sector público y el sector privado (ya sea entre capitalismo versus comunismo, privatización versus nacionalización o las empresas versus los gobiernos). Organizaciones privadas: en manos de un grupo reducido de individuos o de un grupo grande que adopta la forma de acciones que se negocian en el mercado. Organizaciones públicas: organizaciones estatales (es el Estado el que actúa en nombre del público) Organizaciones cooperativas: pueden estar en manos de los proveedores, de los clientes o de los empleados (en EEUU 1 de cada 3 personas es socia de una cooperativa). Organizaciones sin fines de lucro (ONG, ON Empresarias, etc.): Entre ellas en hay muchas Universidades, hospitales, organizaciones de caridad, de activistas, etc. (techo, Greenpeace, etc). Desde la perspectiva de la política convencional, existe la tendencia a distribuir a estas cuatro formas de propiedad a lo largo de una línea recta que va de izquierda (lo estatal) a derecha (lo privado). Mintzberg propone la forma de herradura: Desde el punto de vista de la estructura, tanto las organizaciones privadas como las estatales están directa y estrechamente controladas a través de jerarquías: una emana de los propietarios y la otra de las autoridades del Estado.
Por ello, el salto entre lo estatal y lo privado es más fácil que el salto a una cooperativa o una organización sin fines de lucro. Esa es quizá la razón por la cual el centro del debate ha sido siempre la nacionalización versus la privatización. Para alcanzar el equilibrio Mintzberg sugiere utilizar las cuatro formas de propiedad que integran toda la herradura. Crítica de Mintzberg a occidente: Puesto que se supone que el capitalismo triunfó, el sector privado es considerado bueno, el sector público malo y las cooperativas y las organizaciones sin fines de lucro, irrelevantes. Muchos expertos señalan que el gobierno debe comenzar a parecerse a una empresa. Y es especialmente este concepto el que deseo refutar. “Si es que debemos aplicar el management al gobierno adecuadamente, debemos comenzar primero por aprender a gobernar el management.” (Mintzberg)
CLIENTES, USUARIOS, CIUDADANOS Y SÚBDITOS 
Clientes: Maltratados por las corporaciones de EEUU mediante estrategias de obsolescencia planificada, engaños con la intención de vender más, etc. (Japón no enseñó un nuevo trato). Una empresa siempre está embarcada en el negocio de vender a sus clientes lo máximo que puede, manteniendo una relación controlada por las fuerzas de la oferta y la demanda. Inevitablemente, los vendedores saben siempre más que los compradores, lo que implica una relación desigual. ¿Qué pasa cuando el producto es la atención médica o la educación? el modelo de propiedad privada, aunque brinda a los "clientes" un mercado maravillosamente ecléctico, tiene sus límites. Usuarios: aquellos que reciben “servicios” por parte de un gobierno. La mayoría de los servicios que presta el gobierno, comprenden compensaciones muy complejas entre intereses en pugna. Es decir, si tengo derechos como ciudadano, también tengo obligaciones en mi calidad de “súbdito” (pago de impuestos, respeto de normas en aras del orden colectivo, reclutamiento militar, etc.). RELACIÓN CON EL GOBIERNO: Cliente, usuario, ciudadano y súbdito: para Mintzberg, estos son los cuatro sombreros que todos llevamos puestos en una sociedad. Como clientes y ciudadanos, disfrutamos de una relación recíproca de concesiones mutuas con el gobierno. Los clientes del gobierno reciben servicios directos en una relación entre iguales (involucra pocas cosas (venta de billetes de lotería nacional por ejemplo)
Los ciudadanos se benefician más indirectamente de la infraestructura pública que el gobierno brinda (involucra más actividades (infraestructura pública, social, cultural, etc.). Como súbditos y usuarios, tenemos relaciones con el gobierno que son más unilaterales. Cómo súbidtos nos atañe lo que debemos hacer por nuestro gobierno por medio del respeto a los controles del Estado. Como usuarios recibimos servicios profesionales que nos proporciona el Estado. AHORA BIEN: Los clientes son en realidad atendidos por organizaciones de carácter privado (o cooperativo). Los roles de súbdito y ciudadano se dan en relación con el Estado, ya que ambas requieren del tipo de autoridad estatal. En cuanto a la relación con el usuario, Mintzberg sostiene que los servicios profesionales son más efectivos cuando los provee el sector cooperativo o sin fines de lucro. Para él, ni Estado ni privados pueden satisfacer toda la gama de requisitos de los servicios profesionales.
LOS MITOS DEL MANAGEMENT 
El Management se basa en tres premisas: 
 Es posible aislar las actividades particulares entre sí y de la autoridad directa. Este principio proviene del sector privado, en el que muchas empresas están divididas en unidades de negocios autónomas. Cada unidad tiene una misión clara: prestar su propio conjunto de servicios o productos. El desempeño puede evaluarse mediante mediciones de objetivos. Las metas que cada actividad debe alcanzar se pueden expresar en términos cuantitativos: se pueden medir tanto los costos como los beneficios. De esa forma, puede haber una evaluación "objetiva", que es apolítica por naturaleza. Las actividades pueden encomendarse a gerentes profesionales autónomos. "Hagamos que respondan por sus actos. Si lo que hacen se ajusta al plan, según lo que indiquen las mediciones, recompensémoslos. De lo contrario, reemplacémoslos.” 
