Metodología para la Estimación de la Ciosad2c Bogotá2c Colombia2c 2017

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ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 
 
 
Metodología para la Estimación de Costos de la Unidad Funcional de Salas de Cirugía de la 
Clínica de Investigaciones Oncológica San Diego – Ciosad- Bogotá, Colombia, 2017 
Lesny Dahiana Palacios Romaña, Massiel Ortegón Sopó 
2019 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nota 
Trabajo de Grado, Asesor: Martín Romero, Maestría en Administración de Salud, 
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá 
D.C. – Colombia. 
La correspondencia relacionada con este documento, debe ser enviada a 
dahiam13@gmail.com, mass122_1@hotmail.com 
 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 2 
 
 
Tabla de Contenido 
Introducción ..............................................................................................................................8 
Antecedentes ............................................................................................................................ 10 
Descripción General del Problema ......................................................................................... 14 
Justificación ............................................................................................................................. 16 
Objetivos .................................................................................................................................. 19 
Objetivo General ................................................................................................................... 19 
Objetivos Específicos ............................................................................................................ 19 
Propósitos .............................................................................................................................. 19 
Fundamentos Teóricos ............................................................................................................ 21 
Contabilidad de Costos .......................................................................................................... 21 
Costos ................................................................................................................................... 21 
Clasificación de los Costos .................................................................................................... 22 
De acuerdo con la identificación ........................................................................................ 22 
De acuerdo con el momento en que fueron calculados ........................................................ 22 
De acuerdo con su grado de control .................................................................................... 23 
De acuerdo con la importancia en la toma de decisiones ..................................................... 23 
De acuerdo con el tipo de desembolso en el que se ha incurrido ......................................... 23 
De acuerdo con el aumento o disminución en la actividad .................................................. 23 
De acuerdo con su relación con una disminución de actividades ......................................... 24 
De acuerdo con su comportamiento .................................................................................... 24 
Sistema de Costeo.................................................................................................................. 25 
Clasificación de los Sistemas de Costos ................................................................................. 26 
La Función de Producción en Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud ....................... 27 
Costos en Salud ..................................................................................................................... 29 
Sistemas de Costos Usados en el Sector Salud ....................................................................... 29 
Costeo por absorción .......................................................................................................... 29 
Costeo estándar .................................................................................................................. 29 
Costeo ABC ....................................................................................................................... 29 
Costeo por protocolos. ....................................................................................................... 30 
Costeo por paciente o por patología .................................................................................... 31 
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Gerencia Estratégica de los Costos......................................................................................... 31 
Causales de Costos ................................................................................................................ 32 
Aspectos Normativos ............................................................................................................. 32 
Marco Institucional ................................................................................................................ 33 
Áreas administrativas ......................................................................................................... 33 
Áreas logísticas .................................................................................................................. 33 
Unidades funcionales ......................................................................................................... 34 
Método ..................................................................................................................................... 36 
Tipo de Estudio ..................................................................................................................... 36 
Unidad de Análisis ................................................................................................................ 37 
Fuentes de Información ......................................................................................................... 37 
Fuentes primarias ............................................................................................................... 37 
Fuentes secundarias............................................................................................................ 37 
Fuentes primarias ............................................................................................................... 37 
Instrumento ........................................................................................................................... 38 
Procesamiento ....................................................................................................................... 39 
Análisis de la información .................................................................................................. 39 
Productos finales ................................................................................................................ 39 
Alcance ................................................................................................................................. 39 
Consideraciones Éticas .......................................................................................................... 39 
Resultados. Capítulo I ............................................................................................................. 41 
Generalidades ........................................................................................................................ 41 
Metodología de análisis de costos para la unidad de salas de cirugía de la Ciosad............... 41 
Desarrollo de la Metodología .................................................................................................. 43 
Identificación de los Productos .............................................................................................. 43 
Definición de Base deDistribución ........................................................................................ 43 
Cálculo de Costos .................................................................................................................. 48 
Mano de obra. .................................................................................................................... 48 
Suministros. ....................................................................................................................... 49 
Gastos administrativos y logísticos. .................................................................................... 49 
Gastos generales ................................................................................................................ 49 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 4 
 
 
Costos Totales ....................................................................................................................... 50 
Informe de Costo ................................................................................................................... 50 
Indicadores y Gerencia de Costos .......................................................................................... 50 
Causales de costos.............................................................................................................. 50 
Análisis de rentabilidad ...................................................................................................... 50 
Capítulo II. Implementación de la Metodología .................................................................... 51 
Desarrollo .............................................................................................................................. 51 
Identificación de los Productos .............................................................................................. 51 
Definición de Base de Distribución ........................................................................................ 52 
Cálculo de Costo ................................................................................................................... 53 
Informe de Costos.................................................................................................................. 71 
Indicadores y Gerencia de Costos. ......................................................................................... 74 
Causales de costos. ............................................................................................................. 74 
Análisis de rentabilidad. ..................................................................................................... 75 
Capítulo III .............................................................................................................................. 76 
Costos por Productos ............................................................................................................. 76 
Discusión .................................................................................................................................. 79 
Conclusiones ............................................................................................................................ 82 
Referencias .............................................................................................................................. 84 
Anexos ..................................................................................................................................... 89 
 
 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 5 
 
 
Listado de tablas 
Tabla 1. .................................................................................................................................... 38 
Tabla 2 ...................................................................................................................................... 43 
Tabla 3. .................................................................................................................................... 45 
Tabla 4 ...................................................................................................................................... 51 
Tabla 5 ...................................................................................................................................... 53 
Tabla 6 ...................................................................................................................................... 54 
Tabla 7 ...................................................................................................................................... 55 
Tabla 8 ...................................................................................................................................... 56 
Tabla 9 ...................................................................................................................................... 58 
Tabla 10 .................................................................................................................................... 59 
Tabla 11 .................................................................................................................................... 62 
Tabla 12. ................................................................................................................................... 65 
Tabla 13 .................................................................................................................................... 70 
Tabla 14 .................................................................................................................................... 71 
Tabla 15 .................................................................................................................................... 74 
 
 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 6 
 
 
Lista de Figuras 
Figura 1..................................................................................................................................... 31 
 
 
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Lista de Gráficas 
Gráfica 1. Producto Hospitalario en una Institución Hospitalaria. .............................................. 28 
Gráfica 2. Costos en la Producción Hospitalaria. ....................................................................... 28 
Gráfica 3. Distribución de los Costos de la Unidad Funcional de Salas de Cirugías, 2017 .......... 71 
Gráfica 5. Ingresos y Costos de la Unidad Funcional de Salas de Cirugía, 2017 ........................ 73 
Gráfica 7. Tarifas vs. Costos por Procedimientos ...................................................................... 78 
 
 
 
 
 
