Modelo de Porter

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En EEUU Nacio en 1947 ,Michael Porter es un economista y profesor de Harvard Business School famoso por desarrollar la matriz de las 5 fuerzas que llevan su nombre. Es autor de 18 libros y más de 125 artículos sobre la estrategia corporativa y competitiva. Ha sido repetidamente galardonado, sus modelos y teorías inspiran muchos cursos sobre estrategia y competitividad en las escuelas de negocio.De hecho, se le conoce como uno de los mejores economistas de la historia mundial siendo un referente incuestionable en el sector económico y empresarial. Sus teorías sobre la cadena de valor, los Clústeres o las Cinco Fuerzas han dado la vuelta al mundo.
En su primer libro, Competitive Strategy, Michael Porter cree que el potencial de beneficios de una empresa está determinado por cinco fuerzas:
· El poder del cliente
· El poder del proveedor
· Los nuevos competidores entrantes 
· La amenaza que generan los productos sustitutivos
· La naturaleza de la rivalidad.
· Porter cree que cuanto más organizados estén los consumidores, más requisitos y condiciones tendrán en relación con el precio, la calidad o las relaciones de servicio, por lo que los márgenes de utilidad de la empresa disminuirán y el atractivo del mercado también disminuirá. Además, los clientes tienen derecho a elegir cualquier otro servicio o producto competitivo. Esta situación se vuelve más obvia si existen múltiples proveedores potenciales.Ante esta amenaza se pueden utilizar diversas estrategias, tales como: Incrementar la inversión en marketing y publicidad, Mejorar los canales de venta, Mejorar la calidad de productos y / o servicios o reducir sus precios, Aportar un nuevo valor añadido
· Cuando los proveedores tienen una gran cantidad de organizaciones, recursos relacionados y condiciones de precio y tamaño de pedido en su industria, crearán un mercado más atractivo. Aquí medimos qué tan fácil es para los proveedores cambiar precios, tiempos de entrega, métodos de pago e incluso estándares de calidad. Cuanto menor sea la base de proveedores, menor será nuestro poder de negociación.Para no depender de un solo proveedor o buscar una mejor opción, algunas estrategias que se deben seguir son: Incrementar nuestra cartera de proveedores, Construye una alianza a largo plazo con ellos, Continuar fabricando nuestras propias materias primas
· Si las barreras de entrada no son de fácil acceso, entonces no es atractivo. La amenaza es que otras empresas con los mismos productos y nuevos recursos puedan apoderarse de esta parte del mercado. En este sentido, los obstáculos más importantes para mantener nuestra participación de mercado son: Economías de escala: las grandes empresas alcanzan niveles de producción más altos que las pequeñas, lo que reduce los costes, La diferenciación del producto, Inversión de capital, Ingrese al canal de distribución para que los clientes puedan consumir el producto final, Obstáculos legales, como varias regulaciones obligatorias que varían de un país a otro, Identidad de la marca, La diferenciación del producto, Ganar experiencia, El movimiento organizativo ya está en marcha.
Para hacer frente a esta amenaza, podemos: Mejorar/aumentar los canales de venta, Aumentar la inversión en marketing y publicidad, Incrementar la calidad del producto o reducir su precio, Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente
· Si existen productos alternativos, o cuando son más avanzados tecnológicamente o más baratos, un mercado o segmento de mercado no será atractivo. Estos productos y / o servicios representan una amenaza porque generalmente limitan el precio del producto. Siempre debemos prestar atención al desarrollo de nuestro departamento y al impacto que dichos desarrollos puedan tener en nuestra organización.Para combatirlo, propusimos algunas estrategias: Mejorar los canales de venta, Incrementar la inversión en marketing, Mejore la calidad del producto o reduzca los costos, Diversificar la producción y cambiar a posibles alternativas
· Este elemento es el resultado de los cuatro factores anteriores y es el factor que proporciona a la organización la información que necesita para crear estrategias de posicionamiento en el mercado. Cada competidor diseña estrategias para destacar entre la multitud. Entonces, la competencia fuerte conduce a múltiples estrategias. La competencia aumenta si hay muchos competidores, muy buenas ubicaciones o costos fijos, entre otros factores. En estos casos, serán mercados menos atractivos. Ante la competencia entre contendientes, conviene: Incrementar la inversión en marketing, Incrementar la calidad del producto, Reducir nuestros costos fijos, Cooperación con otras organizaciones, Aportar valor añadido a nuestros clientes, Mejorando la experiencia del usuario
 La utilidad de esta herramienta de gestión es que la empresa puede analizar y medir sus recursos frente a estas cinco fuerzas. A partir de ahí, estarán en las mejores condiciones para formular y planificar estrategias para potenciar sus oportunidades o ventajas ante amenazas y debilidades.Porter cree que cuanto más organizados estén los consumidores, más requisitos y condiciones tendrán sobre precio, calidad o relaciones de servicio, por lo que el margen de ganancia de la empresa disminuirá y el atractivo del mercado también disminuirá. Además, los clientes tienen derecho a elegir cualquier otro servicio o producto competitivo. Esta situación se vuelve más obvia si existen múltiples proveedores potenciales
 El balance de scorecard es una herramienta de gestión de administración que nos permite implementar la estrategia de una empresa basada en una variedad de medidas de acción, lo que permite el control permanente de todos los elementos de las organizaciones, los objetivos necesarios y relacionados con las acciones específicas. Dado que Rober Kaplan y David Norton comenzaron a revelarlo en 1992, este sistema fue ampliamente reconocido y utilizado para abundantes organizaciones en todo el mundo. Actualmente, se estima que el 60% de las grandes compañías de los Estados Unidos han incorporado BSC en sus proyectos de gestión estratégica y, gracias a sus excelentes resultados, el uso de TI se expande para muchas empresas y empresas y empresas públicas europeas y asiáticas.
