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VII. ANÁLISIS Y DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 
• 1. Taxonomía de las organizaciones 
• 2. Análisis de las estructuras 
• 3. Organigramas 
• 4. Manual de organización 
• 5. Presentación y autorización del proyecto 
• 6. Implantación y evaluación del sistema organizacional 
 
 
1 TAXONOMIA DE LAS ORGANIZACIONES 
 
A) DEPARTAMENTALIZACION BÁSICA 
 
DEPARTAMENTALIZACIÓN 
 
Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraña de relaciones formales de una organización, 
suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros 
representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos departamentos. Por ejemplo, en una 
banco, si un grupo de personas trabaja tomando decisiones para otorgar créditos monetarios a pequeñas 
empresas y para administrar los préstamos a pequeñas empresas, el gerente del banco podría agruparlas en un 
departamento de Crédito para pequeñas Empresas. De igual manera, sus profesores están agrupados en 
departamentos de química, inglés y Sociología, por ejemplo. Así pues, la departa mentalización es resultado de 
las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qué actividades laborales, una vez que han sido divididas en 
tareas, se pueden relacionar en grupos “parecidos”. Como pude suponer, existen muchas variedades de trabajos y 
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los 
de otras. 
 El método más común que se sigue para establecer relaciones formales entre recursos es el establecimiento de 
departamento. Básicamente, un departamento es un grupo único de recursos establecidos por la administración 
para ejecutar alguna tarea organizacional. El proceso que se sigue para establecer departamentos dentro del 
sistema administrativo se conoce como departa mentalización. La creación de estos departamentos se basa 
principalmente en factores circunstanciales como las funciones laborales que estén siendo ejecutadas, el producto 
que esté siendo ensamblado, el territorio que está siendo cubierto, el cliente fijando como meta, y el proceso 
utilizado para manufacturar el producto. Una explicación más detallada de cada uno de estos factores se 
presentan en los párrafos siguientes. 
 
 
FUNCIÓN DE LA EMPRESA 
 Tal vez la base más ampliamente usada para el establecimiento de departamentos dentro de la estructura formal 
sea el tipo de funciones que están siendo ejecutadas dentro del sistema administrativo. Una función es un tipo de 
actividad que está siendo ejecutada. Las principales categorías en las cuales se dividen las funciones incluyen 
mercadotecnia, producción y finanzas. La estructura por funciones departa mentalización a los trabajadores y a 
otros recursos conforme a los tipos de actividades que estén siendo ejecutadas. 
 
VENTAJAS 
Promueve la especialización de habilidades. 
Reduce la duplicación de recursos e incrementa la coordinación dentro del área funcional. 
Favorece el desarrollo profesional y la capacitación dentro del departamento. 
Permite a superiores y subordinados compartir conocimientos. 
Promueve una solución de alta calidad de problemas técnicos. 
Centraliza la toma de decisiones 
 
DESVENTAJAS 
Subraya tareas rutinarias. 
Reduce la comunicación entre los departamentos. 
Puede generar conflictos entre propiedades de producto. 
Puede dificultar la programación interdepartamental. 
Privilegia asuntos y metas departamentales por encima de las organizacionales. 
Los administradores desarrollan experiencia en compras muy estrechos. 
 
 
PRODUCTO 
La estructura organizacional que se basa principalmente en el producto departamentaliza los recursos conforme a 
los productos que estén siendo manufacturados. A medida que el sistema administrativo manufactura más y más 
productos se vuelve cada vez más difícil coordinar las actividades entre dichos productos. La organización por 
productos permite a los administradores agrupan en forma lógica los recursos necesarios para producir cada 
producto. 
 
VENTAJAS 
Ideal para cambios rápidos en un producto. 
Permite una mayor visibilidad de los productos. 
Fomenta el interés en las demandas de los clientes. 
Define claramente responsabilidades. 
Desarrolla en los administradores la habilidad para pensar por encima de líneas funcionales. 
 
DESVENTAJAS: 
Puede redundar en un uso ineficaz de habilidades y recursos. 
No induce la coordinación de actividades entre líneas de productos. 
Fomenta la politiquería en la asignación de recursos. 
Restringe la resolución de problemas a un solo producto. 
Limita la movilidad profesional de personal fuera de su línea de productos. 
 