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Introducción 
En las organizaciones, incluyendo las pertenecientes al sector sanitario (Castrillón, 2010), 
el desarrollo de la actividad empresarial ha suscitado un gran interés por los costos. Y la salud, 
que en Colombia hace parte de uno de los más grandes e importantes sectores de la economía, no 
es ajena a ello, de ahí que en su proceso adaptativo de mercado el aseguramiento haya ido 
sufriendo una serie de transformaciones en las que se ha pretendido incluir mejoras en la 
información financiera y de costos útiles para la toma de decisiones (Duque, Gómez & Osorio, 
2009). 
Los sistemas de costeo existentes fueron pensados y diseñados en un principio por las 
empresas manufactureras, pero hoy vemos que todo tipo de organizaciones, incluyendo las de 
servicios, reconocen la importancia de contar con información referente a sus costos (Bedoya, 
Márquez & Estrada, 2009). En consecuencia, muchos países ven con buenos ojos que empresas 
del sector salud se esfuercen por introducir un buen sistema de costos con el objetivo de saber 
cuánto les cuesta la prestación del servicio, preocupándose por determinar precios de venta 
basados en los costos en los que se incurre (Castrillón, 2010). Para daruna buena atención en 
salud, las organizaciones deben esforzarse por hacer una buena utilización de sus recursos, no 
solo humanos sino también financieros; una forma es a través de la gestión de sus costos 
(Jiménez, 2012). Los costos se calculan con el fin de determinar los resultados y la rentabilidad, 
establecer los márgenes de utilidad por línea de producto, medir la eficiencia en el uso de los 
recursos, detectar dónde comenzar a reducir costos, establecer un precio de referencia 
(cotizaciones), valorizar los inventarios, brindar información para la toma de decisiones, y para 
efectos de control, entre otros (Wyngaard, 2012). Básicamente, los costos sirven para planear, 
controlar y, fundamentalmente, tomar decisiones. 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 9 
 
 
 El cálculo de los costos ofrece grandes beneficios a la gestión hospitalaria, convirtiéndose 
en un elemento de apoyo para la toma de decisiones de tipo financiero, de tal manera que se 
asegure el equilibrio entre las necesidades y los recursos financieros. El análisis de costos 
permite conocer el costo y la productividad de los servicios con que está estructurada la 
organización e identificar áreas de ineficiencia económica, permitiendo valorar la eficiencia de la 
gestión hospitalaria en general (Temes, 2002). 
En Colombia, anteriormente, el servicio de salud era suministrado por el Estado. Con la 
implementación del Sistema General de Seguridad Social en Salud - SGSSS, se genera un 
modelo de libre competencia donde participan agentes públicos y privados en igualdad de 
condiciones y donde se exige a los hospitales y clínicas autofinanciación y autosostenimiento 
(Stepke, 2002), creando la necesidad de optimizar los recursos y controlar los costos de la 
prestación de los servicios de salud. 
El SGSSS está diseñado como un modelo de mercado regulado con un importante eje 
financiero, por lo que es fundamental conocer y optimizar los costos. Además, una competencia 
regulada debe darse para mejorar la calidad, reducir los costos y lograr la satisfacción de los 
usuarios en el marco de una regulación estatal (Muñoz, 2002). 
Aunque en los inicios del sistema se proponía el desarrollo de metodologías de costos con 
fines puramente de control contable, la limitación de recursos disponibles y el aumento de la 
competencia hace necesaria la existencia de modelos dinámicos, de fácil aplicación y utilización, 
pero, sobre todo, que aporten información adecuada para la gestión. 
 Con este trabajo se pretender generar información útil para la toma de decisiones y la 
gestión del hospital. La información recopilada y analizada será manipulada confidencialmente 
por las autoras y el tutor, debido a sus fines académicos y la privacidad de la institución. 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 10 
 
 
Antecedentes 
En 1987, el Banco Mundial presenta una “Agenda para la Reforma” orientada al 
financiamiento de los servicios de salud en los países en desarrollo (Banco Mundial, 1987). En 
esta se expone una serie de problemas que presentan los servicios de salud en estos países, entre 
ellos, los gastos insuficientes en acciones relacionadas con la salud, las cuales resultan 
ineficientes en función de los costos (Franco, 2001). En las décadas de los ochenta y noventa, los 
gobiernos de muchos países, incluyendo los de Latinoamérica, iniciaron reformas de sus sistemas 
de salud. Estas reformas pretendían obtener mejoras en cuanto a equidad, eficiencia y eficacia de 
los sistemas de salud (Berman & Bir, 1995). 
Colombia, con la Ley 100 de 1993 del Congreso de la República de Colombia, pasó de un 
modelo de salud que brindaba subsidios a la oferta con una cobertura efectiva de menos del 20 % 
de la población a un modelo basado en subsidios a la demanda, fundamentado en teorías 
orientadas al mercado y la libre competencia, donde intervienen actores públicos y privados. A 
partir de este momento, los hospitales, tanto públicos como privados, se ven en la necesidad de 
autosostenerse y ser autosuficientes para poder sobrevivir en este mercado de competencia 
regulada. 
El artículo 8 de la Ley 10 (1990) menciona que la Dirección Nacional del Sistema es 
responsable de 
(…) formular las políticas y dictar todas las normas científico-administrativas, de 
obligatorio cumplimiento por las entidades que integran el sistema, teniendo presente en 
este artículo que las normas administrativas son las relacionadas con la asignación y la 
gestión de los recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros. Con base en las 
normas técnicas y administrativas se regularán regímenes tales como información, 
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 11 
 
 
planeación, presupuesto, personal, inversiones, desarrollo tecnológico, suministros, 
financiación, tarifas, contabilidad de costos, control de gestión, participación de la 
comunidad, y referencia y contrarreferencia. 
 
