S013 s13_Tasas de interes internacionales

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Universidad Tecnológica del Perú
Asignatura Dirección Financiera
Sesión 13
Prof. Mg. José Luis Rojas López
Temario:
• Líneas de crédito
Datos/Observaciones
Logro de la Sesión
Al final de la sesión, el estudiante comprenderá la 
líneas de credito
Datos/Observaciones
INICIO
Datos/Observaciones
Utilidad 
Datos/Observaciones
Factoraje de cuentas por cobrar
• Una línea de crédito es un acuerdo entre un banco comercial y una empresa que
especifica el monto del financiamiento a corto plazo, sin garantía, que el banco tendrá
disponible para la compañía durante un periodo determinado.
• Cuando el prestatario solicita una línea de crédito, se le pide que presente documentos,
como su presupuesto de caja, su estado de resultados pro forma, su balance general pro
forma y sus estados financieros recientes. Si el banco considera que el cliente es
aceptable, aprobará la línea de crédito
Datos/Observaciones
Contrato de factoraje
• Un contrato de factoraje establece normalmente las condiciones y los procedimientos exactos
para la compra de una cuenta. La empresa de factoraje, al igual que un prestamista que
acepta cuentas por cobrar como garantía, elige las cuentas que comprará y selecciona
solamente las que parecen tener riesgos de crédito aceptables.
• Cuando el factoraje se realiza de manera continua, el factor en realidad toma las decisiones
de crédito de la compañía porque esto le garantiza la aceptabilidad de las cuentas. Por lo
regular, el factoraje se realiza con notificación y la empresa de factoraje recibe el pago de la
cuenta directamente del cliente.
Datos/Observaciones
Transformación
• Costo de factoraje.
• Los costos de factoraje incluyen las comisiones, el interés cobrado sobre los anticipos y el
interés ganado sobre los excedentes. La empresa de factoraje deposita en la cuenta de la
empresa el valor en libros de las cuentas cobradas o vencidas que adquirió, menos las
comisiones. Estas últimas se establecen generalmente con un descuento del 1 al 3% del valor
en libros de las cuentas por cobrar en factoraje.
Datos/Observaciones
Transformación
• Aunque su costo tal vez parezca alto, el factoraje tiene ciertas ventajas que lo hacen atractivo
para las empresas. Una de ellas es la capacidad que da a la compañía de convertir
inmediatamente las cuentas por cobrar en efectivo sin tener que preocuparse por el
reembolso. Otra ventaja del factoraje es que garantiza un patrón conocido de flujos de
efectivo. Además, si el factoraje se realiza en forma continua, la empresa puede eliminar su
departamento de crédito y cobranzas.
• El inventario ocupa generalmente el segundo lugar en conveniencia, después de las cuentas
por cobrar, como colateral de préstamos a corto plazo. Normalmente, el inventario tiene un
valor de mercado que es mayor que su valor en libros, el cual se toma en cuenta para
establecer su valor como colateral.
USO DEL INVENTARIO COMO COLATERAL
Datos/Observaciones
Transformación
Garantías flotantes sobre el inventario
• Un prestamista puede estar dispuesto a garantizar un préstamo con una garantía flotante
sobre el inventario, que es un derecho sobre el inventario general. Este acuerdo es más
atractivo cuando la empresa tiene un nivel estable de inventario que consiste en un grupo
diversificado de mercancía relativamente barata.
• Los inventarios de artículos como neumáticos para automóviles, tornillos, pernos y zapatos
son candidatos para los préstamos con garantía flotante. Como es difícil para un prestamista
verificar la existencia de un inventario, otorga por lo general menos del 50% del valor en libros
del inventario promedio.
Datos/Observaciones
Transformación
• Un préstamo garantizado con inventario contra recibo de fideicomiso se otorga con frecuencia
a cambio de bienes relativamente costosos que se identifican por medio de un número de
serie, como automotores, bienes de consumo duraderos o bienes industriales. Con este
acuerdo, el prestatario conserva el inventario, y el prestamista otorga en préstamo del 80 al
100% de su costo.
• Las subsidiarias de financiamiento que pertenecen totalmente a empresas de manufactura,
conocidas como empresas financieras cautivas, otorgan con frecuencia a sus clientes
préstamos contra recibo de fideicomiso.
