mod II Administracion de RRHH

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Elaborar un informe bien sustentado de:
- Estrategia y estructura organizativa.
La teor�a de la relaci�n entre estructura y estrategia es la gran aportaci�n de los especialistas en materia de organizaci�n de empresas al modelo de estimaci�n de la orientaci�n al mercado de este trabajo. Esta relaci�n se expresa, en particular, bajo la m�xima de que �la estructura debe adaptarse a la estrategia�.
La importancia de esta afirmaci�n, es tal, que resulta ser el fundamento te�rico b�sico que soporta el desarrollo del modelo de estimaci�n que aqu� se va a presentar. Si es cierto que la estructura sigue o se adapta a la estrategia, de alguna manera �sta estar� siendo el fiel reflejo organizativo de la misma. Por ello, si se es capaz de desarrollar una medida que identifique diversas formas organizativas y a su vez asocie a las mismas un grado de orientaci�n al mercado, se habr� desarrollado un modelo de estimaci�n en base a estructuras organizativas.
Esta relaci�n, fue descubierta y desarrollada por autores especialistas en organizaci�n de empresas como Alfred Chandler, y Lawrence-Lorsh, y corroborada por la mayor�a que han profundizado el tema. Su aceptaci�n hoy est� tan generalizada que se podr�a decir que se trata de un �principio� en organizaci�n de empresas.
Chandler246 descubri� que la estrategia determina a la estructura (es decir, que esta segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno de la empresa resultan en nuevas oportunidades estrat�gicas que, a su vez requieren cambios en la estructura organizativa para su correcta y exitosa implantaci�n. Su estudio sobre la evoluci�n organizativa de 70 de las grandes compa��as americanas revel� tambi�n, que si bien la estructura tend�a a seguir a la estrategia, esto no ocurr�a hasta que problemas serios internos de desajuste, entre la nueva estrategia y la vieja estructura, lo provocaban. De ah� que Chandler puntualizase su tesis con la conocida frase de company�s strategy in time determined its structure247, es decir, que la estructura de la empresa se ajusta a su estrategia una vez se le haya concedido el debido tiempo. La experiencia de adaptaci�n observada en las compa��as estudiadas por este autor segu�a la siguiente secuencia: 1� creaci�n de una nueva estrategia, 2� resurgimiento de problemas administrativos, 3� reducci�n de la productividad y de los beneficios, 4� cambio a una nueva estructura, y 5� recuperaci�n de la rentabilidad y mejora en la ejecuci�n de la estrategia.
En una l�nea parecida, Lawrence y Lorsch248 estudian las influencias del entorno en la estructura a trav�s de la necesidad de implantaci�n de nuevas estrategias que se adapten al nuevo escenario competitivo que, a su vez, requerir�n de cambios estructurales.
Otra serie de autores que mantienen esta relaci�n o que basan en la misma sus estudios y propuestas son Galbraith, Allio, Ansoff y Mcdonnell, Thompson y Strickland, y Rowe et al. cuyas teor�as se exponen a continuaci�n.
Galbraith en su libro Designing Complex Organizations249 analiza como las estructuras organizativas han evolucionado adapt�ndose para responder a la dificultad de procesar, cada vez mayores, cantidades de informaci�n provenientes de su entorno.
Allio250 por su parte, va m�s all� y concede una gran importancia a la estructura organizativa atribuy�ndola el car�cter de esencial en la implantaci�n estrat�gica. Este autor apunta que el �xito en la implantaci�n estrat�gica consiste en el fluido y correcto funcionamiento de los sistemas gerenciales de la empresa entre los que se encuentra en primer lugar el adecuado dise�o de la estructura organizativa de la empresa.
Conocidos autores de estrategia organizativa como Ansoff y McDonnell251 tambi�n analizan la evoluci�n de las distintas estructuras empresariales, pero sin centrarse en el tema de la relaci�n entre estructura y estrategia. La dan por supuesto, resaltando la importancia en la adaptaci�n de la estructura organizativa a las necesidades operativas y respondiendo, tanto a los cambios externos como internos de la empresa.