 
TERRITORIO O GEOGRAFICA 
 La estructura que se basa principalmente en el territorio hace la departa mentalización conforme al lugar en el 
que se esta haciendo el trabajo o conforme al área geográfica de mercado en la cual se centra el sistema 
administrativo. A medida que las áreas de mercado y las localidades de trabajo se expanden, el espacio físico 
entre diversos lugares puede hacer que la tarea administrativa se vuelva extremadamente compleja. Estas 
distancias pueden oscilar desde una amplitud relativamente larga entre dos puntos dentro del mismo estado o en 
diferentes estados. Para minimizar los efectos de las distancias, los recursos pueden ser departa mentalizados 
según el territorio. 
 
Numerosas compañías también se organizan por territorios dentro de diferentes países para Latinoamérica, otra 
para Canadá y una más que cubre Europa, Asia y África. Otro ejemplo de organización por territorio a través de 
fronteras nacionales es Bendix, que tiene una compañía de motores diesel en Francia, también en compañía de 
electrónica también en Francia, y una compañía de freno en México. 
 
VENTAJAS: 
El equipo fabril se centra en un solo lugar, lo que ahorra en el tiempo y costos. 
Los administradores desarrollan experiencia en la resolución de los problemas propios de cada lugar. 
Los administradores conocen los problemas de los clientes. 
Método conveniente para las organizaciones transnacionales. 
 
DESVENTAJAS 
Todas las funciones –contabilidad, compras, manufactura, servicios al cliente- se duplican en cada lugar. 
Puede causar conflictos entre las metas de cada lugar y los empresariales. 
Puede demandar numerosas reglas y reglamentos para la coordinación y uniformidad de la calidad de los 
diversos lugares. 
 
 
CLIENTES 
La estructura que se basa principalmente en el cliente establece departamentos en respuestas a los principales 
clientes del sistema administrativo. Esta estructura, desde luego, supone que los principales clientes pueden ser 
divididos e identificados. 
 
VENTAJAS. 
Permite una mayor concentración en los clientes. 
Identifica claramente a los clientes clave. 
Ideal para el conocimiento de las necesidades de los clientes. 
Desarrolla a los administradores con defensores de los intereses de los clientes. 
 
DESVENTAJAS. 
No favorece la coordinación entre clientes. 
Fomenta la politiquería en la asignación de recursos. 
Los empleados corren el riesgo de sufrir presiones de los clientes para otorgarles privilegios. 
Restringe la resolución de problemas a todo tipo de cliente. 
 
 
PROCESO DE MANUFACTURA 
La estructura que se basa principalmente en el proceso de manufactura departamentaliza los elementos conforme 
a las principales fases del proceso usando para manufacturar los productos. En el caso de Greene Funiture 
Company, las principales fases del proceso de manufactura podría ser el corte de la madera, el lijado, el pagado y 
la pintura. 
 
 
 
 
B) ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 
 La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la 
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre 
empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tresformas básicas: por función, por producto /mercado o en forma de matriz. 
 
 
 
 
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O POR PRODUCTO / MERCADO 
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias 
relaciones, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener 
departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización seria el 
responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organización 
funcional sea la forma más lógica y básica de departa mentalización. La usan primordialmente las pequeñas 
empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos 
especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues 
cada gente sólo debe ser experto en una grama limitada de habilidades. Además la estructura funcional facilita el 
movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan. 
La organización por producto / mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad 
de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado 
de productos, a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. En 
la reorganización de Hewlett-packard de 1990, john young remplazó un tipo de organización por producto con otro 
tipo de organización. 
 
La organización por producto / mercado pude seguir uno de tres patrones.. 
 
Por regla general, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieros y otras no fabriles, así 
como por compañías minerales y productoras de petróleo). La organización geográfica resulta lógica cuando la 
planta se debe ubicar lo más cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal 
especializado. 
 
En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes 
dan a los productos En el caso de Hewlett-Packard, platt y birnbaum proponen que éste podría ser el enfoque del 
producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales. 
 
La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia 
requeridas para producir y comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la 
tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. 
Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, porque las decisiones 
tomadas a nivel de división están mas cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la 
administración central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin 
embargo, lo más importante es que la responsabilidad está clara. El desempeño de la administración divisional se 
puede medir en términos de sus pérdidas o utilidades. 
 