 Anteriormente, el centro de negocios se limitaba a sus perspectivas financieras. Con la aparición de Balance de Scorecard, los procesos y servicios y servicios más invisibles del cliente y las variables están comenzando a ser aspectos esenciales y no son elementos secundarios simples en la evaluación de una compañía pública, una empresa o "una organización. Se construye por la necesidad de que las organizaciones tengan una herramienta o modelo de gestión estratégica que les permita tener una visión general, general e interdisciplinaria de la sociedad. Otros aspectos notables son 'No limita el control y la visión de la compañía desde el punto de vista, pero también lo extiende a otras vistas y enfoques: puntos de vista del cliente (puntos de los clientes), circuitos internos de gestión social (proceso Perspectiva) y también desde la perspectiva de aprendizaje e innovación
El Balance de Scorecard funciona con el proceso de creación con la identificación de los siguientes criterios: Objetivos organizacionales a alcanzar Indicadores o medidas más apropiadas para controlar el logro de objetivos específicos relacionados con los resultados específicos de estas medidas Acciones, iniciativas, proyectos o programas que se deben tomar para lograr estas acciones Una vez identificados Todos estos factores, el siguiente paso es poner todas estas métricas, metas y objetivos en un cronograma o tablas, utilizando un software en el que hacemos un seguimiento del progreso de cada parte del programa. Los datos, generalmente extraídos del sistema informático de una empresa, se presentan de forma muy esquemática y gráfica en una tabla similar a la que utilizan los pilotos de aeronaves, por lo que tambiénse conoce como "cuadro de mando integral".
Su esencia de incentivos es que permite una visión global de la sociedad de diferentes perspectivas, que ejecute un enfoque demasiado lineal y rígido, evitando la relación entre necesidades y objetivos de diferentes campos o partes. El concepto de esta empresa es todo crudo y asociado, lo que lleva a una variedad de otras ventajas: permitir que tenga una visión y controle la forma en que el funcionamiento de cada área y los miembros de la compañía afectan la organización del resto ". Admire un vínculo entre las metas de la compañía y las acciones necesarias para alcanzarlas. Cuando se ejecutan acciones mejoradas, descubra cómo afectan a otras áreas sociales, esto ejecutará reparaciones adicionales si es necesario. Para cazar un modelo de gestión flexible e interactivo, dependiendo de los requisitos y requisitos en el mercado. Combinando otras vistas desde las perspectivas financieras, como clientes o puntos de vista internos o procesos de negocios. Specker Una imagen y gráficos muy claros sobre el estado de la organización en cualquier momento para los objetivos de desarrollo, los resultados y las acciones o se han implementado. Ayuda a tomar la decisión más precisa en el momento adecuado para maximizar las ganancias y la productividad de la sociedad. 
El modelo “Service Profit Chain” propuesto por el "Grupo de servicios" de la Universidad de Harvard, muestra que los círculos virtuosos son la base para dar forma a estas dinámicas de comportamiento y esta consistencia debe existir dentro de la empresa para facilitar el equilibrio del sistema para respaldar una excelente Servicio.
Este modelo, que vincula los denominados aspectos difíciles (empresarial y operacional) con factores más sensibles o personales (gestión de relaciones), ayuda a los líderes empresariales a centrarse en las inversiones, que en el corto plazo contribuyen a mejorar los niveles de servicio e inversión. En el mediano y largo plazo, son capaces de realizar y mantener la excelencia en el servicio. Además, es importante saber cómo los altos niveles de satisfacción, tanto de los empleados como de los clientes, tienen un impacto positivo y duradero en los resultados de la empresa. La gestión de servicios alinea los aspectos comerciales y operativos con factores más personales o sensibles, ayudando a los líderes empresariales a enfocarse en las inversiones para hacer realidad la excelencia en el servicio.
Demuestra que los círculos virtuosos son la base para crear dinámicas de comportamiento que faciliten el equilibrio sistemático para promover una cultura de prestación de servicios y una sostenibilidad excepcional. La base de este modelo es la confianza que tienen los enlaces en su capacidad para satisfacer a los clientes. Esta confianza se genera cuando hay coherencia entre tres aspectos organizativos centrales: una clara orientación empresarial y diseños, tanto en el área de contacto como en el back office, según la propuesta. Y cuando existe una política y filosofía de gestión de recursos humanos que protege y mejora el espíritu de servicio. Cuando siente esta confianza y la intercambia con un buen servicio (percibido por los clientes), las personas se sienten satisfechas, lo que facilita la lealtad de los empleados y aumenta la productividad, lo que se traduce en un mayor valor para el cliente, y esto genera una mayor percepción de satisfacción en el proceso de consumo, que conduce a una mayor lealtad y, a largo plazo, que en última instancia conduce a mayores beneficios en general para la empresa.