Ahora bien, si bien el principio de que la estructura ha de seguir a la estrategia resulta simple de formular as� como f�cil de entender, no lo es en absoluto a la hora de desarrollar la estructura organizativa adecuada. A este respecto, los autores Thompson y Strickland252 apuntan que hay pocas reglas que sirvan para un r�pido y s�lido desarrollo de la nueva estructura organizativa. La regla gen�rica es dise�ar la estructura organizativa sobre la base de los Factores Clave de Exito (FCE) y actividades esenciales en las que se supone est� basada la estrategia. Es decir, para ajustar la estructura a la estrategia se requiere generar a partir de las estrategias clave y en torno a las unidades organizativas, los principales bloques estructurales de la empresa253.
Finalmente, en esta misma l�nea de adaptaci�n estructural a la estrategia hay otros autores como son Rowe et al.254 que apuntan que son necesarias distintas estrategias, y, por tanto, tambi�n estructuras para adaptarse a los cambios estrat�gicos que tienen lugar a lo largo del �ciclo de vida organizativo de la empresa�. M�s aun, estos autores resaltan que es el �dise�o jer�rquico organizativo� (u organigrama) quien ocupa el primer lugar como soporte de la estrategia, siguiendo aqu�, la teor�a de los autores Galbraith y Nathanson255 y la de Allio256 al respecto.
4.2.2. Limitaciones.
La relaci�n entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a considerar: una tiene que ver con el car�cter de demora o tiempo necesario para su adaptaci�n y la otra, tiene que ver con las capacidades reales de la empresa para su implantaci�n. Como l�gico resultado de cualquiera de estas dos limitaciones, est� el hecho de que -en un momento dado- puede que la estructura empresarial no refleje el grado real de orientaci�n al mercado real257. En lo referente a la demora, algunos autores como Rowe et al258, son un poco cr�ticos con el hecho de que la estructura, expresada a trav�s del organigrama, refleje la estrategia de la misma. Apuntan que a pesar de identificar t�tulos, cargos, responsabilidades y autoridad formal y ha pesar de su fuerte influencia en la determinaci�n y ejecuci�n de las estrategias, resultan deficientes por el car�cter est�tico de los organigramas. Ya que estos no reflejan los continuos cambios estrat�gicos debidos a la variabilidad del entorno.
Por otro lado, en lo referente a la capacidad de implantaci�n, puede incluso darse el caso contrario de la relaci�n entre estructura y estrategia, es decir: de que la estructura influencie a la estrategia cuando la nueva estrategia resulte imposible de adaptar por estar muy lejos de las capacidades de la empresa. Entonces la estrategia resulta inviable259.
4.2.3. La necesidad de una estructura organizativa que soporte y facilite la implantaci�n a la orientaci�n al mercado
La necesidad de que la estructura organizativa de la empresa sirva no s�lo de soporte sino tambi�n de facilitadora de la implantaci�n de la orientaci�n al mercado, es la natural conclusi�n del razonamiento presentado en puntos anteriores pero extendi�ndolo aqu� al caso de la estructura de marketing y a la estrategia de orientaci�n al mercado.
En este caso particular la necesidad se ha de traducir en la existencia de una estructura organizativa de marketing se adecue, permita y facilite la orientaci�n al mercado en la empresa. El grupo de autores que abogan por esta adaptaci�n son l�gicamente especialistas en marketing organizativo. Estos son los siguientes:
Spillard y Moriarty260 contribuyen a paliar esa necesidad de adaptarse al aportando modelos de estimaci�n de la orientaci�n al mercado en forma de auditor�as de marketing. Estos se basan en estudios que, en su d�a, comenzaran Payne, Wrenn, Day, Kohli y Jaworski; Naver y Slater, y Piercy261, a los que dan enfoque organizativo estructural teniendo como base la idea de adaptaci�n de la estructura a la estrategia. Igualmente, Spillard y Moriarty262, apuntan que el �xito del marketing est� en gran parte determinadopor la viabilidad de su estructura organizativa para llevar a cabo la funci�n de marketing. Es m�s, en este sentido proponen como tarea principal de la alta direcci�n el dise�ar un tipo de estructura organizativa que elimine las barreras a la orientaci�n al mercado existentes. Para, en su lugar, implantar una estructura que fomente positivamente el �xito en la transici�n hacia la implantaci�n del concepto de orientaci�n al mercado. Necesidad de adecuaci�n que parece tener presente, en mayor o menor medida, todos los anteriores autores en sus estudios.
