Sistema de Planificación de Recursos - ERP

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UTN – FRT CÁTEDRA SISTEMAS INDUSTRIALES DOCENTE: LUIS ERNESTO VEGA CARO 
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SISTEMAS 
INFORMÁTICOS 
INDUSTRIALES 
 
 
 
 
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EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS 
DE GESTIÓN EMPRESARIAL 
DEL MRP AL ERP 
INTRODUCCIÓN 
La integración de los Sistemas de Gestión o Planificación Empresarial ERP (Enterprise 
Resource Planning), es un tema de actualidad que puede ser interpretado a razón de la 
aparición de los Sistemas MRP (Material Requirements Planning) y como el desenlace 
de un proceso de evolución iniciado con los sistemas MRP II (Manufacturing 
Resources Planning). Sin embargo, el punto de partida de este proceso de evolución, los 
sistemas MRP, debe ser entendido a su vez, como parte de dos evoluciones 
permanentes: la evolución de la Gestión de los Materiales de la Empresa por un lado y 
la evolución de la tecnología a lo largo de este siglo, por otro. 
En la primera mitad del siglo XX pueden identificarse dos hitos decisivos para la 
Gestión de Materiales en las empresas: 
 
❖ El desarrollo de Ford Whitman Harris, un ingeniero que trabajaba en 
Westinghouse Corporation, del modelo EOQ (Economic Order Quantity: 
Cantidad Económica de Pedido o Lote Económico de Pedido), establece las 
bases para integrar el costo de almacenamiento, junto con otros costos a la hora 
de determinar el tamaño de los lotes a producir o comprar (cuánto pedir / 
cuánto producir); 
❖ La presentación realizada por R.H Wilson en 1934 (Wilson, R.H. 1934 “A 
Scientific Routine for Stock Control”) del Sistema de Reposición de 
Inventarios mediante un Punto de Pedido, donde se utiliza el concepto de Plazo 
de Reaprovisionamiento para incorporar la variable “tiempo” a la Gestión de 
Materiales (cuándo pedir). 
 
A partir de estos dos aportes, se desarrollan diferentes variantes en las que se incorporan 
nuevos condicionantes: período de reaprovisionamiento constante, coordinación de 
diferentes artículos, existencia de restricciones, etcétera. Con la aparición de la 
Investigación de Operaciones o Investigación Operativa (Operational Research) a raíz 
de la II Guerra Mundial, se desarrollan técnicas de Programación Matemática que 
facilitan la resolución de problemas de mayor dimensión en torno a la Planificación de 
la Producción. Sin embargo, las limitaciones que se observan en aplicaciones como la 
Planificación Agregada de la Producción, mediante Programación Lineal, conducen al 
uso de técnicas (Programación no Lineal, Programación Dinámica, etcétera) o de más 
complejos Modelos (Planificación Jerarquizada de la Producción), cuyos requerimientos 
https://es.wikipedia.org/wiki/Westinghouse
 
 
 
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de especialización de los usuarios complica su implementación, ya que el modelo consta 
de tres etapas, que permiten obtener resultados a distintos niveles, esto es, niveles 
tácticos, operativos y estratégicos, facilitando de esta manera la toma de decisiones. La 
principal ventaja que presenta el modelo de planificación jerárquica de la producción se 
encuentra en la inserción de una característica de variabilidad al modelo de 
programación lineal que supone en su mayoría valores deterministas, agregando una 
característica que permite conocer los impactos que se tendrá en las utilidades producto 
de modificaciones en los costos en distintas etapas y bajo escenarios críticos 
A finales de los años 60 confluyen dos líneas de investigación aplicada relacionadas con 
la Gestión de Materiales: 
 
❖ Métodos de Cálculo de Lotes para artículos con demanda discontinua, que 
surgen como alternativa al EOQ establecido para el caso de demanda o 
consumo constante. 
❖ Técnicas para la determinación de necesidades de componentes que se utilizan 
en diferentes fases del proceso de fabricación de un producto o que son 
comunes a diferentes productos terminados, “Método Gozinto”, cuya técnica 
se orienta a graficar el proceso de fabricación de un producto, relacionando 
este proceso en forma ordenada, con las partes o componentes que lo forman y 
su participación en esta estructura tanto en cantidad, como en tipo y calidad de 
materiales. 
 
