RESUMEN

Vista previa del material en texto

CLASE 2 
Integración de la estrategia empresarial y la estrategia de RRHH 
 
EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS 
EI concepto de estrategia aplicado a Recursos Humanos genera una lista de para la 
comprensión de esta disciplina en la actualidad: 
- Facilita la identificación de los empleados con el objetivo de una comunicación clara. 
- Establece una cadena de medios afines para lograr los objetivos finales de la 
organización; Es decir la visión. Para ello encadena todos los elementos necesarios para 
lograrlo. 
- Toma en cuenta el interior y el entorno de la organización. 
- Le da una importancia clave a los valores para generar responsabilidad de la dirección 
de Recursos Humanos. 
- Genera una adecuada integración vertical entre la estrategia de negocios y la estrategia 
de Recursos Humanos. 
- Genera una integración horizontal entre cada una de las herramientas de gestión de 
Recursos Humanos y la estrategia de Recursos Humanos. 
- Permite que el gerente de Recursos Humanos presente a la dirección de la 
organización proyectos del área con mejores perspectivas de ser aprobados ya que 
pondrán al recurso humano como un activo y no como un gasto. 
RESPONSABILIDADES DEL EMPRESARIO 
2 posturas extremas: 
Quien proporciona los medios de capital o sea el empleador desea obtener el máximo 
beneficio con el mínimo costo, el cual incluirá gusto de personal. 
Quién trabaja y se constituye en el medio de producción, es decir el empleado, desea obtener 
su máxima recompensa graduando su esfuerzo en función de ella. 
Sin embargo, estas posiciones podrían variar según la cultura del país la región o la raza. Hay 
países, regiones o razas con mayor cultura del trabajo que otras. Hay países regiones o razas 
con un concepto de explotación de la fuerza laboral, es decir quese espera un mayor 
rendimiento pidiendo mayor esfuerzo con la menor retribución posible. En otros países con 
una conciencia social más arraigada Es aceptado el esfuerzo dentro de los límites que marcan 
la calidad de vida o las mejores retribuciones, generalmente con incentivos previos. 
Estas visiones, al ser extremas, impiden que una gestión de Recursos Humanos pueda lograr 
una satisfacción completa de ambas partes. Los procesos de negociación pueden llegar a tener 
diferentes grados de satisfacción de una parte de la otra o de ambas, pero es muy difícil llegar a 
un acuerdo donde ambos ganan. El autor cree imposible una resolución del conflicto inicial 
sobre la base de una completa satisfacción de ambas partes. 
El proceso de negociación requerirá que una Parte o ambas sean en sus expectativas de 
máxima para proponerse arriba a posiciones menos extremas y más intermedias, que ofrezcan 
cabos donde atar la negociación. 
El empleador y su responsabilidad. 
La organización es un ente social que existe en la medida que satisface una necesidad de la 
sociedad, la cual permitió que nazca y que exista. 
Si una de las necesidades actuales de la sociedad es disminuir la tasa de desempleo, entonces 
debiera esperarse que una actividad básica del empleador deba ser la de formador de empleo, 
la de generar puestos de trabajo para la Comunidad donde actúa. Sin embargo, no puede 
esperarse que un empleador genere empleo cuando no lo necesita o cuando ellos conlleva 
contra su expectativa de rentabilidad. Habrá que preguntarse entonces si tal responsabilidad 
social es la de generar empleo o de satisfacer las demandas de su personal, más allá de toda 
conveniencia de capital o si tal responsabilidad social debe incluirse entre los valores básicos 
que todo empleador debe ejercer. 
En lugar de esperar una postura menos ligada a la eficiencia y más orientada a la conciencia 
social, quizás deba pensarse que el desafío es para el director de Recursos Humanos y no para 
el empresario. La conciencia social del empresario en estos tiempos críticos con alta 
competitividad escaso consumo y aún menor liquidez, es casi inexistente. Los intereses del 
empresario no pasan por su conciencia social ni por su generador de empleo, sino por la 
necesidad de mantener el resultado de la operación lo más rentable posible. 
Es el área de Recursos Humanos quien debe ¿Encargarse de esto?. El director de Recursos 
Humanos debe Generar las políticas, Elaborar las herramientas y defender las filosofías de 
gestión que hagan del personal de la empresa una herramienta estratégica sin la que los 
objetivos organizacionales de rentabilidad no podrían lograrse. Convertir el personal en una 
inversión para lograr los resultados positivos y no en un gasto. Hacer que la gente que trabaja 
en la empresa sea la ventaja competitiva de esta en el mercado. 
 INTEGRACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANO 
a) Integración vertical. 
- Es la necesidad de alinear la estrategia de Recursos Humanos con la estrategia de 
negocios. 
- Un Rich lo convierte en el aspecto nuclear de su modelo para la gestión de gerencia de 
Recursos Humanos. 
- Alinear la estrategia de Recursos Humanos con la estrategia de negocios Conlleva 
diferentes acciones: 
• Encontrar el perfil de persona que la organización requiere para lograr su visión 
estratégica de negocios → perfil futuro de los Recursos Humanos. 
• Identificar talentos que conduzcan a la organización, al logro de sus objetivos 
dentro de un escenario turbulento y competitivo. 
• Encuadrar los planes y presupuestos de Recursos Humanos. 
• Privilegiar en todo momento la búsqueda de la satisfacción del cliente, Lo que lleva 
a priorizar el desarrollo del personal Front Office 
(Personal con relación directa con el cliente, que Ie agrega valor a este.) 
• Orientar la gestión de Recursos Humanos como vehículo del fin estratégico de la 
organización. 
b) Integración horizontal. 
- Complementa la integración Vertical. 
- Indica la necesidad de alinear las herramientas de gestión de Recursos Humanos con la 
estrategia de Recursos Humanos. 
- Implica que no debieran elaborarse programas, aprobarse presupuestos o desarrollarse 
herramientas de Gestión de Recursos Humanos que no respondan al plan estratégico 
del área. 
- Aplicando constantemente la integración horizontal, se evitarán gastos en programas o 
herramientas que no tienen posibilidades de aplicarse porque no tienen que ver con la 
gestión de negocios o incluso obstaculizan el logro de los objetivos estratégicos. 
- Es pedirle al gerente de Recursos Humanos que invierta la mayor parte de su tiempo y 
recursos en el diseño, propuestas y puesta en marcha de herramientas y programas de 
Recursos Humanos orientados a la mejora de la rentabilidad, al retorno de la inversión, 
a la satisfacción del cliente o al logro de La visión estratégica de negocios. 
Respetar estos conceptos básicos implica un primer desafío clave para el gerente de Recursos 
Humanos: asumir su necesidad de respetar los códigos y el lenguaje de los negocios, los 
requisitos del pensamiento estratégico integral y adaptar sus conocimientos y orientaciones 
conceptuales a lo que requiere la gerencia moderna, orientada a los resultados. Este desafío 
puede Afrontarse con una intensa capacitación de diferentes Recursos Humanos y con un 
cambio de mentalidad por parte del gerente. 
Para sostener eficientemente una responsabilidad gerencial en cualquier área hay que 
alinearse con un objetivo estratégico, lo que también supondrá conocer muy bien el negocio y 
disponer los medios o recursos, funciones y procesos de su área que sustenten dicho objetivo, 
ofreciendo sus recursos en la medida y en la oportunidad que el desarrollo de la gestión de 
negocios los vaya requiriendo. 
La brecha de decisión: en el desarrollo del capital humano. 
El gerente de Recursos Humanos se ubica entre 2 posturas extremas e irreconciliables: la del 
empleador que busca más rendimiento del trabajo tratando de invertir lo menos posible, ir a el 
empleado que busca maximizar la recompensa por su trabajo.Ello requerirá de gerentes con excepcional sentido de la ubicación frente a su gestión, 
negociando. Permanentemente para ser a la vez socio estratégico de la compañía y adalid de 
los empleados. 
El rol del gerente es tomar decisiones y ejecutar acciones que permitan implementar las 
políticas y decisiones estratégicas de los accionistas para cumplir con los fines de la compañía 
para asegurar el retorno a dichos accionistas y para contribuir efectivamente el aporte social de 
la empresa a la sociedad. 
Una de las decisiones que tienen que tomar los gerentes de Recursos Humanos es revisar si el 
personal con que cuenta en la actualidad será el que necesitará para aportar su gestión a la 
integración vertical, o deberá cambiar ese capital humano actual para lograr el capital humano 
del futuro requerido. Esta decisión será vital al éxito o al fracaso de la gestión de Recursos 
Humanos. Deberá ser él quien promueva el cambio y quien sea un verdadero agente de 
cambio. 
Lo que debe decidir es si será un cambio de gente o un cambio con la gente. 
 