El Ministerio de la Protección Social (1999) desarrolló, en 1999, la primera edición del 
Manual de Implementación del Sistema de Costos Hospitalarios, en el que se 
(…) diseñó una nueva metodología para el cálculo de los costos hospitalarios en donde se 
mezclaron elementos de costos de absorción con metodología ABC buscando entregar a 
las instituciones hospitalarias una herramienta de fácil aplicación en cualquier nivel de 
atención y que cumpla integralmente con los requerimientos de información exigidos por 
los organismos de control, pero que fundamentalmente llene las expectativas de la alta 
gerencia y gerencia media, en relación con la información de costos de los servicios de 
salud que prestan. 
Con este proceso se pretendía incorporar estrategias de costeo a nivel hospitalario, pero 
su impacto fue bajo, probablemente por el aún incipiente desarrollo gerencial de los prestadores 
frente a su nuevo rol. 
Asimismo, se han establecido varias normas tales como el Decreto 2753 de 1997, el cual 
plantea la obligatoriedad de un sistema de costos teniendo en cuenta un monto mínimo de 
patrimonio (Asociación Colombiana de Sociedades Científicas, 1997), y el Decreto 452 de 2000, 
que modificó la estructura de la Superintendencia Nacional de Salud definiendo las sanciones 
que se deben imponer a las entidades que no implementen los sistemas de costos (Decreto 204, 
1998). Estos decretos fueron derogados por el Decreto 2309 (2002), por el cual se define el 
sistema obligatorio de garantía de calidad en la atención de salud del Sistema General de 
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Seguridad Social en Salud. En este sentido, el decreto en mención no retoma los sistemas de 
costos y facturación ni deroga las multas por la no implementación de estos, planteados en el 
Decreto 452 de 2000 (Jiménez, 2012). A pesar de que las entidades encargadas de su inspección 
y control han tratado de que las organizaciones del sector salud establezcan sistemas de control 
de costos, se han quedado cortas en hacer que lo lleven a la práctica (Jiménez, 2012). 
Actualmente, el Decreto 2309 (2002) no está vigente, pues fue remplazado por el Decreto 1101 
de 2006, por el cual se establece el sistema obligatorio de garantía de calidad de la atención de 
salud del SGSSS. 
El Centro de Investigaciones Oncológicas Clínica San Diego SAS - (Ciosad) 
perteneciente al tercer nivel de complejidad en atención con énfasis en enfermedades 
neoplásicas, fue fundado en el año 1995 con la finalidad de brindarles un tratamiento eficaz y 
multidisciplinario a los pacientes con cáncer. Jurídicamente, es una entidad con ánimo de lucro 
cuyo fin es la atención integral del paciente con cáncer y su familia, con autonomía jurídica, 
patrimonial y administrativa. Su máximo órgano de autoridad es la junta directiva, que elige a un 
gerente general y a un director científico, encargados de ejecutar las políticas definidas por la 
junta directiva. Tiene un promedio de facturación mensualde 3500 millones de pesos, lo que le 
ofrece sostenibilidad y rentabilidad financiera. El Ciosad, ubicado en el centro de la ciudad de 
Bogotá (avenida 33 n.º 14-37), cuenta con ciento una camas distribuidas en los diferentes 
servicios, unidad de cuidados intensivos, unidad de cuidado intermedio, cuatro salas de cirugía, 
ayudas diagnósticas con radiología intervencionista, laboratorio clínico de cuarto nivel, unidad 
de infectología, unidad de trasplante de médula ósea, laboratorio de patología, sala de 
quimioterapia y banco de sangre (Centro de Investigaciones Oncológicas San Diego, 2012). 
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Para el año 2013 se implementa el software de sistemas de información CNT, en el cual 
se recolecta información financiera de los procesos, procedimientos y actividades de la 
institución, aunque no se analiza la información recolectada; hasta el momento no se ha realizado 
ninguna actualización de dicho software, y la información contable es llevada de acuerdo con 
estándares internacionales, ajustándola a las normas nacionales. 
 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
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Descripción General del Problema 
La Clínica de Investigaciones Oncológicas San Diego no cuenta con sistema de costos 
establecido, razón por la cual almacena la información a través de diferentes módulos de CNT 
(sistema de información usado en la institución) como cuentas por pagar, contabilidad, nómina y 
pacientes, de la siguiente manera: 
 Mano de obra de especialistas, mano de obra directa de contratistas, servicio de 
lavandería, oxígeno, vigilancia privada, control de esterilización, control de desinfección, 
laboratorio, arrendamiento de equipos y mantenimiento: al momento de recibir la factura 
se debe identificar a qué unidad funcional se va a prestar el servicio. 
 Mano de obra directa de planta: se registra a través de CNT nómina, en donde, en el 
momento de su ingreso, al empleado se le asigna la unidad funcional para la cual fue 
contratado. 
 Medicamentos e insumos quirúrgicos: se clasifica de acuerdo con informes suministrados 
por CNT pacientes, en donde se indica la unidad en la cual se utilizó el medicamento o 
insumo. 
 
Desde la creación de la Institución Prestadora de Servicios de Salud, IPS, no se cuenta 
con un adecuado sistema de análisis de costos, en tanto las directivas de la institución no habían 
mostrado interés en ello. En consecuencia, la contratación de los servicios se efectúa con tarifas 
que no permiten establecer si generan ganancias o pérdidas, razón por la cual algunas decisiones 
se han tomado en un ambiente de incertidumbre. 
Actualmente, en la IPS no se cuenta con tarifas propias, y la contratación se realiza, 
principalmente, utilizando como referencia el manual tarifario ISS 2001. Al no con contar con 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
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tarifas propias, la institución puede correr el riesgo de no contratar con las tarifas adecuadas para 
la prestación de los servicios –en este caso, las cirugías– con respecto a los costos en los que se 
incurre en la prestación de los servicios; esto podría afectar la productividad de la clínica, 
destruir su valor económico y llevarla a perder participación en el mercado, afectando la 
sostenibilidad de la organización. 
Establecer un centro de costo permite conocer cuánto es lo máximo que se puede gastar 
en ofrecer un servicio o el valor mínimo que puede pagar la Empresa Promotora de Servicios de 
Salud (EPS), de tal manera que no se generen pérdidas, en tanto que el desconocimiento de los 
costos trae como consecuencia un bajo nivel de competitividad debido a que se pierde poder de 
negociación (Cuevas, Chávez, Castillo, Caicedo & Solarte 2004). 
 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
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Justificación 
Las instituciones prestadoras de servicios de salud tienen un alto riesgo financiero 
generado por el difícil control del gasto; por esta razón es imperativo identificar las actividades y 
los costos que no agregan valor con el fin de controlarlos y garantizar la sostenibilidad 
económica de las IPS y su permanencia en el mercado (Temes, 2002). La Ley 100 de 1993, en su 
artículo 185, obliga a todas las instituciones prestadora de servicios de salud tanto públicas como 
privadas a implementar un sistema de costos independiente de la contabilidad financiera pero 
interrelacionado con ella, con el objetivo de registrar los costos de los servicios ofrecidos. 
Los cambios generados en la oferta de los servicios de salud, donde hay mayor 
complejidad de la atención y uso intensivo de nuevas tecnologías, han causado un aumento de 
los costos de los servicios de salud en los últimos años, de ahí la necesidad de usar de manera 
eficiente los recursos y controlar los costos. 
En el sector salud se ha visto la necesidad de cambiar las formas de contratación, pasando 
de contratos por eventos o por capitación a paquetes de atención, pago global prospectivo o 
grupos relacionados de diagnósticos, GRD, entre otros. Para ello es indispensable que la 
institución esté consciente tanto de sus costos como de sus gastos en la prestación de un servicio; 
en otras palabras, debe analizar y gestionar sus costos. 
Una unidad funcional (UF) se define como un centro homogéneo con una ubicación 
física, objetivos propios y responsabilidad definida. Al caracterizar la unidad funcional (en el 
caso específico de este trabajo, salas de cirugía), se podrá establecer un método de costeo que 
permitirá analizar los gastos, reconociendo las fallas que se pueden presentar en la unidad. 
Por otra parte, la junta directiva de la Ciosad está muy interesada en conocer los 
resultados de esta investigación, esto con el propósito de determinar la rentabilidad de la unidad 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 17 
 
 
funcional frente a la clínica y tomar decisiones que permitan una mayor eficiencia y mejores 
resultados económicos en la unidad funcional de salas de cirugía. 
En la literatura y las investigaciones sobre costos hospitalarios o sistemas de costo para 
instituciones prestadoras de servicios de salud se puede encontrar diversidad de metodologías, 
herramientas y técnicas para calcular y gestionar los costos en estas instituciones, diferentes a los 
métodos tradicionales (costeo por adsorción o estándar, que se desarrollará en el Marco Teórico), 
como costeo por actividad ABC, costeo basado en actividades, costeo por protocolo, costeo por 
procesos y costeo por paciente o por patología. 
El costeo tradicional de productos distribuye todos los costos de manufactura en los 
productos. Ahora bien, puesto que la gran mayoría de estos sistemas se diseña para tener certeza 
en la distribución de los costos de materiales y la mano de obra directa, se presenta un problema 
que radica en la distribución de los costos indirectos, donde no hay una relación física observable 
insumo - producto. Los sistemas tradicionales solo usan las bases unitarias de actividades para 
distribuir los productos (Hansen & Mowen, 1996), lo que hace que haya una distribución de los 
costos indirectos mediante tasas en toda la planta o por departamentos, sin tener en cuenta que 
los costos indirectos no son consumidos en igual proporción por las unidades funcionales de las 
organizaciones. 
Por otro lado, está la metodología de costeo por procesos, utilizada en el sector salud 
dado que los procesos pueden definirse y separarse de una forma relativamente fácil; sin 
embargo, al pretender costear solo procesos misionales deja de lado los procesos administrativos, 
que representan un valor importante dentro de la estructura de este tipo de entidades, así como el 
costeo de otros niveles de información relevantes: procedimientos, pacientes y productos, entre 
otros (Duque et al., 2009). 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 18 
 