 
 ESTRUCTURA DIVISIONAL 
 La estructura divisional, introducida en los años veinte por General Motors y Dupont, está, en esencia diseñada 
para el apoyo de actividades autosuficientes. Cada unidad división es por lo común autónoma, con un gerente de 
división es por lo común autónoma, con un gerente de división responsable del desempeño y manteniendo una 
completa autoridad en la toma de decisiones estratégica y operativa. 
 Como en la mayoría de las estructuras divisionales, existe una oficina central que provee servicios de apoyo a las 
divisiones. Por lo general, esto incluye servicios de apoyo de divisiones. Por lo general, esto incluye servicios 
financieros, legales y servicios fiscales. Además, las oficinas centrales también actúan como un supervisor externo 
para coordinar y controlar las diversas divisiones. 
 Las ventajas que ofrece la estructura divisional son: 
 Se concentra en los resultados finales. Otos gerentes divisionales tienen la entera responsabilidad de un producto 
o servicio. La estructura divisional también libera al personal de las oficinas centrales as la planeación de largo 
plazo y estratégica. 
 En contraste con las estructuras funcionales, la forma divisional es también un medio excelente de desarrollo de 
altos ejecutivos. Los administradores divisionales obtienen un amplio rango de experiencia al manejar sus 
unidades autónomas. 
 Así una gran organización con quince divisiones tiene quince gerentes divisionales quienes están desarrollando 
la clase de perspectiva general que se requiere en los niveles altos de la organización. 
 edades 
 
 
ORGANIZACIÓN MATRICIAL 
 La estructura matricial, en ocasiones llamada “sistema de mando múltiple” , es un producto híbrido que trata de 
combinar los beneficios de los dos tipos de diseño al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes . una 
organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados 
tienen, de hecho, dos jefes; es decir trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de 
funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una 
disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un 
equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de 
especialización asignado al equipo. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un 
tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes. 
 La estructura funcional ofrece las ventajas que surgen de la especialización. La estructura divisional se 
concentra en mayor medida en los resultados finales pero adolece la duplicidad de actividades y recursos. Si la 
organización se organizase por completo en términos de productos, esto es, si cada producto hecho por la 
compañía tuviese su propia estructura funcional de apoyo, la concentración en los resultados finales seria de una 
nueva cuenta alta. 
 Cada producto tendría su propio gerente responsable de todas las actividades relacionadas con él. Pero esto 
también generara su propio conjunto de especialistas funcionales. 
 La estructura matricial crea una cadena dual de mando. Como tal, viola en forma implícita el principio clásico de 
las unidad de mando. La departa mentalización funcional es usada para obtener económicas de la 
especialización. Pero por encima de los departamentos funcionales está un conjunto de administradores que son 
responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización. 
 Las principales desventajas de la matriz radican en la confusión a propiciar luchas de poder. Cuando se desecha 
el principio de unidad de mando, la ambigüedad se incrementa de manera significativa puede existir confusión 
sobre quien reporta a quien. Esta confusión y esta ambigüedad en su momento plantan las semillas para la lucha 
de poder. Pueden surgir luchas de poder dado que muchas de las relaciones entre gerentes funcionales y de 
proyecto han de ser negociados. Por que sus relaciones no están especificadas por reglas y procedimientos.- La 
decisión de instrumentar o no la matriz requiere que los administradores ponderen estas ventajas y desventajas. 
 
 
ESTRUCTURA SECTORIAL 
 Una de las contribuciones más recientes a ,las alternativas de diseño de organización es la estructura 
sectorial. Fue introducida a finales de los sesenta por General Electric, crea entidades industriales por medio del 
agrupamiento de divisiones en clasificaciones industriales comunes bajo la dirección de un gerente sectorial. En 
términos estructurales, esto crea un nivel adicional entre gerentes divinales y funcionarios ejecutivos de la 
corporación. A un cuandola estructura sectorial agrega otro costoso nivel de administración a los rangos 
superiores de una organización. Ofrece varios puntos a favor. Reduce el tramo de control al nivel más alto. 
Dota a los gerente de mayor tiempo para la planeación estratégica, las posiciones administrativas sectoriales 
proveen de un excelente entrenamiento para los puestos altos en la organización. En las grades organizaciones. 
La estructura sectorial crea un vocero corporativo por cada una de las principales industrias en las que opera la 
organización. La estructura sectorial es un mecanismo eficaz de coordinación para conjunta productos o servicios 
compartibles de las diferentes divisiones corporativas. 
 