Efectivamente, la fabricación por lotes hace que el consumo de componentes utilizados 
en los productos terminados, no tenga la suficiente continuidad como para que sea 
adecuado el uso del EOQ, y no es sencillo determinar este consumo cuando un mismo 
artículo forma parte de diferentes productos en distintas fases del proceso de 
fabricación. En lo referente al momento en que deben lanzarse órdenes de 
aprovisionamiento, se ponen de manifiesto las limitaciones del sistema de reposición 
mediante punto de pedido. La técnica MRP (Material Requirements Planning), aparece 
a comienzos de los 70 como solución a este problema de Time Phasing, integrando 
además el cálculo de necesidades y los métodos específicos de dimensionado de lotes, 
siendo la base conceptual y funcional, el diseño relacional planteado por el “Método 
Gozinto” .Una vez establecido cuándo y en qué cantidad deben producirse y comprarse 
los materiales, se presenta el problema de Gestionar la Capacidad Productiva disponible 
para realizar los Planes de Producción sugeridos por un sistema MRP. De esta tarea, se 
ocupan los sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning), que aparecen en los 
años 80. El éxito de los sistemas MRP y MRP II lleva a la aparición de módulos a fin 
de fomentar la planificación de las necesidades y recursos de otras áreas y actividades 
de la empresa, por ejemplo, la distribución física mediante DRP (Distribution 
Requirements Planning). 
La integración de diferentes áreas de la empresa como Ingeniería, Ventas, Fabricación o 
Compras bajo un mismo Sistema de Información, hace pensar en la incorporación de 
otras áreas en un Sistema de Información Integrado / Integral de Gestión 
Empresarial. 
Así, comienzan a aparecer Sistemas en los que se aborda la Planificación de Recursos 
Humanos o Financieros junto con la Planificación de Necesidades de Materiales y de 
Recursos de Producción. Para denominar a este tipo de sistemas se ha consolidado el 
uso de las siglas ERP (Enterprise Resource Planning). 
Al margen de las particularidades que presente cualquier solución comercial de 
software, mediante los sistemas ERP se pretende dotar a las empresas de un Sistema de 
Información Integrado en el que no se produzcan duplicidades respecto a la 
información utilizada por diferentes componentes de las empresas. La idea de 
comunicar información entre partes se ha visto reemplazada por la de compartir 
información, no sólo dentro de las empresas, sino también entre organizaciones 
implicadas en un mismo canal logístico, concepto conocido como “cadena de 
 
 
 
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suministro”, lo cual permite integrar y coordinar actividades e información que 
incumbe desde los proveedores hasta los clientes. Los recientes avances en el 
intercambio electrónico de datos (EDI: Electronic Data Interchange, Internet) han 
reforzado la evolución hacia la integración interempresarial. 
En los años 90, los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales, ERP, por sus 
siglas en inglés, fueron los pioneros en la Administración de Procesos de Negocios, al 
reemplazar sistemas heredados que se hacían obsoletos. Estas primeras 
implementaciones enfrentaron un sinnúmero de problemas, pero principalmente, la falta 
de experiencia de organizaciones, consultores e implementadores de este tipo de 
proyectos. 
Al paso de los años, se ha ganado experiencia, pero este tipo de proyectos continúan 
siendo abrumadores para muchas organizaciones. Bastantes de estas experiencias y 
dificultades han sido documentadas a través de los años, en amplias recolecciones de 
literatura que presentan casos, metodologías y factores críticos deéxito alrededor de 
estos procesos. 
Sin embargo, toda esta literatura al ser muy diversa entre sí, hace complicado unificar 
criterios. Pero a pesar de esto, hay quien ha propuesto una metodología integradora; a 
partir del estudio de la literatura publicada, tal es el caso de la propuesta hecha por Al-
Mashari, Zairi y Al-Mudimigh en su artículo “ERP Software Implementation: An 
integrative framework , (2001)”. 
 
 
ERP - (Enterprise Resource Planning) 
Los sistemas de ERP son una evolución de los sistemas de Planificación de Recursos de 
Producción, MRP II (Manufacturing Resources Planning) los cuales se enfocaban en la 
planificación de las actividades de empresas de manufactura. Antes del año 1960, el 
principal enfoque de los sistemas era el Control de Inventario basado en los conceptos 
básicos de inventario (Production Scheduling in ERP Systems: An AI based approach to 
face the gap, Metaxiotis, Psarras, et Ergazakis, 2003). 
Durante los años 1960, se vivió la aparición de las primeras computadoras y los 
primeros MRP. La Planificación de Requisitos de Materiales (MRP / MRP-I) fue una 
de las primeras aplicaciones para dichos negocios (Material Requirements Planning: 
The New Way of Life in Production and Inventory Management, Joseph Orlicky, 1975). 
El software MRP soportaba la Creación y Mantenimiento de Datos Maestros de 
Materiales y Facturas de Materiales a través de todos los Productos y partes o 
Subproductos en una o más Plantas de Manufactura mediante la Gestión de su 
Inventario (Production Scheduling in ERP Systems: An AI based approach to face the 
gap, Metaxiotis, Psarras, et Ergazakis, 2003). 
Durante la década de 1970 nacieron algunos de los grandes vendedores de software 
como SAP, J.D. Edwards y Oracle con su reconocido Lenguaje de consulta estructurado 
(SQL). 
A partir de 1980 se vio la necesidad de integrar el resto de los recursos de las 
Organizaciones de Manufactura, y por lo tanto se dio la evolución del concepto 
Planificación de Recursos de Manufactura (MRP-II). 
No fue hasta la década de 1990, que se vio un rápido incremento los sistemas ERP con 
un enfoque de integración de los procesos de negocio, dentro y a través, de las 
Funciones de Negocio. Los sistemas MRP-II se expandieron para incluir áreas como 
Ingeniería, Finanzas, Recursos Humanos, Administración de Proyectos, Desarrollo de 
Productos y Procesos de Producción. Fue entonces cuando el término ERP 
(Planificación de Recursos Empresariales) fue acuñado. Los ERP son una mezcla entre 
los sistemas MRP-II y las Tecnologías Cliente-Servidor. 
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/14637150310468416/full/html?queryID=7%2F5410475
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/14637150310468416/full/html?queryID=7%2F5410475
 