 
La metodología de costeo por protocolos, muyutilizada en el área de la salud, más que 
una metodología de costeo es una herramienta que permite calcular estándares de consumo de 
determinado procedimiento; dichos estándares son utilizados por el costeo basado en actividades 
o el costeo absorbente al momento de calcular el costo real de la prestación del servicio, y por el 
costeo estándar para proyectar el comportamiento de los servicios (Duque et al., 2009). 
En la literatura se encuentra que el método ABC permite calcular y asignar con mayor 
exactitud los costos indirectos, por ende, permite mayor precisión en la asignación de los costos. 
Pero, en la actualidad, esta metodología es considerada una herramienta costosa y compleja, ya 
que utiliza una cantidad importante de recursos. Se discute, adicionalmente, que su enfoque es 
demasiado estrecho: el costo de fabricación es parte del panorama del costo pero no lo es todo, es 
decir que la metodología ABC no permite obtener una visión general de los costos, y se encarga 
más de generar información estratégica que de utilizarla (Shank & Govindarajan, 1997). 
Como se ha visto, hay muchos esquemas de costeo, pero no existe ninguno hegemónico. 
Por ello, se pretende determinar una metodología que integre componentes de las metodologías 
utilizadas en el sector salud, que se adecúe a las necesidades y características de la clínica, 
permitiendo conocer y analizar los costos de la unidad funcional de salas de cirugía y, a la vez, 
que sea fácil de aplicar y tenga un costo razonable. 
 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
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Objetivos 
Objetivo General 
Establecer una metodología para la estimación de costos para unidad funcional de salas 
de cirugía de la Clínica de Investigaciones Oncológicas San Diego, Ciosad, que permita soportar 
la toma de decisiones del área funcional a partir de la información obtenida durante el periodo 
comprendido entre enero y diciembre de 2017. 
Objetivos Específicos 
 Definir una metodología de costeo para la unidad funcional de salas de cirugía de la 
Ciosad, de acuerdo con sus necesidades y características, que permita distribuir y asignar 
los costos a la unidad. 
 Identificar y analizar los ingresos, costos y gastos de procesos y actividades realizadas 
dentro de la unidad funcional de salas de cirugía. 
 Estimar costos de algunos productos de la unidad funcional por medio de ponderadores. 
 Analizar la dinámica de los costos operacionales de la unidad funcional durante el año 
2017, determinando la representatividad de ingresos y los costos de la unidad en la 
clínica. 
 Aportar lineamientos e información a la junta directiva de la Clínica Oncológica San 
Diego, que permitan mejorar la gestión de costos en la unidad funcional. 
Propósitos 
 El presente trabajo tiene como propósitos: 
 Definir un mecanismo para imputar los costos de la unidad funcional de salas de cirugía 
de la Ciosad, basado en una metodología que facilite los cálculos de los costos de la 
unidad. 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 20 
 
 
 Conocer el comportamiento de los ingresos, los costos y los gastos de la unidad funcional 
para poder optimizar o reducir los costos de las actividades de esta. 
 Determinar la representatividad de la unidad funcional de salas de cirugía en la Ciosad. 
 Proporcionar los costos de los principales procedimientos quirúrgicos realizados en la 
unidad funcional de salas de cirugía de la Ciosad, con el objetivo de que la institución 
contrate con tarifas que cubran la totalidad del costo y pueda obtener utilidad. 
 Cumplir el requisito de trabajo de grado para obtener el título de magíster de 
Administración de Salud. 
 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 21 
 
 
Fundamentos Teóricos 
 Para el desarrollo y cabal comprensión del presente estudio es necesario conceptualizar 
algunos términos específicos usados en el mundo de los costos financieros. 
Contabilidad de Costos 
 Esta contabilidad se encarga de acumular y analizar la información relevante para el uso 
interno de los gerentes en la planeación, el control y la toma de decisiones (Polimeni, Fabozzi & 
Adelberg, 1994). El estudio de los costos, que está inmerso en la contabilidad, es una 
herramienta administrativa que permite determinar cuánto cuesta producir un bien o servicio en 
sus tres elementos: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. 
Mediante el estudio de costos se registran, analizan e interpretan los detalles de los costos. El 
objetivo de la contabilidad de costos es servir como instrumento de control administrativo para 
disminuir costos y así obtener mayores beneficios. La información de costos permite: 
 Mejorar el desempeño económico de la organización. 
 Determinar qué productos son rentables y cuáles no lo son. 
 Obtener una ventaja competitiva mediante el conocimiento de los costos. 
 Tomar decisiones estratégicas y operativas que permitan la competitividad. 
 
Costos 
 Cuando hablamos de costos nos referimos a erogaciones en las que se incurre para 
producir un bien o servicio que brindará un beneficio futuro o actual a la organización. Los 
costos de un producto, ya sea un bien o un servicio, se estiman teniendo en cuenta el material 
directo para la generar el producto, la mano de obra directa y los gastos generales de producción. 
 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 22 
 
 
Clasificación de los Costos 
 De acuerdo con la función en la que se incurre, los costos se clasifican en: 
 Costos de producción: Son los que se generan en el proceso de transformación de materia 
prima en el producto final; se clasifican en: materia prima, mano de obra directa y gastos 
generales de fabricación. 
 Costos de distribución: Son aquellos en los que se incurre al llevar el producto o el 
servicio al consumidor final. Ejemplo: los costos de publicidad. 
 Costos de administración: Son todos los costos asociados a la administración que no 
pueden asignarse a la producción o la distribución. Ejemplo: la papelería consumida en la 
oficina de Recursos Humanos o los salarios de los directivos del hospital (Duque et al., 
2009). 
De acuerdo con la identificación 
 Costos directos: Son los que se identifican fácilmente con una actividad, producto o área. 
Ejemplo: el costo de la anestesia en una cirugía. 
 Costos indirectos: Son los que no se pueden rastrear fácilmente con una actividad, 
producto, área, departamento, pero tienen relación con estos. Ejemplo: el salario del 
director del hospital con el costo de una cirugía. 
De acuerdo con el momento en que fueron calculados 
 Históricos: Son costos pasados, los que ya ocurrieron. 
 Predeterminados: Se calculan antes de su ocurrencia con base en métodos estadísticos y 
se utilizan para elaborar presupuestos. 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 23 
 