Para Mintzberg, estas premisas se derrumban frente a la realidad de las reparticiones gubernamentales: 
 Para aislar las actividades del gobierno del control jerárquico, hace falta contar con políticas claras y estables en el tiempo, lo que casi nunca sucede. ¿Cuántos políticos están preparados para ceder el control de cuántas de sus políticas? ¿Y cuántas políticas del gobierno de la actualidad pueden formularse en un ámbito para ser implementadas en otro? La creencia de que en el gobierno es posible separar la política de la administración —tal como ocurre con la formulación y la implementación dentro de la planificación empresarial— es otro mito
 Consideremos ahora el mito de la medición ¿cuántasactividades del gobierno se prestan a este tipo de medición? El hecho es que la evaluación de muchas de las actividades comunes del gobierno requiere un criterio flexible, algo que las duras mediciones no brindan. 
 Finalmente, está el mito de que el gerente profesional puede resolverlo todo
MODELOS PARA APLICAR EL MANAGEMENT AL GOBIERNO 
Para aplicar el managemnet al gobierno Mintzberg considera 5 modelos: 
1. EL MODELO DEL GOBIERNO COMO MÁQUINA Considera al gobierno como una máquina dominada por normas y reglas de todo tipo que aplican a la estructura y a cada una de las microestructuras. Cada repartición controla a su gente y sus actividades y son a us vez controladas por la estructura central. Su lema podría ser: "Control, control y más control". Este modelo se desarrolló como fuerza de compensación frente a la corrupción y al uso arbitrario de la influencia política. Ofrecía coherencia en la formulación de políticas y confiabilidad en la ejecución. Carece de flexibilidad y capacidad de respuesta frente a la iniciativa individual. Si bien ha perdido vigencia, de una forma u otra continúa dominando al gobierno.
2. EL MODELO DEL GOBIERNO COMO RED Es el opuesto del anterior: flexible y no rígido, libre y no controlado, interactivo en lugar de estrictamente segmentado. Considera al gobierno como un sistema entrelazado a través de una compleja red de relaciones temporarias diseñada para resolver problemas a medida que surgen y conectada mediante canales informales de comunicación. A nivel de la microestructura, el trabajo se organiza en torno de proyectos.
3. EL MODELO DE CONTROL DEL DESEMPEÑO (resurgimiento del modelo de la máquina). El Management encuentra en este modelo su realización plena, y su lema podría ser: aislar, asignar y medir. El objetivo es lograr que el gobierno se parezca más a una empresa. El ideal es una organización global dividida en "unidades de negocios" a las que se asignan objetivos de desempeño de los cuales son responsables los gerentes.
La superestructura planifica y controla, mientras que las microestructuras ejecutan. Todo muy prolijo, pero no necesariamente eficaz: El énfasis en la planificación y en la medición del desempeño fortalece el control jerárquico convencional a nivel de las microestructuras El modelo descentraliza para volver a centralizar y se flexibiliza para volver a rigidizarse dentro de cada una de las unidades de negocios. Por lo tanto, el nuevo management público termina con frecuencia reducido a nada más que el viejo modelo del management como máquina
4. EL MODELO DE GOBIERNO VIRTUAL Es el modelo del control de desempeño llevado al extremo. Se basa en la premisa de que el mejor gobierno es la ausencia de gobierno. En el ideal del gobierno virtual, las microestructuras (las actividades de las reparticiones) ya no existirían dentro del gobierno, sino que se desarrollarían en el sector privado. La superestructura existiría sólo en la medida en que fuera necesaria para lograr que las organizaciones privadas presten servicios públicos. El lema de este modelo sería: privatizar, contratar y negociar.
5. EL MODELO DE CONTROL NORMATIVO (modelo japonés, habitual en organizaciones sin fines de lucro) En este modelo el control es normativo, es decir, está profundamente arraigado en los valores y creencias. Postula un estilo de management arraigado en la experiencia. Este modelo no goza de mucho reconocimiento en occidente de la actualidad, y mucho menos entre las empresas occidentales (recluidas en su viejo modelo de la máquina y sus nuevas versiones). La particularidad de este modelo es que el servicio y la dedicación aplacan los efectos negativos de la burocracia. Los trabajadores son tratados con decencia (los trabajadores de la organización pública) y ellos responden de la misma manera El modelo permite la existencia de microestructuras diferentes: más igualitarias, menos jerárquicas y parecidas a una máquina. 
Los cinco elementos clave que caracterizan al modelo son: 
 Selección. A la gente se la elige por sus valores y actitudes y no sólo por sus credenciales. 