En una l�nea parecida a los anteriores, los autores Piercy y Cravens263 establecen que las estructuras de marketing deben ser vistas como determinantes de la estrategia de marketing. Dado que la estructura condiciona las opciones estrat�gicas de la empresa (i.e. una estructura organizativa sin un departamento de marketing internacional, o de investigaci�n de mercados, o de atenci�n al cliente, claramente limitan la competitividad en estos aspectos de la empresa).
En contra de esta l�nea de pensamiento, existen tambi�n autores que piensan que la configuraci�n de la estructura organizativa de marketing de la empresa, si bien puede ser un signo claro, no es un indicador totalmente concluyente del nivel o grado de orientaci�n al mercado de una empresa264.
Concluyente o no, la mayor�a de los autores remarcan la vital importancia del dise�o de una adecuada estructura organizativa de marketing que soporte la implantaci�n de la filosof�a de marketing y, por ende, de la orientaci�n al mercado en la empresa.
5. CONSIDERACIONES FINALES
La tesis de �estructura sigue a la estrategia� tiene una poderosa l�gica: �la manera en que las organizaciones se estructuran es un medio o instrumento para obtener un fin que es ayudar a conseguir los objetivos de implantaci�n�. Ya que, si la estructura est� adecuadamente dise�ada para ajustarse a la estrategia, es m�s f�cil coordinar, relacionar y motivar.
Por tanto, toda estructura empresarial ha de ser un reflejo de la filosof�a particular que soporta, aunque habr� que saber leer en la misma los signos y rasgos estructurales que determinan, en este particular caso, los de la orientaci�n al mercado. Estos signos que se reflejan en distintas tipolog�as con sus relaciones jer�rquicas, t�tulos, cargos, emplazamientos, responsabilidades y autoridades formales, no son f�ciles de discernir por lo que resulta necesario desarrollar un modelo de medici�n de la orientaci�n de mercado con tal prop�sito que es el objetivo del siguiente cap�tulo.
La estructura organizacional es distribuir las responsabilidades a través de una jerarquía que promueva el buen desempeño y una comunicación eficiente entre áreas. Para lograrlo, es necesario definir una cadena de mando que aporte a la correcta delegación de tareas y al alcance de los objetivos organizacionales.
¿Qué es una estructura organizacional?
· Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.
· Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.
El estudio del éxito empresarial es uno de los temas más apasionantes en el campo de la dirección estratégica. No hay una respuesta única a los factores que se consideran clave para el éxito de una empresa; pero, en general, sí existe un cierto grado de consenso sobre la necesidad de un adecuado fit o encaje entre la estrategia, la estructura y el entorno para que tal éxito se produzca; así como el hecho de que, si este encaje no se produce o reproduce de manera parcial.
Por estrategia debemos entender el conjunto de planes y objetivos que la empresa se marca a largo plazo y que permiten materializar la visión (el propósito estratégico) y la misión (qué papel juega en el mercado), ejecutadas ambas bajo el eje de los valores o reglas que guían la actuación empresarial. La estrategia puede ser planificada; es decir, surge de un proceso racional y reflexivo de la alta dirección, o emergente; fluye de la organización en su quehacer diario; sin que ambas sean incompatibles.
La estrategia, a su vez, debe ser definida al nivel corporativo (qué negocios va a desarrollar la empresa y cómo los va a gestionar), competitivo (cómo va a competir) y operativo (de qué modo las distintas áreas que componen la cadena de valor la empresa contribuyen al logro de la estrategia).
Por entorno debemos entender el conjunto de factores externos a la empresa que ejercen una influencia sobre ella. Podemos incluir aspectos de índole macroeconómica, política, social y tecnológica y entonces hablamos de entorno global o aspectos tales como la situación de los competidores, la forma de competir, el poder de los clientes y proveedores, las redes de cooperación y la existencia de productos sustitutivos, y hablamos entonces de entorno competititvo. Podemos, y debemos, a su vez, establecer una taxonomía del entorno; y así, encontramos simples y complejos de entender, entornos estáticos y dinámicos y entornos hostiles y no hostiles. Su correcta identificación, vigilancia y la adopción de medidas anticipativas ante cambios en el mismo es clave para garantizar el éxito.
Por estructura organizativa debemos entender la manera en que una organización se configura para llevar a cabo las operaciones que requiera la estrategia. La arquitectura de una empresa varía con el paso del tiempo y con el crecimiento, de ahí que arquitecturas válidas en el pasado puedan no serlo en la actualidad. Parafrascando a Alfred Chandler, la estructura sigue a la estrategia.