 
 
Si la decisión es contratar personal externo: 
- Mejoraría el capital de conocimiento a la organización con el acceso a otros modelos 
de gestión, otras tecnologías y otras informaciones de mercado que supone tomar 
gente de otras organizaciones. 
- Motivarán a un cambio interno de los mandos medios Para actualizar los modelos y 
estilos preestablecidos, Con el fin de no perder posición en la carrera gerencial. (Si los 
ingresos traen nuevas propuestas Innovadoras y que funcionen, eso haría que los 
mandos medios pierdan competitividad Para alcanzar nuevos puestos) 
- Buscar nueva gente que haya tenido éxitos de gestión en otras organizaciones puede 
suponer importar dicho suceso a la organización que lo contrata. 
Si la decisión es desarrollar el personal del equipo: 
- Se envía una señal a la organización y a sus miembros en el sentido positivo que 
implicará mejor las competencias como medio de acceder a posiciones mayores. 
- Ello supone un más alto nivel de motivación para los mandos medios e incluso 
inferiores al ver que las posiciones a las que aspiran no son cubiertas por personas de 
afuera de la organización, sino que están abiertas a ellos. 
- No corre riesgo el desarrollo de la cultura organizacional, pues las personas que se 
ocupan los cargos ya conocen la cultura y no habría riesgo de desadaptación en ese 
sentido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CLASE 3 
La gestión moderna en recursos humanos – Cap 14 
Evaluación de desempeño y evaluación y de potencial 
 
Concepto de competencias: 
Conocimientos, habilidades. YO actitudes que permiten al empleado ejecutar adecuadamente 
su tarea dentro de un grupo de personas organizadas por la empresa. 
Tipos de competencias: 
Conocimientos: contenidos que pueden aprenderse, por ejemplo, mediante la educación 
formal o mediante la lectura o la capacitación, y que son necesarios para desempeñar una 
tarea. Tienen que ver con el saber. 
Habilidades: Cualidades de las personas para poner en práctica sus conocimientos, destacando 
virtudes, especialidades en esa acción. Tienen que ver con el saber hacer. 
Actitudes: Son rasgos de personalidad frecuentemente considerados como apropiados o 
necesarios para determinada tarea o función. Tienen que ver con el ser. 
Conjunto de conocimientos + Habilidades = aptitudes. 
Aptitudes = Competencias duras. 
Actitudes = Competencias blandas. 
Clases de competencias. 
Competencias por nivel jerárquico: Competencias para el Jefe, competencias para 
supervisores, competencias analistas. 
Competencias por área funcional: Competencias comerciales, competencias administrativas, 
competencias de IT 
Competencias por tipo de negocio, especialmente utilizadas en grupos empresarios multi 
negocio: Competencias en el negocio petrolero, competencias en el negocio textil. 
Competencias genéricas: Es decir, para todos los integrantes de una organización, 
independientemente del nivel jerárquico del área funcional o del negocio. 
 
 
 
 
GENERACIONES 
 
CONCEPTO: Conjunto de personas que por haber nacido en fechas próximas y recibido 
educación e influjos culturales y sociales semejantes, se comportan de manera afín o 
comparable en algunos sentidos. 
Generaciones y el mundo del trabajo 
➢ Los profesionales especializados en Recursos Humanos estamos analizando 
todas las problemáticas derivadas desde el ingreso de la denominada 
“Generación Y” al mundo laboral. 
➢ Esta inquietud comenzó a notarse a principios del siglo XXI, y se ha ido 
incrementando hasta la actualidad 
➢ El tema de mayor preocupación es el relativo a la alta rotación y el bajo nivel 
de compromiso de “los Generación Y” generando en el corto plazo problemas 
de productividad y de rentabilidad. 
➢ Más preocupante aún resulta pensar en el largo plazo porque podría haber 
graves inconvenientes para cubrir eficientemente los puestos gerenciales y 
directivos en las organizaciones. 
 
 
 
 
 
GENERACIONES: 
 BABYBOOMERS (1946- 1960) – OPTIMISTAS COMPETITIVOS 
• Explosión demográfica 
• Productos de consumo: rolex, tv 
• Contexto construcción post Guerras 
• Altos niveles de educación 
• Deseo de cambio 
• «Son lo que son en el trabajo» 
• Buscan poder y participación 
• Problema de work-life balance 
 
 GEN X (1961- 1980) – ESCEPTICOS 
• Incomprendidos 
• Objetos: tv 24 hs, cable, videojuegos, pc. 
• Ciudadanos del mundo – virtuales. 
• Se triplica la tasa de divorcio. 
• Pérdida de confianza. 
• Más violencia, drogas, HIV, destrucción del medio ambiente. 
• Independientes, autónomos. 
• Generación del ¿por qué? 
 
 GENERACION Y (1980-1995) – PRAGMATICOS 
• Respeto por el medio ambiente. 
• Valor de diversidad. 
• Walk the talk – coherencia entre el decir y hacer. 
• Tecnología. 
• Emprendedores. 
• Placer y diversión en la oficina. 
• Responsabilidad y compromiso - encontrar sentido en las cosas 
• 
 GENERACION Z (1995) – INMEDIATEZ 
• Nativos digitales 
• Comunicación a través de redes sociales. 
• Capacidad de hacer varias tareas a la vez. 
• Educación y aprendizaje no solo es en las escuelas sino también a 
través de Internet. 
• Les interesa la flexibilidad y la diversidad. 
• Se han incorporado hace poco tiempo al mundo laboral 
Relación de las diferentes generaciones con el mercado laboral. 
GENERACION Y → ¿Qué esperan de las empresas? 
• Marca empleadora con responsabilidad social 
• Canales interactivos de comunicación – 2.0 - 3.0 – 4.0 
• Integrarlos en el cambio y generar equipo 
•Work life balance – condición básica 
• Flexibilidad horaria y temporal 
• Libertad para tomar decisiones 
• Buen clima de trabajo 
• Oportunidades de desarrollo 
• Feedback continuo 
• Retribución por resultados 
LA OFICINA DE LOS MILLENIALS 
• Actualmente los baby boomers están en franca retirada y cerca de la mitad de los 
trabajadores activos son millenials. 
• El ambiente de trabajo es uno de los factores relevantes a la hora de elegir una empresa para 
trabajar o permanecer en un empleo. Es por eso que las empresas en el mundo ponen especial 
atención, tanto en la atmósfera y el “clima”, como en el espacio físico de la oficina. 
Lo primero que puede notar en una oficina de millenials es su informalidad. En principio, la 
informalidad al relacionarse con sus jefes. La autoridad no se construye desde la posición que 
ocupa su superior, sino desde valores como la honestidad y desde capacidades como una 
buena comunicación. 
Esta informalidad alcanza también el espacio físico de la oficina, que experimenta poco a poco 
cambios sustanciales. Mientras los baby boomers prefieren un ambiente estructurado para 
tener reuniones cara a cara, los Y prefieren reuniones más casuales, más rápidas y con estilo de 
reunión social. 
La diversidad es algo innato para los jóvenes, es un valor que ellos tienen naturalizado. están 
acostumbradosa incorporar la diversidad de cualquier tipo. 
Hay una palabra clave que es capaz de resumir todo lo necesario para entender la oficina 
millenial: el cambio. Los millenials son una generación de grandes multitaskers, cambian de 
trabajo sin miedo y ese rasgo es quizá el que más los diferencie de los x y los emparente con 
sus hermanos menores, los z. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESEMPLEO 
 
Capítulo 2: El comportamiento de las personas en las 
organizaciones (Van Morlegan / Ayala) 
 
El desempleo es un fenómeno general que afecta a varios países como un flagelo que se 
extiende y no reconoce fronteras de situaciones económicas o sociales. No sufren tanto las 
naciones que gozan de un buen pasar económico, como aquellas que transitan situaciones 
cercanas a los más bajos niveles de pobreza. 
Por lo general, el desempleo se genera cuando las organizaciones empresarias optan por 
disminuir sus dotaciones para retener márgenes de rentabilidad o afrontar situaciones en las 
que sugirió, el negocio se ve seriamente afectado, con peligro de cierre. 
Son los empresarios con menor responsabilidad social los que toman decisiones de este tipo 
más a menudo o anticipadamente. 
Desempleado: 
• Persona que, aunque tenga una ocupación, ha buscado trabajo durante los últimos 30 
días. Incluye además a quienes están suspendidos y no reciben pago alguno y a los que 
interrumpieron su búsqueda por distintos motivos. 
• Los que han dejado de buscarlos por desaliento se consideran inactivos marginales. 
Subocupación: 
• Son las personas ocupadas por causas involuntarias por un lapso de reducido de 
tiempo. 
• Es decir, que trabajan menos de 35 horas semanales y están dispuestas a trabajar más 
horas. 
Contexto actual del desempleo en Argentina - Post pandemia 
Los varones y las mujeres ya hasta 29 años de niveles educativos bajos y con trabajos 
informales fueron los más afectados en Argentina por la caída de la tasa de desempleo 
registrada durante 2020. 
Los varones, hasta 22 9 años fueron los que sufrieron una mayor baja en la tasa de desempleo 
interanual. 
La caída del empleo afectó en mayor medida a los y las trabajadoras menos calificados. 
La caída del empleo y la actividad, especialmente en El Mundo informal, deriva en una recesión 
económica y un aumento de la pobreza. 
Con el desempleo existe la amenaza de una creciente desigualdad. 
El desempleo se relaciona con las diferencias en el acceso a infraestructura digital de calidad, 
como el desarrollo de las habilidades y las competencias requeridas para su uso productivo. 
El problema del desempleo como enfermedad organizacional 
Es función de las organizaciones generar puestos de trabajo para la comunidad. 
Responsabilidad compartida con el estado, pero no delegable en el estado Capacidad 
empleadora de la organización 
Las organizaciones tienen la capacidad de ser empleadoras. 
¿Por qué se habla de un síntoma? 
El desempleo es un síntoma de la enfermedad de las organizaciones que no logran 
cumplir con su rol social, de ser generadoras de empleo y se convierten en generadoras 
de desempleo. 
Causas el desempleo. 
 