 
ESTRUCTURA CONGLOMERADO 
 Se compone de un conjunto diverso de compañías que son enteramente independientes excepto por la 
comunidad de recursos. 
 La estructura de conglomerado puede brindar las ventajas de la comunidad de recursos que no pueden guiar las 
unidades de la organización que operan en forma separada. La estructura de conglomerado alcanzó su más alta 
popularidad en los años sesenta. Lo más grande se consideraba lo mejor y el crecimiento a través dela 
organización de su ambiente. Por desgracia, para muchas organizaciones que siguieron dicha estrategia, ésta no 
funcionó como se suponía. Hay duplicidad de actividades, dado que no se comparten el personal entrenado. 
Equipo sofisticado y las instalaciones entre las compañías. 
 Es posible que el defecto más importante sea que las personas de las altas gerencias del conglomerado no sean 
expertos en cada una de las industrias en las que funcionan sus compañías operantes. Es factible que, por tanto, 
la alta gerencia tome un enfoque muy impersonal en sus relaciones con cada uno de los administradores de sus 
compañías. Los controles se vuelven muy severos y las compañías operantes se vuelven estadísticas abstractas 
en reportes de computadores. 
 
 
 
 
 
2 ANÁLISIS DE ESTRUCTURA. 
 
A) CONCEPTO, FINALIDAD YREQUISITOS FUNDAMENTALES 
 El análisis consiste en separar las funciones esenciales, es decir, diferenciar entre lo que se debe hacer y lo que 
se hace. El análisis no es un trabajo de una sola persona. 
 El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e intangible. Sin embargo es real y afecta a todos 
en la organización. 
 La estructura es el sistema formal de relaciones de trabajo tanto para la división como para la integración de las 
tareas. 
 En forma simple , se puede considerar la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los 
componentes o partes de la organización . Sin embargo, la estructura de un sistema social es visible de la misma 
manera que un sistema biológico o mecánico.No puede ser vista pero se refiere de las operaciones reales y el 
comportamiento de la organización. 
 La distinción entre estructura y proceso en los sistemas ayuda a entender este concepto. El sistema biológico, la 
estructura de los organismos puede ser estudiada en forma separada de sus procesos. 
 En las organizaciones complejas, la estructura se establece de manera inicial por medio de los principales 
componentes o subsistemas. Es a esta diferenciación interna y al patrón de relaciones con cierto grado de 
permanencia a la que se hace referencia como estructura. La estructura formal se define a menudo: 
El patrón de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la organización más la descripción o guías de 
puestos. 
La forma en que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y /o personas en la 
organización. 
La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas (integradas) 
Las relaciones de poder, d estatus y jerarquías dentro de la organización. 
Las políticas, procedimiento y controles formales guían las actividades y relaciones de la gente en la 
organización. 
La estructura de una organización se representa principalmente por medio de una ilustración gráfica denominada 
organigrama. Tradicionalmente, un organigrama se construye en forma de pirámide, donde los individuos que se 
sitúan hacia la parte superior de la pirámide tiene más autoridad y responsabilidad que los individuos que se 
sitúan hacia la parte inferior. 
 La posición relativa de lo individuos de las casillas del organigrama indica relaciones amplias de trabajo, 
mientras que las líneas entre las casillas designan líneas formales de comunicación entre los individuos. 
 
 
 
 
B) INSTRUMENTOS PARA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN. 
LA OBSERVACIÓN: 
 Para cualquier tipo de investigación se comienza con la observación .La utilización de toda técnica comienza con 
la observación y termina con ella. A un cuando las ciencias hayan alcanzado considerable desarrollo , la simple 
forma de ver y oír, dice un conocido autor, no ha podido ser reemplazada, sini sòlo completada y ayudada. 
 La observación se puede dar de tres formas: 
Hechos, 
 Experimentos y 
registros. 
 
 
Observación de hechos. 
 Los técnicos Goode y Hatt considerar dos tipo principales de observación: de participantes y de no participantes 
teniendo mas ventaja la primera por que lo datos obtenidos son mucho mejor interpretados y buscados, por el 
mayor conocimiento quese tienen en el medio. 
 
Observación experimental 
 La experimentación requiere un mayor control sobre los elementos y estar en condiciones variarlos. La 
observación experimental puede considerase como una fuente muy valiosa de datos ya que este sistema no se 
impone y puede ser corregido o bien suprimido. 
 
Observación de registros. 
Se refiere a todo el material escrito que exista y puede hacerse sobre instructivos, manuales, procedimientos, etc. 
Este tipo de observación se clasifica de acuerdo al tipo de registro al que se trate: registros contables, registros 
administrativos y registros estadísticos. 
 