La mayoría de los estudios de investigación empírica sobre el éxito empresarial desde un enfoque estratégico coinciden que únicamente cuando una compañía desarrolla una estrategia acorde con las condiciones del entorno (y los cambios) y lo hace con una estructura organizativa adecuada, tiene éxito. Es decir, debe producirse la conjunción de las denominadas tres "e" (estrategia, estructura, entorno) y esto no es nada fácil.
Si miramos nuestras empresas en forma retrospectiva podremos darnos cuenta si ha variado o no nuestra estrategia en función de los cambios del entorno y, por tanto, es adecuado el par estrategia-entorno, si la estrategia que tiene planteada puede ser ejecutada por la arquitectura organizativa y, por tanto, es adecuado el par estrategia-estructura y si la estructura es adecuada para adaptarse rápidamente a la situación cambiante del entorno y, por tanto, es adecuado el par estructura-entorno y, por supuesto, si todo esto encaja de forma adecuada.
El estudio de la estructura organizativa es un tema que tradicionalmente ha preocupado a numerosos investigadores dado el papel fundamental que desempeña en el desarrollo organizativo. Bajo el enfoque contingente se han asociado diferentes tipos de estructuras organizativas a distintas variables contingentes, acuñándose los términos de estructuras mecánicas o burocráticas, y orgánicas o adhocráticas (Mintzberg, 1979, Burns y Stalker, 1961). Uno de los temas que mayor interés ha suscitado entre los teóricos contingentes ha sido el análisis de las variables relacionadas con la estrategia y la estructura organizativa (Chandler, 1962, Galbraith y Nathanson, 1978, Miles y Snow, 1978, Miller, 1986). La teoría contingente defiende que la efectividad organizativa, medida en términos de resultados empresariales, es función del ajuste entre los factores de contingencia (Mintzberg, 1979). No obstante, los trabajos que analizan el ajuste entre estos constructos han utilizado distintas perspectivas y no ofrecen conclusiones convergentes (Pertusa-Ortega et al., 2008).
Por ello, en este trabajo proponemos un enfoque distinto para el estudio de la estructura organizativa y su relación con los resultados de la empresa: la teoría de los recursos y capacidades (Wernerfelt, 1984, Barney, 1991, Peteraf, 1993). De acuerdo conesta teoría, la importancia de la estructura organizativa se deriva del hecho de que los recursos y capacidades de que disponga la empresa deben ser organizados adecuadamente para que adquieran valor competitivo, y así ayudar a la empresa a lograr mejores resultados organizativos. La clave no se encuentra únicamente en los recursos disponibles, sino en la manera en que la organización interna sea capaz de coordinarlos y hacerlos trabajar conjuntamente de forma adecuada mediante una serie de capacidades organizativas, que descansan precisamente sobre la base del diseño organizativo (Teece et al., 1997). Por tanto, la estructura organizativa puede considerarse como un meta-recurso o meta-capacidad (Collis, 1994, Petts, 1997), es decir, un recurso o capacidad de orden superior que ayuda a organizar y coordinar todos los recursos disponibles para atender correctamente la demanda de los clientes y a crear otros recursos y capacidades, facilitando la búsqueda, alcance y mantenimiento de una ventaja competitiva.
Siguiendo la teoría de los recursos y capacidades y el valor estratégico de la estructura organizativa, el objetivo de este estudio es examinar el impacto de la estructura organizativa sobre el resultado de la empresa, teniendo en cuenta la relación con la estrategia competitiva. Para ello, cabe indicar que este estudio no se centra en las estrategias corporativas o de crecimiento ni en las estructuras primarias, que han sido analizadas en mayor medida (Chandler, 1962, Rumelt, 1974, Grinyer y Yasai-Ardekani, 1981, Galan y Sanchez-Bueno, 2009), sino que analiza el papel mediador de la estrategia competitiva entre las características de funcionamiento interno de la estructura organizativa y los resultados de la empresa. En concreto, se han considerado las estrategias de bajos costes y de diferenciación, y la formalización, centralización y complejidad de la estructura organizativa.