 
 
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ERP abarca una mayor parte de la cadena de suministros que MRP II, al incluir 
Planificación y Calendarización de los Recursos de los Proveedores, basados en el 
calendario y demandas de los clientes. ERP obtuvo una gran popularidad al iniciar el 
año 1994 cuando SAP lanzó su software de siguiente generación de nombre R/3. En los 
siguientes años, grandes cantidades de dinero fueron invertidas en los sistemas de ERP 
desarrollados por SAP y sus competidores como Oracle, Baan y J.D. Edwards. Se puede 
afirmar que los sistemas ERP alcanzaron su madurez a mediados de la década de 1990. 
(Figura- Nº 1) 
El alcance de los sistemas se ha extendido para incluir funciones de soporte como 
Administración de Órdenes, Administración Financiera, Almacenamiento, Producción 
Distribuida, Control de Calidad, Administración de Bienes y Administración de 
Recursos Humanos. 
Sumado a esto, en los años más recientes, se han incluido funciones frontales tales como 
la fuerza de ventas, la automatización del marketing y el comercio electrónico 
 
Figura 1 – Evolución e Historia de los ERP 
(Enterprise Resource Planning: An integrative review, E.M. Shehab et al, 2004) 
 
PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES 
DE MATERIALES - MRP (Material Requirements Planning) 
Los sistemas MRP aparecen a comienzos de los 70 para dar nuevas respuestas a las 
preguntas de cuándo y cuánto pedir de los materiales que utiliza una empresa. El MRP 
(Material Requirements Planning), o Planificación de Requerimientos de Material, es 
un sistema que se sustenta en la Planificación del Proceso Productivo y el Control de 
Inventarios, con el objetivo de poder gestionar ambos procesos de la forma más 
eficiente posible. El principal objetivo del MRP es asistir en la administración de la 
producción de una empresa, a fin de satisfacer las necesidades de materiales en el 
momento exacto para poder producir los bienes planificados. El éxito inicial de los 
sistemas MRP puede ser atribuido a una serie de factores como: 
https://www.emprendepyme.net/control-de-inventarios.html
https://www.emprendepyme.net/control-de-inventarios.html
 
 
 
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❖ Los trabajos de investigadores como Berry, Plosssl, Vollmann, Whybark, 
Wight, para sentar las bases de este sistema; 
❖ La aparición del software comercial de IBM COPICS (Communications 
Oriented Productíon Information and Control System), como soporte para la 
aplicación de técnicas MRP; 
❖ El lanzamiento por APICS (American Production and Inventory Control 
Society) de la “MRP Crusade”, donde se identificaba la implantación de 
sistemas MRP como principal reto para la modernización empresarial en 
EEUU; 
❖ La publicación en 1975 del libro Material Requirements Planning: The New 
Way of Life in Production and Inventory Management, de Joseph Orlicky, 
donde se recogen bases conceptuales, tendencias y problemas de implantación 
y operación de estos sistemas. Esta obra, a la que el propio autor denomina 
informalmente “MRP de la A a la Z”, supone no solamente una exhaustiva 
descripción del estado de la cuestión en lo referente a sistemas MRP, sino que 
anticipa posibilidades y problemas potenciales de este tipo de sistemas, que 
irán confirmándose a lo largo de lo que resta de siglo. 
 