Causas externas a la organización: 
- La corriente actual del fenómeno del desempleo adjudica sus causas a razones 
sociales o económicas ligadas a lo que ocurre fuera de la organización y que 
repercuten sobre ella. 
- El entorno, influencia en la organización mucho más de lo que la organización 
influencia al entorno. 
- La organización es el objeto, el entorno es todo lo que rodea el objeto y es 
infinitamente mayor y más poderoso que éste. 
- Las organizaciones como entes sociales tienen como obligación generar 
puestos de trabajo, pero esta puede ser cumplida en mayor o menor grado, en 
medida que el contexto permita un escenario favorable para el cumplimiento 
de la misma. 
- Las causas externas a la organización a su vez, pueden ser agrupadas en 2 
subcategorías 
- 
A) Causas externas macroeconómicas. 
• Afectan a la totalidad de la población de activa de un país entero. 
• El peso que la organización pueda tener para influenciar en ellas es mínimo. 
• Muchas veces las organizaciones optan por retirarse de aquellos países en que 
las condiciones son negativas para sus expectativas y levantan su inversión. 
• Este tipo de causas genera efectos más permanentes, pues atacan las bases 
mismas del mercado laboral y generando una situación económica social. Que 
es muy difícil de salir. 
• Ejemplos: 
❖ El País donde se vive: Si un trabajador nace en un país con una situación 
económica y social, donde el desempleo es crónico y lleva varias décadas. Es 
probable que tenga problemas para encontrar trabajo cuando esté en edad de 
ingresar al mundo activo. 
❖ La situación de la región: muchas veces la situación económica y social de un 
país no es un hecho aislado, sino que proviene de lo que sucede en esa región. 
Hay zonas o continentes que, por mérito propio, o por haber sido elegidas por 
los propietarios de los medios de capital como un lugar central de sus 
inversiones, tienen una situación mucho más acomodada que otros. Una 
comparación, puede ser entre la Comunidad Europea y los países de África 
Central. 
❖ La situación económica del país: Una cuestión es haber nacido en un país con 
desempleo crónico producto de una crisis que ha afectado varias generaciones 
a las que se llamará crisis duradera, y otra es la situación coyuntural de un país 
que pueda estar atravesando por una crisis económica de un período más 
corto, pero a la que se vislumbra una salida en un plazo medianamente 
cercano, cercano = Crisis circunstancial. Una crisis guarera es la de 
Latinoamérica o la de África; Una crisis circunstancial puede producirse en 
Europa o Estados Unidos. 
❖ Las medidas del Gobierno: Cuando se presentan escenarios como el que se 
acaba de escribir, se comienza a extrañar un liderazgo claro desde quienes 
tienen la responsabilidad de gobernar. En algunos casos, los Gobiernos pueden 
acertar con medidas que atenúan la importancia y duración de las crisis 
circunstanciales en otros casos, tales gobiernos toman medidas desacertadas 
que luego no son corregidas adecuadamente por los gobiernos sucesivos y se 
convierten en una crisis circunstancial a duradera, Comprometiendo la 
estructura económica y social del país. 
❖ El costo laboral: puede ser el total de la masa salarial o el costo de la mano de 
obra. Si el monto es alto, ayuda a generar la sensación de considerar al 
personal como gasto y no como inversión. 
 
B) Causas externas microeconómicas. 
• Afectan solo a los trabajadores de un sector de la economía. 
• El peso que la organización pueda tener para influenciar en ellas, es bastante mayor 
que en las causas macro. 
• Muchas veces las organizaciones se valen de las cámaras o Asociaciones que las 
agrupan para representar un sector determinado en sus negociaciones con el gob 
sindicatos. 
• Ejemplos: 
❖ La estructura económica del sector: algunos sectores sufren crisis 
circunstanciales o duraderas. 
La estructura de la actividad de un sector estará determinada sustancialmente 
por: 
- Las condiciones de competencia interna en el sector (Monopolio, duopolio, 
oligopolio, etc.) 
- La eficiencia de sus procesos, que le permita actuar con costos competitivos. 
- La competencia de productos importados. 
- La influencia de las medidas económicas del Gobierno que afecten a la 
actividad del sector. (Subsidios, desgravaciones impositivas, protecciones 
arancelarias, etc.) 
- La especificidad de sus puestos de trabajo. 
- El tamaño de su mercado local y sus posibilidades de competir en el mercado 
internacional. 
- El peso de la actividad del sector en la actividad económica general. 
❖ La situación de la zona geográfica donde la organización tiene sus operaciones: 
Muchas empresas representan para las zonas, ciudades o pueblos donde sus 
instalaciones principales estánubicadas. La única fuente de trabajo. 
Muchas organizaciones deciden radicar sus actividades total o parcialmente, 
en zonas o provincias que las benefician impositivamente y generan un 
impulso a la actividad económica en general, lo que incrementa las 
posibilidades de empleo para los pobladores de esa zona provincia. 
❖ Las políticas económicas del Gobierno que afectan al sector: En economías 
débiles, con presupuestos escasos por un alto déficit fiscal, muchos gobiernos 
toman medidas que benefician a unos y perjudican a otros. 
Hay actividades en las que una excesiva regulación puede generar desempleo 
con requerimientos de aporte y contribuyentes altos que aumentan el costo 
laboral hasta convertirlo en una traba para contratar personal en relación de 
dependencia. 
Hay otras actividades en las que la falta de regulación conspira contra la fuerza 
del contrato de trabajo, flexibilizando las condiciones de contratación de una 
manera tal que se superan límites y se genera una suerte de precarización del 
empleo. 
❖ La competitividad del sector: En los actuales escenarios económicos, las 
empresas se ven obligación de mantenerse en altas condiciones de 
competitividad para liderar o al menos mantener su actividad. 
La globalización de los mercados implica la posibilidad de competir no solo en 
los mercados internos, sino en los externos, Pero esto requiere de aceptar cada 
vez más altas exigencias en materia de ecuación calidad/precio de los clientes 
de los mercados internacionales. 
Causas internas a la organización: 
- Si bien la política puede ser causa del incremento de la población sin trabajo, ello no 
excluye que muchas veces haya que buscar dentro de las organizaciones motivos que 
generen desocupación de la clase trabajadora. 
- En los diferentes actores internos (Accionistas, Ejecutivos y empleados) pueden 
encontrarse conductas o estilos de gestión que provocan disminuciones de la dotación. 
• Accionistas: Sus decisiones en materia de invertir o retirar la inversión poseen una 
influencia decisiva en la vida a las organizaciones, más allá de los deseos de los 
ejecutivos y empleados. 
• Ejecutivos: Pueden llegar a cometer errores de gestión que impliquen condiciones 
económicas inestables para la organización. 
• Empleados: En un contexto donde los puestos de trabajo disponibles son cada vez 
menores y los aspirantes a ocupar los cada vez mayores, no siempre se ocupan de 
mejorar continuamente sus habilidades y conocimientos como para hacer frente. Con 
solidez a las demandas de mayor exigencia del trabajo moderno. 
 
A) Responsabilidad de los accionistas: 
 Teniendo en cuenta la cultura de negocios de generar ganancias rápidas → El 
éxito consiste en saber cuándo entrar, seguir, o cuándo salir de ellos. 
 La ambición por índices de rentabilidad extremos puede generar desempleo. 
 