Préstamos garantizados con inventario contra recibo de fideicomiso
Datos/Observaciones
Transformación
Préstamos con certificado de depósito (recibo de almacén)
Un préstamo con certificado de depósito (recibo de almacén) es un acuerdo en el que
el prestamista, que puede ser un banco comercial o una empresa financiera, recibe el
control del inventario entregado en garantía como colateral; luego, un agente
designado a nombre del prestamista se encarga de almacenarlo.
Existen dos tipos de acuerdos posibles de almacenamiento. Un almacén terminal es
un almacén central que se utiliza para depositar la mercancía de diversos clientes. El
prestamista utiliza normalmente este tipo de almacén cuando el inventario puede
transportarse con facilidad y entregarse al almacén a un costo relativamente bajo.
Datos/Observaciones
Transformación
PLANIFICACIÓN INTEGRAL DE VENTAS
• El proceso de planificación de ventas es una parte necesaria de la PCU porque: a)
toma en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la
comercialización y b) con base en tales decisiones, constituye un enfoque organizado
para desarrollar un plan integral de ventas. Si el plan de ventas no es realista, la
mayoría si no es que todas, de las demás partes del plan global de utilidades tampoco
lo es.
Datos/Observaciones
• Por lo tanto, si la administración considera que no puede desarrollarse un plan realista,
es posible que no haya una justificación para la PCU. A pesar de los criterios de una
determinada administración, semejante conclusión puede ser una administración táctica
de incompetencia.
• Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero relacionados: el plan
estratégico y el plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan
detalles administrativos como son objetivos, metas, estrategias y premisas, los cuales
se traducen en decisiones de planificación respecto del volumen planificado (unidades
o trabajo) de bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzos de ventas.
Datos/Observaciones
• Los principales propósitos de un plan integral de ventas son: a) reducir la incertidumbre
acerca de los futuros ingresos, b) incorporar los juicios y las decisiones de la
administración al proceso de planificación (esto es, en los planes de comercialización),
c) suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan de
control integral de utilidades y d) facilitar el control administrativo de las actividades de
ventas.
Datos/Observaciones
COMPARACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS CON EL PRONÓSTICO
• La planificación y el pronóstico de ventas son términos que a menudo se confunden.
Aunque relacionados entre sí, tienen propósitos claramente definidos. Un pronóstico no
es un plan sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situación o materia en particular (por ejemplo, el ingreso
por ventas), basada en uno o más supuestos explícitos..
COMPARACIÓN DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS CON LOS PLANES TÁCTICOS
DE VENTAS
• En armonía con un plan integral de utilidades, deben desarrollarse planes de ventas
tanto estratégicos o a largo plazo, como tácticos o a corto plazo. El caso más común es
un plan estratégico de ventas a cinco o diez años y un plan táctico a un año
Datos/Observaciones
• En muchas de las decisiones de ventas y de producción se compromete una cantidad
sustancial de recursos a través de un periodo de vida que abarca un gran número de
años. Las estrategias básicas y las decisiones de profunda trascendencia que implican
compromisos de recursos y prolongados periodos de vida son difíciles de detener
Plan estratégicode ventas
• Como un método práctico, una compañía puede programar la terminación del plan
estratégico de ventas a largo plazo, como uno de los primeros pasos en el proceso
global de planeación. Por ejemplo, una compañía que opere dentro del año civil, puede
completar hacia fines del mes de julio, al menos en forma tentativa, un plan de ventas a
largo plazo
Datos/Observaciones
• Esto le dará suficiente holgura de tiempo, durante la última parte del año precedente,
para contar las consideraciones preliminares que son esenciales para el desarrollo del
plan integral de ventas del siguiente año
• En el plan de ventas a corto plazo se emplean agrupaciones generales de los
productos (líneas de productos), considerando por separado los productos y servicios
principales y nuevos. Los planes de ventas a largo plazo, generalmente, implican
análisis profundos de los futuros potenciales del mercado, los cuales pueden
desarrollarse en una base fundamental integrada por los cambios en la población, el
estado general de la economía, las proyecciones de la industria y, por último, los
objetivos de la compañía.
Datos/Observaciones
Las estrategias administrativas a largo plazo afectarían áreas como la política de precios a
largo plazo, el desarrollo de nuevos productos y las innovaciones en los actuales, nuevas
direcciones en los esfuerzos de comercialización, la expansión o cambios en los canales
de distribución y los patrones de costos. La influencia de las decisiones sobre la estrategia
administrativa es objeto de una consideración especial en el plan de ventas a largo plazo,
primordialmente sobre la base del juicio personal.