 
ESTRUCTURA Y SOPORTE INFORMÁTICO 
DE LOS SISTEMAS MRP 
La lógica de planificación de un sistema MRP, coincidente en muchas ocasiones con la 
estructura modular del software que soporta su funcionamiento (Figura- Nº 2) 
 
 
Figura 2 – Estructura de un Sistema MRP 
 
PEDIDOS DE CLIENTES 
PREVISIONES DE VENTAS 
 
 
 
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En el Plan Maestro de Producción, a partir de los pedidos y previsiones de ventas, se 
establecen las cantidades a obtener de los productos terminados en un horizonte 
temporal determinado. La Lista de Materiales (BOM: Bill Of Materials) contiene 
información de todos los Artículos (Archivo Maestro de Artículos) y de la composición 
de los Productos Terminado sustentado en un árbol de jerarquía de componentes 
(Método Gozinto). Con el Proceso de Planificación de Necesidades de Materiales, se 
determinan las órdenes de compra y las órdenes de producción de todos los artículos (en 
cantidades y fechas) que son necesarias para cumplir el Plan Maestro de Producción. 
Para esto, no sólo es necesario conocer la composición de los productos, sino también 
los plazos de reaprovisionamiento (Lead Times) de todos los artículos implicados y la 
disponibilidad de materiales que facilita el Control de Inventario. Las funciones de 
Compras y Producción, alimentan al proceso de planificación, proporcionando 
información acerca de la recepción de órdenes prevista. Etas funciones complementarias 
son indispensables para determinar la disponibilidad de material, proyectado para un 
horizonte próximo conocido. 
Asimismo, las órdenes de compra y producción sugeridas, resultantes del proceso de 
planificación de necesidades, pueden hacerse efectivas mediante las funciones de 
compras y producción.La utilización de sistemas MRP conlleva una forma de 
planificar la producción caracterizada por la anticipación. 
En este tipo de enfoque de la Gestión de Operaciones, se procura establecer qué se 
quiere hacer en el futuro y, a partir de ahí, determinar y disparar la secuencia de 
acciones a emprender para poder hacerlo. Asimismo, la ejecución de la producción tiene 
un carácter PUSH (por contraposición al carácter PULL de otras fórmulas de gestión 
como el sistema Kanban de la producción JIT - JUST IN TIME “Justo a Tiempo”), 
donde el lanzamiento de una acción planificada está condicionada a la disponibilidad de 
materiales resultante del cumplimiento de las acciones anteriores, es decir, es 
“empujada” por las fases anteriores del proceso productivo, que por la naturaleza del 
enfoque quienes establecen las etapas y pautas en la Planificaciones de la Producción 
son los “Pedidos de los Clientes” y las “Previsiones de Venta” estimadas. 
De la propia naturaleza de los sistemas MRP y sus desarrollos iniciales, pueden 
destacarse los siguientes aspectos: 
 
❖ Tanto las técnicas como las primeras aplicaciones relativas a sistemas MRP, se 
generaron en EEUU incorporando conceptos arraigados en la Gestión de 
Materiales provenientes de la filosofía de Gestión occidental del momento; 
como ser los conceptos de stocks de seguridad o los tiempos de seguridad 
(Lead Times); 
❖ Los cálculos que requiere un sistema MRP para planificar órdenes de compra y 
producción son muy simples, pero han de reproducirse para una gran cantidad 
de datos; 
❖ Los sistemas MRP están concebidos para su uso mediante un soporte 
informático, propugnando la utilización de bases de datos compartidas y 
altamente relacionadas. Los aspectos clave de un sistema MRP, están 
relacionados con las limitaciones y posibilidades de este tipo de soporte. 
❖ Los sistemas MRP han sido desarrollados mediante diferentes formas de 
estructura modular. Este carácter modular se refiere tanto a la realización de los 
procesos conceptuales dentro de la estructura de gestión, como al software que 
soporta el funcionamiento de estos sistemas. La participación de diferentes 
áreas de la empresa en distintos módulos interrelacionados ha contribuido a la 
integración en la empresa. 
 
 
 
 
 
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APORTES Y LIMITACIONES 
DE LOS SISTEMAS MRP 
Entre los principales aportes derivados del uso de sistemas MRP, cabe destacar: la 
unificación de la información para diferentes áreas de la empresa. Por ejemplo, el 
establecimiento de un Archivo o Fichero Maestro de Artículos puede eliminar las 
redundancias y contradicciones en la información referente a materiales que se maneja 
en las áreas de Ingeniería, Producción, Compras, Almacenes, Finanzas, Proyectos, 
etcétera. 
El uso de un soporte informático facilita el tratamiento diferenciado e integrado de los 
miles de artículos que son gestionados en una empresa. Asimismo, es destacable como 
aporte, el cuestionamiento de la manera de fabricar y gestionar los productos 
terminados, dado que las alternativas existentes a la hora de definir las estructuras de los 
mismos, derivadas de la posibilidad de utilizar diferentes niveles de productos 
intermedios, conduce a una reflexión sobre la longitud de los procesos de fabricación y 
la pertinencia de establecer almacenes o depósitos intermedios. Otro tanto ocurre con la 
constatación del tiempo como elemento crítico de la gestión. 
Con un sistema MRP se puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta 
(aprovisionamiento y fabricación) dé una empresa para cada producto. La sintonía de 
estos tiempos de respuesta con los plazos de entrega que exige el mercado, es un 
componente clave para la “competitividad”. 
Sin embrago, se pueden señalar ciertas limitaciones observadas en la utilización de 
sistemas MRP, como ser, 
 
