Plataforma Digital para la Gestión del Negocio de las Bodegas GOODSTOCK-CAIRO

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 
ESCUELA DE POSGRADO 
 
 
Plataforma Digital para la Gestión del Negocio de las Bodegas 
"GOODSTOCK" 
 
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN 
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO 
POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 
 
PRESENTADA POR 
Erick David Cairo Casas, DNI:41705821 
Juan José Lucio Cruz, DNI: 10731779 
Robinson Guillermo Makiya Francia, DNI: 44761444 
Jean Paul Ramos Murazzo, DNI: 70652663 
Irma Haydee Palomino Padilla, DNI: 41424331 
 
 
ASESOR: 
Sandro Alberto Sánchez Paredes, DNI: 09542193 
ORCID 0000-0002-6155-8556 
 JURADO 
Percy Marquina Feldman 
Jorge Peña Acevedo 
Sandro Sánchez Paredes 
 
Surco, setiembre 2021
ii 
 
 
 
Dedicatoria 
 
A Dios por darme sabiduría y dirección para tomar decisiones correctas y lograr esta etapa 
junto a mis compañeros en victoria, a mi esposo Brando por su incondicional apoyo y 
comprensión, a mis hermanos David y Yonil por su bendición desde el cielo, Edgar y Edith 
por sus oraciones, en especial a mis papás Lino y Jacinta por animarme a seguir adelante a 
pesar de las adversidades que nos tocó vivir y su buena disposición de desearme que asuma 
retos. 
Irma Palomino 
A mi padre Guillermo Makiya que desde el cielo ha sabido guiar los pasos de todos sus 
hijos; a mi madre Norma, por la humanidad desarrollada en mí, a mi esposa Katheryne, por 
enseñarme que la vida es más bonita acompañado, a mi hermano Norris por ser uno de mis 
mejores amigos y a mis hermanas Leslie y Karina por todo su amor. 
Robinson Makiya 
A Dios por guiarme en cada etapa con éxito, a mi pareja por brindarme su apoyo 
incondicional, a mis padres y hermanos por sus valiosos consejos y amistades en la 
motivación de este arduo camino. 
 
Jean Paul Ramos 
A Dios por que me acompaña en cada acción, en cada día y en cada esfuerzo que entregué, a 
mi esposa Fabiola, que me animó siempre a llegar hasta el final y me dio todo el tiempo una 
alternativa para entender el porqué de las cosas, a mis padres David y Mary, a quienes les 
debo todo lo que soy y mi forma de interactuar y entender el mundo, y a mi hermana Loriet 
que me acompañó siempre con una mirada firme y me animó a cumplir mis metas. 
Erick Cairo 
iii 
 
 
 
A mi querida madre María Julia, que me acompaña desde el cielo y que siempre me guió 
en la dirección correcta, a mi querido padre Daniel por ser un hombre de muy buen 
corazón, sabio y siempre estar pendiente de toda mi familia, a mi esposa Cinthia por todo 
su apoyo y amor incondicional, a mis bellos hijos Daniela y Nicolás, quienes son mis 
amores eternos y mi motivación constante, a mis hermanos Daniel y María, porque desde 
muy pequeño siempre estuvieron presente para apoyarme. 
 
Juan José Lucio 
iv 
 
Resumen Ejecutivo 
 
El control de un negocio, el valor de la información y la preocupación por la 
sostenibilidad del hogar, convergen en una idea que propone ayudar al bodeguero peruano, 
como principal objetivo en nuestro contexto social. Las bodegas son una de las fuentes más 
importantes, vía el canal tradicional, para abastecimiento de productos de primera necesidad 
que, a pesar de un período que continúa siendo afectado por la pandemia del COVID-19, 
sostiene la oferta de diversos productos acordes a los requerimientos del consumidor y sus 
nuevas formas de adquirirlo. 
En la actualidad, el segmento bodeguero se ha visto afectado por la pandemia, lo que 
los ha obligado a acelerar el proceso de digitalización en vista de las nuevas medidas de 
seguridad. Sin embargo, su bajo presupuesto y la falta de conocimientos, hacen que este sea 
un desafío mucho más difícil de lo esperado, lo cual llevó a esta investigación a identificar 
que el principal problema de los bodegueros es la falta de gestión empresarial. 
La solución propuesta resulta innovadora, no únicamente por la gestión del inventario 
y la venta, que para tal efecto, ya existen otras herramientas centradas en la misma función y 
que permiten que las bodegas puedan llevar un control, sino principalmente, por el 
aprovechamiento de la información para mejorar la experiencia de los bodegueros, usuarios y 
proveedores. 
Soportados en la plataforma que registra inventarios, costos, productos vendidos y 
sus precios, de manera sencilla, el bodeguero podrá tener claridad de sus ingresos, egresos y 
potenciales eficiencias del negocio. Para los proveedores se podrá disponer, con esta 
información, de un panorama claro del mercado referenciando precios e inventarios en los 
territorios disponibles para consulta. Finalmente, el usuario podrá comparar precios y 
disponibilidad de inventarios entre las bodegas cercanas que consulte por geolocalización 
para realizar sus compras, teniendo como consecuencia la posibilidad de incrementar el ticket 
v 
 
de compra. 
 
El proyecto se planteará a 5 años con una inversión inicial de S/. 349,190 (Ver 
Apéndice E), una TIR de 47%, un VAN de S/ 673,464, generando un ROI de 321%. 
Finalmente, el tiempo de recupero de la inversión será de 31 meses para empezar a generar 
ganancias. 
Es por ello, que, a través de la gestión para el control del negocio, la información y la 
sostenibilidad del hogar, mediante un impacto social de aumentar 6% el acceso a la 
tecnología de la información y las comunicaciones en el flujo determinado y generar empleo, 
que será en promedio un incremento del 56% durante los 5 años, mismo que equivale a la 
generación de 250 puestos de trabajo en el periodo indicado, disminuyendo la tasa actual de 
desempleo que viene aumentando desde la pandemia e incertidumbre política, beneficiando 
así en todos los frentes a cada agente involucrado en el uso de la información de la 
plataforma. 
vi 
 
Abstract 
 
The control of a business, the value of information and concern for the sustainability 
of the home, converge in an idea that proposes helping the Peruvian winemaker, as the main 
objective in our social context. Wineries are one of the most important sources, via the 
traditional channel, for the supply of essential products that, despite a period that continues to 
be affected by the COVID-19 pandemic, supports the supply of various products according to 
the consumer requirements and their new ways of acquiring it. 
Currently, the wine segment has been affected by the pandemic, which has forced 
them to accelerate the digitization process in view of the new security measures. However, its 
low budget and lack of knowledge make this a much more difficult challenge than expected, 
which led this research to identify that the main problem for winemakers is the lack of 
business management. 
The proposed solution is innovative, not only for the management of inventory and 
sales, which for this purpose, there are already other tools focused on the same function and 
that allow the wineries to keep track, but mainly, by taking advantage of the information to 
improve the experience of winemakers, users and suppliers. 
Supported in the platform that records inventories, costs, products sold and their 
prices, in a simple way, the winemaker will be able to have clarity of their income, expenses 
and potential business efficiencies. For suppliers, with this information, a clear panorama of 
the market will be available, referencing prices and inventories in the territories available for 
consultation. Finally, the user will be able to compare prices and inventory availability 
between the nearby warehouses that they consult by geolocation to make their purchases, 
having as a consequence the possibility of increasing the purchase ticket. 
The project will be planned for 5 years with an initial investment of S /. 349,190, an 
IRR of 47%, a NPV of S / 673,464, generating an ROI of 321%. Finally, the payback time for 
vii 
 
the investment will be 31 months to start generating profits. 
 
Thatis why, through the management for the control of the business, the information 
and the sustainability of the home, through a social impact of increasing 6% access to 
information and communication technology in the determined flow and generating 
employment, which will be an average increase of 56% during the 5 years, which is 
equivalent to the generation of 250 jobs in the indicated period, reducing the current 
unemployment rate that has been increasing since the pandemic and political uncertainty, 
thus benefiting on all fronts to each agent involved in the use of the information on the 
platform. 
viii 
 