B) Responsabilidad de los ejecutivos: 
 En este análisis se los coloca específicamente en su rol de elaboradores y 
ejecutores de acciones estratégicas que impliquen lograr los objetivos de 
rentabilidad y retorno del capital invertido. 
 El estilo de gestión que se elija determinará, por ejemplo: 
- ¿Cómo se toman las decisiones? 
- ¿Qué tipo de liderazgo será necesario para que esas decisiones se lleven a la 
práctica? 
- ¿Cuáles serán los productos o líneas de productos cuya distribución debe 
privilegiarse? 
- ¿Cómo se obtienen y utilizan los fondos o recursos financieros necesarios 
para generar los insumos requeridos para la elaboración de productos y 
financiar la operación en su conjunto? 
- ¿Qué inversiones deberán efectuarse para mantener a la compañía en el 
estado de avance tecnológico? 
- ¿Cómo se administran y desarrollan los Recursos Humanos, que serán los que 
lleven a cabo las actividades derivadas de las decisiones estratégicas? 
 El mejor aprovechamiento de los Recursos Humanos implica a su vez que los 
ejecutivos sean capaces de: 
- Elegirlos adecuadamente. 
- Ubicarlos en el puesto que mejor rinden. 
- Desarrollar sus aptitudes y actitudes. 
- Motivarlos para que alcancen el máximo de su potencial. 
C) responsabilidad de los empleados y operarios: 
 Así como sucede con los ejecutivos, el escenario actual impone a los 
trabajadores someterse a nuevas exigencias no solo para desarrollarse, sino 
también para mantener su puesto. 
 Las habilidades a desarrollar son: 
- Dominar el idioma inglés con cierta fluidez. 
- Manejar con soltura las herramientas básicas de informática y comunicación. 
- Poseer títulos terciarios o de grados, o posgrados a una edad lo 
suficientemente temprana. 
 También se les pide que tengan las siguientes actitudes personales: 
- Ser proactivo. 
- Estar orientado a la satisfacción de los clientes. 
- Tener conciencia de la necesidad de una mejora continua de la calidad del 
servicio. 
- Tener autonomía e independencia para no esperar todo el superior. 
- Saber trabajar en equipo. 
- Tener capacidad para definir y forjar su propio desarrollo de carrera. 
- Saber tomar decisiones aún ante la presión o incertidumbre. 
 
Efectos del desempleo. 
Cuando una persona se queda sin trabajo se producen una serie de efectos sobre él y sobre su 
entorno cercano → Si esto sucede, sus posibilidades de reubicarse laboralmente disminuye 
aceleradamente, quedando atrapado en una especie de trampa en situación con menores 
posibilidades de resolución que las que tenía un comienzo. 
La persona que ha quedado desempleada sufre efectos psicológicos, sociales, económicos y 
legales, su moral decae y hasta la salud física puede verse comprometida. 
Se encuentra en un terreno desconocido con cada vez menos tiempo para resolver la situación. 
Efectos psicológicos del desempleo 
- Disminuye su autoestima y comienza a sentir que el valor frente a otros baja. 
- Su percepción acerca de sus propios méritos y virtudes comienza a modificarse con la 
relación a la que tenía de sí mismo antes de ser desvinculado. 
- La persona comienza a sentirse no necesaria. Comienza a percibir que el futuro de 
incertidumbre se instala. 
- Muchas veces las desvinculaciones le prohíben a las personas seguir concurriendo a su 
lugar de trabajo, lo que genera una sensación de rechazo. → Muchas organizaciones 
prefieren este tipo de prácticas porque temen el daño que pueda infligir el 
desvinculado. Si lo dominas una sensación de frustración, agresividad y revancha 
contra quien lo dejó sin trabajo. 
- En algunas oportunidades las personas muestran otra percepción de un gran enojo 
hacia la empresa o la persona que lo desvinculó. 
- Ambas posturas suelen verse en las entrevistas, influyendo negativamente en su 
posibilidad de reinserción. 
Efectos psicosociales del desempleo 
- La disminución de la autoestima es trasladada a su grupo social más cercano. 
- Las personas sienten temor de difundir su condición de desempleado a los demás, 
cuando es el momento que necesita más ayuda de los otros, como fuente de 
relaciones positivas que pueden ayudar en su reinserción laboral. 
- Muchas veces, por temor a perder su imagen de jefe de familia, se le oculta a su pareja 
o a sus familiares más cercanos. 
- El sujeto tiende a pensar que los demás lo observan y lo destacan del entorno con un 
sello particular, el de estar desempleado; Siente que lo miran especialmente como si él 
hubiera fallado. 
Efectos económicos del desempleo 
- Se genera una incógnita en el bienestar económico de la persona en el futuro. 
- Por lo general, cuando una persona es despedida por una empresa, recibe a cambio 
una suma de dinero considerada como indemnización. Sin embargo, el desempleado 
no puede abandonar la sensación de que el dinero recibido por la indemnización tiene 
un plazo finito de utilización y goce; Le preocupa quedarse finalmente sin dinero. 
- Por lo tanto, la persona percibe que la indemnización debe durar hasta su próxima 
reubicación, por lo cual muchas veces debe cambiar su estilode vida y su status social 
disminuye, igual que su autoestima. 
Efectos económicos del desempleo 
- El despido puede ser con causa o sin causa. En el segundo caso el trabajador tiene 
derecho a una indemnización, pero en el primer caso no → Se pone en juego la 
comprobación de la existencia de tal causa. 
- Entran en juego las negociaciones entre los representantes legales de ambas partes 
hasta llegar a un acuerdo. 
Esta instancia puede tener diferentes duraciones y su solución demorarse en distintos 
plazos, por ejemplo por la instancia de mediación o acuerdo extrajudicial. 
 
Otros aspectos del desempleo 
• El problema más grave vinculado al desempleo en la Argentina, es el empleo ilegal o en 
negro. → Significa que quienes trabajan bajo estas condiciones no tienen aportes para 
una futura jubilación, ni para cobertura de salud, ni vacaciones, ni salario familiar y 
además perciben un salario menor al fijado por las autoridades como mínimo. 
Mejorar la situación requiere quiere de un cambio mental 
✓ Desarrollar habilidades nuevas. 
✓ Aprender a hacer marketing de las propias habilidades. 
✓ Mayor flexibilidad para aceptar trabajos por proyectos. 
✓ Continuo manejo de la red de contactos para estar al tanto de oportunidades 
laborales interesante. 
Empleabilidad 
• Hoy se habla de un nuevo contrato psicológico en el que las empresas ya no hacen 
promesas de largo plazo 
• Las empresas ofrecen empleabilidad: , oportunidades pagas de desarrollar habilidades 
y adquirir nuevos conocimientos. 
Conclusiones 
• De acuerdo con los datos estadísticos, el desempleo en Argentina puede explicarse en 
parte por la falta de capacitación de aquellos que buscan trabajo 
• Una buena educación y capacitación es la puerta de acceso al mercado de trabajo 
formal y es también nuestra responsabilidad, adquirir las habilidades requeridas en el 
mercado para mantener nuestra empleabilidad. 
 
 
 
 
COMPETENCIAS 
 
Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las técnicas de gestión de 
los negocios han alcanzado un nivel de unificación global que no se había conocido antes. 
Es fundamental que el equipo directivo sea consciente de su ubicación para poder conocer y 
definir el entorno de la empresa (donde se encuentra) y su posible evolución (hacia dónde va). 
 
 
Cuando los principios y las técnicas de procesos de la gestión del negocio ya están unificados o 
estandarizados y, además, se ha aclarado la ubicación de la empresa en su entorno, podría 
parecer que no hay nada más para hacer en el seno de la empresa; Sin embargo, mediante este 
planteamiento se olvida que hay cambios constantes que afectan al entorno de cada empresa 
y que suponen oportunidades aprovechables. 
El reto está para todas las áreas de la empresa en los procesos productivos o de 
comercialización en los aspectos financieros y, por supuesto, los resultados que se quieren 
obtener. Quien hace posible todo esto son las personas. 
Las empresas son un conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la consecución 
de objetivos planificados. 
El éxito o fracaso no reside en que se percibe a simple vista en las organizaciones, sino en el 
conocimiento y aprovechamiento de las capacidades y habilidades de las personas para la 
consecución de los objetivos que la empresa haya fijado. 
En el futuro triunfarán las empresas que sepan desarrollar su potencial: Su personal es sus 
métodos y su sistema. 
Por esta razón es en El Mundo empresarial hay una tendencia cada vez más fuerte hacia la 
gestión de los Recursos Humanos, potenciando las características del personal que integra las 
organizaciones en función de los puestos y tareas que deberán cubrir. Es decir, Humanizando 
esta gestión. 
El modelo integrado de gestión de Recursos Humanos que se maneja actualmente se basa en 
el análisis de las conductas observables y evaluables: Las competencias. 
Hoy la fuerza de las organizaciones proviene de las personas y el reto es precisamente formar e 
integrar un buen equipo de trabajo. 
Se están creando numerosas empresas que definen cuidadosamente las capacidades y las 
competencias que serán necesarias para adaptarse a estos cambios continuos. Pero en el 
futuro adquirirán mayor importancia a las competencias críticas → informan realmente de las 
claves del éxito de las personas en el desempeño de determinadas funciones y en diferentes 
situaciones. 
La gestión por competencias: 
Explicación de la evolución y de la necesidad de una correcta gestión de los Recursos Humanos 
en la empresa, centrándose en el enfoque de gestión por competencias y mostrando sus 
características, sus utilidades, sus ventajas y sus dificultades y el proceso de implantación de 
este sistema. 
Aplicación en las políticas de Recursos Humanos. 
Proceso para lograr una gestión integral de Recursos Humanos desde el punto de vista de las 
competencias, comenzando con la selección externa y terminando con los planes de carrera y 
sucesión. 
La gestión por competencias. 
 
