Naturaleza de la reingeniería de los procesos

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Reingeniería 
La reingeniería de los procesos 
empresariales, es un concepto gerencial 
que muchos consideran la esencia de la 
revolución comercial actual. 
 
Las organizaciones, viendo la necesidad de 
ser más competitivas, realizan mejoras en 
calidad, costos, mercados y servicio al 
cliente, tratando de reinventarse a sí 
mismas, organizando el trabajo alrededor 
de los procesos y a través de la aplicación 
creativa de la tecnología de la información. 
Naturaleza de la reingeniería de los procesos 
empresariales (BPR) 
Michael Hammer, la define como “la reformulación fundamental y el 
rediseño radical de los procesos empresariales para lograr mejoras 
dramáticas en las medidas contemporáneas críticas del desempeño, 
tales como los costos, la calidad, el servicio y la velocidad”. 
La reingeniería se implementa a través de programas de 
implementación de los sistemas de ingeniería concurrente, 
fabricación celular, tecnologías de grupo y de producción eficiente. 
Sin embargo, la eficiencia en manufactura no se ha traducido en 
resultados sostenibles en el mercado. El interés está en otros 
procesos interfuncionales e interorganizacionales basados en el 
cliente. 
Los rápidos avances en la tecnología de información han sido un 
impulsor de la reingeniería. 
Principios de la Reingeniería 
Se debe crear un nuevo cargo que 
involucre todos los pasos de un proceso 
que produce resultados bien definidos. 
El hecho de organizarse alrededor de 
los resultados elimina la necesidad de 
transferencias, lo cual produce una 
mayor velocidad, productividad y 
conformidad de los clientes. 
También provee un solo punto de 
contacto bien informado para el cliente; 
es decir que los problemas se resuelven 
en “una sola parada”. 
Regla 1. Organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas. 
Regla 2. Hacer que quienes utilizan el producto del proceso, lo ejecuten. 
El trabajo debe llevarse a cabo en 
dónde tenga más sentido hacerlo. La 
gente que está más cerca del proceso 
debe ejecutar el trabajo. 
Por ejemplo, los clientes pueden 
hacer reparaciones sencillas; se puede 
solicitar a los proveedores que 
manejen el inventario de partes. 
El hecho de reubicar el trabajo elimina 
la necesidad de coordinar a los 
ejecutores y usuarios de un proceso. 
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que 
produce la información. 
Las personas que recaudan la información 
deben también responsabilizarse de su 
procesamiento. 
Esto minimiza la necesidad de formar otro grupo 
que reconcilie y procese dicha información y 
reduce enormemente los errores recortando el 
número de puntos de contacto externos para un 
proceso. 
Un departamento de cuentas por pagar que 
reconcilia las órdenes de compra, los avisos de 
recibo y las facturas de los proveedores, es un 
ejemplo. Mediante la eliminación de la 
necesidad de facturas, procesando las órdenes y 
recibiendo información en línea, mucha parte 
del trabajo hecho en el departamento tradicional 
de cuentas por pagar se hace innecesario. 
Regla 4. Trate los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados 
La tecnología de la información convierte el 
concepto de operaciones híbridas 
centralizadas/descentralizadas en una 
realidad. 
Facilita el procesamiento paralelo del trabajo 
mediante unidades organizacionales 
separadas que ejecutan el mismo trabajo, 
mejorando a la vez el control general de la 
compañía. 
Por ejemplo, las bases de datos 
centralizadas y las redes de 
telecomunicaciones permiten ahora que las 
compañías se unan con unidades separadas 
o con personal de campo individual, 
suministrando economías de escala y 
manteniendo su flexibilidad individual y su 
concordancia con los clientes. 
Regla 5. Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados 
El concepto de integrar los resultados de las actividades paralelas es la principal causa del 
trabajo rehecho, los altos costos y las demoras en el resultado final de todo el proceso. 
Estas actividades paralelas deben unirse de manera continua y coordinarse durante el 
proceso. 
Regla 6. Colocar el punto de decisión en el lugar en donde se ejecuta el trabajo 
y crear un control para el proceso 
La toma de decisiones debe ser parte del trabajo ejecutado. Esto se hace posible hoy con 
una fuerza laboral más educada y mejor informada, además de la tecnología que ayuda a 
tomar decisiones. Los controles son ahora parte del proceso. 
Regla 7. Capturar la información una vez en la fuente 
En el sistema de información en línea de la compañía, la información debe 
recopilarse y capturarse solamente una vez, en la fuente en donde haya sido 
creada. Este enfoque evita los ingresos de datos erróneos y los costosos 
reingresos. 
Las compañías que tienen éxito con la reingeniería, han establecido una cultura 
con los empleados que tiene cuatro características: disciplina, apoyo, confianza y 
esfuerzo. 
El proceso de la reingeniería 
La reingeniería de los procesos requiere innovación, pero 
sigue siendo esencial un enfoque disciplinado para el 
esfuerzo. A continuación se presenta un plan de seis pasos 
para la reingeniería de los procesos: 
 