Tabla de Contenido 
Dedicatoria ................................................................................................................................. ii 
Resumen Ejecutivo ................................................................................................................... iv 
Abstract ..................................................................................................................................... vi 
Tabla de Contenido ................................................................................................................. viii 
Lista de Tablas ......................................................................................................................... xii 
Lista de Figuras ....................................................................................................................... xiii 
Capítulo I: Introducción ............................................................................................................. 1 
1.1. Contexto en que se Determina el Problema de Negocio ................................................ 1 
1.2. Definición del Problema de Negocio ............................................................................. 2 
1.3 Sustento de la Relevancia del Problema de Negocio ..................................................... 3 
1.3.1 La Digitalización de los Hábitos de Consumo .......................................................... 4 
1.3.2 Impacto al Canal Tradicional ................................................................................... 7 
1.4. Sustento Científico al Problema de Negocio.................................................................. 8 
Capítulo II: Revisión de la Literatura ...................................................................................... 10 
2.1. Mapa de la Literatura .................................................................................................... 10 
2.2. Análisis de la Literatura Vinculada al Problema de Negocio....................................... 12 
2.2.1. Mercado Tradicional en Perú .............................................................................. 12 
2.2.2. Mercado Tradicional a Nivel Latinoamérica ........................................................ 14 
2.2.3. Bodega ................................................................................................................... 14 
2.3 Aporte de la Literatura a la solución del Problema de Negocio ..................................... 15 
2.3.1 Gestión de inventario. ............................................................................................. 15 
2.3.2 La digitalización como parte de un proceso para impulsar el negocio. ................. 16 
2.3.3 La Importancia de los Prototipos o MVPs en el Lanzamiento y Desarrollo de 
Productos Digitales ............................................................................................... 18 
ix 
2.3.4 Medios de Pago en Canal Tradicional ................................................................... 20 
2.3.5 Merchandising en Canal Tradicional ..................................................................... 21 
2.3.6. Canal Tradicional .................................................................................................. 22 
Capítulo III: Planteamiento de la Solución al Problema de Negocio....................................... 23 
3.1 Aplicación de Metodología Ágiles para la Solución del Problema del Negocio ......... 23 
3.1.1 Empatizar .............................................................................................................. 23 
3.1.2 Definir ..................................................................................................................... 28 
3.1.3 Idear ...................................................................................................................... 36 
3.1.4 Prototipar: .............................................................................................................. 41 
3.1.5 Probar ..................................................................................................................... 44 
3.2. Aplicación de los Elementos de la Investigación Científica para Mejorar la 
Solución del Problema ................................................................................................. 46 
3.3. Definición de la Solución al Problema de Negocio ...................................................... 53 
3.3.1 Business Model Canvas. ....................................................................................... 56 
3.4 Discusión sobre la Innovación Disruptiva en la Solución al Problema de Negocio .... 57 
3.5 Discusión sobre la Exponencialidad en la Solución al Problema de Negocio ............. 59 
3.5.1 Atributos sobre la Exponencialidad ........................................................................ 60 
3.6 Discusión Sobre la Sostenibilidad en la Solución al Problema de Negocio ................. 62 
3.6.1 Mercado Potencial y Escalabilidad ........................................................................ 66 
3.6.2 Desarrollo y expansión del modelo de negocio ...................................................... 67 
3.6.2.1 Etapa Inicial de Expansión ............................................................................... 67 
3.6.2.2. Segunda Etapa de Expansión .......................................................................... 68 
3.6.2.3. Tercera Etapa de Expansión ............................................................................ 69 
3.6.2.4. Cuarta etapa de expansión .............................................................................. 70 
3.6.3. Monetización ......................................................................................................... 71 
x 
3.6.4. Presupuestos de Egresos ........................................................................................ 76 
3.6.5. Proyecciones económicas ...................................................................................... 82 
3.6.6. Indicadores de rentabilidad ................................................................................... 83 
3.7. Implementación de la Solución al Problema de Negocio ............................................ 83 
3.7.1 Plan de Implementación ........................................................................................ 83 
3.7.2 Presupuesto de Implementación ............................................................................. 85 
3.8. Métricas que Definen el Éxito de la Solución al Problema de Negocio ....................... 86 
3.8.1 Indicadores de negocio ........................................................................................... 86 
3.8.2 Indicadores de éxito de gestión digital ................................................................... 87 
3.8.3 Indicadores de éxito de la satisfacción del cliente.................................................. 87 
3.8.4 Indicadores de éxito social ................................................................................... 88 
3.8.5 Indicadores de éxito ambiental ............................................................................. 88 
Capítulo IV: Conclusiones y Recomendaciones ......................................................................90 
4.1 Conclusiones ................................................................................................................ 90 
4.2 Recomendaciones ......................................................................................................... 91 
Referencias ............................................................................................................................... 92 
Apéndices ............................................................................................................................... 101 
Apéndice A: Lista de expertos ........................................................................................... 101 
Apéndice B: Entrevista virtual con expertos ...................................................................... 102 
Apéndice C: Registro de las bodegas ................................................................................. 103 
Apéndice D: Encuesta presencial a bodegueros................................................................. 109 
Apéndice E: Inversión ........................................................................................................ 110 
Apéndice F: Escenarios – Proyección Financiera del proyecto ......................................... 111 
Apéndice G: Guía de entrevista a bodegueros ................................................................... 114 
Apéndice H: Resultados de la Entrevista a bodegueros ..................................................... 115 
xi 
Apéndice I: Resultados de la Investigación Documentaria ................................................ 124 
Apéndice J: Resultados de la investigación del mercado de soluciones alternas ............... 133 
Apéndice K: Resultados de Encuestas Realizada a Bodegueros........................................ 136 
Apéndice L: Prototipado de Interfaz de la Solución primera propuesta ............................ 140 
Apéndice LL: Hallazgos de la Entrevista a Expertos de Producto y Tecnología .............. 142 
Apéndice M: Resultados de la encuesta usuario final ........................................................ 145 
Apéndice N: Hallazgos Entrevistas Expertos Consumo Masivo ....................................... 149 
Apéndice O: Investigación de Precios e Inventarios de Productos .................................... 154 
Apéndice P: Prototipado de Interfaz de la Solución propuesta final ................................. 155 
Apéndice Q: Impacto Social .............................................................................................. 158 
Apéndice R: Presupuesto de mantenimiento para la plataforma ....................................... 159 
Apéndice S: Propuesta de publicidad por embajadores de marca y menciones 
televisada Willax ............................................................................................ 160 
Apéndice T: Propuesta “Buen Viaje” a referenciar para cotización de “Misias pero 
viajeras” ....................................................................................................... 163 
Apéndice U: Ingresos ........................................................................................................ 163 
Apéndice V: Flujo GOODSTOCK .................................................................................... 164 
xii 
 
 
 
Lista de Tablas 
 
 
Tabla 1 Mapa de literatura - Gestión de Inventario en Bodegas ......................................... 10 
 
Tabla 2 Mapa de literatura - Detalle de Información sobre Bodegas ................................. 11 
 
Tabla 3 Mapa de Literatura - Análisis del Margen de Ganancia en bodegas ..................... 11 
 
Tabla 4 Mapa de literatura - Canal tradicional ................................................................... 12 
 
Tabla 5 Análisis de las necesidades identificadas de los usuarios ....................................... 29 
 
Tabla 6 Escala de necesidades identificadas ....................................................................... 30 
 
Tabla 7 Preguntas generadoras y sustento .......................................................................... 37 
 
Tabla 8 Recolección de datos ............................................................................................... 47 
 
Tabla 9 Business Model Canvas ........................................................................................... 56 
 
Tabla 10 Proyección de número de bodegas .......................................................................... 67 
 
Tabla 11 Proyección de ingresos ........................................................................................... 76 
 
Tabla 12 Detalle activos fijos intangibles .............................................................................. 77 
 
Tabla 13 Total egresos anuales .............................................................................................. 82 
 
Tabla 14 Recursos .................................................................................................................. 85 
 
Tabla 15 Recursos tecnológicos humanos y tangibles ........................................................... 86 
xiii 
 
Lista de Figuras 
Figura 1. Dimensiones de la encuesta a profundidad ............................................................. 24 
Figura 2. Perfil Meta Usuario. ................................................................................................ 31 
Figura 3. Customer Journey del bodeguero ............................................................................ 34 
Figura 4. Matriz 6x6 ................................................................................................................ 39 
Figura 5. Quick Wins............................................................................................................... 40 
Figura 6. Lienzo Blanco de relevancia ................................................................................... 45 
Figura 7. Lienzo Blanco de relevancia ................................................................................... 45 
Figura 8. Lienzo Blanco de relevancia ................................................................................... 46 
Figura 9. Crecimiento de captación de bodegas. .................................................................... 70 
1 
 
Capítulo I: Introducción 
 
1.1. Contexto en que se Determina el Problema de Negocio 
 
A inicios del 2021, la segunda ola de la pandemia se mantiene como el tema principal 
a nivel mundial. Las vacunas aprobadas de los laboratorios Pfizer y Moderna se convierten en 
la esperanza de la humanidad contemplando una segunda dosis pendiente. Asimismo, un 
estudio de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades muestra que las 
vacunas de ARNm reducen el riesgo de infección por COVID-19 en un 91% para las 
personas que cuentan con un esquema completo de vacunación (CDC, 2021). 
La OMS asegura que el mecanismo COVAX ha asegurado 2,000 millones de dosis 
desde cinco fabricantes, dejando abierta la opción de 1,000 millones de dosis adicionales para 
el 2021 e inicios del 2022 (OMS, 2021). En el Perú, la segunda ola es inminente y en 
consiguiente la cuarentena se ha vuelto a aplicar de manera importante, como en los inicios 
del mes de marzo 2020, a fin de evitar el colapso total del sistema de Salud, que después de 
un año de experiencia no logró reaccionar con la correcta implementación de la capacidad 
que se requiere. El Perú ha sido golpeado económicamente con una disminución del 12.9% 
del PBI ubicándose en séptimo lugar entre las 10 economías evaluadas, con un índice de 
performance macroeconómico de -31,0 (CCL, 2021). 
Aunque la nueva disposición del gobierno para la cuarentena inicial de 15 días en el 
2021 ha tomado medidas muy importantes con respecto al cuidado y distanciamiento de las 
personas, los ciudadanos de nuestro país y las empresashan experimentado y desarrollado 
herramientas para poder continuar con sus negocios. En tal sentido, hoy las herramientas de 
conectividad vía internet dotan de los suficientes recursos para continuar con la actividad 
económica en los negocios más afectados. Dependerá mucho de la estrategia inicial, que se 
determine, a pesar de las restricciones, la confianza y los cuidados del consumidor para seguir 
apostando por los negocios que no podrán atender de manera presencial. 
uso de herramientas digitales para el control de inventarios y registro de ventas; lo cual 
dificulta disponer de información organizada y útil para el análisis y control del negocio, 
puesto que, al utilizar de manera convencional esta genera deficiencias y falta de control. Por 
lo tanto, no puede conectarse al sistema digital en concordancia con los resultados de la 
encuesta. 
A partir de la evidencia de este problema, se explora diferentes causas y dolor del 
bodeguero con una base analítica con pruebas empíricas (De Vries; 2020). Al respecto, se han 
identificado cuatro aspectos por resolver del problema de negocio en las bodegas de Lima 
Moderna que comprende los distritos de Jesús María, Magdalena, San Miguel, Pueblo Libre, 
2 
 