Datos/Observaciones
Plan táctico de ventas
Un enfoque común para periodos cortos que se emplea en una compañía es planificar las
ventas para los próximos doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres y por
meses para el primer trimestre
Un plan integral de ventas debe satisfacer los requerimientos del programa integral de
PCU y ser congruente con el mismo. En el recuadro 5-2 se enumeran las partes de la
planificación integral de ventas
PARTES DE LA PLANIFICACIÓN INTEGRAL DE VENTAS
Datos/Observaciones
• Un plan integral de ventas debe satisfacer los requerimientos del programa integral de
PCU y ser congruente con el mismo
Paso 1 Desarrollar las directrices de la administración para la planificación de
ventas
• A todos los miembros de la administración que participen en el proceso de planificación
de ventas se les deben suministrar las directrices específicas de la administración
superior, las cuales se deben observar en la planificación de ventas
Datos/Observaciones
Deben prepararse uno o más pronósticos de venta, cada uno de los cuales debe basarse
en diferentes supuestos que se deberán explicar claramente en el pronóstico. Las
directrices de la administración (paso 1 anterior) deben incluir previsiones, tanto
estratégicas como tácticas, que sean congruentes con las dimensiones de tiempo
empleadas en los planes integrales de utilidades. Una fuente prominente explicaba el
propósito de un pronóstico en los siguientes términos
Paso 2 Preparar pronósticos de ventas
Los métodos de pronóstico se clasifican, en general, como: a) cuantitativos, b)
tecnológicos y c) basados en el juicio personal
Datos/Observaciones
• Además de los pasos 1 y 2, al desarrollar un plan realista de utilidades debe reunirse y
evaluarse toda la demás información relevante. Esta información debe relacionarse
tanto con las restricciones como con las oportunidades. Las principales limitaciones que
deben evaluarse son:
1 Capacidad de fabricación.
2 Fuentes de abasto de materias primas y suministros generales o de mercancías para
reventa.
3 Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral.
4 Disponibilidad de capital.
5 Disponibilidad de canales alternativos de distribución
Paso 3 Compilar otros datos pertinentes
Datos/Observaciones
Estos cinco factores requieren la evaluación y coordinación entre los jefes de las distintas
áreas funcionales a fin de desarrollar un plan realista de ventas
Es crucial la capacidad para producir; su evaluación involucra al superintendente de la
planta y a otros que se preocupan por las adiciones de capital. No tiene caso planificar un
mayor volumen de ventas que el que se pueda producir ni tampoco es conveniente,
normalmente, operar una planta más allá de su capacidad económica
Datos/Observaciones
Utilizando la información provista en los pasos 1, 2 y 3, la administración desarrolla un plan
integral de ventas, para cuyo efecto el proceso de planificación debe estructurarse en
forma que maximice: a) la motivación del equipo de ventas y b) el realismo del plan de
ventas
Para desarrollar un plan táctico de ventas, una parte importante del enfoque participativo
es la oportunidad que se ofrece a cada grupo principal participante de presentar, explicar,
defender y responder a las preguntas acerca de un plan de ventas propuesto
Paso 4 Desarrollar los planes de ventas, tanto el estratégico como el táctico
Datos/Observaciones
El escenario sería para el gerente de cada territorio de ventas, de conformidad con un
calendario elaborado anticipadamente, para que presente un plan de ventas regionales
que se recomienda al grupo encargado de la planificación de ventas y que encabezan los
altos ejecutivos de ventas.
El estira y afloja en tales sesiones, siempre que no sea prejuzgado y esté
despersonalizado, resulta invaluable en la formación de sanos juicios gerenciales.
Posteriormente, el ejecutivo de ventas de más alto nivel haría una presentación similar del
plan de ventas propuesto para la compañía, ante el comité ejecutivo de la administración
superior, el cual, a su vez, y después de cualquier cambio, lo recomendaría al presidente
para su aprobación
Práctica
1.- Realizar los Ejercicios correspondiente que se encuentra en la actividad 12
Cierre
• Conclusiones:
• Se desarrollo las ventas
• Se conoció el presupuesto