Este trabajo pretende realizar varias contribuciones a la literatura sobre diseño organizativo. En primer lugar, se analizan y cuantifican tanto los efectos directos como indirectos de la estructura organizativa sobre los resultados de la empresa a partir de la teoría de los recursos y capacidades, considerando el papel mediador de la estrategia competitiva. En segundo lugar, las investigaciones previas generalmente asocian las características de la estructura y de la estrategia competitiva atendiendo a las dimensiones de primer orden de cada una de ellas (Miller, 1988, Miller et al., 1988, Pelham y Wilson, 1996, Jansen et al., 2006). En el modelo propuesto en este trabajo se utilizan factores de segundo orden que pretenden reflejar mejor constructos que son abstractos y multidimensionales como la estructura y la estrategia. En tercer lugar, hemos considerado, que las dimensiones de la estructura organizativa y de la estrategia competitiva son de naturaleza aditiva (dimensiones formativas), en lugar de reflectiva (Podsakoff et al., 2006), es decir, que la estructura y la estrategia se han estimado como combinación lineal de todas sus dimensiones, midiendo cada una de ellas aspectos distintos. Ésta es una importante distinción con respecto a algunos estudios que han utilizado factores de segundo orden de tipo reflectivo (Spanos y Lioukas, 2001).
Este trabajo se ha estructurado de la siguiente forma. En primer lugar, haremos referencia al marco teórico e hipótesis. En segundo lugar, se exponen las principales cuestiones metodológicas. En tercer lugar, se muestran los resultados y, a continuación, la discusión de los mismos. En la sección final se presentan las conclusiones, implicaciones teóricas y prácticas, y se sugieren futuras líneas de investigación.
Hasta ahora, las investigaciones de la estructura organizativa han realizado los análisis a partir de las dimensiones que la forman de manera individual (Miller, 1988, Miller y Dröge, 1986), o bien, a partir de una escala de medida que incluyera aspectos relacionados con las diferentes dimensiones de la misma (Khandwalla, 1977) para asociarlas, según su proximidad, a los modelos mecánico u orgánico (Burns y Stalker, 1961) u otra clasificación similar como la de Mintzberg (1979). De acuerdo con el propósito de esta investigación, no nos centramos en las distintas dimensiones de la estructura organizativa, sino que nos interesa el constructo estructura en sí mismo. Reunir en una misma variable aspectos tan distintos como los relacionados con la centralización, la formalización, o la complejidad, requiere utilizar indicadores formativos en lugar de reflectivos (Podsakoff et al., 2006) para medir de manera global el constructo estructura organizativa.
En otras palabras, la estructura organizativa es un elemento de la organización que queda determinado a partir de distintos aspectos como el grado de centralización, de formalización o de complejidad organizativa. Estas dimensiones de la estructura organizativa miden diferentes características y no necesariamente tienen que estar altamente correlacionadas entre sí, como demuestran muchos de los estudios sobre diseño organizativo (Pugh et al., 1968, Pugh et al., 1969, Child, 1972b, Grinyer y Yasai-Ardekani, 1980). Un cambio en una de las dimensiones modifica la estructura organizativa, sin que haya necesariamente una modificación similar de las otras dimensiones (por ejemplo, una organización puede presentar un alto grado de descentralización independientemente de que vaya acompañado de un alto o bajo grado de formalización). En este sentido, como se indicó anteriormente, los indicadores formativos permiten considerar la varianza en el constructo específica de cada indicador y no la varianza común de todos ellos, como ocurre con los indicadores reflectivos (Cenfetelli y Bassellier, 2009). Por tanto, si se usan indicadores reflectivos estaríamos midiendo las variaciones que se producen en la estructura organizativa cuando se modifican todos los indicadores al mismo tiempo. En cambio, los indicadores formativos te permiten medir las variaciones en la estructura que se producen al modificarse cualquiera de los indicadores. Este error conceptual de utilizar indicadores reflectivos en lugar de formativos en la definición del constructo puede conllevar también errores en la estimación del modelo, ya que como indican Podsakoff et al. (2006), en diferentes estudios se ha podido comprobar, que las conclusiones varían al utilizar erróneamente indicadores reflectivos cuando deberían considerarse formativos, observándose un incremento considerable de los parámetros estructurales del modelo. De manera que, cabría esperar que algunos de los resultados de estudios previos sobre estructura organizativa estuvieran ofreciendo relaciones sobrevaloradas.