1.2. Definición del Problema de Negocio 
 
La crisis del Covid 19 afectó a las bodegas en sus ventas, porque llegaron sólo al 70% 
delo alcanzado antes de la pandemia según declaraciones de Andrés Choy, presidente de la 
Asociación de Bodegueros del Perú (RPP, 2020). Por otro lado, según la encuesta realizada a 
115 bodegueros en el año en curso se identificó que; en las bodegas, El principal problema es 
la escasa gestión de control de inventario, registro de ventas y poco conocimiento de margen 
por producto; los bodegueros realizan su trabajo enfocada de manera tradicional, obviando el 
Surquillo y Lince. a) Deficiencia de gestión de inventarios. En la encuesta realizada de los 
 
115 bodegueros el 98.3% de los encuestados confirman la necesidad de un sistema digital de 
inventarios, de ellos, la mayoría no realiza inventarios. b) Crecimiento y nuevas formas de 
comercialización, más del 50% de bodegueros adquieren productos fuera de la bodega, es 
decir, compran fuera de la bodega a mercados mayoristas; sin embargo, los proveedores y 
distribuidores también le venden los productos al bodeguero en su local, llevando los 
productos con pago a contra entrega o manejando algún crédito otorgado. Por lo tanto, el uso 
de una herramienta digital le va a dar opciones de crecimiento para la captación de nuevos 
usuarios finales. c) Gestión administrativa. Se valida que el 46.1% redacta su Kardex en un 
3 
 
cuaderno de apuntes. Esto indica que los bodegueros realizan un control empírico y que no 
los permite llevar un control de registro con mayor seguridad y d) Eficiencia para la Atención 
de Clientes por tiempo de espera. En la encuesta realizada se ha detectado que el bodeguero 
atiende en promedio entre 30 a 40 clientes por día, los cuales requieren ser atendidos con 
rapidez, en ese sentido, la digitalización del proceso de atención y su respectivo control 
contribuirán en la eficiencia de la atención de la bodega. 
1.3 Sustento de la Relevancia del Problema de Negocio 
 
Según la Encuesta Nacional De Hogares (ENAHO, 2017), a la fecha del informe 
existían 512 mil bodegas lo que genera 448 mil puestos de trabajo. Esto los convierte como 
un componente fundamental del mapa económico y comercial del país, ya que son por 
excelencia uno de los principales medios de abastecimiento de productos de los hogares 
peruanos. Si bien existen otros canales de distribución, la proximidad de estos a las familias 
peruanas y la cercanía para la accesibilidad permite que sea una opción recurrente al que los 
usuarios acuden para abastecerse de determinados productos. 
Pese a su importancia, solo 3 de cada 10 se encuentran en condiciones de 
informalidad al no contar con los permisos correspondientes, pero que incluso en esas 
circunstancias son consideradas como parte del canal tradicional, ya que no están impedidas 
de colocar sus productos. No obstante, el camino a la digitalización les ha resultado tortuoso, 
algo que se ha evidenciado con la crisis del Covid 19. 
A la fecha la proliferación e impulso de los canales de distribución digitales se han 
potenciado y acelerado a raíz de la pandemia. Producto del distanciamiento social son varias 
las marcas que han decidido incursionar en el canal digital a razón del cambio de 
comportamiento de sus consumidores. No obstante, pese al incremento del uso de canales 
digitales para realizar compras, lo cierto es que las bodegas no han podido incursionar del 
todo al terreno digital a razón de que esto implica tener procesos definidos y un inteligente y 
4 
 
automatizado sistemas de inventarios que permita a los usuarios ver en tiempo real los 
productos que se encuentran en la bodega. 
La relevancia del problema del negocio se sustenta en que a la fecha, si bien se han 
desarrollado soluciones digitales que buscan trasladar productos a los usuarios sin salir de 
casa, lo cierto es que no se han hecho mucho esfuerzos para que las bodegas cuentan con 
sistemas automatizados e inteligentes de administración de sus propios productos que les 
permita tener un mayor control del mismo, para así poder desarrollar un canal digital solido 
directo, como bien podría ser el desarrollo de un propia tienda virtual o e-commerce o 
apoyarse en un canal digital de intermediarios ya conocidos como los market places o 
aplicativos intermediarios de entrega de productos tales como RAPPI o Peddidos Ya. 
Apostar por cualquier de los canales digitales mencionados, no podría realizarse bajo 
la situación o estructura de gestión de productos actual que manejan las bodegas, debido a 
que dependen de procesos manuales para abastecer o comunicar el stock y precio de 
productos a estas herramientas digitales. No comunicar en tiempo real hace y hará que 
finalmente estas empresas pierdan posibilidades de venta, salvo dediquen a un equipo 
humanos a la actualización constante de los productos en las plataformas o canales digitales 
de distribución mencionados en el párrafo anterior. 
1.3.1 La Digitalización de los Hábitos de Consumo 
 
Los hábitos de consumo han cambiado significativamente. Hoy son cada vez más las 
personas que compran en entornos digitales. En la encuesta Nacional de Hogares del 
trimestre abril-mayo-junio de 2020, del INEI, se señala que, en comparación con similar 
trimestre del año 2019, las mujeres que utilizaron celular para conectarse a Internet 
aumentaron en 8,0 puntos porcentuales y los hombres en 9,9 puntos porcentuales. En detalle 
se explica que la mayoría de las mujeres y hombres que accedieron a internet lo hicieron 
5 
 
desde un teléfono celular. Así, el 90,8% de mujeres y el 90,6% de hombres se conectaron a 
Internet desde un dispositivo móvil. 
Lo mencionado supone un reto importante para los negocios, grandes, medianos y 
pequeños, en la medida en que deben encontrar la forma para colocar sus productos a través 
de canales digitales. Esto que es una meta que los negocios pretenden alcanzar, representa un 
reto que se encuentra en un nivel anterior: la gestión digital del stock de los productos para 
contar con un control sistematizado que permita aprovechar los beneficios de la 
digitalización, ya que solo de esta manera se podrá garantizar que el stock total de productos 
se puedan comunicar en tiempo real en los canales digitales directos o de intermediarios con 
los que cuenta la tienda, sin necesidad de tener personal dedicado al mismo, actualizando los 
productos de manera manual. 
Pese a la relevancia e importancia de las bodegas, todavía no hay una adaptación de 
éstas al cambio progresivo de la digitalización, de los hábitos de consumo de los clientes, que 
se han acelerado producto de la crisis del Covid 19, obliga a estos negocios a replantearno 
solo la forma en la que distribuyen sus productos, sino principalmente la gestión del mismo 
que pasa por un adecuado abastecimiento y almacenamiento. 
Todo lo mencionado ayuda a configurar una vista mucho más clara del panorama 
actual del mercado bodeguero peruano, que abre inmensas posibilidades para la generación 
de soluciones digitales que puedan ayudar a colocar sus productos mediante el uso de 
herramientas digitales. No obstante, esto se hace complejo por la poca capacidad de inversión 
de los bodegueros para buscar desarrollar soluciones digitales. Esto se evidencia por el poco 
o casi nulo financiamiento que reciben de sus proveedores o entidades bancarias. 
Lo mencionado se evidencia en el Perfil de la Bodega y el Bodeguero de Ipsos Apoyo 
(2014) que el 11% de bodegueros señaló que el pago de sus productos se realiza en su 
mayoría al contado. Esta cifra crece en Lima Centro; no obstante, este sigue siendo un 
6 
 