 
De acuerdo con su grado de control 
 Costos controlables: Costos en los que los administradores tienen influencia. Ejemplo: el 
consumo de papelería en la oficina de recursos humanos. 
 Costos no controlables: Aquellos en los cuales los administradores no tienen influencia. 
Ejemplo: la depreciación de la planta física. 
De acuerdo con la importancia en la toma de decisiones 
 Costos relevantes: Cambian según la decisión que se tome. Ejemplo: los honorarios del 
cirujano aumentan según se incremente el número de cirugías. 
 Costos irrelevantes: Son aquellos que independiente de la decisión que se tome en la 
empresa permanecerán constantes. Ejemplo: la depreciación del equipo de cirugía, que no 
varía independientemente del número de cirugías. 
De acuerdo con el tipo de desembolso en el que se ha incurrido 
 Costos desembolsables: Los que generan salida de efectivo. Ejemplo: el costo de los 
servicios públicos. 
 Costo de oportunidad: Horngren & Datar (2012), en su libro Contabilidad de costos: un 
enfoque gerencial, definió el costo de oportunidadcomo la contribución a la utilidad 
operativa que se abandona al no usar un recurso limitado para su siguiente mejor uso 
alternativo; en otras palabras es aquel en el que se incurre por tomar una decisión en lugar 
de otra. 
De acuerdo con el aumento o disminución en la actividad 
 Costos diferenciales: Son aquellos que se producen cuando hay un aumento o 
disminución en la actividad. Pertenecen a este grupo: 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 24 
 
 
 Costo decremental: Se produce por la disminución en la actividad. Ejemplo: el costo de 
los anestésicos disminuye si disminuye el número de cirugías. 
 Costo incremental: Se produce por el aumento en la actividad. Ejemplo: el costo de la 
energía eléctrica y de los anestésicos aumenta si el número de las cirugías aumenta. 
 Costos sumergidos: Son inalterables sin importar la opción que se elija. Ejemplo: las 
depreciaciones y el salario de los directivos. 
De acuerdo con su relación con una disminución de actividades 
 Costos evitables: Aquellos de los que se puede prescindir al tomar una decisión. Ejemplo: 
los costos de anestesia si no se lleva a cabo la cirugía. 
 Costos inevitables: Aquellos de los que no se puede prescindir cuando se quiere tomar 
una determinada decisión. Ejemplo: el salario del director de la sala de cirugía, realícese 
o no la cirugía, es el mismo. 
 De acuerdo con su comportamiento 
 Costo fijos (CF): Costo constante independientemente del volumen de producción. 
Ejemplo: el sueldo de un funcionario. 
 Costos variables: Son aquellos que varían de acuerdo con el volumen de producción. 
Ejemplo: costos de materia prima. 
 Costos semivariables o semifijos: Son costos que están conformados por una parte fija y 
una variable. Ejemplos: agua o energía. 
 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 25 
 
 
Sistema de Costeo 
 Cuando nos referimos a un sistema de medición de costos se hace referencia a la serie de 
normas y procedimientos que se utilizan para consolidar la información contable y de otros 
sistemas de información, con el propósito de alcanzar los objetivos de la contabilidad de costos. 
En este sistema se asignan los costos reales de materiales directos y mano de obra directa 
y se usan unas tasas predeterminadas para asignar costos indirectos a la producción. Los sistemas 
de costos implican valorización de inventarios y cuantificar el costo de las mercancías vendidas, 
calcular el costo de actividades, productos y clientes, y realizar una retroalimentación a los 
directivos y empleados respecto a la eficiencia de los procesos. 
El objetivo de implementar un sistema de costos es captar, medir y registrar los costos 
para tomar decisiones sobre producción, política de precios de venta y análisis de resultados. Un 
sistema de costos debe ser capaz de medir el gasto del recurso de un bien invertido en la 
producción de un bien materia y de evidenciar las posibles desviaciones que pueden surgir entre 
lo que se ha gastado y lo que debería gastarse. 
De acuerdo con Kaplan & Cooper (1999), los sistemas de costos pasan por cuatro fases, 
dos de las cuales representan los sistemas tradicionales de costeo y dos, los contemporáneos. 
Estas son: 
 Fase I. La constituyen los sistemas de costos históricos, en los cuales no se hace 
distinción entre costos fijos y variables, ni entre reales y estándares. No se posibilita la 
planificación ni el control. 
 Fase II. Aquí se ubican los costos estándar y los presupuestos flexibles, en un intento de 
posibilitar la planeación y el control, discriminando entre costos fijos y variables. 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 26 
 
 
 Fase III. Es la aplicación del costeo basado en actividades tomando como base costos 
reales; se considera un sistema de costos contemporáneo, cuya diferencia con los sistemas 
de costos tradicionales de las fases I y II es el reparto de los costos indirectos de 
fabricación, el cual se realiza en función de las actividades relevantes de la empresa. 
 Fase IV. Es igualmente la aplicación del costo basado en actividades, pero utilizando el 
enfoque adicional del cálculo de costos estándar y el análisis de variaciones. 
 
Clasificación de los Sistemas de Costos 
Existen diferentes clasificaciones de los sistemas de costos; entre estas se pueden mencionar los 
siguientes: 
 Según la forma como se acumulan los costos y se desarrolla el proceso de la fabricación o 
elaboración del producto y servicio: 
 Sistemas de costos por procesos 
 Sistemas de costos por órdenes o lotes. 
 Según el momento en que se calculan los costos: 
 Costos históricos, reales o resultantes 
 Costos predeterminados o presupuesto 
 Costos estándar. 
 Según se incluyan o no los costos fijos en los inventarios, existen dos métodos para 
costear; estos son los tipos de costeo tradicionales: 
 Costeo por absorción 
 Costos variables 
 Costeo por actividad ABC. 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 27 
 
 
 
La Función de Producción en Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud 
El objetivo de las instituciones prestadoras de servicios de salud es diagnosticar y tratar a 
los pacientes a fin de mejorar sus condiciones de salud. Una función de producción es la 
combinación de factores de producción como el talento humano, la infraestructura, la tecnología 
y lo financiero, y la transformación de las materias primas en servicios de salud u hospitalarios, 
a partir de cierto conocimiento y tecnología, con un valor agregado (Cortés, 2010). 
Según el autor “el hospital origina pacientes al final de un proceso productivo que finaliza 
cuando se da el alta. El alta es el producto final, es el resultado de la combinación y de la 
agregación de los productos intermedios” (Cortés, 2010, p. 143); esto constituye la función de 
producción de los servicios de salud. Él mismo argumenta que 
en una institución hospitalaria existen dos tipos de funciones de producción: 
La primera, la técnica o de productos intermedios, donde se coloca a disposición del 
médico una serie o conjunto de bienes y servicios, lo que da lugar a una función de 
producción técnica o de productos intermedios. Como ejemplo están los productos de la 
provisión de servicios, de educación e investigación, y de logística y apoyo, entre otros. 
La segunda, la médica o de productos finales, ejercida por el profesional de salud que 
atiende al paciente, en la que se determina el uso de acuerdo con la necesidad del 
paciente, llamada función de producción médica o de productos finales. Este tipo de 
producto está determinado por el alta del paciente hospitalario. Al existir una función de 
producción médica en el proceso hospitalario es indispensable relacionar al hospital con 
la actividad médica y, así mismo, la categorización de los pacientes para conocer la 
producción médica. (p. 144) 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 28 
 