Las empresas que gestionen correctamente sus Recursos Humanos se beneficiarán de una 
ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el éxito de una organización se basa 
en la calidad y en la disposición de su equipo humano. 
Cuanto más integrado esté el equipo y más aprovechen las cualidades de cada 1 de sus 
integrantes, más fuerte será la empresa = GESTIÓN POR COMPETENCIAS. 
El concepto de competencias no es nuevo: Su aplicación ofrece la novedad de un estilo de 
dirección que prima el factor humano en el que cada persona, empezando por los propios 
directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. 
Para que este enfoque sea posible se requiere una dirección global que tenga una visión 
completa de la empresa que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de 
dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en función de los retos y las oportunidades 
del entorno → Es necesario, conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada 
persona ofrece. 
 
 
 
 
¿Qué son las competencias? 
Son las características subyacentes de la persona que están relacionadas con una correcta 
actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en: 
- La motivación en los rasgos de carácter. 
- El concepto de sí mismos en actitudes o valores. 
- Variedad de conocimientos. 
- Capacidades cognoscitivas o de conducta. 
Se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y se pueda 
demostrar en el puesto de trabajo. 
Hay dos tipos de competencia: 
1) Las competencias diferenciadoras: distinguen a un trabajador con actuación superior 
de un trabajador con actuación mediana. 
2) Las competencias umbral o esenciales: son las necesarias para lograr una actuación 
media o mínimamente adecuada. 
Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos que pueden ser tanto 
adquiridos como innatos y que definen sus competencias para una determinada actividad. 
Las competencias claves para la organización: se tratan de identificar aquellas características 
que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. → Las competencias claves tienen 
una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento 
de la empresa. 
Adecuación: Ajuste entre las competencias de la persona y las requeridas por el puesto. | Si 
hay un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las características de la 
persona, su adecuación se verá afectada negativamente. 
De acuerdo con el grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes 
bloques: 
1) Conocimientos específicos: De carácter técnico preciso para la realización adecuada de 
actividades. 
2) Habilidades/Cualidades: Capacidades específicas precisas para garantizar el éxito en el 
puesto. 
 
¿Qué se pretende mediante el enfoque de competencias? 
Lograr una gestión de la empresamás ajustada al activo humano, utilizando las características 
clave que tiene el personal actual y aquellas que también un determinado puesto de trabajo se 
desarrollen más eficazmente. 
¿Cuál es la consecuencia de un enfoque de competencias? 
Es la integración de un equipo de trabajo que conseguirá alcanzar los objetivos a corto, medio y 
largo plazo de manera efectiva. 
¿Qué se necesita para lograrlo? 
Para lograrlo es necesario desarrollar el perfil de los puestos desde las perspectivas de las 
competencias. El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos. 
• Definición del puesto. 
• Tareas y actividades principales. 
• Formación de base y experiencia requerida para su desempeño. 
• Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño 
adecuado. 
• Competencias referidas a las capacidades o habilidades. 
Una vez definidos los modelos, se identificarán las competencias clave en función de la 
estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que lo integran. 
 
Objetivos de un sistema de competencias 
 
El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es: implantar un nuevo estilo de 
dirección en la empresa para gestionar los Recursos Humanos integralmente de una manera 
más efectiva en la organización. 
Por medio de la gestión de competencias se pretenden alcanzar los siguientes objetivos: 
- La mejora de la simplificación de la gestión integrada de los Recursos Humanos. 
- La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los 
Recursos Humanos. 
- La coincidencia de la gestión de los Recursos Humanos con las líneas estratégicas del 
negocio. 
- La vinculación del directivo en la gestión de sus Recursos Humanos. 
- La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un 
entorno cambiante. 
- La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos. 
Utilidades de un sistema de competencias 
 
1) Descripción de puestos: Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada 
puesto de trabajo de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de 
aspectos objetivos tanto de uno como de la otra. 
A través del enfoque de competencias, se plantean y se obtienen: 
• Resultados a corto plazo: Considera las características de las personas para 
tomar decisiones organizativas: ¿Qué necesidades se tienen y con qué equipo 
se cuenta? 
• Resultados a medio plazo: Analiza el grado de adecuación de las personas a los 
requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignación efectivo. 
Asimismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de 
formación y desarrollo. 
• Resultados a largo plazo: identifica el proceso de evolución de la organización 
planteando un plan para adecuar el personal actual a las características y 
necesidades futuras de cada puesto de trabajo y por tanto, de la organización. 
 
2) Integración de equipos de trabajo: Una vez que se dispone de una descripción 
completa de los puestos y ocupantes ideales, se asignará a las personas adecuadas a 
los puestos donde mejor encajen. Obtendrá así un equipo de trabajo bien integrado, 
enfocado a la consecución de los objetivos del Departamento y de la empresa, y no 
exclusivamente a los personales. 
 
3) Implantación de una cultura organizativa: La cultura organizativa es un concepto difícil 
de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de 
la empresa. La mayoría de los cambios culturales fracasan debido a dos factores: 
 
i. Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida, es decir, que no se 
determinan los objetivos hacia los cual se desea conducir la empresa. 
ii. Y no se contemplan los componentes no racionales emocionales ni otros 
aspectos del ser humano; además, no se difunde claramente la información 
respecto al rumbo a seguir y el proyecto a conseguir. 
Una correcta utilización de un sistema de gestión por competencias posibilita que la 
organización implante y ponga en funcionamiento la cultura organizativa deseada, Ya 
que se conocen los integrantes del equipo, quienes en definitiva adoptan monedas y 
conforman la cultura de la empresa. 
4) Barrera generacional: la experiencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los 45 y los 
55 años, choca con la agresividad y preparación de jóvenes en torno a 30 años, de 
amplio potencial y que irrumpen con la fuerza de la organización. 
 
La definición del potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre 
otras posibles tensiones y facilita además el establecimiento de planes de carrera y de 
sucesión de manera objetiva, clara y sistematizada. 
 
5) Apreciación del potencial: Para la empresa es un factor de éxito adicional, la definición 
de las competencias claves requeridas para su funcionamiento y la localización de las 
personas que las poseen tanto en un estado latente como en un estado manifiesto. 
 
6) Dirección por objetivos: Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por 
competencias ya que esta le proporciona la identificación de las características que 
contribuyen a la consecución de mejores resultados de negocios. 
 
7) Gestión del cambio: Mediante el sistema de competencia se consigue información 
necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. 
 
La reducción de las tensiones generacionales y la obtención de un mayor integración 
del trabajo, hace que las personas se comprometan más con la organización y así se 
reduzca la resistencia al cambio, lográndose una mejor adaptación a las nuevas 
medidas que requiere el paso de una etapa a otra. 
 
8) Competencias clave en la organización: plantean la estrategia de su negocio en 
función del desarrollo de sus competencias claves (también denominadas core 
competencias), que aportan ventajas competitivas. 
 
 
 
Tipos de competencias 
 
A) Por dificultad de adquisición: 
 
• Conocimientos: Adquisición de la competencia según la aplicación de una 
técnica específica. 
• Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formación y experiencia. 
• Capacidades: Algunas están relacionadas con rasgos o características personales 
y son más difíciles de obtener y modificar en el corto plazo. 
 
B) Por similitudes temáticas entre competencias →S Se clasifican siguiendo el desarrollo 
de un tema central: 
• Comunicación: capacidad para hablar en público; Expresión oral y escrita fluida. 
• Gerencia o gestión: Planificación, dirección de equipos, liderazgo, resolución de 
conflictos. 
• Influencia: motivación, relaciones públicas, trabajo en equipo. 
• Solución e innovación: capacidad de aportar sugerencias, creatividad, capacidad 
de síntesis, orientación a los resultados. 
• Logro y acción: consecución de objetivos individuales o de grupo. 
• Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientación al cliente. 
 