número bastante alto lo que dificulta que puedan abastecerse de otros productos mediante la 
obtención de crédito directamente de los proveedores. 
Asimismo, se evidencia que los bancos no constituyen un soporte importante para el 
impulso de las bodegas ya que solo un 26% de los mismos han encontrado apoyo en estas 
entidades financieras, pero más resaltante resulta el porcentaje de usuarios que no reciben 
ningún tipo de financiamiento y que en promedio alcanza en todo Lima Metropolitana la cifra 
del 42%. 
Si bien no existe información actualizada del INEI sobre el impacto de la crisis del 
Covid 19 en este sector, la Asociación Nacional de Bodegueros señaló que, a la fecha, pese al 
levantamiento de la cuarentena, las bodegas sólo se encuentran vendiendo al 70% de lo que 
vendían en el mismo periodo del 2019, y solo el 10% ha implementado el uso de canales 
digitales de forma óptima para la colocación de sus productos. 
Los números no son extraños si se contrastan con la encuesta sobre el Impacto del 
Covid 19 en las empresas, publicado en setiembre del presente año por el INEI, que, entre 
otras conclusiones, indica que producto de la pandemia, uno de cada cuatro empresas se 
encuentran inoperativas; mientras que aquellas que sí lo están, el 65% ha tenido que 
desplegar o potenciar medidas de ventas que incluyen delivery, aunque de este número sólo 
el 25.3% ha apostado acciones de colocación de producto de manera online. Lo mencionado 
demuestra la importancia y necesidad de las empresas para implementar acciones de servicio 
de entrega, pero al mismo tiempo, resalta un hecho preocupante: sólo uno de cada cuatro 
empresas ha apostado por la implementación de canales online. Esto no cobraría relevancia si 
no fuera porque el consumo de internet se ha incrementado principalmente en el uso de los 
dispositivos móviles. 
Si bien se han dado varias iniciativas de carácter público y privado (Ver Apéndice J), 
lo cierto es que, hasta ahora, pese a los esfuerzos no se ha tenido el éxito esperado, incluso 
En el Perú, el canal tradicional masivo hace referencia principalmente a las bodegas, 
el cual es considerado por los consumidores por características como la cercanía, 
accesibilidad, confianza y rapidez, es por ese motivo que las bodegas tienen una alta demanda 
de proximidad a los consumidores. En la actualidad las bodegas o los canales tradicionales 
como los quioscos representan un volumen de ventas representativo en el Perú respecto a los 
canales modernos. 
Las bodegas no solo han sido impactadas por la pandemia del COVID-19, sino 
también por la competencia de los canales modernos como los supermercados y la propia 
7 
 
cuando ya existe Ley General de los Bodegueros (Ley 30877) que, entre otras cosas, 
promueve la creación del Registro Nacional del Bodeguero. 
Todo lo mencionado ayuda a configurar una vista mucho más clara del panorama 
actual del mercado bodeguero peruano que abre inmensas posibilidades para la generación de 
soluciones digitales que ayuden a colocar sus productos mediante el uso de estas. Asimismo, 
se evidencia que la forma principal de financiamiento se sustenta en los mecanismos que 
desarrollan los propios proveedores que son pocos. 
1.3.2 Impacto al Canal Tradicional 
 
competencia generada por el incremento de bodegas formales e informales que surgieron por 
 
falta de empleo o por la migración de otro negocio, con lo cual los bodegueros formales o 
tradicionales han tenido que buscar alternativas para ver la manera de generar mayores 
ingresos, ya sea a través de promociones de productos, aumento del radio de acción para 
llegar a más clientes, visibilidad de su negocio a través de herramientas tecnológicas, entre 
otros. En la actualidad, hay iniciativas de soluciones digitales como GROU BCP, está 
solución permite que las bodegas puedan conocer la salud financiera de su negocio, en 
términos de ingresos diarios y gastos, esto puede ayudar a las bodegas a seguir formalizando 
su negocio e ir planificando un crecimiento de este. Sin embargo, estas soluciones siguen 
en El Peruano (2016), las bodegas formales generan 448,000 empleos en el país, este dato es 
confirmado por el presidente de la Asociación de Bodegueros del Perú (ABP), Andrés Choy. 
También es importante mencionar, que 113,000 (73%) bodegas están en Lima 
Metropolitana, y brindan empleo a 129,700 (71%) personas. Toda esta información es clave 
para entender que el impacto económico de las bodegas es una muestra fehaciente de la 
importancia que tienen estas microempresas en el país, ya que su volumen de ventas es 
mucho mayor de lo que se piensa. 
Como se menciona en la presente investigación, las bodegas es uno de los canales 
masivos para el país, ya que está enmarcado en la mente de los consumidores como la tienda 
8 
 
siendo iniciativas y aún no están integradas con los demás actores que interactúan con las 
bodegas. 
Según el estudio sobre Bodegas en Lima realizado por el Mecanismo de Desarrollos 
Alternos y publicado por GESTIÓN (2016), califica a las bodegas como microempresas, esto 
de acuerdo con la definición de rango de ventas anuales de las bodegas, el 99.68% son 
inferiores a S/ 525,000, siendo la facturación anual de la mayoría de estas bodegas (91.5%) 
menos de S/ 277,500 y el 54.7% está por debajo de S/ 48,000. Por otro lado, como se indica 
cercana y de confianza del barrio, que en muchos casos ha pasado de generación en 
 
generación y generalmente siempre se encuentran los productos de primera necesidad para 
satisfacer de manera inmediata lo que requiere el consumidor. 
1.4. Sustento Científico al Problema de Negocio 
 
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006) presentan los enfoques cualitativo y 
cuantitativo en la investigación científica, manifestando que el método mixto es una 
integración de ambos, logrando un mayor enriquecimiento del estudio, motivo por el cual, 
bajo este marco de trabajo tras haber recogido la información a través de encuestas a 
bodegueros, usuarios finales y entrevistas a expertos en el canal tradicional, para analizar la 
Asimismo, mediante el estudio de metodologías ágiles e identificando los conflictos 
que han sido relacionados a la gestión de inventarios, el estudio permite explorar las 
diferentes causas con una base analítica con pruebas empíricas y del desarrollo, determinadas 
comúnmente por el carácter para afrontar un problema o circunstancia que afecte un sistema 
de inventario en su ejecución. (De Vries, 2020). 
9 
 
muestra definida en Lima Moderna y elaborar datos estadísticos e información relevante de 
ideación a la solución a los principales puntos de dolor de manera innovadora, disruptiva y 
escalable, se decide realizar el método mixto. 
El objetivo general de la presente tesis es desarrollar una plataforma digital que 
permita al bodeguero gestionar de manera eficiente su inventario y su negocio, de esta 
manera con la información en tiempo real, la cadena de abastecimiento y usuarios finales,podrán acceder a la disponibilidad y rotación de productos, así como el comparativo entre 
otras bodegas cercanas y segmentadas por distrito. 
ubicaciones de los productos, almacenamiento de los productos, aspectos financieros de los 
emprendedores. Por lo cual se ha presentado cuadros definiendo dimensiones y factores 
relacionados en la gestión de inventarios colaborativos en las bodegas. 
En efecto, el mapa de literatura parte de la propuesta titulada plataforma de inventario 
colaborativo, en donde se han consideraron tres variables importantes que se pueden apreciar 
en las tablas 1, 2, 3 y 4. Esto permitirá generar indicadores y variables, que determinarán la 
estructura de conceptos y temas estratégicos y puntuales relacionados a la plataforma de 
gestión de inventario colaborativo a tratar para el marco contextual de las investigaciones y 
teórico de las próximas secciones a detallarse, mediante el análisis de la literatura vinculada a 
10 
 
Capítulo II: Revisión de la Literatura 
 
2.1. Mapa de la Literatura 
 
Se presenta el mapa de la literatura del presente estudio cuyo objetivo esencial es 
tener un marco conceptual de la investigación, validando estudios que incluyen definiciones, 
lo cual permitirá conocer las conclusiones a las que previamente llegaron otros investigadores 
con respecto a términos relacionados a las causas del problema principal, desarrollo y 
solución de la gestión de inventarios, información, análisis de ganancias de las bodegas, 
la dificultad del negocio y aporte de la literatura a la solución de dicho problema. 
 
Tabla 1 
 
Mapa de literatura - Gestión de Inventario en Bodegas 
 
Variable Dimensiones Indicadores Literatura Cita 
Gestión de 
Inventario en 
Bodegas 
Hábitos de 
Inventario en 
Bodegas. 
Forma de 
inventariar de 
manera mecánica. 
Aspectos para considerar para 
una buena gestión en los 
almacenes de las empresas. 
Arrieta, 2011. 
 Forma de 
inventarios con 
apoyo de un equipo 
móvil. 
Aplicación para el control 
compartido del inventario de 
productos alimenticios por medio 
de smartphone. 
Carrillo, 
Galaviz, 
Estrada, 
Robledo, 2012. 
Formatos de 
Inventario. 
Modelo de 
Inventario. 
Modelos de inventarios con 
productos que se deterioran. 
Pérez & Torres, 
2014. 
11 
 
 
Variable Dimensiones Indicadores Literatura Cita 
 
 
 
Registro de 
Productos en 
Bodegas. 
 Modelos para el control de 
inventarios en las pymes. 
Osorio, 2008. 
Tipo de productos. Gestión de Inventarios para 
distribuidores de productos 
perecederos. 
Escobar, 
Linfati & 
Adarme, 2017. 
 
Factores de 
Inventario. 
 
La gestión de inventario como 
factor estratégico en la 
administración de empresas. 
 