 
 
 
Gráfica 1. Producto Hospitalario en una Institución Hospitalaria. 
 Fuente: Cortés (2010) 
 
Para calcular los costos en las instituciones salud es necesario calcular los costos tanto en 
la producción intermedia como en la producción final. 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfica 2. Costos en la Producción Hospitalaria. 
Fuente: Elaboración propia. 
Productos intermedios Productos finales 
Mano de obra 
Insumos y 
materiales 
Gastos generales 
 
 
Mano de obra 
Insumos y 
materiales 
Gastos generales 
 
 
Costos directos Costos indirectos 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 29 
 
 
Costos en Salud 
 En las instituciones de salud existen distintas alternativas para calcular los costos. Puede 
calcularse el costo de un servicio, de una orden de diversos servicios, de un departamento, de un 
centro de responsabilidad, de un centro de costos o de un centro de beneficios (Kaplan & 
Anderson, 2008). El cálculo de los costos en salud es la sumatoria del material directo, la mano 
de obra directay los costos indirectos del objeto de costo. 
Sistemas de Costos Usados en el Sector Salud 
Costeo por absorción. El costeo por absorción asigna todos los costos de manufactura, 
materiales directos, labor directa, variables directas y una parte del costo fijo indirecto a cada 
unidad de producto (Hansen & Mowen, 1996); es decir, las organizaciones consideran todos los 
costos que se han generado en el proceso de fabricación durante el período cargándolos al 
producto; valga anotar que el inventario absorbe todos los costos de manufactura. 
 Costeo estándar. El sistema de costos estándar se desarrolla con costos predeterminados 
y se basa en estudios técnicos, la experiencia adquirida y experimentos controlados. En este 
sistema se calculan los costos unitarios con antelación al comienzo del proceso productivo o del 
período contable, y se determinan para los todos los productos de cada uno de los procesos 
(Duque, Osorio & Agudelo, 2011). 
Costeo ABC. Es una metodología desarrollada por primera vez por los profesores de la 
Universidad de Harvard, Kaplan & Cooper (1999). En los costos ABC se establece que los 
productos no consumen los recursos, sino las actividades; los recursos se les asignan a dichas 
actividades, y, posteriormente, se les adjudican las actividades a los productos según su uso. Con 
este método se identifican las actividades, los recursos que consumen y el porqué de ese 
consume. 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 30 
 
 
El costeo ABC parte de la información contable y la agrupa en elementos de costo; estos 
gastos, que son asignados a las actividades de la empresa, agrupan los rubros contables de gastos 
en elementos de costo, de modo que cada elemento de costo refleja el uso de un recurso 
determinado. Para realizar esta agrupación es necesario analizar la información contable, y, en 
algunos casos, realizar ajustes extracontables que permitan adaptar los criterios financieros a los 
requerimientos de la información gerencial (Rossi & Santos, 2008). 
Para determinar los costos por actividad se deben cumplir los siguientes pasos: 
 Identificar las actividades realizadas 
 Ajustar la información contable para obtener el valor de los recursos consumidos 
(elementos de costo) 
 Asignar los elementos de costo a las actividades mediante el empleo de inductores (Rossi 
& Santos, 2018). 
 
Costeo por protocolos. 
Un protocolo, desde el punto de vista clínico, es una secuencia ordenada de 
procedimientos utilizables ante un individuo con un determinado cuadro clínico o sobre la 
actitud terapéutica más adecuada ante un problema de salud. El protocolo permite al 
médico o personal del área de la salud encargado del procedimiento, realizar el 
tratamiento de manera efectiva y con el costo mínimo (Duque et al., 2009). 
 
El costeo por protocolos es una herramienta que permite calcular estándares de consumo 
ante determinado procedimiento; es utilizada por el costeo basado en actividades o el costeo 
absorbente. 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 31 
 
 
Costeo por paciente o por patología. En esta metodología, Kaplan, Montico y Velarde 
(2008) parten de una clasificación en dos grandes tipos de costos: variables y fijos. Por un lado, 
el sistema deberá calcular los costos variables por paciente, que serán todos aquellos gastos que 
se originan por la atención al paciente, por ejemplo, medicamentos, material de uso médico, 
análisis, honorarios específicamente para ese paciente, etc. Por el otro, se deben calcular los 
costos fijos o costos por utilización de los servicios del hospital, como pueden ser el costo del 
día/cama en cada tipo de sala (convencional, intermedia, intensiva, etc.), el costo de utilización 
del quirófano, el costo de la consulta por especialidad, etc. 
Gerencia Estratégica de los Costos 
Finalmente, en el marco conceptual se explicará brevemente en qué consiste la gerencia 
estratégica de los costos (Shank & Govindarajan, 1997), un concepto que se considera el paso 
posterior a la definición de un sistema de costos. Siendo así, se puede afirmar que dentro de una 
organización la línea de desarrollo de costeo podría atravesar diferentes momentos, como se 
muestra en la Figura 1, desde el más básico de la contabilidad general hasta el gerenciamiento 
estratégico del costo. 
 
Figura 1. Línea de Desarrollo del Costeo. 
 
Existen tres temas fundamentales en el análisis de costos para la gerencia estratégica de 
costos: 
 Análisis de la cadena de valores 
Contabilidad 
general
Contabilidad 
de costos
Estimación de 
costos hasta 
productos y/o 
procesos
Sistema de 
costos
Gereciamiento 
estratégico de 
costos
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 32 
 
 
 Análisis de posicionamiento estratégico 
 Análisis de causales de costos. 
 
La cadena de valores es el conjunto de actividades creadoras de valor que se extienden 
durante todos los procesos. El asunto clave es maximizar la diferencia entre compras y ventas 
El posicionamiento estratégico se refiere a la lógica para sujetar los controles de la estrategia; se 
basa en: 
 Ejecución eficaz de diversas estrategias que requieren diferentes prioridades en la 
asignación y el desarrollo de tareas. 
 Sistemas de control, que son sistemas de medida que influyen en el comportamiento de las 
personas. 
 Interés en el diseño de sistemas de control, lo cual implica establecer si el comportamiento 
inducido por el sistema es coherente con la estrategia. 
 