Paso 1. Exponer un caso para tomar medidas. 
Paso 2. Identificar el proceso para reingeniería. 
Paso 3. Evaluar los facilitadores de la reingeniería. 
Paso 4. Comprender el proceso actual. 
Paso 5. Crear un nuevo diseño del proceso. 
Paso 6. Poner en ejecución el proceso de reingeniería. 
Paso 1. Exponer un caso para tomar medidas 
La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados a 
través de campañas educativas y de comunicación. Deben darse dos mensajes clave: 1) 
La necesidad de tomar medidas y 2) una declaración de la visión. 
 
Los objetivos de la reingeniería deben tener la forma de una declaración de la visión 
cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la reducción de 
costos, tiempo para el mercado, niveles de calidad y de satisfacción del cliente e 
indicadores financieros. Los objetivos pueden utilizarse para medir el progreso y para 
estimular constantemente una acción permanente. 
 
El líder de la compañía tiene la responsabilidad de comunicar estos importantes 
mensajes, primero, a la gerencia y, luego al resto de la firma. Un comité directivo de la 
gerencia defiende el proceso de cambio, fija metas, asigna los recursos y agiliza el 
proceso. 
 
El rediseño y la implementación son típicamente responsabilidad de un equipo de 
funcionalidad cruzada para la evaluación de los procesos. 
Paso 2. Identificar el proceso 
Los principales procesos de una organización deben ser identificados, pero no todos 
deben pasar por la reingeniería. Los criterios para seleccionar los procesos que deben 
pasar por la reingeniería, son: 
 
¿Cuáles son los procesos más problemáticos? 
¿Qué procesos son críticos para llevar a cabo la estrategia de la compañía y tiene el mayor 
impacto en los clientes? 
¿Qué procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseñados con éxito? 
¿Cuál es el alcance del proyecto y cuáles son los costos involucrados? 
¿Cuáles son las fortalezas del equipo de reingeniería y los compromisos de los dueños del 
proceso? 
¿Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas? 
¿Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnología utilizada? 
 
Las respuestas pueden ser ponderadas de acuerdo con la necesidad de mejoramiento de 
la compañía. El proceso escogido debe tener un alcance manejable del proyecto de 
reingeniería con unos límites bien definidos. 
Paso 3. Evaluar a los facilitadores 
La tecnología de la información y los temas humanos/organizacionales actúan 
como facilitadores del proceso de reingeniería. 
 
Las compañías deben desarrollar la habilidad de evaluar la tecnología de la 
información actual y emergente, y de identificar las aplicaciones creativas para 
rediseñar sus procesos vigentes. 
La cultura organizacional debeevaluarse tras el inminente cambio que llegará debido 
a la reingeniería. Las culturas participativa y orientada hacia el cliente, proveen un 
medio aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud del cambio creado por el 
rediseño de los procesos convierte en necesidad el manejo de dicho cambio. Deben 
abordarse temas como la medición y la retribución, los senderos profesionales, el 
enriquecimiento del trabajo y la capacitación en nuevas habilidades. 
 