Garrido, & 
Cejas, 2017. 
Tabla 2 
 
Mapa de literatura - Detalle de Información sobre Bodegas 
 
Variable Dimensiones Indicadores Literatura Cita 
Detalle de 
Información 
sobre 
Bodegas 
Información 
de Precio. 
Costos de 
producto. 
Variabilidad de la demanda del tiempo 
de entrega, existencias de seguridad y 
costo del inventario. 
Izar, Inzunza, & 
Guarneros, 2016. 
Ubicación de 
Bodega 
Cobertura 
de atención 
Storage allocation optimization model 
in a Colombian company 
Ballesteros, Adarme, 
Arango, & Zapata, 
2019 
Productos y 
Servicios 
Ubicación 
de 
Productos 
Propuesta de un modelo matemático 
para la ayuda a la toma de decisiones 
en la ubicación de productos en 
estanterías 
Albarracín, 2016 
 
 
Tabla 3 
 
Mapa de Literatura - Análisis del Margen de Ganancia en bodegas 
 
Variable Dimensiones Indicadores Literatura Cita 
Análisis del 
Margen de 
Ganancia en 
Bodegas 
Análisis 
Financiero 
Factor 
Económico 
Delimitación de los factores clave en un 
sistema contable de gestión. Una 
aplicación a las bodegas con D. O. 
Ribeiro. 
López- 
Valeiras, 
2009 
Desarrollo e 
Innovación 
Factor de 
Innovación 
Gestión informática global de la bodega. Marco, 2003 
 Actividad emprendedora en el desarrollo 
económico local 
Somarriba, 
2015 
Almacenamiento 
de los productos 
Factor de 
Materias 
Primas 
Gestión de inventario y almacenamiento 
de materias primas en el sector de 
alimentos concentrados 
Orejuela & 
Rojas, 2018 
En el estudio realizado por Kantar Worldpanel (2018), en referencia a Perú, muestra 
un estudio acerca del sector retail denominado The changing channel landscape in Latam, en 
el cual se observa que el mercado moderno tiene un market share del 15%; mientras que el 
mercado tradicional cuenta con el 73%. En el caso del sector moderno que son las tiendas de 
descuento y de conveniencia, ocupa gran parte del mercado, sin embargo, a pesar del 
crecimiento de este, el mercado tradicional aún tiene un fuerte porcentaje del mercado. 
Según el Análisis de Campañas de Marketing en el Perú de Effie, las empresas deben 
12 
 
Tabla 4 
 
Mapa de literatura - Canal tradicional 
 
Variable Dimensiones Indicadores Literatura Cita 
Canal 
Tradicional 
Medios de pago 
en canal 
tradicional 
Medios de 
Pago 
Perfil de los bodegueros que 
ganan en ventas 
Ipsos, 2020 
Los medios de pago, un paisaje en 
movimiento. 
PwC & IE Business 
School, 2015 
Marketing Merchandising Merchandising. Teoría, práctica y 
estrategia. 
Palomares; 2009 
 
 
2.2. Análisis de la Literatura Vinculada al Problema de Negocio 
 
2.2.1. Mercado Tradicional en Perú 
 
direccionar sus estrategias y campañas hacia el sector C, esto debido al poder adquisitivo de 
 
este sector y la gran población que cada vez va creciendo. Es importante mencionar que el 
crecimiento del retail, también se debe a que las tiendas de conveniencia se han posicionado 
como un importante formato en el sector retail, atrayendo la atención de los consumidores. 
(Gestión, 2018). Según la evaluación de la Asociación de Bodegueros del Perú citado en 
TVPERU (2016), existen más de 414 mil bodegas a nivel nacional, de las cuales 113 mil se 
encuentran ubicadas en Lima Metropolitana; el cual se sigue incrementando a pesar de la 
expansión de los supermercados. Además, según la Encuesta Nacional de Hogares del 2017 
más para incrementar sus ventas y acceder a créditos financieros. 
 
Si bien no existe información actualizada del INEI sobre el impacto de la crisis del 
Covid 19 en este sector, la Asociación Nacional de Bodegueros señaló que, a la fecha, pese al 
levantamiento de la cuarentena, las bodegas sólo se encuentran vendiendo al 70% de lo que 
vendían en el mismo periodo del 2019 y solo el 10% ha implementado el uso de canales 
digitales de forma óptima para la colocación de sus productos. Los números no son extraños 
si se contrastan con la encuesta sobre el Impacto del Covid 19 en las Empresas publicado en 
setiembre del presente año por el INEI, que, entre otras conclusiones, indica que producto de 
la pandemia, uno, de cada cuatro empresas, se encuentran inoperativas; mientras que aquellas 
13 
 
realizada por el INEI, a la fecha del informe existían 512 mil bodegas, de las cuales solo 3 de 
cada 10 se encuentran en condiciones de informalidad. 
Debido a la expansión de los comercios masivos como las tiendas de conveniencia, 
algunas bodegas iniciaron a darle un nuevo enfoque a su negocio, tratando de adaptarlo al 
nuevo entorno. Han mejorado su forma de ofrecer sus productos, han agregado nuevas 
opciones de productos y además han incorporado un delivery básico. Con las diversas 
opciones de pago que ofrece el sector financiero, ahora las bodegas tienen una alternativa 
que sí lo están, el 65% ha tenido que desplegar o potenciar medidas de ventas que incluyen 
 
delivery, aunque de este número sólo el 25.3% han apostado por la colocación de producto 
online. (INEI, 2020). 
Si bien se han dado varias iniciativas de carácter público y privado, lo cierto es que, 
hasta ahora, pese a los esfuerzos no se ha tenido el éxito esperado, incluso cuando ya existe la 
Ley General de los Bodegueros,que, entre otras cosas, promueve la creación del Registro 
Nacional del Bodeguero. (Diario Oficial El Peruano - Ley 30877). Todo lo mencionado nos 
ayuda a configurar una vista mucho más clara del panorama actual del mercado bodeguero 
lugar 13 con 50 puntos a nivel global y a nivel Latinoamérica se encuentra en el segundo 
puesto, por debajo de Colombia con un puntaje de 51.1. De acuerdo con el estudio realizado, 
en relación con la cultura de compra de algunos países latinoamericanos con respecto a los 
canales modernos, se pudo validar que por temas de costumbres particulares el canal 
tradicional sigue siendo uno de los más valorados. Países como el Perú, es como una 
tradición ir por alimentos de primera necesidad a las bodegas cercanas a los hogares, siendo 
uno de los motivos la confianza que entre los usuarios y los bodegueros. 
En el 2018, Fundes Latinoamérica pudo relacionar un conjunto de herramientas 
exitosas para maximizar el canal tradicional para incrementar sus ventas como: afinar la 
14 
 
peruano que abre inmensas posibilidades para la generación de soluciones digitales que 
puedan ayudarlos a colocar sus productos mediante el uso de herramientas digitales. 
 
 
2.2.2. Mercado Tradicional a Nivel Latinoamérica 
 
La consultora de gestión a nivel mundial A.T. Kearney (2019), elabora anualmente su 
Informe de Desarrollo Global, en el cual categoriza a los países que son atractivos para 
desarrollar negocios en el sector retail. En este informe del año 2019, posiciona a Perú en el 
experiencia en el punto de venta, optimizar la inteligencia de mercado para enfocarse en 
 
sectores específicos, profesionalizar al bodeguero para dar poder lograr los dos puntos 
mencionados. También se menciona que las bodegas en su mayoría son informales, cuentan 
con escasa administración del negocio, y los dueños tienen limitado nivel educativo. 
2.2.3. Bodega 
 
Un pequeño local o espacio de comercio, las bodegas están presentes en nuestro día a 
día. ¿Qué sucedería si la bodega de su distrito desapareciera?, habría que trasladarse más para 
comprar los productos de primera necesidad, y en algunos casos hacer una cola para comprar 
un tarro de leche si la única opción es un supermercado. Según El Comercio (2020), la 
Asociación de Bodegueros del Perú, indica que más de 30 mil bodegas nuevas desde que 
inicio la pandemia, esto se debe a que muchas personas perdieron su empleo o migraron de 
otro tipo de negocio a la bodega. 
Según Wang, & Yang (2008) los modelos de situaciones en la gestión de inventarios 
se puede establecer la clasificación de sistemas primordiales basadas en dos preguntas: 
¿cuándo pedir? y ¿cuánto pedir, teniendo siempre como objetivo la reducción de los costes? 
Basado en el aprovisionamiento se agrupan según la demanda sean estas dependientes o 
15 
 
llegada de la COVID-19 generó restricciones horarias y otras medidas sanitarias, afectando 
fuertemente a este modelo de negocio. Según la Asociación de Bodegueros del Perú, durante 
la cuarentena, los ingresos de las bodegas se redujeron a la mitad. Aunque no dejaron de 
atender al público en su totalidad, el temor al contagio de COVID-19, ocasionó que el 
consumidor reduzca sus compras y que utilicen servicios de delivery. A la fecha, las 
ganancias se han reducido en 30% en comparación con el 2019. En este contexto también se 
debe considerar el incremento de la competencia en el distrito. Andrés Choy, presidente de la 
2.3 Aporte de la Literatura a la solución del Problema de Negocio 
 
2.3.1 Gestión de inventario. 
 
independientes. 
 