 
 
 
 
La aplicación técnica más utilizada es la adaptación de las características de cada empresa a 
la clasificación de las competencias en 3 grupos principales: 
 
 
Características de las competencias 
 
1) Adecuadas al negocio: Es necesario identificar las competencias que tengan una 
influencia directa en el éxito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El 
objetivo es mejorar el desempeño general de la empresa, así que hay que conocer las 
características de las personas implicadas. 
2) Adecuadas a la realidad actual y futura: Para considerar las adaptaciones y 
requerimientos que existirán en un futuro, se deben considerar las situaciones, las 
necesidades y las posibles deficiencias de la organización, así como el plan de 
desarrollo o evolución que tendrá la empresa. 
3) Operativas, codificables y manejables: Es necesario que cada competencia cuente con 
una escala de medición que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades 
no deben ser atribuidos a abstractos. Toda competencia debe tenerla Facultad de 
proporcionar una información que pueda ser medida y clasificada. 
4) Exhaustiva: La definición de las competencias debe tener en cuenta todos los 
aspectos de la organización y de las personas. 
5) Terminología y evaluación: Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos 
estándares en la organización con el objeto de que todas las personas conozcan 
lo que se espera de ellos y el sistema con el que serán evaluadas. 
6) De fácil identificación: Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la 
competencia de una manera fácil, es decir, que no sea necesario realizar un 
estudio profundo o complicado cada vez que se desea obtener información. 
 
Diseño de perfiles. 
 
1. Definir las competencias: 
Hay diferentes métodos para identificar las competencias clave para el desarrollo de 
adecuado de actividades dentro de la empresa; Esta información es conocida por: 
- Las personas que desempeñan el puesto de trabajo. 
- Las personas que los supervisan. 
- Alguien más dentro de la organización 
- Probablemente por gente de fuera de la empresa. 
Para ello es necesario realizar un inventario de competencias que exija el desarrollo de 
cada actividad. 
 
 
El mejor procedimiento para obtener la información sobre cada puesto sería realizar unas 
entrevistas en cascadas: Desde el máximo responsable del área hasta el ocupante del puesto 
en cuestión. → Sin embargo, este sistema puede resultar ineficaz por limitaciones de tiempo y 
en función del tamaño y la complejidad de la empresa. 
Existen otros métodos como el panel de expertos, el conocimiento de los superiores en la 
assesment center y las pruebas de compatibilidad profesional → Minimizan el tiempo y sirven 
para recabar información de mucha calidad. 
Los dos métodos más destacados son: 
i. Reuniones con directivos y personal clave: 
- Este método permite conocer la información respecto a las actividades que 
cada puesto realiza y las competencias que debe tener. 
- Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones 
con directivos y personal clave: 
 
• Los técnicos de Recursos Humanos de la empresa definen un primer borrador. La 
propuesta debe incluir: 
✓ Una formulación de competencias de forma genérica, de manera que puedan ser 
aplicadas a todos los integrantes de un grupo. 
✓ La definición de las competencias seleccionadas. 
✓ Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que la empresa desee 
transmitir como cultura corporativa. 
✓ Entrevista con cada director, funcional, con técnicos y con mandos de amplia 
experiencia en la empresa a efectos de completar y validar la información. 
✓ Una vez que se tiene la información es necesario analizarla y darle el formato 
adecuado. 
✓ Una vez analizada la información, se debe realizar un inventario global del Estado 
actual de los Recursos Humanos dentro de la empresa. 
 
ii. Selección a través de un inventario de competencias estándar. 
- Este método permite recoger la información referente a cada puesto de trabajo, según 
un inventario de competencias estándar para la empresa. 
- El equipo directivo desarrolla una lista de atributos sobre los que se desarrollará el 
enfoque por competencias y, por tanto, la operación y filosofía de negocio de la 
empresa. 
Ejemplo de un inventario estándar de habilidades y capacidades utilizado para la identificación 
de competencias sobre las que una empresa plantea su éxito organizativo: 
 
 
2. Definición de grados. 
Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. 
 
3. Diseño de perfiles profesionales. 
Se puede definir el perfil profesional como el conjunto de conocimientos, habilidades 
y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto → Esto permite identificar y 
difundir en qué consiste el trabajo de cada persona y qué se espera de ella dentro de la 
empresa. 
En un sistema de gestión por competencias lo relevante es analizar la ocupación de un 
puesto en términos de las competencias necesarias. Para garantizar el desempeño del 
puesto del trabajo → Por esto es fundamental realizar un correcto diseño de perfiles 
con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía 
de la empresa. 
 
 
 
 
A. Perfil desarrollado o descriptivo: Se describe el perfil del puesto según su 
situación actual en distintos apartados. 
Actividades funcionales o encomendadas. 
Formación requerida: 
- Formación básica. 
- Formación específica. 
- Idiomas. 
- Experiencia. 
Competencias: 
- Conocimientos específicos. 
- Capacidad o aptitud directiva 
- Habilidades. 
 
B. Perfil simplificado o de grados: definir y valorar las diferentes competencias, tanto 
en grandes, apartados como son la comunicación en la calidad de los 
conocimientos técnicos, etc, como recogiendo y definiendo únicamente aquellos 
elementos impredecibles para el éxito en el puesto de trabajo. 
Suele ser una evolución del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia en la 
administración del sistema. 
 
Competencias de las personas. 
 
La determinación del perfil de la persona se puede realizar utilizando las siguientes fuentes de 
información: 
1) Evaluación por superiores: Consiste en recoger información sobre cada persona, 
evaluando sus conocimientos, habilidades y cualidades a partir de una entrevista 
mantenida con el superior directo. 
2) Autocuestionarios: Las personas analizadas reflejan su propia percepción sobre sus 
competencias mediante un cuestionario de autoevaluación. Contestar los cuestionarios 
tiene siempre un carácter voluntario. Se utiliza en organizaciones muy maduras. 
3) Evaluación por terceros: Consiste en recoger información sobre cada individuo a través 
de entrevistas con las personas y con los superiores, a partir de las cuales se elabora un 
informe sobre el nivel actual de competencias. 
4) Pruebas profesionales: Se trata de realizar pruebas dirigidas a conocer en qué medida 
la persona tiene y desarrolla las competencias exigidas por el puesto. Normalmente 
son un complemento a otros sistemas y no son impredecibles para la realización de la 
evaluación. 
5) Adecuación persona/ puesto: Una vez definidos los perfiles profesionales y los perfiles 
de las personas. Se identifica el nivel de ajuste de la persona al puesto que ocupa 
comparando las competencias, identificando los puntos fuertes y débiles de las 
personas respecto al puesto. 
 
 
Implantación del sistema. 
 
Una vez abordados los conceptos básicos de un sistema de gestión por competencias, se 
describirá en términos generales el proceso de implantación a desarrollar y algunas ideas a 
considerar. 
Información general de partida 
❖ Información sobre la compañía de carácter general: Facturación, plantilla, ámbito 
geográfico, estructura organizativa, productos, etc. 
❖ Información sobre los puestos de trabajo: Grupos de dirección, mandos técnicos, 
empleados y operarios. 
❖ Información sobre las personas: Pirámide, edad titulaciones, antigüedad de plantilla, 
por grupos, etcétera. 
Para evitar rupturas del modelo existente respecto al nuevo por competencias y obtener una 
evolución de los sistemas actuales hacia el nuevo modelo, se deben analizar los procesos y 
procedimientos de Recursos Humanos relativos a: 
• Selección. 
• Formación. 
• Plan de carreras y sucesión. 
• Promoción. 
• Retribución 
• Desempeño. 
• Potencial. 
El sistema de gestión por competencias Proporciona la siguiente información: 
• Perfiles ideales de los puestos. 
• Grado de adecuación de la persona al puesto. 
• Necesidades de formación individuales y del grupo. 
• Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto. 
• Potencial de la persona a corto plazo. 
 
 
 
Highlight
Dificultades. 
La medida de efectividad de un sistema de gestión por competencias está en función de la 
aceptación y del número de promotores y seguidores que crean en él y lo llevena cabo. 
Realizar un proyecto de gestión por competencias requiere de un esfuerzo inicial muy 
importante tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales. 
Otra dificultad es la falta de compromiso con el proyecto por parte de los directivos, quienes en 
ocasiones generan expectativas vagas e irreales que carecen a medidas objetivas y 
cuantificables. 
 
 
La planificación de Recursos Humanos. 
 
En la transformación de una empresa para hacer la deseada en un futuro definido no es 
suficiente cambiar los procesos y la tecnología. Muchas veces el fracaso En la implementación 
de sistemas se debe, dentro de la organización → Algunos puestos se verán afectados poco y 
otros de manera significativa; habrá incluso actividades para las que se deberá diseñar un 
nuevo puesto de trabajo. 
Todo esto requiere un proceso de planificación de Recursos Humanos en el que se identifique 
la estructura actual y el inventario de las personas que lo hacen para determinar la formación, 
reubicación, selección o los excedentes que habrá que gestionar dentro de los Recursos 
Humanos en la empresa, siguiendo el enfoque de competencia. 
 