El diseño apropiado de estos factores tendrá un impacto significativo en la 
implementación exitosa del proceso de reingeniería. 
Paso 4. Comprensión del proceso actual 
El proceso actual debe diagnosticarse mediante técnicas como las gráficas de flujo, los 
diagramas de espina de pescado y la distribución de la función de calidad. Dado que el 
propósito no es arreglar el viejo proceso sino crear uno nuevo, radicalmente mejor, no 
hay necesidad de detallar el tiempo ni de realizar estudios de movimiento. 
Todas las actividades del trabajo pueden clasificarse en tres tipos: 
Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente está dispuesto a pagar. 
Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere con el fin de lograr el trabajo con 
valor agregado realizado. 
Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor. 
El trabajo con valor agregado es fácil de identificar. Consta de todas las actividades que 
crean los bienes y servicios que los clientes desean. El trabajo con valor agregado rara 
vez puede eliminarse de un proceso, aunque sí puede mejorarse. 
El trabajo de desperdicio es el trabajo inútil, cuya ausencia no es notada por el cliente. 
Este trabajo debe eliminarse. 
El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que reúne el trabajo con valor agregado en 
los procesos convencionales. Son los costos administrativos –informes, verificación, 
supervisión, control, revisión y coordinación-. Es el trabajo necesario para que los 
procesos convencionales funcionen, pero es también la fuente de errores, demoras, 
inflexibilidad y rigidez. 
Paso 5. Creación de un nuevo diseño del proceso 
Para rediseñar el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La 
naturaleza creativa de la innovación hace que el rediseño del proceso no sea algorítmico 
ni rutinario. 
El primer énfasis es eliminar todo el trabajo de desperdicio. Luego eliminar el trabajo sin 
valor agregado. Un 10% de las actividades de un proceso poseen valor agregado. 
Las consecuencias de rediseñar los procesos para reducir el trabajo sin valor agregado 
son muy importantes, ya que las tareas se hacen más grandes y complejas. Cuando el 
trabajo se divide en tareas pequeñas, se necesita que los procesos estén llenos de 
aglutinantes. La manera de evitar la utilización de tanto aglutinante es comenzar con 
fragmentos más grandes, es decir con tareas más grandes. 
Una vez que las actividades de desperdicio y sin valor agregado sean eliminadas, la tarea 
de determinar el mejor método para ejecutar el nuevo trabajo puede constituir un reto. 
La tarea implica la selección de la tecnología apropiada y puede requerir una capacitación 
especializada para preparar al trabajador para el nuevo cargo. 
Paso 6. Implementación del proceso de reingeniería 
El liderazgo es un factor crítico, no sólo para el proceso de implementación, 
sino para la totalidad del esfuerzo de ingeniería. El alcance del cambio necesita 
un compromiso directo y permanente por parte del comité directivo de los 
ejecutivos y de la gerencia. 
Los equipos de reingeniería del proceso son responsables de la puesta en 
ejecución de los nuevos diseños. Sin embargo, el apoyo de los gerentes de 
línea es crucial para el éxito, porque la puesta en ejecución cambia las 
responsabilidades de los gerentes de línea a la vez que exige de ellos la 
entrega de mejoras. 
También es esencial la capacitación de los empleados en las habilidades 
adicionales necesarias para ejecutar el trabajo en el nuevo medio. El diseño del 
proceso de reingeniería forma la base para un proyecto piloto que es seguido 
de una introducción gradual. 
La evaluación de post implementación se realiza con relación a los objetivos 
definidos al comienzo del proyecto de reingeniería. 
Técnicas y herramientas de rediseño de los procesos 
Pensamiento inductivo 
 
Esto implica reconocer las posibles soluciones y, luego, buscar los problemas 
obvios que pueden resolverse. Este enfoque se requiere en la aplicación 
creativa de la tecnología de la información en los procesos de reingeniería. Por 
ejemplo, el uso de teleconferencias no tiene por objeto eliminar los viajes de 
trabajo en su totalidad, sino que más individuos trabajen juntos. 
 
Graficación de flujos 
 
Es la herramienta fundamental para iniciar la BPR. Puede ser sencilla, como 
cuadros y flechas colocados en un enorme rollo de papel que se estira a lo 
largo de una pared, o pueden hacerse utilizando sofisticados paquetes de 
software. 
Rediseño creativo del proceso 
 
Aplicar los principios de reingeniería es un enfoque de rediseño creativo del 
proceso. El cuestionamiento de los supuestos en los cuales se basan las 
prácticas comerciales actuales, conduce a nuevos métodos. 
 