Identificando los conflictos que han sido relacionados a través de la gestión de 
inventarios, el estudio permite explorar las diferentes causas con una base analítica con 
pruebas empíricas y del desarrollo; determinadas comúnmente por el carácter para afrontar un 
problema que afecte un sistema de inventario en su ejecución. (Elsevier, 2020). 
Hayya, et al. (2007) mencionan la importancia del control de inventarios que permite 
ejecutar un control financiero óptimo, empresas manejan gran cantidad de inventarios y esto 
hace que sea necesario establecer controles adecuados mediante políticas, procesos y 
funciones, que conlleven a una adecuada organización y control de inventarios en sus 
Siebel (2019) sostiene que las empresas que sobrevivirán a la era de la transformación 
digital son aquellas que reconocen que la supervivencia es la supervivencia, 
independientemente de cómo suceda; que los entornos cambian y los recursos fluctúan 
rápidamente 
Pese al reconocimiento de la necesidad de transformase, lo cierto es que esto 
representa un reto y una dificultad para las pequeñas y medianas empresas que no saben 
cómo comenzar y, al mismo tiempo, no cuentan con los recursos para lograrlo y que esto les 
permita mantenerse en el mercado. 
16 
 
bodegas. El potencial del servicio al cliente que se puede ofrecer como también el medio para 
obtener un diferencial incremental proporcional al poder de atracción de la marca, satisface la 
necesidad de los consumidores siendo preciso para realizar varias actividades para satisfacer 
su necesidad, la discusión o multitud de criterios empieza al momento de elegir la forma de 
entrega (Zic, & Zic, 2020). Asimismo, el flujo de proceso en una gestión de inventario 
dinámica involucra variables con las cuales es posible determinar el comportamiento a partir 
de la toma de decisiones y así evidenciar el comportamiento de los costos. 
 
2.3.2 La digitalización como parte de un proceso para impulsar el negocio. 
 
En línea con lo mencionado, es importante conocer lo que implica la transformación 
 
digital. Borbolla (2019) señala que la transformación digital es integral y holística. Cubre una 
gran cantidad de procesos, interacciones, transacciones, evoluciones tecnológicas, cambios, 
factores externos e internos de las industrias. 
Siebel (2019) sostiene que la simple inversión en tecnología para digitalizar las 
funciones y procesos existentes no es suficiente para transformar verdaderamente una 
empresa o industria.” 
Puthiyamadam y Clarke (2020) señalan, además, que es importante concentrarse en 
los procesos, la tecnología, el desarrollo de habilidades y las formas de trabajo que piden ser 
internos que muchas veces el cliente final no visualiza pero que sí contribuye notablemente a 
garantizar una experiencia satisfactoria. 
Sin embargo, lo mencionado por los autores citados también tiene un punto en común: 
el uso de tecnología para la digitalización de productos o procesos como parte de una 
verdadera transformación digital que, si bien es cierto, su única ejecución y de forma 
separada no garantiza ni refleja una verdadera transformación, resulta ser un punto 
importante e ineludible en el proceso mencionado. En tal sentido, el uso de tecnología resulta 
ser importante, transversal y sobre el cual existe plena coincidencia. 
En línea con los expuesto, y teniendo en cuenta la relevancia y complicaciones que 
17 
 
modernizadas, no solo ahora, sino para el futuro. Una vez que lo haga, tendrá tiempo libre 
para concentrarse en el crecimiento por encima de la reducción de costos. 
En efecto, aunque con diferencias, todos los conceptos o enfoquen evidencian que un 
proceso de transformación digital va mucho más allá que únicamente digitalizar un proceso o 
adaptar el uso de ciertas soluciones tecnológicas dentro de una empresa. Un proceso de 
transformación digital sobrepasa la mera implementación de un canal digital de ventas como 
muchos creen; y por el contrario pasa fundamentalmente por un cambio en los procesos 
trae consigo el segmento al que nos dirigimos, no se puede señalar que las bodegas serán 
 
transformadas digitalmente con la solución que se pretende, pero sí es importante señalar que 
esta podría sentar las bases para una posterior transformación. 
Está claro entonces que si bien no se realizará un proceso de transformación digital,se 
entiende que existe la necesidad de realizar una evaluación integral de la empresa que desea 
digitalizarse con el objeto de poder identificar los procesos que interfieren en la digitalización 
de las mismas. En tal sentido, se evidencia que las bodegas tienen una debilidad que les 
imposibilita entrar con determinación a digitalizarse. Esto pasa por la gestión de inventarios y 
el modelo de abastecimiento que en todo momento sigue siendo tradicional. 
uso de nuevas herramientas tecnológicas. 
La velocidad con la que las empresas necesitan involucrarse en entornos digitales las 
invita a aprovechar las ventajas que ofrece internet para poder idear, analizar, lanzar y 
desarrollar productos digitales que directamente respondan a las necesidades de los usuarios. 
En esa línea, es importante que se busque la retroalimentación permanente con el fin de que 
se puedan realizar mejoras del producto en el camino, a partir de los aprendizajes que se van 
obteniendo. Si bien existen varios marcos de trabajo denominados metodologías ágiles, lo 
18 
 
Puthiyamadam y Clarke (2020) señalan, además, que es importante concentrarse en 
los procesos, la tecnología, el desarrollo de habilidades y las formas de trabajo que piden ser 
modernizadas, no solo ahora, sino para el futuro. Una vez que lo haga, tendrá tiempo libre 
para concentrarse en el crecimiento por encima de la reducción de costos. En efecto, hoy las 
empresas que se encuentran en un proceso de digitalización realizan un gran esfuerzo para 
que sus colaboradores adquieren habilidades modernas que les permitan desarrollarse en 
entornos disruptivos, basados en data y con capacidad para reaccionar con rapidez frente al 
2.3.3 La Importancia de los Prototipos o MVPs en el Lanzamiento y Desarrollo de 
 
Productos Digitales 
 
cierto es que, a mayoría de estos, sino todos, coinciden en la importancia de apostar por un 
 
prototipo o producto mínimo viable que pueda ser puesto a disposición del target al que nos 
dirigimos con el fin de poder validar hipótesis o identificar lo contrario para realizar pivotes. 
Ellis (2018) indicó que “el método Growth Hacking revoluciona los procesos de 
negocios obsoletos con el objetivo de desarrollar y lanzar productos; institucionaliza las 
pruebas de mercados continuas y responde de forma sistemática a las exigencias del mercado 
en tiempo real”. (p. 38). Ellis (2018) es claro en señalar la importancia de realizar pruebas de 
mercados continuas, con la puesta en marcha del producto en entornos reales y con el fin de 
que sean los usuarios quienes indiquen aquello que podría ser mejorado. En línea con ello, 
19 
 
sostiene que las necesidades y expectativas de los clientes deben ser resueltas de forma 
constante, de modo tal que se pueda ingresar a un círculo virtuoso en el que los aprendizajes 
de las pruebas del producto (prototipo o MVP) marquen la pauta de los cambios a realizar. 
Ellis (2018) señaló también que “los grandes éxitos en el método Growth Hacking son 
producto de una serie de pequeños logros que se van acumulando con el tiempo.” (p.143) 
Es evidente que el lanzamiento de un producto digital debiera ser, al mismo tiempo, el 
reconocimiento de que el producto siempre estará en constante evaluación por los clientes, de 
 
esfuerzo. (p. 108) 
 
Por lo expuesto en el párrafo anterior, se debe buscar el aprendizaje veloz con el 
objeto de buscar la mejora constante del producto. Pero esto se dará principalmente con un 
sistema de medición que permita centrarse en los indicadores importantes y a partir de allí 
lograr la excelencia del producto. En tal sentido, cualquier producto digital debería apostar 
por el desarrollo de MVPs, ya que de lo contrario cae en el riesgo de no alcanzar los objetivos 
propuestos. 
Al respecto sobre la importancia de apostar por productos mínimos viables Ries 
(2019) indicó lo siguiente: 
Un producto mínimo viable (MVP) ayuda a los emprendedores a empezar con 
el proceso de aprendizaje lo más rápidamente posible. No es necesariamente el 
producto más pequeño que se pueda imaginar; es la forma más rápida de 
entrar en el circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender con el mínimo 
modo que puedan realizarse cambios a mucha velocidad cuando ya se encuentra en el 
mercado ya que solo de esta forma se puede garantizar la excelencia y permanencia del 
producto en el tiempo. 
Sin embargo, esta intencionalidad y apuesta por los prototipos en el mercado no es 
exclusivo del método Growth Hacking ya que Ries (2019) sostiene lo siguiente: 
con usuarios que son expuestos al producto. No hacerlo de esta manera implica que se trabaje 
bajo métodos tradicionales de desarrollo de producto en donde se busca alcanzar una 
perfección que nunca fue validada en entornos reales. Ries (2019) señala que la lección de los 
MVPs es que cualquier trabajo adicional más allá del que se requiere para empezar a 
aprender es un despilfarro, independientemente de lo importante que pareciera en ese 
momento. Lo expuesto evidencia la necesidad de que la solución a desarrollar apueste por el 
desarrollo de prototipos o productos mínimos viables con el fin de que pueda extraerse 
información valiosa del mercado e ir buscando la mejora constante del mismo. Ciertamente 
esto no tendrá un punto de cierre ya que el proceso de mejora será constante. 
20 
 