 
 LA ENCUESTA. 
 Si la observación consiste en obtener datos por la directa aplicación de nuestros sentidos, por la encuesta 
obtendremos dichos datos de lo que afirman otras personas los instrumentos mas usados en la aplicación de esta 
técnica para recabar información son básicamente dos: cuestionario y entrevista. 
 
 
 ENTREVISTAS: 
 
 Es una conversación oral entre dos personas uno llamado entrevistador y otro llamado el entrevistado. 
 ENTREVISTADOR: Es la persona que ejecuta las preguntas. 
 ENTREVISTADO: Es la persona que contesta en forma verídica esas preguntas aun que a veces se corre el 
riesgo de que no contesten las preguntas o bien nos den información falsa. 
 
 
DESARROLLO 
 El entrevistador destacara la importancia del tema que se va a tratar. 
Presentara cada uno de los componentes del equipo que va a entrevistar 
Entregara al equipo entrevistado cuando menos 3 copias de la entrevistas. 
Iniciara la entrevista con la primera pregunta , una ves contestada esta el entrevistador dará su aprobación o ara 
las aclaraciones pertinentes. 
 
 
CUESTIONARIO: 
 El cuestionario consiste en un formato escrito que el interrogado llena, de acuerdo con una serie de preguntas. 
En su preparación debe tomarse encuentra una serie de reglas: 
Naturaleza de las preguntas, 
Unidad del problema. 
Secuencia. 
Claridad, y 
Facilidad parta contestar. 
 
El cuestionario es uno de los instrumentos más importantes para poder perfeccionar el poder de observación. El 
cuestionario establece provisionalmente las consecuencias lógicas de un problema que aunadas a la experiencia 
del investigador y con la ayuda de la literatura especializada, servirán para elaborar las preguntas congruentes con 
dichas consecuencias lógicas. 
 El cuestionario s un instrumento de recopilación que favorece a la recopilación de datos, que facilita el análisis de 
ellos; y prepara con mayor facilidad el informe. 
 
 TIPOS. 
 De acuerdo con la forma del cuestionario, podemos distinguir entre cuestionario estructurado, tanto las 
preguntas como las respuestas se encuentran predeterminados. En estecaso las preguntas pueden ser abiertas o 
cerradas. Las preguntas abiertas pueden ser respuestas en la forma preferida por el informante. Las preguntas 
cerradas denominadas fijas-alternativas, pueden ser dicotómicas(cuando también solamente una respuesta 
afirmativa o negativa)o en abanico (cuando permiten la elección entre varias categorías.). 
 
SE ESTABLECEN LAS SIGUIENTES FORMAS DE CUESTIONARIO. 
CUESTIONARIO POR CORREO (ENCUESTA POSTAL). El mismo entrevistado lo administra, ya que se ha 
enviado por correo o se le ha entregado personalmente. Este tipo de cuestionario tiene ventajas como el bajo 
costo de la recopilación de datos y la libertad del entrevistado para contestar sin tener presión del entrevistador 
enfrenté. 
CUESATIONARIO ADMINISTRADO POR EL ENTREVISTADO. Se le da para que le conteste. Se ahorra tiempo, 
pero se puede caer en peligro de que la información se dé incompletas o deformada. 
CIESTIONARIO ADMINISTRADO POR EL ENTREVISTADOR. EL entrevistador es quien hace las preguntas y 
escribe respuestas. Sus ventajas son: Que pude salvar problemas de analfabetismo llegando a personas de todos 
los niveles económicos y culturales. 
 El cuestionario también se llama cedula de entrevista. 
 
 
 
3.-ORGANIGRAMAS. 
 
 Conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización. Los organigramas son 
representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las 
funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. 
 
 
A) CLASIFICACION. 
 
ESTRUCTURALES. Muestran solo la estructura 
administrativa de la empresa. 
FUNCIONALES. Indican en el cuerpo de la gráfica, además 
de las unidades y sus relaciones, las principales funciones 
de los departamentos. 
Por su objeto 
ESPECIALES. Se destacan alguna característica. 
 
Por su área GENERALES. Presentan toda la organización, se llaman 
también cartas maestras. 
 DEPARTAMENTALES. Representan la organización de un 
departamento. 
 