Por otro lado, no podemos medir la estructura organizativa como un constructo formado a partir de los ítems correspondientes a la formalización, centralización y complejidad, aunque se consideren de tipo formativo porque esto probablemente causaría problemas de multicolinealidad y esto produciría estimadores inestables (Cenfetelli y Bassellier, 2009). En consecuencia, para el propósito de este estudio, la estructura organizativa debe ser medida como un constructo de segundo orden de tipo molar, es decir, formado a partir de una combinación lineal de sus dimensiones consideradas como indicadores formativos.
Para estimar las dimensiones de la estructura organizativa (centralización, formalización y complejidad), nos basamos en las aportaciones de Aiken et al. (1980), Cruz y Camps (2003), Dewar y Hage (1978), Miller, 1987, Miller, 1992a, Miller y Dröge (1986), Pelham y Wilson (1996) y Powell (1992). La centralización y la formalización se estimaron a partir de escalas multi-ítem de 1 a 7 puntos de tipo reflectivo. En el caso de la formalización, además se distinguen dos variables4, una relacionada con la existencia de normas de procedimientos y descripciones de puestos de trabajo y otra respecto al uso y control que se hace del cumplimiento de tales normas. La complejidad se estimó a partir de cincoítems, considerados de carácter formativo, relacionados con el grado de diferenciación horizontal y vertical (Burton y Obel, 2005). A su vez, para estimar la especialización (uno de los ítems de la complejidad), se utilizó un listado de dieciséis ítems en los que se reflejaban una serie de funciones y actividades bastante comunes a desarrollar en cualquier tipo de organización para que los entrevistados indicaran si en su compañía había personas especializadas en cada una de estas actividades. A continuación, calculamos mediante recuento la especialización (de cero a dieciséis). Por otro lado, cabe indicar, que puesto que el análisis se realizó sobre empresas grandes, en las que las variables de la estructura organizativa podrían presentar distinto grado de intensidad en diferentes departamentos, en el cuestionario se especificó que las respuestas se centraran en lo que más predominaba en la organización en su conjunto.
- tipos de organización
Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes [1].
Esta situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organización.
Entonces, y teniendo en cuenta lo anterior, en el presente artículo se incluye una breve descripción de los principales tipos de organizaciones, clasificados según sus objetivos, estructura y características principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.
Tipos de Organizaciones:
Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administración y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones —clasificados según sus objetivos, estructura y características principales— se dividen en:
1. Organizaciones según sus fines.
2. Organizaciones según su formalidad.
3. Organizaciones según su grado de centralización.
↓
Organizaciones Según Sus Fines.-
Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.
El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones Según su Formalidad.-
Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:
1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo [2].
Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido [1].
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos de organización:
· Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones [1].
· Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff [1].
· Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de estos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo [1]. En la organización línea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados [1].
· Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se dá a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza [1].
2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización [2].
Según Hitt, Black y Porter, aunque prácticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de informalización [2].
Organizaciones Según su Grado de Centralización.-
Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
1. Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores [3].
Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el ministerio de hacienda [3].
2. Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad [3].
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, este no es el caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente centralizada [2].
Tipos de Organizaciones Híbridas:Existen casos en que una misma organización puede tener las características de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer —en pocas palabras— sus fines, estructura y características principales.
A continuación, veamos la descripción de siete tipos de organizaciones híbridas:
· Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeñas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea básica) y la autoridad suele concentrarse en el dueño o propietario (quién tiene la última palabra).
· Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolíticas del país donde se encuentran, sin tener que solicitar autorización para ello.
· Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podríamos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan fé de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.
· Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejército, la policía, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones.
· Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONG´s internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de acción.
· Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada líder de opinión (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se reúnen informalmente para realizar alguna actividad específica, como reunir regalos para obsequiarles a niños pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades económicas, etc...
· Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un líder de opinión (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero tomando sus propias decisiones.
- análisis y diseño de puestos.
Según el libro de Administración de personal de Gary Dessler, el análisis de puestos es:
“El procedimiento a través del cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas”.
Según William Werther y Keith Davis en el libro de Administración de Personal y Recursos Humanos, esbozan la siguiente definición de análisis de puestos:
“El análisis de un puesto es la recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”.
Ahora bien, y ¿qué es el análisis de puestos? Chiavenato (1999), define el análisis de cargos como: “el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El análisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño”.
El análisis de puestos es “conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, así como los requerimientos mínimos para ocupar el mismo, para que sea desempeñado en forma eficaz” (Gama, 1992).