❖ En primer lugar, la imposibilidad de disponer de una herramienta para 
gestionar grandes volúmenes de información, conduce a muchas 
organizaciones a no emprender los esfuerzos necesarios para reducir la 
complejidad de sus operaciones y Gestionar las mismas mediante un enfoque 
MRP; 
❖ En segundo lugar, la credibilidad de la información suministrada por un 
sistema MRP, se encuentra condicionada por la alimentación rutinaria y el 
mantenimiento de la información que éste requiere. La falta de disciplina o de 
rigurosidad en la actualización de la información desencadena un proceso 
degenerativo que conduce al uso en paralelo de sistemas de planificación 
informales y finalmente, al abandono del sistema MRP, con la renuncia a sus 
beneficios potenciales. 
❖ Finalmente, en lo referente a la Planificación de la Producción, no se tiene en 
cuenta la disponibilidad de recursos necesarios para llevar a cabo las órdenes 
de producción sugeridas. Por este motivo, se disparan órdenes de producción 
que no se pueden realizar y cuestionan la verosimilitud del resto de los 
resultados de la planificación gestionada desde un MRP. 
 
 
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS 
DE FABRICACIÓN - MRP II (Manufacturing Resources Planning) 
A comienzos de la década de los 80 aparecen los Sistemas de Planificación de Recursos 
de Fabricación MRP II (Manufacturing Resources Planning). Mediante estos, se 
pretende contrastar la disponibilidad de recursos necesarios para la ejecución de las 
 
 
 
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órdenes de producción planificadas y los recursos disponibles; razón por la cual en 
ocasiones se los denomina “MRP con capacidad finita”, en contraposición a los 
sistemas MRP originales, considerados como “MRP con capacidad infinita” pues estos 
no contemplaban la disponibilidad de recursos o la Capacidad Operativa de la empresa. 
Para poder contrastar el Plan de Producción con la capacidad existente, en el MRP II se 
introduce un módulo de Centros de Trabajo, donde se define la disponibilidad de 
recursos del Sistema. 
Para determinar el consumo esperado de recursos conforme a las órdenes de producción 
planificadas, se introduce en el sistema información sobre las rutas o tares, donde se 
establece qué centros de trabajo y qué intensidad de uso requiere cada artículo de 
fabricación. Mediante la planificación de necesidades de capacidad se realiza el 
contraste entre la capacidad disponible por cada centro de trabajo y la carga resultante 
del conjunto de órdenes de producción planificadas para un horizonte de tiempo 
determinado. Este contraste puede aconsejar la toma de medidas correctoras respecto a 
la forma de llevar a cabo las órdenes de producción planificadas, que pueden acarrear 
decisiones que impliquen la modificación de la capacidad proyectada para los diferentes 
centros de trabajo, subcontratación, cambio de rutas o de fechas de las órdenes de 
producción. 
En un comienzo, las aplicaciones y funciones de los sistemas MRP II que asistían a la 
Gestión de Recursos, se limitaron a ayudar en la toma de decisiones. Únicamente a 
finales de la década de los 80, aparecieron tímidos intentos en donde el software de 
apoyo sugiriera la realización de determinadas acciones, de manera que el Plan de 
Producción resultante, fuera compatible con la disponibilidad de Capacidad Operativa. 
Este tipo de enfoque, en el que se propugna la “toma automática de decisiones” por 
parte del sistema, ha provocado en ocasiones el rechazo a los sistemas MRP como 
consecuencia de lo que se conoce como “nerviosismo del MRP”, declaración que 
pretende explicar una excesiva sensibilidad en las acciones finales a emprender o 
modificar por parte del Sistema, ante cualquier pequeño cambio en las condiciones de 
entorno. La estructura de un sistema MRP II presenta modificaciones con respecto a los 
MRP tradicionales, tales que permiten la planificación de órdenes de producción donde 
se incluye la planificación de necesidades de capacidad (Figura- Nº 3). 
En este sentido,los sistemas MRP II han estado orientados principalmente a la 
identificación de los problemas de capacidad que presenta un plan de producción, 
fundamentalmente mediante la presentación gráfica de la disponibilidad de recursos y el 
consumo planificado, de forma que el planificador pueda llevar a cabo con facilidad las 
modificaciones oportunas. 
Para facilitar, no sólo la ejecución de medidas correctoras, sino la evaluación conjunta 
de diferentes acciones y su comparación con otras alternativas, los sistemas MRP II 
pueden ofrecer herramientas y funciones que posibilitan el análisis de diferentes 
escenarios, respondiendo a preguntas del tipo “qué pasa si...”. Posteriormente, puede 
hacerse efectivo el Plan de Producción que resulte más satisfactorio entre todos los 
planteados, como consecuencia natural de los escenarios analizados. 
A lo largo de este proceso, se pone de manifiesto la importancia de diversos aspectos 
relativos a la Planificación de la Producción como ser: 
 