 
 
Highlight
Un procedimiento sencillo y efectivo para realizar la planificación de Recursos Humanos pasa 
por estos pasos: 
1. Definición de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos tipo para 
desarrollar adecuadamente las funciones futuras de acuerdo a las competencias de 
cada puesto de trabajo. 
2. Realización del inventario de personal, considerando las competencias de cada persona 
en términos de conocimientos, trayectoria profesional, capacidades y aspiraciones. 
3. Análisis del nivel de adecuación de las competencias de las personas según el puesto 
desempeñado a desarrollar en el futuro. 
4. Clasificación del personal en grupos de tratamiento diferenciado que permita tomar 
decisiones objetivas en materias de promoción, formación y desarrollo profesional. 
5. Determinación de las necesidades futuras del personal cualitativa y cuantitativamente 
con un plan que considere el tiempo en los plazos de los requerimientos. 
6. Diseño objetivo de los planes individualizados de formación, selección y reubicación. 
 
 
Aplicaciones en políticas de Recursos Humanos. 
 
El objetivo fundamental de la implantación de un sistema de gestión por competencias es 
dirigir de manera integral los Recursos Humanos dentro de la empresa a través del 
aprovechamiento de los conocimientos, habilidades y capacidades de cada persona. 
Para lograrlo se desarrollar una política de Recursos Humanos de acuerdo a las características y 
necesidades de cada empresa, contemplando todo y cada uno de los procesos de la gestión de 
Recursos Humanos. 
 
Cohesión de todos estos procesos = Gestión integrada de Recursos Humanos. 
 
 
 
Selección del personal 
Existen diferentes métodos y sistemas de selección para incorporar personas a la 
organización → El más efectivo será el que identifique qué candidato se adapta mejor 
al puesto de trabajo en un coste adecuado. 
El sistema de selección basado en competencias filtra y se consigue seleccionar un 
pequeño número de candidatos adecuados → Estos sistemas se basan en una 
evolución ascendente comprobada en un pequeño número de competencias difíciles 
de desarrollar y que aportan valor al desempeño en un puesto de trabajo. 
 
Formación y desarrollo 
Los miembros de la organización deben adquirir y mejorar las competencias necesarias 
para desempeñar su puesto de trabajo con éxito. 
A través del análisis de adecuación persona puesto, se busca detectar las competencias 
claves que posee el individuo y el grado de adecuación existente con el objeto de 
realizar un plan de formación específico, individual o colectivo. Así, es posible detectar 
las necesidades de formación, permitiendo el desarrollo y la actualización de las 
competencias de las personas para promover los conocimientos técnicos y la 
conciencia y el compromiso profesional hacia los estándares fijados por la empresa. 
Existen diferentes métodos complementarios al sistema de competencias para detectar 
las necesidades de formación: 
• Observación directa por expertos en formación. 
• Análisis del desempeño y del potencial de los planes de carrera y 
desarrollo. 
• Encuestas estructuradas a grupo. 
• Secciones estructurales. 
Un plan de formación bien diseñado e implementado puede aportar diferentes 
beneficios a la empresa. 
✓ Motivación del personal en un ambiente estimulante y emprendedor. 
✓ Creación de un canal de comunicación interpersonal e integral a través de la 
organización. 
✓ Mejora el desempeño de las actividades de la organización, favoreciendo la 
adecuación profesional de las personas a las exigencias de los puestos. 
✓ Promoción del desarrollo personal y profesional en la organización. 
✓ Integración de los objetivos individuales con los de la organización. 
✓ Creación y mantenimiento de una cultura corporativa. 
✓ Es una buena herramienta para promover y difundir los cambios dentro de la 
organización. Fomento de la participación activa en los individuos en la 
consecución de los objetivos. 
La organización debe aprender de sí misma continuamente → A esto se lo conoce 
como larning organization. 
 
 
 
Evaluación del desempeño. 
En la gestión de los Recursos Humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción de 
desarrollo y reubicación de las personas. Generalmente, esta práctica se divide en dos partes: 
i. Permite realizar una evaluación del desempeño (Pasado) 
ii. Permite determinar el potencial de las personas dentro de la organización 
(Futuro) 
 
 
Evaluación 360° 
En procesos tradicionales únicamente el jefe o superior realizaba la evaluación de los 
subordinados. 
Para obtener una visión más global y objetiva se ha implementado en las 
organizaciones lo que se denomina una evaluación 360: 
• Este enfoque consiste en la cumplimentación de un cuestionario 
confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el 
evaluado, ya sean internas o externas. 
• Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de 
las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y 
completa. 
 
Análisis del potencial. 
Una vez conocidos los resultados de cada una de las personas, es necesario reconocer 
su potencial de desarrollo dentro de las organizaciones. Esto depende principalmente 
de los siguientes factores. 
- Capacidades actuales. 
- Nivel de adecuación al puesto que ocupa. 
- Evaluación del desempeño. 
- Intereses profesionales. 
 
 
Diseño organizativo/Polivalencia. 
Para flexibilizar la organización es necesario que sus recursos sean adaptables a 
diferentes situaciones. 
Mediante el sistema de competencia se logra un conocimiento superior del equipo 
humano en la empresa, de las características y aptitudes de cada 1 de los integrantes 
del equipo. → Si se utiliza correctamente esta información, es posible hacer que la 
empresa sea más flexible en el campo de los Recursos Humanos. El personal tiene 
competencias similares en el desarrollo de puestos de trabajo diferentes; Así que se les 
puede ubicar y reubicar de acuerdo a sus competencias y a las necesidades del puesto. 
 
 
Considerando el nivel de adecuación de la persona al puesto y a su potencial de 
desarrollo, se darán las siguientes situaciones que implicarán diferentes acciones a 
llevar a cabo en el diseño organizativo: 
 
Las competencias son un método muy efectivo para medir la retribución variable 
dentro de un sistema, pues miden el desempeño de las personas en su puesto de 
trabajo. Sin embargo, no pueden ser el único parámetro para fijar el salario o base, ya 
que se deben tener en cuenta otros factores: 
• La responsabilidad del puesto. 
• El salario que se paga en el mercado laboral. 
• Los requerimientos del puesto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestión del conocimiento y gestión del cambio.Gestión del conocimiento 
• Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos 
físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas 
sostenibles en el tiempo → se descubrió que los activos intangibles son los que 
aportan verdadero valor a las organizaciones 
 
Activos intangibles: 
◼ Serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados 
desde un punto de vista contable. 
◼ Las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a 
trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o 
rutinas organizativas. 
◼ Todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza. 
 
1) Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que 
poseen en un momento determinado. Estos recursos y capacidades no están 
disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones. 
2) Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la estrategia. La 
pregunta que hay que contestar es: qué necesidades puedo satisfacer, y no qué 
necesidades quiero satisfacer. 
3) El beneficio de una empresa es función de las características del entorno y de los 
recursos y capacidades de qué dispone. 
¿A qué nos referimos con gestión del conocimiento? 
1- La valoración del Know How de la empresa (capital intelectual) 
2- El impulso de una cultura orientada a compartir el conocimiento y al trabajo 
cooperativo. 
3- La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y acceso al 
conocimiento 
¿Qué es la gestión del conocimiento? 
• Conocimiento → combinación de información, experiencia, contexto, interpretación 
y reflexión dentro de una organización. 
• La gestión del conocimiento se centra en: cómo hacer visible y transferible el 
conocimiento con vistas a optimizar los objetivos de una organización 
Aprendizaje organizativo 
• Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar que la 
mayoría de ellos suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el 
conocimiento. 
• A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y 
transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje 
organizativo 
La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que 
generan valor para la organización → La mayoría de estos intangibles tienen que ver con 
procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de 
conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional 
su principal herramienta. 
diferencia entre dato, información y conocimiento. 
Una primera aproximación podría ser la siguiente: 
- Los datos están localizados en el mundo. 
- El conocimiento está localizado en agentes (personas, organizaciones, etc.) 
- La información adopta un papel mediador entre ambos conceptos. 
 
1- Los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. 
2- La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en 
conocimiento. 
3- El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se 
convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a 
una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual. 
Capital Intelectual → son los intangibles que generan valor para la organización, y 
posteriormente se puede hacer un seguimiento de estos. 
La Gestión del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el 
Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de 
sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar 
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. 
Objetivos de la Gestión del Conocimiento 
a. Implementar estrategias orientadas al conocimiento 
b. Promover la mejora continua de los procesos, procedimientos enfatizando la utilización 
del conocimiento. 
c. Potenciar las habilidades, competencias, y conocimiento de las personas que integran 
la organización. 
d. Compartir experiencias 
e. Generar la actualización continua 
f. Mejorar el acceso al conocimiento 
4 pasos - Gestión del Conocimiento 
1) Generar y capturar información. 
2) Organizar y almacenar una estructura accesible. 
3) Difundir y transferir el conocimiento. 
4) Aplicar y utilizar el sistema. 
 