Al contrario, con el tradicional desarrollo de productos que normalmente 
requiere un periodo de incubación y reflexión a largo plazo y se esmera en 
alcanzar la perfección de un producto, el objetivo del MPV es empezar el 
proceso de aprendizaje, no acabarlo. (p. 106) 
Dicho lo anterior, es claro que no se debe a apostar por tener un producto perfecto 
para que recién pueda ser expuesto en el mercado, sino que, por el contrario, el proceso de 
mejora debe darse cuando el producto ya se encuentra comercializándose en un entorno real, 
2.3.4 Medios de Pago en Canal Tradicional 
 
Los medios de pago en el canal tradicional conforman una unidad que permite la 
compra de bienes y servicios. En base a ello, el informe del Centro del Sector Financiero de 
Price Waterhouse Coopers e IE Business School (2015) señalaron que el efectivo es el medio 
de pago masivo, con un 95% de las operaciones realizadas con dinero físico. Por otro lado, el 
uso de medios de pagos digitales durante la COVID-19 implica que las bodegas aumenten sus 
ventas de un 20% a un 30% (Perú Retail, 2020b). Según el estudio realizado cara a cara por 
IPSOS (2020) de 502 principales bodegas de Lima manifestó que el 37% de los bodegueros 
hace trámites bancarios a través de las apps o internet, el 47% está bancarizado y 14% acepta 
Palomares. (2009) manifestó en sus cuatro capítulos: Introducción al merchandising, 
gestión del surtido, la arquitectura del establecimiento comercial, y gestión estratégica del 
21 
 
yape como medio de pago, donde recalcó que existe oportunidad para que las compañías los 
atiendan y lleguen especialmente a estos bodegueros usando medios digitales que les faciliten 
la compra y venta de productos en esta adaptación cada vez más digital. 
Perú aún se encuentra en una economía basada en el dinero en efectivo, a pesar de 
muchos esfuerzos e iniciativas del sector público y privado, tales como el Ministerio de la 
Producción, el Programa Nacional Tu Empresa, y la compañía de soluciones tecnológicas 
Niubiz (antes VisaNet), IZIPAY y VENDEMAS, Culqui, mercado pago, PayPal, que 
permiten a los bodegueros ofrecer en sus negocios la opción de pagos digitales. Sin embargo, 
aún está en un proceso de transición de lo físico a lo digital. Es por ello que, en el canal 
tradicional, los bodegueros no sólo reduciendo el riesgo de contagio de covid-19, actualmente 
usan ambas plataformas y poco a poco están migrando más a lo digital, migrando a la 
billetera digital, pagos con link, wallets y códigos QR, ello es un proceso de adaptación que 
poco a poco se encuentran sumergidos. 
2.3.5Merchandising en Canal Tradicional 
 
punto de venta, un amplio panorama en la zonificación del establecimiento donde se puedan 
 
identificar los puntos calientes y fríos del área, para fomentar el merchandising visual de 
manera ordenada, atractiva y persuasiva, que genere ese impulso de compra de los 
consumidores, de esta manera ,con los casos prácticos genera un valor diferenciado y enfatiza 
la presentación del punto de venta visual desde el diseño, colorimetría, categorización y la 
forma de presentación a la altura de cada sentido del consumidor, ya que la visibilidad de 
manera homogénea, complementaria y de fácil acceso, juega un papel fundamental en esta 
herramienta mercadológica, misma que se encuentra en función de los productos con mayor 
rotación y margen. 
usuario/consumidor por intermedio de tiendas, bodegas, mercados. Es importante mencionar 
que el canal tradicional es un punto más de distribución más que las empresas prefieren 
vender sus productos al usuario de forma rápida y económica. 
De acuerdo con Perú Retail (2018), definió características de este canal como: el 
precio figura como un elemento primordial, baja fidelidad hacia la marca, frecuencia de 
adquisición diaria, en su mayoría no cuenta con transporte propio para delivery. 
22 
 
De este análisis, con el objetivo de promover y garantizar el éxito en la gestión del 
merchandising, se identifica la necesidad validada por los mismos bodegueros en reflejar su 
tienda física en la plataforma virtual, a fin de mantener el grado de identificación y fidelidad 
de los consumidores; es aquí donde la eficiente gestión del inventario garantiza el surtido y la 
disposición de productos en tiempo real que les permita alcanzar una mayor competitividad. 
2.3.6. Canal Tradicional 
 
El canal tradicional en el Perú es el canal que entrega o vende un producto al 
 
23 
 
Capítulo III: Planteamiento de la Solución al Problema de Negocio 
 
3.1 Aplicación de Metodología Ágiles para la Solución del Problema del Negocio 
 
Langenfeld (2018) sostuvo que el “Design Thinking es, sobre todo, un método para 
resolver los problemas de forma práctica y creativa. Esto significa que, a diferencia del 
brainstorming abierto, al final del proceso debe generarse una solución al problema” (p. 4) 
que tenga un impacto positivo en la resolución del mismo. Según Langenfeld (2018) el 
Design Thinking es principalmente un proceso circular interminable que busca validar en 
todo momento los cambios realizados en un determinado producto, en el que no existen hitos 
como en el tratamiento tradicional de la gestión de proyectos, donde retroceder para volver a 
empezar suele ser parte del mismo proceso. (Palomares, 2011) 
3.1.1 Empatizar 
 
Esta constituye la primera etapa del proceso de Design Thinking que busca conectar 
con los usuarios y lograr entender sus necesidades a través de una investigación y/o 
recolección de información en el campo de acción o lo que se conoce como el Gemba, que en 
términos prácticos no es otra cosa que el lugar concreto donde se dan los hechos. 
La Red Summa (2020) miembro el Instituto Europeo de Postgrado afirmó lo 
siguiente: 
Lo primero que como Design Thinker hemos de hacer es empatizar con los 
problemas de nuestros clientes y conocer su entorno. Para ello, se realiza una 
investigación de campo exhaustiva, e ir al Gemba, término japonés (现场) que 
significa “el lugar real” 
de nuestros clientes. En el ámbito de las organizaciones, Gemba se refiere al 
lugar donde se crea valor, donde el cliente tiene los problemas y, por tanto, 
cuya exploración es necesaria para entender la naturaleza real de los 
problemas de los clientes. Desde el Gemba se puede entender los problemas 
El primer abordaje a los bodegueros se realizó mediante el formato de entrevista el 
cuál se desarrolló dentro del contexto natural del espacio donde laboran, se procedió a la 
realización de entrevistas a 10 bodegueros. Para lograr capitalizar el tiempo dedicado de los 
entrevistados se decidió realizar el diseño de las entrevistas agrupando las interrogantes en 3 
grandes bloques que permitiera ahondar en materia con la finalidad de identificar las 
necesidades y expectativas. El diseño estuvo configurado en 3 grandes ejes: el 
abastecimiento, la venta de sus productos, a relación con sus clientes. Sobre estos ejes se 
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de los clientes e identificar las oportunidades, utilizando todos los sentidos 
para recoger y procesar información. (p. 4) 
En tal sentido, en la etapa de ideación la Red Summa (2020) sostiene que los design 
thinker deben estar dispuestos a vivir en la misma realidad de los sujetos de estudio que 
implique no solo conversar con ellos, sino siendo parte de ellos, con el fin de empatizar en 
todo momento, no sin antes haber pensado y vivido en el mismo entorno y contexto. 
En línea con lo señalado, se ha apostado por algunas herramientas que nos han 
permitido ahondar en el día a día y la problemática de los bodegueros. 
Entrevistas: 
 
realizaron las preguntas que aparecen en el Apéndice G. 
 
Figura 1. 
 
Dimensiones de la encuesta a profundidad 
Con respecto al abastecimiento de productos perecibles, tales como frutas, verduras o 
carnes, indicaron que representa un mayor esfuerzo ya que los bodegueros son quienes deben 
ir a abastecerse a los mercados populares para luego comercializar estos productos en sus 
bodegas. Esta acción representa un mayor esfuerzo económico y de tiempo, ya que implica 
que deban trasladarse en las primeras horas del día a los principales centros de abastos o 
mercados populares de su localidad, motivados porque son estos los productos que dejan un 
mayor margen de ganancia. 
Referente a la forma de pago a sus proveedores manifestaron que no reciben variedad 
de financiamiento y que estos casi en su totalidad se deben realizar al contado. Son los 
25 
 