❖ La necesidad de establecer y utilizar estimadores de tiempo para la 
realización de actividades productivas. Para poder evaluar el consumo de 
recursos derivado de un Plan de Producción, se ha de disponer de estándares 
realistas que permitan cuantificar la repercusión de posibles acciones a 
emprender. 
❖ La necesidad de disponer flexibilidad en los recursos. La disponibilidad de 
recursos compartidos (por ejemplo, mano de obra con dedicación compartida 
entre distintos centros de trabajo o centros de costo), facilita el incremento de 
capacidad de un determinado centro de trabajo, de manera que se resuelve 
 
 
 
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anticipadamente un problema de saturación a costa de disminuir la capacidad 
de otro. 
❖ La versatilidad respecto a formas de producción. El establecimiento de rutas 
principales y/o rutas alternativas de producción, como así también la 
posibilidad de modificarlas en función de la planificación de necesidades de 
capacidad, revelan la importancia de un sistema flexible que permita 
contemplar varias formas de producción alternativas. 
❖ La subcontratación, como caso extremo de “forma de producción 
alternativa”, es otra opción para evitar problemas de falta de capacidad. De 
esta manera, se pone de manifiesto la importancia de las relaciones de 
cooperación con el conjunto de proveedores adecuado para la subcontratación, 
y del establecimiento de criterios para la selección de los trabajos a 
subcontratar, como así también los Sistemas de Gestión de Calidad inherentes a 
los procesos productivos conjuntos. Todo esto forma parte de lo que se conoce 
como Cadena de Suministro, donde no se sólo se analiza la provisión de 
materias primas, sino que se integra a esto, los conceptos de Calidad y 
Sistemas de Gestión de la Calidad. 
Figura 3 – Estructura de un Sistema MRP II 
 
 
DEL MRP AL ERP 
A lo largo de las dos últimas décadas, la Planificación de Recursos de Fabricación ha 
contribuido al desarrollo de las prácticas de gestión empresarial más allá de las mejoras 
introducidas en la Planificación de los Materiales y de la Producción. Esta contribución 
está relacionada con dos fenómenos característicos de finales de siglo como ser: el uso 
de Sistemas Informáticos y la adopción de Sistemas Integrados de Gestión. 
PEDIDOS DE CLIENTES 
PREVISIONES DE VENTAS 
 
 
 
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Desde luego puede dejarse fuera de discusión, el hecho de que los sistemas MRP y la 
evolución de estos, han estado vinculados desde su concepción al desarrollo de la 
informática. De igual forma, puede asociarse a dos aspectos clave la difusión de los 
sistemas MRP, por un lado, la identificación de problemas a los que podrían enfrentarse 
las organizaciones y por otro, la identificación de las oportunidades que podrían 
encontrar las mismas, con la introducción de este tipo de sistemas en su enfoque de 
gestión. 
El paso de la ejecución “manual” a la “informatizada” de determinadas funciones, va 
más allá del cambio de medios a utilizar; este cambio de paradigma en el enfoque de 
gestión de recursos, debe servir para cuestionar las funciones a desempeñar en sí 
mismas o, al menos, la manera en que se llevan a cabo. 
La implantación de los sistemas MRP no se concibió como la mera instalación de los 
medios adecuados para su implementación, sino que se lo concibió como algo mucho 
más ambicioso, entendiéndose que el mismo no solo es el vehículo para optimizar la 
gestión de recursos, sino, como un proceso de cambio en la cultura empresarial y en su 
estructura de manejo y gestión de recursos e información. A continuación, analizaremos 
dos ejemplos que ilustran este fenómeno más claramente; 
 