ESQUEMATICOS. Contienen sólo los órganos principales, 
se elaboran para el público, no contienen detalles. Por su contenido 
ANALITICOS. Mas detallados y técnicos. 
 
Existen tres formas de representar los organigramas: 
 
VERTICAL.- En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo. 
HORIZONTAL.- los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia. 
MIXTO.- Se utilizan por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical. 
 
 
 
 
4.-MANUAL DE ORGANIZACIÓN. 
 
CONCEPTO: Es aquel documento que expone a detalle la estructura organizacional de la empresa, señalando los 
puestos y la relación que existe entre ellos, explican la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las 
funciones y las actividades de las unidades orgánicas de la empresa. OBJETIVO. 
 
Presentar una visión en conjunto de la organización. 
Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para deslindar responsabilidades, evitar 
duplicaciones y detectar omisiones. 
Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el 
trabajo, evitando la repetición de instrucciones. 
Facilitar el reclutamiento y la selección de personal. 
Servir como orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporación a las distintas unidades 
orgánicas. 
Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. 
 
 
 
A) CLASIFICACION SEGÚN SU AREA DE APLICACIÓN 
MANUALES GENERALES DE ORGANIZACIÓN. Son Aquellos Documento Que Abarcan A Toda La Empresa; 
exponen en forma detallada la estructura organizacional formal, a través de la descripción de los objetivos, las 
funciones, la autoridad y responsabilidad de las diferentes áreas de la organización. 
 
MANUALES ESPECIFICOS DE ORGANIZACIÓN. Son aquellos documentos que se ocupan de una función 
operacional, un departamento en particular o una sección. 
 
 
B) RECOMENDACIÓN PARA SU DISEÑO. 
Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga un número excesivo 
de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede 
producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios separados. 
 
Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Lo más frecuente es 
hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. 
 
Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos últimos 
figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el 
nombre de la persona que lo ocupe. 
 
 
Los organigramas pueden presentar un número muy grande de elementos de organización. 
 
 
C) CONTENIDO DEL MANUAL. 
IDENTIFICACIÓN. 
INDICE 
INTRODUCCIÓN 
Objetivo del manual. 
Ámbito de aplicación 
Autoridad 
Como usar el manual. 
DIRECTORIO. 
ANTECEDENTES HISTORICOS 
BASE LEGAL (en caso de organismos públicos.) 
ESTRUCTURA FUNCIONAL. 
Objetivos de cada unidad orgánica. 
 
 
D) ETAPAS PARA SU ELABORACIÓN. 
 
IDENTIFICACIÓN. 
 En este apartado del manual se deberá indicar, en primer término, los datos siguientes: 
Nombre del organismo o unidad correspondiente. 
Titulo y extensión del manual(general o específico) 
Niveles jerárquicos que comprende 
Lugar y fecha de elaboración 
Lugar y fecha de publicación 
Número de revisión en su caso 
Unidad orgánica responsable de su expedición. 
Cantidad de ejemplares impresos. 
 
INDICE O CONTENIDO. 
 Consiste en una relación de las partes que conforman el documento. 
 
INTRODUCCIÓN 
 Consiste en explicar al usuario acerca de lo que es el documento, de la ocasión en que se efectuó, la 
última revisión y de los básicos que se pretenden cumplir a través de él. Además, incluye información sobre el 
ámbito de su aplicación, a quien va dirigido, como se usará, como y cuando se harán las revisiones y 
actualizaciones. Contiene que contenga un mensaje y la autorización de la más alta autoridad del área 
comprendida en el manual. 
 
DIRECTORIO. 
 Consiste en elaborar una relación de los funcionarios principales comprendidos en el área descrita en el 
manual, así como los respectivos cargos que ocupan cuando se trata de un manual general, pueden incluirse los 
miembros que integran el consejo de administración o su equivalente. 
 
 
ANTECEDENTES HISTORICOS 
 Esta parte consiste en una descripción de la génesis del organismo o de la unidad orgánica descrita en el 
manual, en que se indica la ley o decreto por la que se creó la misma, e incluye una medición de la información 
sobre saliente acerca de su desarrollo histórico. 
 
 
BASE LEGAL 
 Este apartado se refiere a una relación de títulos de los principales ordenamientos jurídicos, de los cuales 
se derivan las atribuciones de la entidad o de las unidades administrativas comprendidas en ello, según se trate de 
un manual general o específico, así como los demás que le son aplicables en función de sus actividades. 
 