Sobre el abastecimiento e inventario de productos no perecibles, los bodegueros 
señalaron que los agentes comerciales juegan un papel importante ya que, como los propios 
entrevistados manifestaron, ayudan a identificar cuáles son los productos que están próximos 
a agotarse o llegar su fecha de vencimiento o caducidad. En tal sentido reconocen la 
importancia del papel que desempeñan de manera informal los representantes comerciales de 
los distribuidores, al tiempo que de forma intrínseca señalan que no tienen interés en hacerlo 
por cuenta propia. 
proveedores quienes se acercan cada cierto tiempo a abastecerlos de productos. El pago debe 
 
realizarse al momento ya sea en efectivo o por transferencia, ya que no existe la figura de 
pagos al crédito. 
Sobre la escasez de productos a raíz de la pandemia, manifestaron que esto se ha visto 
evidenciado con la falta de varios productos que en un contexto normal solían llegar con 
regularidad pero que ahora los tiempos de entrega se han extendido, en el mejor de los casos; 
llegando incluso a simplemente no recibir respuesta durante varias semanas por parte de sus 
proveedores. Según señalaron, a consecuencia de la pandemia, existen varios productos de 
Manifestaron que incluso lograron tener clientes que en un contexto normal no se hubiese 
dado y que estaban ubicados en otros distritos. No obstante, pese al reconocimiento del 
mismo indican que el número de clientes se ha reducido. 
Con respecto al servicio de entrega de productos a los clientes finales, los bodegueros 
señalaron que pese a haber culminado la etapa de confinamiento y estar operado a puerta 
abierta, siguen realizando el envío de producto a la vivienda de sus clientes, pero que, a 
diferencia del confinamiento, son mucho menos los clientes que recurren a esta vía. En línea 
con ello, indicaron que el total de producto con servicio de entrega a domicilio no representa 
ni siquiera el 20% del total de ventas diarias. No obstante, ofrecen este servicio ya que son 
26 
 
los que hasta ahora no han podido abastecerse pesea que el confinamiento permanente ya 
culminó. No obstante, tal como lo han señalado, 
En cuanto a las redes sociales y los servicios de mensajería instantánea, reconocieron 
la importancia de los servicios de mensajería instantánea para poder entrar en contacto con 
sus habituales clientes. Al mismo tiempo, reconocieron que precisamente WhatsApp se 
convirtió en la principal herramienta de contacto, lo que les permitió colocar productos 
durante la pandemia a otras zonas más alejadas de su radio normal de operación. 
conscientes que es parte de proceso de crecimiento. 
 
Sobre lo que perciben del comportamiento de compra de los clientes, el 100% de los 
entrevistados indicó que el número de clientes se había reducido con la reapertura de los 
negocios y que incluso ahora están vendiendo mucho menos de lo que vendían antes de la 
pandemia. Asimismo, atribuyen a la reducción de compra al hecho de que ahora compiten 
directamente con otros comercios digitales que pueden llevarles los mismos productos a los 
clientes. En línea con ello, reconocen la importancia de digitalizar su negocio para poder 
recuperarse y hacer crecer el negocio. 
Entrevista a representante de Pedidos Ya: 
 
Con la finalidad de conocer la opinión y percepción del segmento Market 
En el Perfil de la Bodega y el Bodeguero 2010 de Lima Metropolitana realizado por 
Ipsos señalan puntos claves que ayudan a graficar el estado de las bodegas: 
 El 91% de locales de Lima Metropolitana constituye la propia vivienda del bodeguero 
 
 El 86% señaló que el pago de sus productos se realiza en su mayoría al contado 
 
 Los bancos no constituyen un soporte importante para el impulso de las bodegas ya 
que solo un 9% de los mismos han encontrado apoyo en estas entidades 
27 
 
Indicaron que ahora sus clientes están constituidos principalmente por hombres y ya 
no por mujeres como solía ser antes de la pandemia. Asimismo, señalaron que sus clientes se 
encontraban como máximo a 2 cuadras a la redonda de la ubicación geográfica del local pero 
que ahora mediante WhatsApp han podido extender en algunos casos particulares, su radio de 
operación. En lo que se refiere a la forma de pago de sus clientes, todas las bodegas que se 
analizaron en su totalidad contaban con casi todos los medios de pago: tarjeta de crédito, 
efectivo, YAPE, entre otros. 
Información Bibliográfica 
 
 En cuanto a los horarios, se precisa que el 65% de los usuarios indicó que entre las 8 y 
 
las 11 de la mañana el horario de mayor recurrencia es todos los días de la semana. 
 
Análisis de otras soluciones digitales 
 
Según el Reporte Oficial de la Industria E-commerce en Perú de la Cámara Peruana 
de Comercio Electrónico (Capece, 2021); debido a la coyuntura actual generada por la 
pandemia del covid-19, muchas empresas están replanteando sus estrategias y canales de 
ventas. Este mercado digital de ofertas en plataforma entre abril y mayo se incrementó en 
240%; el crecimiento se da de manera centralizada, debido a que el 65% del volumen de las 
compras online se realizan en Lima y Callao. 
28 
 
Lo precisado ha sido motivación para que se generen algunas soluciones digitales que 
buscan conectar a las bodegas con el usuario final. 
Respecto a Wabi es una plataforma integral que le permite al comerciante colocar sus 
productos de manera digital para que los consumidores puedan visualizarlo y solicitarlo 
mediante el uso de un aplicativo web. Actualmente tiene presencia en más de 8 países de 
Latinoamérica. El personal de Wabi directamente capacita a los bodegueros al momento de 
registrarse en el sistema, sobre cómo atender la demanda, solicitud o compra de los productos 
de sus clientes. 
Otra solución es Bodega Cerca, una plataforma web que nació para apoyar a los 
bodegueros, para ser parte de este sistema deben de registrarse de forma sencilla los datos 
correspondientes en el comercio digital; mediante el cual el bodeguero pueda incrementar sus 
ventas. La plataforma es una web fácil de ingresar y a través del sistema virtual se puede 
ubicar tu bodega mediante la geolocalización, las personas pueden visualizar a las bodegas 
más cercanas de su domicilio donde encontrarán los números de contacto para llamarlos o 
escribirles por vía WhatsApp. (Ver Apéndice J) 
3.1.2 Definir 
 
La Red Summa (2021) sostiene que “el objetivo de la fase DEFINE es obtener una 
definición accionable del problema o problemas de nuestros clientes a los cuales como design 
thinkers queremos dar solución” (p. 6) y que nos permitirá tener un accionable siempre desde 
la exploración desde el lugar mismo en donde ocurren los hechos a la que se le denomina 
Gemba. 
Asimismo, la Red Summa (2012) sugirió que “nunca se debe definir un problema 
basándose únicamente en analíticas y datos. Se tiene que salir y conectar con los clientes” (p. 
6) para que desde esa perspectiva lograr ver lo que hacen y dicen para finalmente alcanzar 
por qué lo hacen. 
29 
 
Luego de recabar toda la información acerca de las bodegas era importante proceder a 
cercar el problema para poder centrar esfuerzos en solucionarlo. Era claro que existían más de 
un problema en las bodegas para tratar de alcanzar la digitalización del negocio, pero la 
importancia de poder cercarlos nos ayudaría a encontrar una solución en específico. Para tal 
efecto, se procedió, con toda la información obtenida en la etapa anterior a procesarla para 
identificar los puntos de dolor y las necesidades latentes mediante la generación de insights. 
Tabla 5 
 
Análisis de las necesidades identificadas de los usuarios 
 
Tipo de 
Necesidad 
Necesidad Sustento 
Primaria Geraldine necesita que los canales 
digitales que dejen de ser solo de 
consulta y sean más 
transaccionales 
Geraldine reconoce la importancia de WhatsApp durante 
el confinamiento, pero reconoce que ahora no tiene 
muchas ventas por este medio. No sabe qué acciones hacer 
para impulsar este canal. 
Primaria Geraldine necesita tener mayor 
conocimiento sobre el control del 
inventario de sus productos 
Aquellos que visitan la bodega solo adquiere el/los 
productos por el que fueron sin motivarse a llevar otros. 
Geraldine debe encontrar mecanismos para impulsar sus 
productos y así aumentar el ticket de compra 
Primaria Geraldine necesita registrar la 
información transaccional de sus 
clientes. 
Geraldine se toma el trabajo de despertar de madrugada 
para ir a comprar productos frescos a razón de la alta 
demanda de estos y la generosa utilidad que deja. 
30 
 
Tabla 6 
 
Escala de necesidades identificadas 
 
Declaraciones 
relevantes 
Necesidades 
Primarias 
Necesidades 
Secundarias 
Necesidades Latentes 
Durante el encierro 
vendía más por 
WhatsApp 
Conseguí más clientes 
por WhatsApp durante la 
cuarentena 
En el encierre mucha 
gente se pasó mi número. 
Llevaba productos hasta 
Miraflores y mi tienda 
está en Surco 
Geraldine necesita que 
los canales digitales que 
dejen de ser solo de 
consulta y sean más 
transaccionales 
Geraldine necesita que 
más deliverys lleguen 
por WSP. 
Geraldine necesita que 
sus clientes compren más 
productos por este medio 
Geraldine necesita usar 
otros canales digitales 
transaccionales. 
Geraldine necesita 
encontrar nuevos clientes 
por medios digitales. 
Geraldine necesita que 
nuevos clientes conozcan 
su servicio 
Los proveedores nos 
visitan en la bodega y 
nos indican que 
productos se están 
agotando y qué debemos 
comprar 
No tengo el número 
exacto de productos que 
tengo. Los proveedores 
me ayudan a saber 
cuándo algo faltará 
Geraldine necesita tener 
mayor conocimiento 
sobre el control del 
inventario de sus 
productos 
Geraldine necesita que el 
proceso de inventariar no 
sea complejo. 
Geraldine necesita que el 
proceso de inventariar 
los productos realmente 
le genere un beneficio 
concreto. 
Geraldine necesita 
inventariar sus productos 
de