Gómez-Mejía, (2000): «el análisis de puestos es un proceso sistemático de recolección de información para tomar decisiones respecto a los puestos. El análisis de puestos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado puesto».
El análisis de puestos según Mondy y Noe (1997) es: “el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización. Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos, que proporcionará datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto”.
El mismo autor propone desarrollar el análisis de puestos cuando:
· Funda una organización y se inicia un programa de análisis de puestos por primera vez.
· Crean nuevos puestos.
· Modifican de manera significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas.
Folch citado por Mondy (1997) opina: “el análisis de puestos proporciona un resumen de deberes y responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarios y las condiciones de trabajo en las que se realiza”.
En síntesis, los autores coinciden en afirmar que, con el análisis de puestos se pretende determinar por un lado las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro, los conocimientos y habilidades para desempeñarlo adecuadamente.
De tal forma, el análisis de puestos sería un proceso de determinación de las funciones o actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un puesto y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificación, conocimientos, habilidades y capacidades que le permita desempeñarlo adecuadamente.
Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la empresa.
Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y una perfilación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos (Malik, 2000).
Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización”.
Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”.
Como se puede apreciar estas definiciones se relacionan en contenido, pero se hallan algo pobres. A continuación, mencionaremos a otros autores que tratan el tema desde una óptica algo más amplia.
Gómez-Mejía (2000), describe el diseño de puestos como: “proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico”.
Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”.
Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”.
Analizando el conjunto de concepciones aquí citadas, sacamos como conclusión que, el Diseño de Puestos de Trabajo es un procesode organización del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente.
- Reclutamiento de personal
- fuentes y medios de reclutamiento.
Se entiende por reclutamiento, el proceso constante mediante el cual una organización atrae el mayor número de candidatos posibles, de manera oportuna, económica y con suficiente cantidad y calidad para que, posteriormente, concursen en la función de selección y pueda elegirse al más idóneo para ocupar un puesto dentro de la organización.
Para Chiavenato (2007): “Es un conjunto de técnicas y procedimientos que proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar un puesto dentro de la organización” (p. 149).
Por otra parte, para Bohlander y Snell (2007): “El reclutamiento es el proceso para localizar a las personas que podrían unirse a una organización y animarlos a solicitar las vacantes de trabajo disponibles o esperadas” (p. 180).
Un buen sistema de reclutamiento permitirá seleccionar en tiempo y forma al candidato idóneo y, sobre todo, a un costo eficiente y eficaz.
Asimismo, Mondy (2010) señala que “el reclutamiento es el proceso para atraer a los individuos de manera oportuna, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas, de manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización” (p. 128).
Las fuentes de Reclutamiento son los lugares de origen donde se podrán encontrar los Recursos Humanos que necesita la empresa al generarse una vacante. Por lo general, el mayor problema de las empresas es encontrar las mejores fuentes que le proporcionarán los recursos humanos en el mercado de trabajo. 
Una de las fases más importantes del reclutamiento es la identificación y selección de las fuentes que pueden ser utilizadas para promover Candidatos, que presenten la capacidad de atender los requisitos de la empresa. Existen 2 tipos de fuentes: 
1.- RECLUTAMIENTO INTERNO
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, transferidos o transferidos con promoción. El reclutamiento interno implica: 
1. Transferencia de personal 
2. Ascensos de personal 
3. Transferencias con ascensos de personal 
4. Programas de desarrollo de personal 
5. Planes de profesionalización de personal
2.- RECLUTAMIENTO EXTERNO 
El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la empresa. Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:
. Archivo conformado por candidatos que se presentan de maneras espontáneas o provenientes de otros reclutamientos. 
. Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa. 
. Carteles o avisos en la puerta de la empresa. 
. Contactos con asociaciones gremiales. 
. Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio. 
. Intercambio con otras empresas.
 . Anuncios en diarios, revistas, etc.
 . Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no sólo captación de currículo, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de recepción.
Por otro lado, tanto las fuentes como los medios de reclutamiento no pueden ir separados y existe enorme interrelación entre ellos. Los medios de reclutamiento son los canales que existen para trasmitir el mensaje que dará a conocer la vacante del puesto.
Es importante mencionar que entre más amplios sean los medios de difusión, mejor será el éxito para allegarnos del mayor número posible de candidatos para seleccionar al más idóneo.
Dicho informe deben presentarlo el día miércoles 5 de mayo.