 Socialización. Integra a los miembros en el sistema 
 Guía. Tiene lugar a través de principios aceptados y no de planes impuestos, por medio de visiones amplias y no de objetivos. 
 Responsabilidad. Todos los miembros comparten la responsabilidad. 
 Juicio. El desempeño es juzgado por personas experimentadas, inclusive por los receptores del servicio, algunos de los cuales forman parte de consejos de supervisión representativos.
No existe el mejor modelo y habitualmente los gobiernos funcionan con características de todos ellos. La recaudación impositiva sería inconcebible sin una dosis saludable del modelo de la máquina, del mismo modo que lo sería la política exterior sin el modelo de la red. Y ningún gobierno puede funcionar con eficacia sin una cubierta importante de controles normativos. “El gobierno es un sistema enormemente ecléctico, tan variado como la vida misma (precisamente porque se ocupa de casi todas las facetas concebibles de la vida).” Mintzberg considera que cabría prestar mayor atención al modelo de la red, necesario para tantas de las actividades del gobierno de la actualidad: (formulación de políticas, servicios de alta tecnología, investigación), sin caer en la dependencia excesiva en este modelo. Mintzberg pone el mayor énfasis en el modelo normativo. Como enseñan los japoneses, no existe sustituto para la dedicación humana. Una organización sin compromiso humano es como una persona sin alma. Aplica esta conclusión especialmente a los servicios profesionales orientados al usuario, tales como la salud y la educación, que nunca pueden ser mejores que la gente que los presta. Postula así la necesidad de liberar a los profesionales tanto de los controles directos de la burocracia gubernamental como de las estrictas presiones de la competencia del mercado. Esta es la razón por la cual las sociedades cooperativas y las asociaciones sin fines de lucro parecen funcionar tan bien en estas áreas. 
GOBERNANDO AL MANAGEMENT / CONCLUSIONES 
- La empresa no es totalmente buena; el gobierno no es totalmente malo. Cada uno tiene su lugar dentro de una sociedad equilibrada, junto con las organizaciones cooperativas y asociaciones sin fines de lucro. 
- Quienes pertenecen al sector público enfrentan ciertos tipos de problemas: objetivos en conflicto, la existencia de múltiples participantes y una intensa presión política, por ejemplo (problemas cada vez más comunes dentro del sector privado). 
- Los ataques al gobierno constituyen ataques al tejido mismo de la sociedad. Una sociedad que permita que las necesidades individuales socaven a las colectivas terminará pronto por destruirse. Todos valoramos los bienes privados, pero son inútiles sin bienes públicos —tales como fuerzas policiales y políticas económicas— que los protejan. 
- El gobierno y otros sectores deben tener cuidado de lo que adoptan de la empresa. Es probable que la empresa nunca haya sido más influyente que hoy. En Estados Unidos, a través de las comisiones de acción política y de las actividades de los grupos de presión, los intereses institucionales y comerciales ejercen una enorme presión sobre el sistema político. 
Mintzberg reconoce no estar en contra de la empresa como empresa, sino estar a favor del equilibrio dentro de la sociedad. Necesitamos que haya equilibrio entre nuestros cuatro sectores. Apoyar la privatización de los servicios públicos es, en parte, una línea de pensamiento estúpida. No olvidemos que el objetivo de la democracia es un pueblo libre y no instituciones libres. Sería bueno que analizáramos detenidamente el equilibrio dentro de nuestras sociedades actuales, antes de que el capitalismo realmente triunfe.
Crozier plantea que para explicar y entender las organizaciones hay que comprender la conducta de los actores dentro de ella y las relaciones de poder que se presentan. Con respecto a la conducta de las personas, Crozier plantea que no podemos pensarla simplemente como un producto mecánico,que el que obedece lo hace solo porque es su función. Las personas NO tienen una función pasiva dentro de las organizaciones, estas tienen conductas múltiples, algunas comprensibles por su rol y otras acciones que no son comprendidas desde su puesto de trabajo.
Hay un factor de los actores que se llama MARGEN DE LIBERTAD que debemos tener en cuenta: Es la capacidad de tener opciones para la acción, es decir, para tomar decisiones. Es la acción que puede tener un actor y el margen de acciones o decisiones dentro de su conducta. Esa capacidad de acciones también está dada por los vínculos que establezca dentro de la organización con otras personas. El margen de libertad del actor siempre es RESTRINGIDO porque todos los actores dentro de las organizaciones no hacen lo que quieren, sino que está restringido por el rol y por otros roles que ocupamos en la vida social y esto limita nuestra conducta. Uno puede entender las conductas de las personas si sabe los puestos de trabajo que ocupan dentro de la org. La organización afecta la capacidad de jugar de sus miembros, determina los triunfos que puede utilizar cada uno de ellos en las relaciones de poder. Condiciona su voluntad de hacer realmente uso de esos para conseguir sus estrategias.
CROZIER