❖ El primero, observable especialmente durante la década, de los 80, cuando se 
sostuvo una controversia respecto al tipo de software a utilizar en los sistemas 
MRP: software “hecho en casa”, a medida de las necesidades de la empresa, 
frente a software estándar o “comercial” realizado por empresas especializadas 
(SAP, Oracle, Baan, J.D. Edwards; Microsoft Dynamics Nav, etc.). Mientras 
que al software “hecho en casa”, se le achacaba la inercia de reproducir el 
funcionamiento de las empresas, sin cuestionar su idoneidad, al “software 
estándar” se le objetaba la falta de adecuación a las necesidades específicas de 
la empresa. Con el paso del tiempo se han impuesto las soluciones estándar, 
siendo significativo que uno de los principales argumentos comerciales es la 
capacidad de adaptación a las necesidades específicas de cada cliente. 
❖ El segundo ejemplo, es que las empresas especializadas en software de 
sistemas MRP han dejado de ser fabricantes de software. En un lugar 
destacado de las prestaciones que se le ofrecen a una empresa que piensa 
utilizar un sistema MRP, se puede encontrar la metodología o el soporte para 
la implantación. De esta forma, el fabricante de software desempeña también 
funciones de consultoría. En esta línea, algunas empresas que desarrollan este 
tipo de aplicaciones llegan a subcontratar, no sólo la implementación, sino 
incluso la propia venta de sus productos a consultores reconocidos, de manera 
que el principal interlocutor de una empresa que quiere instalar un nuevo 
Sistema de Gestión de Información es una Consultora Organizacional. 
 
 
SISTEMAS INTEGRADOS 
DE GESTIÓN 
Si bien durante los años 80 hubo intentos de integración entre las distintas áreas y 
funciones de gestión de la empresa (iniciativas como la denominada BRP: Bussiness 
Resources Planning), este proceso puede considerarse característico de la década de los 
90, donde termina por imponerse la denominación ERP (Enterprise Resource 
Planning). 
 
 
 
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En gran parte, estos Sistemas Integrados de Gestión Empresarial pueden ser 
considerados como una extensión de los sistemas MRP y MRP II, a partir de su uso en 
sectores como Compras, Producción, Ingeniería, Almacenes, RR. HH, Logística, 
Finanzas, Ventas y demás áreas de la empresa, integrándolas todas dentro de un 
esquema funcional global (Figura- Nº 4). 
Figura 4 – Integración Global de Sectores como evolución del MRP y del MRP II 
 
Tal proceso de expansión puede interpretarse mediante diferentes claves, como ser: 
 
❖ Afinidad entre actividades como ser la de distribución física, las cuales siguen 
la secuencia natural del proceso “compras-producción” (otro tanto puede 
entenderse de la instalación y puesta en marcha de productos industriales o, en 
sentido contrario, del diseño de productos y componentes). Así, uno de los 
primeros módulos añadidos en los sistemas MRP II es el relativo a esta 
función (DRP: Distribution Requirements Planning). 
 
❖ Repercusión debido a la interrelación funcional entre diversas áreas de la 
empresa, el uso de las nuevas prácticas en “compras-producción”impacta 
directamente en los vínculos existentes entre estas áreas, a saber: 
 La determinación de costos mediante un sistema MRP implica e 
impacta, directa e inmediatamente en la contabilidad de la empresa y, 
por lo tanto, al área financiera. 
 
 
 
 
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 El tratamiento del tiempo en los procesos de planificación permite la 
estimación de tiempos de respuesta o plazos de entrega de los 
productos, información que puede ser clave en la elaboración de ofertas 
por parte del área comercial. 
 
 La definición de categorías de mano de obra a considerar en la 
definición de centros de trabajo y en la planificación de necesidades de 
capacidad, así como el uso de bonos de trabajo asociados a las órdenes 
de producción gestionadas en el sistema MRP, involucran a la gestión 
de recursos humanos. 
 
❖ Difusión, concebido desde un carácter general, informativo y participativo. Un 
elemento integrador a nivel empresarial, es la difusión a otras áreas funcionales 
de la empresa, de los principios conceptuales en los que se basa el MRP. En 
efecto, la filosofía de la Planificación de Necesidades (establecer qué se 
pretende hacer en el futuro y determinar ahora la secuencia de acciones 
necesarias para lograrlo) y de la Planificación de Recursos (contrastar el 
consumo estimado de recursos de un plan de acción, versus la capacidad 
disponible) puede aplicarse para la Planificación de Necesidades y Recursos 
Financieros, la Planificación de Necesidades y Recursos de Información o de 
Necesidades y Recursos de Promoción. De esta forma, se emprenden 
iniciativas “RP (Resource Planning)” en distintas áreas funcionales de la 
empresa, bajo un sistema de información común y compartida. 
 