ORGANIGRAMA 
 Consiste en representar gráficamente la estructura orgánica y debe reflejar de manera esquemática la 
posición de las unidades administrativas que la componen y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, 
canales formales de comunicación, líneas de autoridad y asesoría. 
 
ESTRUCTURA FUNCIONAL. 
 Este apartado consiste en llevar acabo una descripción de las actividades inherentes a cada uno de los 
cargos y/o unidades administrativas contenidas en la estructura orgánica, que le permitan cumplir con sus 
responsabilidades y deberes. Para una mejor comprensión por parte del usuario, se hacen las siguientes 
recomendaciones: 
 
Se indiquen los objetivos de la unidad administrativa de que se trate. 
• Que los títulos de los órganos sean los mismos que señalen en el apartado de la estructura funcional. 
• Quela descripción de funciones siga el orden establecido en la estructura organizacional. 
• Que la descripción de funciones siga el orden establecido en la estructura organizacional. 
• Que la descripción de funciones se inicie con un verbo en tiempo infinitivo. 
 
 Para concluir, la existencia de los manuales de organización se hacen imprescindibles en todo tipo de 
organizaciones, no importando su tamaño y sobre todo, donde la superposición de tareas y funciones, los 
conflictos de autoridad y la dilución de responsabilidad son fenómenos comunes. 
 
 
 
 
5 PRESENTACIÓN Y AUTORIZACIÓN DEL PROYECTO 
Los manuales de organización deberán presentarse, autorizarse, distribuirse y actualizarse de acuerdo a los 
lineamientos establecidos por la organización o dependencia. 
A continuación se describen los lineamientos generales a que debe ajustarse: 
 
De la presentación: 
-identificación 
los datos de identificación de el manual y el logotipo de la organización se localizarán en la parte superior de los 
formatos los cuales deben contener: 
 
Nombre del documento 
Nombre de la organización o dependencia 
Fecha de vigencia y numero de secuencia de pagina 
 
-la fecha de vigencia se anotara con números arábigos, al igual que la paginación. 
-márgenes: 
los márgenes que deberán dejarse son los siguientes: 
 
Lateral izquierdo 3 cm. 
Lateral derecho 2 cm. 
Inferior 2.5 cm. 
Superior 2.5 cm. 
 
Títulos: 
Del capítulo y subcapítulo 
Se iniciara al margen lateral izquierdo dejando dos centímetros de margen superior. 
En caso de que el titulo llegase a ocupar mas de un renglón se anotara a renglón seguido. 
Los títulos de los capítulos y sub capítulos se a notarán con mayúsculas compactas. 
 
Texto 
En su caso de ser mecanografiado no se dejara sangría en los párrafos y será a doble espacio y solo cuando se 
derive un párrafo de otro anterior, deberá dejarse una sangría en tres espacios. 
En caso de ser capturado en computadora no semejara sangría en los párrafos t y el espacio interlineal dependerá 
del tamaño de la letra pero siempre se vigilara que en una pagina coexistan mas de 35 líneas. 
Se recomienda adicional mente que el tipo de letra empleada en todo el documento sea la misma y que se utilicen 
separadores por capitulo del documento para facilitar la consulta del mismo. 
 
DE LA AUTORIZACION Y DE LA DISTRIBUCION 
Concluido el manual de organización deberán considerarse los siguientes lineamientos: 
 
La autorización para la implantación de los manuales de organización lo hará el gerente general. 
Los manuales deberán distribuirse y/o divulgarse entre los usuarios a través de comunicaciones emitidas por el 
titular de la organización 
El registro y control de los manuales de organización quedaran asignados al encargado de su elaboración el cual 
será responsable de la asignación del número de control. 
 
 
 
 
6 EVALUACION E IMPLANTACION DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL 
 
Proceso de evaluación 
 
El proceso de evaluación del manual administrativo implica realizar una serie de cuestionamientos internos acerca 
del contenido del manual, con el fin de saber con exactitud si este cumple con el objetivo para el cual fue 
elaborado. Se debe someter a una serie de pruebas con los usuarios para conocer si su contenido satisface sus 
necesidades de información y si esta redactado en el lenguaje correcto. 
 
En esta etapa es donde reconoce si la vigencia del manual esta de acuerdo con la realidad y si la instancia 
encargada de su elaboración esta cumpliendo con una de sus responsabilidades, que es la de elaborar un 
documento que contenga la información, contenido, presentación, eficiencia y oportunidad que debe contener todo 
manual administrativo.