Porter

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Michael Porter
En EEUU Nacio en 1947 ,Michael Porter es un economista y profesor de Harvard Business School famoso por desarrollar la matriz de las 5 fuerzas que llevan su nombre. Es autor de 18 libros y más de 125 artículos sobre la estrategia corporativa y competitiva. Ha sido repetidamente galardonado, sus modelos y teorías inspiran muchos cursos sobre estrategia y competitividad en las escuelas de negocio.De hecho, se le conoce como uno de los mejores economistas de la historia mundial siendo un referente incuestionable en el sector económico y empresarial. Sus teorías sobre la cadena de valor, los Clústeres o las Cinco Fuerzas han dado la vuelta al mundo.
En su primer libro, Competitive Strategy, Michael Porter cree que el potencial de beneficios de una empresa está determinado por cinco fuerzas:
· El poder del cliente
· El poder del proveedor
· Los nuevos competidores entrantes 
· La amenaza que generan los productos sustitutivos
· La naturaleza de la rivalidad.
· Porter cree que cuanto más organizados estén los consumidores, más requisitos y condiciones tendrán en relación con el precio, la calidad o las relaciones de servicio, por lo que los márgenes de utilidad de la empresa disminuirán y el atractivo del mercado también disminuirá. Además, los clientes tienen derecho a elegir cualquier otro servicio o producto competitivo. Esta situación se vuelve más obvia si existen múltiples proveedores potenciales.Ante esta amenaza se pueden utilizar diversas estrategias, tales como: Incrementar la inversión en marketing y publicidad, Mejorar los canales de venta, Mejorar la calidad de productos y / o servicios o reducir sus precios, Aportar un nuevo valor añadido
· Cuando los proveedores tienen una gran cantidad de organizaciones, recursos relacionados y condiciones de precio y tamaño de pedido en su industria, crearán un mercado más atractivo. Aquí medimos qué tan fácil es para los proveedores cambiar precios, tiempos de entrega, métodos de pago e incluso estándares de calidad. Cuanto menor sea la base de proveedores, menor será nuestro poder de negociación.Para no depender de un solo proveedor o buscar una mejor opción, algunas estrategias que se deben seguir son: Incrementar nuestra cartera de proveedores, Construye una alianza a largo plazo con ellos, Continuar fabricando nuestras propias materias primas
· Este elemento es el resultado de los cuatro factores anteriores y es el factor que proporciona a la organización la información que necesita para crear estrategias de posicionamiento en el mercado. Cada competidor diseña estrategias para destacar entre la multitud. Entonces, la competencia fuerte conduce a múltiples estrategias. La competencia aumenta si hay muchos competidores, muy buenas ubicaciones o costos fijos, entre otros factores. En estos casos, serán mercados menos atractivos. Ante la competencia entre contendientes, conviene: Incrementar la inversión en marketing, Incrementar la calidad del producto, Reducir nuestros costos fijos, Cooperación con otras organizaciones, Aportar valor añadido a nuestros clientes, Mejorando la experiencia del usuario
El Balance de Scorecard funciona con el proceso de creación con la identificación de los siguientes criterios: Objetivos organizacionales a alcanzar Indicadores o medidas más apropiadas para controlar el logro de objetivos específicos relacionados con los resultados específicos de estas medidas Acciones, iniciativas, proyectos o programas que se deben tomar para lograr estas acciones Una vez identificados Todos estos factores, el siguiente paso es poner todas estas métricas, metas y objetivos en un cronograma o tablas, utilizando un software en el que hacemos un seguimiento del progreso de cada parte del programa. Los datos, generalmente extraídos del sistema informático de una empresa, se presentan de forma muy esquemática y gráfica en una tabla similar a la que utilizan los pilotos de aeronaves, por lo que también se conoce como "cuadro de mando integral".
El modelo “Service Profit Chain” propuesto por el "Grupo de servicios" de la Universidad de Harvard, muestra que los círculos virtuosos son la base para dar forma a estas dinámicas de comportamiento y esta consistencia debe existir dentro de la empresa para facilitar el equilibrio del sistema para respaldar una excelente Servicio.
Este modelo, que vincula los denominados aspectos difíciles (empresarial y operacional) con factores más sensibles o personales (gestión de relaciones), ayuda a los líderes empresariales a centrarse en las inversiones, que en el corto plazo contribuyen a mejorar los niveles de servicio e inversión. En el mediano y largo plazo, son capaces de realizar y mantener la excelencia en el servicio. Además, es importante saber cómo los altos niveles de satisfacción, tanto de los empleados como de los clientes, tienen un impacto positivo y duradero en los resultados de la empresa. La gestión de servicios alinea los aspectos comerciales y operativos con factores más personales o sensibles, ayudando a los líderes empresariales a enfocarse en las inversiones para hacer realidad la excelencia en el servicio.