Herramientas para la Gestión del Conocimiento: 
i. Programas de gestión de documentación e imagen. 
- creación de bases de datos. 
- Informatizar y hacer posible la información que hoy están en formato papel. 
ii. Sistemas de edición electrónica. 
- CD rom. 
- Intranet, Internet, extranet. 
iii. Motores de búsqueda. 
iv. Programas de integración de información. 
v. Sistemas interactivos. 
 
 
Gestión del cambio 
• La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes 
mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje 
• Día a día las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización consolidada o 
una pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones 
nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño. 
• En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la 
supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de 
capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son 
elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar 
preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su 
gente para alcanzar la renovación continua. 
• La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que 
resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los 
cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no 
solo deben ser flexibles, sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda 
percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia. 
Cambio organizacional: 
- capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que 
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. 
- conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se 
traducen en un nuevo comportamiento organizacional. 
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en: 
INTERNAS: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del 
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando 
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de 
ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de 
directivas, etc. 
EXTERNAS: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de 
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las 
normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico. 
¿Qué es cambiar? 
- Cambiar es adaptar los comportamientos de cada 1 de los individuos que integran la 
organización a las nuevas necesidades del negocio. 
- No hay cambios si no se modifican los comportamientos de las personas. 
Condiciones para el cambio 
•Innovaciones tecnológicas (informáticas y telcom) 
•Disminución en tiempos de producción 
 •Cooperación intercultural y efectos de la globalización 
•Reducción de recursos monetarios (crisis) 
•Incremento de la complejidad 
Macro-cambios 
• El equilibrio ecológico 
• Los conflictos migratorios 
 • El nuevo orden mundial 
 • La sociedad del conocimiento 
 • El mundo está cambiando 
Cambios organizacionales 
• La organizaciónpor procesos 
• La tecnología en las empresas 
 • Organizaciones más planas 
 • Nuevos estilos de dirección 
Micro-cambios → ¿Qué se espera de mí? 
Etapas en la gestión del cambio. 
ETAPA 1: determinación de objetivos (prioridad, criterios de medición, niveles de consecución). 
ETAPA 2: Crear una estrategia de innovación y de cambio Top Down – los de arriba dicen y 
establecen las metas Bottom up – opuesto al anterior. 
ETAPA 3: Diseñar el cambio organizacional. 
Desarrollar aspectos humanos que acompañen el cambio y ayuden a su adaptación Fomentar 
la cultura del feedback Contar e identificar agentes de cambio. 
ETAPA 4: Mantener y consolidar los procesos de cambio. 
¿Cómo se hace un cambio organizacional? 
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio 
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello 
que cuando en una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas 
para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas, dentro de estas podríamos enumerar las 
siguientes: 
- Hacer participar democráticamente a los miembros de la organización en el proceso de 
la planificación. 
- Contar con personal adecuado. 
- Ir formando al personal para los cambios nuevos. 
- Los directivos deberán estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles 
contratiempos que podrían surgir por una toma de decisión errónea. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 
 
El Comportamiento de las personas en las organizaciones (Van 
Morlegan / Ayala) – cap 3 
 
 
- Las empresas funcionan en contextos históricos y sociales diferentes, que generan 
diversas expectativas en todos los sectores sociales. 
- La empresa como fuerza emprendedora y generadora de riqueza, halló en la 
modernidad su marco jurídico político y con una clara función en la sociedad → En ese 
marco se modela lo que se conoce como Responsabilidad Social Empresarial o 
responsabilidad social. 
Definición de Responsabilidad Social Empresarial. 
a) Grupo RSE - Ceads (Conseio Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible) 
La RSE constituye el compromiso de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible, 
con la participación de sus grupos de interés, a fin de mejorar la calidad de vida de la 
sociedad en su conjunto. 
b) Iarse (Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresarial) 
La RSE se refiere a la forma de conducir los negocios de la empresa y a la relación con 
sus grupos de interés. Es la capacidad de acrecentar relaciones de calidad con todos los 
públicos de interés que posee la empresa como organización social. 
c) Ethos (El Instituto Ethos de empresas y Responsabdidad Social) 
Es la forma de gestión definida por la relación ética y transparente de la empresa con 
todos los públicos con los que se relaciona, y por el establecimiento de metas 
empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad; preservando 
recursos ambientales y culturales para las futuras generaciones, respetando la 
diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales. 
Los conceptos de responsabilidad social que subyacen en estas definiciones son objetivos 
respecto de qué manera la empresa se relaciona con la sociedad → No solo incluye las 
demandas emergentes de distintos sectores del entorno como los clientes, accionistas, 
empleados o sociedad civil en general, sino que incorpora la noción de desarrollo sostenible. 
• El concepto de desarrollo implica, por encima del crecimiento económico, mejoras en 
la calidad de vida de las personas y exige que se conciba la economía como parte del 
ecosistema. 
• También se incorpora el medio ambiente natural como un factor relevante para la 
toma de decisiones. 
No importan sólo los resultados sino también los medios 
 
 
Se coloca el Desarrollo por encima del Crecimiento Económico: 
 – Desarrollo sostenible 
 – Mejoras en la calidad de vida 
– Equidad en las relaciones sociales 
– Medio ambiente como factor en la toma de decisiones 
 
De la filantropía la responsabilidad social. 
Los vínculos que la empresa establece con la sociedad en la que está inmersa tiene la siguiente 
historia. 
• 1950 - Filantropía: Acciones no vinculadas con la estrategia del negocio. 
- comenzó a visualizarse la necesidad de seguir líneas de acción vinculadas con los 
valores de la sociedad. 
- Las prácticas hasta entonces estaban asignadas por acciones filantrópicas, No se 
vinculaban con la estrategia del negocio y dependían exclusivamente las decisiones de 
sus dueños. 
- Se ejercían de manera independiente la organización empresarial. 
• 1960 - Enfoque sistémico: 
- La responsabilidadad social empezó a concebirse a través de decisiones y acciones de 
empresarios que iban más allá del interés económico. 
- La Ley de Oro de la responsabilidad sostenía que la responsabilidad social de los 
empresarios debía ser acorde con el poder social de las empresas. → Una institución 
empresaria no está aislada de la sociedad; tiene efectos directos en ella. La 
responsabilidad social debe ser acorde al poder social. 
- Los medios de producción deben destinarse a fortalecer el bienestar económico y 
social 
• 1970 - Teoría neoclásica: 
- La responsabilidad de la empresa como institución económica, debía limitarse a la 
obtención de ganancias, respetando las normas legales y éticas. 
- La única responsabilidad de la empresa privada consistía en generar beneficios y 
rendir cuentas a sus dueños. 
• 1970 – Licencia para operar: 
- Organizaciones internacionales recomendaron que las empresas debían satisfacer 
necesidades de la sociedad, porque es la sociedad la que le da a la empresa Licencia 
para Operar. 
• 1980 – Teoría de los stakeholders, o “públicos de interés” 
- Un stakeholder es cualquier individuo o grupo que pueda afectar o es afectado por el 
logro de los objetivos de la empresa. 
- Las empresas conforman un sistema interdependiente con la sociedad a través de los 
vínculos que establecen con sus stakeholders. 
- Primarios: Incidencia directa (accionistas, inversores, clientes, proveedores y 
empleados) → capaces de incidir de manera directa en la vida de la empresa y su 
accionar tiene la capacidad de afectar su supervivencia. 
- Secundarios: Gobiernos y comunidades; Medio ambiente → tienen la capacidad de 
incidir en la empresa a través de la opinión pública o mecanismos de acción directa 
que pueden ocasionar daños significativos. 
 
 
 
• 1990 - Desempeño social de la empresa: 
- Se concibió la capacidad de la empresa para responder a demandas de la sociedad → 
ellos se refieren a políticas y procesos de respuesta a las demandas sociales y 
principios de responsabilidad social a través de la persecución de programas que 
permitan arribar resultados observables vinculados a las relaciones sociales de la 
empresa. 
• 1990 - ciudadanía corporativa: 
- Se entiende la responsabilidad social corporativa como un proceso mediante el cual la 
compañía desarrolla y administra las relaciones con sus stakeholders. 
- ¿buscas de la organización? Están regidas por los derechos del ciudadano → Para la 
empresa importan tanto las relaciones sociales como la rentabilidad. 
 
 
El contexto argentino 
• Algunos autores señalan que el resurgimiento de la democracia y la globalización, 
generaron una mayor competencia y visibilidad organizativa, como factores 
promotores de la RSE. 
• La respuesta empresaria a la globalización ha sido buscar mejor posicionamiento tanto 
en el mercado como en la sociedad y al mismo tiempo aumentar la productividad 
mediante la motivación de los empleados. 
• A través de algunos estudios se ha podido observar que las grandes firmas buscan 
fortalecer su imagen o prestigio social, más que las pequeñas empresas. Uno de los 
retos de la RSE es involucrar no solo a las grandes compañías, sino