Causales de Costos 
Los costos son causados por muchos factores que se interrelacionan en forma compleja. 
Entender las causales de costos puede ofrecer ventajas competitivas, control, reducción de costos 
y diferenciación de productos. Existen unas causas debidas a las operaciones: distribución física, 
relaciones entre clientes y proveedores, compromiso de grupo y experiencia (Hernández, 2008). 
Aspectos Normativos 
 Ley 100 de 1993: En el artículo 185 se establece que toda entidad prestadora de servicios 
de salud, tanto pública como privada, debe contar con adecuados sistemas de contabilidad y costos 
(Ley 100, 1993). 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 33 
 
 
Marco Institucional 
La Ciosad está dividida en tres áreas: 
Áreas administrativas. Dedicadas a la dirección, planeación, organización y control de 
las actividades de la clínica. Estas áreas están integradas por: 
 Junta directiva 
 Gerencia general 
 Dirección médica 
 Dirección financiera y administrativa 
 Cartera 
 Contabilidad 
 Tesorería 
 Sistemas 
 Talento humano 
 Dirección comercial 
 Contratación y ventas 
 Dirección de logística 
 Plantilla jurídica 
 Plantilla comité de calidad 
 Plantilla comité de compras 
 Atención al usuario 
Áreas logísticas. Son aquellas generan productos intermedios y apoyan con bienes y 
servicios las áreas funcionales para la prestación de los servicios de salud; en la institución estas 
áreas son: 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 34 
 
 
 Almacén y suministro 
 Gestión ambiental 
 Esterilización 
 Facturación 
 Autorizaciones 
 Glosas 
 Sistemas 
 Lavandería 
 Mantenimiento biomédico 
 Servicios generales 
 Vigilancia 
 Circulación 
 Transporte 
Unidades funcionales. Son las áreas asistenciales o misionales en la Ciosad; son 
productivas y se dividen en unidades funcionales, las cuales desarrollan los productos 
misionales de la clínica. Estas son: 
 Salas de cirugía 
 Salas de recuperación 
 Hospitalización 
 Consulta externa 
 Unidad de cuidados intensivos 
 Unidad de cuidados intermedios 
 Salas de quimioterapia 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 35 
 
 
 Unidad de trasplantes 
 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 36 
 
 
Método 
Tipo de Estudio 
 Este proyecto de gestión tuvo un enfoque mixto de carácter descriptivo, orientado a la 
recolección de datosfinancieros para analizar los costos de la unidad y establecer una realidad 
objetiva sobre la situación económica y financiera de esta. Además, se considera como un 
estudio de caso, ya que el primer componente de este será aplicado en la Ciosad. 
Durante el desarrollo del proyecto se tomaron en consideración dos componentes. En el 
primero, se determinó la metodología de estimación de costos para la unidad funcional de salas 
de cirugía de la Ciosad, la cual se realizó, en lo fundamental, utilizando el método de absorción. 
Para el manejo de los costos indirectos se utilizaron ponderadores que permitieron estimar de 
manera justa el peso de los gastos generales y los costos administrativos y logísticos de la 
unidad. Con esta metodología se recolectaron los costos de mano de obra directa, suministros, 
gastos indirectos y gastos administrativos. 
El segundo componente fue la estimación de costos de los productos de la unidad 
funcional de salas de cirugía; para esto, se utilizó una metodología de ponderación que permitió 
establecer los costos reales. Dicha ponderación se construyó una partir de información teórica 
que incluía las variables o condiciones más importantes recolectadas. Desde el estándar de cada 
uno de los productos se estableció una relación entre ellos; con esta relación se logró estimar un 
costo aproximado por producto, incluido en el costo de la unidad. Esta metodología corresponde 
a una adaptación de la metodología ABC. 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 37 
 
 
Unidad de Análisis 
 La unidad de análisis para este trabajo de gestión está constituida por todos los procesos y 
procedimientos realizados en las salas de cirugías de la Clínica Oncológica San Diego durante el 
año 2017. 
Fuentes de Información 
 Las fuentes de información utilizadas para el primer componente fueron: 
Fuentes primarias. Se realizaron entrevistas semiestructuradas al personal que lleva a 
cabo procesos, protocolos y procedimientos en la unidad funcional de salas de cirugía y otras 
unidades de la institución que tienen interacción con estos procesos, así como a los encargados 
de las áreas Administrativa, Logística y Servicios Generales. 
Fuentes secundarias. Se tomó la información contable y del software CNT de los 
procedimientos realizados en la unidad funcional, los costos de farmacia, salas de recuperación, 
salas de esterilización, y los costos y gastos generales relacionadas con las salas de cirugía 
causados en el año 2017. Esta información fue suministrada por el Departamento de 
Contabilidad de la Clínica Oncológica San Diego. Adicionalmente, se realizaron búsquedas en la 
web, en libros sobre metodología de costeo y en otros textos complementarios sobre el tema de 
costos. 
Para la distribución de costos se recolectó la información según el esquema de prorrateo 
definido para cada tipo de gasto. 
Para el segundo componente: 
Fuentes primarias. Se realizaron entrevistas semiestructuradas al personal que lleva a 
cabo procesos, protocolos y procedimientos en la unidad funcional de salas de cirugía y unidades 
que tienen interacción con estos procesos. 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 38 
 
 
Se analizó la estimación de los costos a partir de los resultados del primer componente de 
este trabajo, búsquedas en la web y libros sobre metodología de costeo así como textos 
complementarios a los costos (ponderación de costos). 
Instrumento 
 Se diseñaron cinco formularios que permiten condensar la información de mano de obra, 
suministros, gastos generales, costos administrativos y formulario para caracterizar los 
productos, diseñados conforme a la metodología de estimación de costos, objetivo de este 
trabajo. 
Para las entrevistas semiestructuradas se utilizó el siguiente instrumento de recolección 
de información, el cual fue revisado y avalado por expertos en costos. 
Tabla 1 
Instrumento Entrevistas Semiestructuradas 
Instrumento Entrevistas Semiestructuradas 
Funcionarios Objetivos Orientación de Preguntas 
Coordinador de Salas de Cirugías Conocer que los tiempos de los 
especialistas y medios dedican a 
la unidad funcional de cirugía. 
Horarios 
Actividades 
División del recurso humano 
especializado y no especializado 
Coordinación de Enfermería Conocer que los tiempos que el 
personal de enfermería dedica a 
la unidad funcional de cirugía. 
Horarios 
Actividades 
Personal Administrativo Conocer los procesos y 
procedimientos de estas áreas 
que permitan realizar una 
correcta distribución de las 
actividades y recursos 
destinados a las unidades 
funcionales. 
Actividades 
Distribución de tiempo 
Dedicación diarias a las 
unidades funcionales 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 39 
 
 
Fuente: Elaboración propia. 
Procesamiento 
Análisis de la información. El análisis de esta información proporcionó herramientas 
asociadas a un sistema de información que permite tomar decisiones. Con la información 
recolectada se estableció la metodología y se realizó el análisis de los costos de la unidad 
funcional. 
Productos finales. Como resultado del proyecto se identifican los siguientes productos: 
 Metodología de estimación y operación del sistema de costos para la unidad de cirugía la 
Ciosad. 
 Informe gerencial de costos, año 2017, que servirá como referente para estimaciones 
posteriores. 
 Costos de los productos de la unidad funcional de salas de cirugía. 
 
Alcance 
 La metodología y levantamiento de los costos se realizó para la unidad funcional salas de 
cirugía, que comprende: quirófanos y salas de recuperación. Adicionalmente se realizó el cálculo 
de los costos de las áreas administrativas y logísticas, para poder asignar lo correspondiente a la 
unidad funcional. 
Consideraciones Éticas 
 Esta investigación tiene nivel de riesgo mínimo según el Artículo 15 de la Constitución 
Política de Colombia sobre información consignada en bases de datos y la garantía de su 
confiabilidad (Constitución Política de Colombia, 1991) y la Resolución 8430 de 1993 del 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 40 
 
 
Ministerio de Salud. Las bases de datos originales serán utilizadas con fines académicos y 
manipulados únicamente por los estudiantes y el asesor. 
 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 41 
 
 
Resultados. Capítulo I 
Generalidades 
 Metodología de análisis de costos para la unidad de salas de cirugía de la Ciosad. 
Para calcular los costos de la unidad de salas de cirugía se retoman algunos de los pasos 
establecidos en la metodología de costos propuesta por el Ministerio de Salud. 
En esta metodología se calcularán la mano de obra y los suministros como costos directos 
de la unidad funcionales de salas de cirugía; los gastos administrativos y generales serán 
distribuidos entre las unidades funcionales de la institución empleando inductores de costos. 
 