En los actuales Sistemas Integrados de Gestión Empresarial, se observa la consolidación 
de este proceso de “expansión” de los sistemas MRP. Cierto es que algunos de los 
sistemas ERP comerciales más usados en la actualidad tienen su origen en aplicaciones 
inicialmente destinadas a áreas funcionales de la empresa como recursos humanos o 
finanzas, pero, en cualquier caso, su éxito puede asociarse a su carácter integral. 
 
 
LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS 
DE GESTIÓN EMPRESARIAL 
El proceso de “expansión por afinidad”, anteriormente descrito para los sistemas MRP 
en relación directa en lo que refiere a las actividades de compras-producción-
distribución, ha dado soporte a la Gestión del Sistema Logístico de la empresa, 
conocido hoy como “Cadena de Suministro”. 
Como consolidación material de la interrelación entre empresas, cabe recalcar que la 
conexión entre sistemas ERP de distintas organizaciones es hoy en día un elemento 
fundamental en la “Gestión de la Cadena de Suministros” (Suppfy Chain Management) 
cuyo éxito se basa en el intercambio de información y contenidos, por parte de todos los 
agentes implicados en un canal logístico, desde las materias primas hasta los productos 
terminados. 
En este sentido, la evolución de los Sistemas Telemáticos, también conocidos como 
sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha proporcionado distintas posibilidades 
para conectar los Sistemas de Gestión entre empresas: 
 
❖ Mediante un protocolo de comunicaciones específico con conexiones por cable 
entre las dos empresas implicadas (líneas punto a punto). 
 
 
 
UTN – FRT CÁTEDRA SISTEMAS INDUSTRIALES DOCENTE: LUIS ERNESTO VEGA CARO 
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❖ Mediante un protocolo de comunicaciones específico, con conexiones por 
módem, utilizando la red telefónica convencional. 
❖ Mediante un protocolo de comunicaciones sectorial y combinando conexiones 
punto a punto con la red telefónica convencional, por ejemplo, EDIFACT 
(Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport) en 
la industria de automoción. 
❖ Mediante protocolos abiertos como los utilizados en Internet (TCP/IP, WWW, 
HTTP, etcétera). 
 
Los sistemas ERP que adhieren a esta última modalidad, utilizan lo que se conoce como 
soluciones B2B (Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, B to C). Los 
sistemas B2B inciden sobre la mejora de la relación entre empresas mediante la 
utilización de sistemas de información compartidos. Las soluciones B2C están 
orientadas a la interacción con los clientes finales mediante el uso de las nuevas 
tecnologías de comunicación. Actualmente los ERP han evolucionado a una variante 
globalizada tendiente a sustentar la “Cadena de Suministros” y representan diversas 
soluciones para la comunicación de un sistema ERP tradicional, con distintos agentes 
del entorno de una empresa y se conocen como WEB-ERP (Figura- Nº 5). 
En lo referente a B2B y B2C, se están realizando muchos esfuerzos en la definición de 
contenidos de la información y en la forma en que ésta va a ser cumplimentada, 
visualizada y transmitida. En este sentido, son aspectos críticos: la utilización de los 
medios (líneas, protocolos, software) y del formato de la información adecuados para la 
comunicación entre agentes, y la interacción entre los Sistemas de Información y de 
Comunicación de una empresa. 
Otro reto actual para los Sistemas Integrados de Gestión Empresarial, consiste en la 
transformación de las relaciones basadas en el intercambio de datos entre empresas, en 
nuevas relaciones basadas en la utilización de información y conocimientos 
compartidos; sirva como ejemplo en este sentido, las relaciones entre un fabricante y un 
gran distribuidor local de productos de consumo. 
Las previsiones o pronósticos de ventas locales de un producto concreto, efectuadas de 
forma aislada, proporcionan una precisión mucho menor que las realizadas de forma 
compartida, en las que se incorporan conocimientos específicos, del fabricante respecto 
al producto y del distribuidor respecto al mercado en cuestión. 
En el momento de su aparición, los sistemas MRP transformaron el funcionamiento 
interno de las empresas, que evolucionó desde la mera transmisión de datos entre partes 
aisladas, hacia la integración mediante el uso de información compartida. Es de esperar 
que el desarrollo de los sistemas ERP y los WEB-ERP, sigan una evolución similar, 
ofreciendo el soporte necesario para compartir información y conocimientos, 
modificando de este modo la naturaleza actual de las relaciones entre empresas. De esta 
forma, las comunicaciones, que hoy se dedican básicamente a la realización de 
transacciones comerciales, serán utilizadas en actividades tales como el diseño de 
productos, la elaboración de previsiones de ventas, la confección de planes, la 
coordinación de campañas, etcétera; con el objeto de satisfacer las necesidades de los 
clientes sin perder competitividad. 
 
 
 
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Figura 5 – Integración Global de Sistemas de Gestión Empresarial - WEB ERP