Proceso de benchmarking 
 
El benchmarking es una herramienta de mejoramiento permanente, pero 
también puede ser utilizado para obtener información relacionada con la 
posición relativa de una compañía en los procesos comerciales clave y en las 
competencias básicas. Durante las etapas iniciales de un programa de 
reingeniería, la marcación del punto de referencia puede ayudar a crear un 
contexto industrial para las metas fijadas. También puede suministrarle a la 
firma ejemplos de las mejores prácticas en términos de los nuevos procesos y 
del enfoque para su puesta en ejecución. El valor de la marcación del punto de 
referencia, no es sólo para imitar los procesos de otras compañías, sino para 
estimular la imaginación del equipo cuando éste ve soluciones creativas puestas 
en ejecución. 
Simulación 
 
La simulación y animación por computador de los eventos separados puede ser 
muy útil para comprender los procesos. Puede utilizarse para visualizar y 
evaluar los procesos rediseñados. 
 
Software de reingeniería 
 
En el comercio existe software adecuado para ayudar a dibujar mapas 
detallados del proceso. 
 
Sin embargo, el último ejercicio es un plan de migración general para trasladar 
a la organización del estado actual a un estado futuro enormemente mejorado. 
Las herramientas de software de reingeniería deben utilizarse dentro de esta 
estructura. 
Reingeniería y gerencia de calidad total 
La forma como la TQM y la reingeniería se ajustan durante el tiempo de vida de un proceso 
es: en primer lugar, el proceso mejora hasta que se acaba su tiempo de vida útil, punto en el 
cual se le aplica la reingeniería. Luego, el mejoramiento se reanuda y el ciclo total comienza 
de nuevo 
Similitudes y diferencias entre la TQM/mejoramiento continuo y la reingeniería 
Similitudes Reingeniería TQM 
Base de análisis Procesos Procesos 
Medición del desempeño Riguroso Riguroso 
Cambio organizacional Significativo Significativo 
Cambio de comportamiento Significativo Significativo 
Inversión de tiempo Sustancial Sustancial 
Diferencias 
Nivel de cambio Radical Aumentado 
Punto de iniciación Manos limpias Proceso existente 
Participación De arriba abajo De abajo arriba 
Alcance típico Amplio, de funcionalidad cruzada Estrecho, dentro de las funciones 
Riesgo Alto Moderado 
Impulsor primario Tecnología de la información Control estadístico 
Tipo de cambio Cultural y estructural Cultural 
Integración de la reingeniería y del mejoramiento del proceso 
Se analizan 4 enfoques para integrar el mejoramiento del proceso y 
las actividades de reingeniería en las organizaciones. 
 
Secuenciamiento de las iniciativas de cambio. Este enfoque sugiere un ciclo a 
través de la estabilización del proceso, la reingenieríay el mejoramiento continuo. La 
desventaja de tal iniciativa es que puede tomarse por lo menos 5 años atravesar un 
ciclo de cambio, el cual sería más largo que muchos ciclos de aprendizaje 
organizacional y de vida de los productos. 
 
Creación de un portafolio de programas de cambio de los procesos. Este 
método implica la categorización de todos los procesos y subprocesos de una 
organización sobre la base del tipo de cambio necesario. Los criterios de selección de 
los procesos para la reingeniería podrían incluir la pertinencia de la estrategia, los 
niveles actuales de desempeño, la capacidad del promotor, la inversión disponible y la 
historia del cambio. 
Limitación del alcance del diseño del trabajo. En este enfoque, los procesos de 
alto nivel son diseñados por los equipos de reingeniería responsables. Pero los 
empleados que ejecutan las tareas diseñan los procesos de trabajo detallados 
implicados dentro de las especificaciones decididas por el equipo de reingeniería. Así 
se intenta combinar la naturaleza participativa del mejoramiento continuo con el 
enfoque de arriba abajo común en la reingeniería de los procesos. 
 
Emprender el mejoramiento a través de la innovación. Este enfoque combina 
los métodos de mejoramiento a corto plazo con la reingeniería a largo plazo en el 
mismo esfuerzo de cambio de los procesos. Los métodos de mejoramiento, tales 
como el análisis del valor, pueden utilizarse para obtener beneficios rápidos, que 
luego se invierten en el esfuerzo de reingeniería a más largo plazo. Los proyectos de 
mejoramiento pueden ser también un medio para mover hacia adelante el proceso 
actual a una etapa en donde el cambio radical del proceso sea posible. 
 
Los diferentes enfoques de cambio de los procesos son complementarios. Las 
organizaciones necesitan determinar cómo y cuándo deben aplicar los métodos 
apropiados en sus diferentes procesos. Aunque es importante tener un enfoque 
integrado del cambio operativo, es mucho más importante efectuar ese cambio.