 
Figura 2. Costos de la Unidad Funcional de Salas de Cirugía 
Fuente: elaboración propia. 
 
Contenido: 
1. Identificación de los productos 
2. Definición de base de distribución 
Unidad funcional de salas de 
cirugía
Gastos 
administrativos, 
logisticos y 
generales 
suministros
Mano de 
obra directa
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 42 
 
 
3. Cálculo de costo 
A. Mano de obra directa 
B. Suministros 
C. Gastos administrativos 
D. Gastos generales 
4. Costos totales 
5. Informe de costos 
6. Indicadores y gerencia de costos 
A. Causales de costos 
B. Análisis de rentabilidad 
 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 43 
 
 
Desarrollo de la Metodología 
Identificación de los Productos 
Busca identificar la cantidad de productos (procedimientos realizados) del área funcional 
en el periodo de análisis. Para ello se elabora un listado de los productos realizados en la unidad 
funcional a partir de la información obtenida del formulario 1, el cual está compuesto por: 
 Código CUPS Procedimiento: nombre de procedimiento 
 Cantidad: número de productos realizado durante el periodo de análisis. 
 
Definición de Base de Distribución 
 Las unidades de medida son los elementos que permiten cuantificar los productos. De 
acuerdo con la metodología de costeo por absorción, se toma la totalidad de los costos de mano de 
obra y los suministros correspondientes a la unidad. Puesto que las áreas de administración y 
logística, así como la de gastos generales generan costos indirectos a las unidades funcionales, se 
definieron unos inductores para la distribución de estos costos. 
Tabla 2 
Inductores para Gastos Administrativos y Logísticos 
Gastos Administrativos 
Servicios Inductor Descripción 
Gerencia General Porcentaje de tiempo de 
dedicación. 
Total del tiempo que los funcionarios 
dedican al área UFC. 
Dirección Médica Número de médicos en la 
clínica. 
Del total de médicos de la clínica, se 
toma el porcentaje que corresponde a la 
UFC. 
Dirección Financiera y 
Administrativos 
Porcentaje de tiempo de 
dedicación. 
Total del tiempo que los funcionarios 
dedican al área UFC. 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 44 
 
 
Dirección Comercial Número de productos 
facturados. 
Del total de facturas realizadas en la 
institución se calcula el porcentaje del 
valor facturado por unidad funcional; con 
este porcentaje se asignan los costos de 
este servicio. 
Dirección logística Porcentaje de tiempo de 
dedicación. 
Total del tiempo que los funcionarios 
dedican al área UFC. 
Departamento de Enfermería Número de enfermeras en la 
clínica. 
Del total de enfermeras de la clínica se 
considera el porcentaje que corresponde a 
la unidad funcional. 
Coordinación Hospitalaria Porcentaje de tiempo dedicado 
(entre las unidades 
funcionales). 
Total del tiempo que los funcionarios 
dedican al área UFC. 
Cuentas médicas 
Autorización Número de autorizaciones. Del total de autorizaciones, porcentaje 
que corresponde a la unidad funcional. 
Facturación Número de facturas realizadas. Del total de facturas realizadas en la 
institución se calcula el porcentaje del 
valor facturado por unidad funcional; con 
este porcentaje se asignan los costos de 
este servicio. 
Glosas Número de glosas (por 
pertinencia médica). 
Del total de glosas, se toman las que 
corresponden a la unidad funcional. 
Dirección Financiera 
Cartera Número de procedimientos 
facturados. 
Del total de facturas realizadas en la 
institución se calcula el porcentaje del 
valor facturado por unidad funcional; con 
este porcentaje se asignan los costos de 
este servicio. 
Contabilidad Porcentaje del tiempo de 
dedicación. 
Total del tiempo que los funcionarios 
dedican al área UFC. 
Tesorería Número de procedimientos 
facturados. 
Del total de facturas realizadas en la 
institución se calcula el porcentaje del 
valor facturado por unidad funcional; con 
este porcentaje se asignan los costos de 
este servicio. 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 45 
 
 
Sistemas Porcentaje de tiempo de 
dedicación. 
Total del tiempo que los funcionarios 
dedican al área UFC. 
Talento Humano Número de personas 
vinculadas. 
Del total de los empleados, se considera 
el porcentaje que corresponde a la unidad 
funcional. 
Dirección Comercial 
Contratación y Ventas Número de procedimientos 
facturados. 
Del total de facturas realizadas en la 
institución se calcula el porcentaje del 
valor facturado por unidad funcional; con 
este porcentaje se asignan los costos de 
este servicio. 
Dirección Logística 
Gestión Ambiental Porcentaje del tiempo de 
dedicación. 
Total del tiempo que los funcionarios 
dedican al área UFC. 
Vigilancia Número de metros cuadrados 
vigilados 
El total del costo del servicio se divide en 
el total de los metros cuadrados 
construidos en la institución; este 
resultado se multiplica por el total de los 
metros cuadrados de la unidad funcional. 
Mantenimiento Biomédico Número de órdenes de servicio Del total de ordenes de servicio emitidas 
en el área de mantenimiento se calcula el 
porcentaje por unidad funcional y se 
asignan los costos. 
Servicios Generales (Ambiente 
Físico) 
Número de metros cuadrados 
aseados. 
El total del costo del servicio se divide en 
el total de los metros cuadrados 
construidos en la institución; este 
resultado se multiplica por el total de los 
metros cuadrados de la unidad funcional. 
Lavandería Número de kilos de ropa 
lavada. 
Del total de kilos de ropa lavados en 
lavandería se calcula el porcentaje por 
unidad funcional y se asignan los costos. 
Circulación Porcentaje de tiempo de 
dedicación (unidades 
funcionales). 
Total del tiempo que los funcionarios 
dedican al área UFC. 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 46 
 
 
Almacén y Suministro Cantidad de egresos 
despachados 
Del total de egresos realizados se calcula 
el porcentaje que corresponde a la unidad 
funcional. 
Esterilización Cantidad de paquetes 
esterilizados 
Del total de paquetes esterilizados se 
establece el porcentaje que se destinó a la 
unidad funcional. 
Epidemiologia Porcentaje de tiempo de 
dedicación 
Total del tiempo que los funcionarios 
dedican al área UFC. 
Estadística Porcentaje de tiempo de 
dedicación 
Total del tiempo que los funcionarios 
dedican al área UFC. 
Archivo Porcentaje de tiempo de 
dedicación 
Total del tiempo que los funcionarios 
dedican al área UFC. 
Plantilla Comité de Calidad Porcentaje de tiempo de 
dedicación 
Total del tiempo que los funcionarios 
dedican al área UFC. 
Plantilla Jurídica Porcentaje de tiempo de 
dedicación 
Total del tiempo que los funcionarios 
dedican al área UFC. 
Atención al Usuario Porcentaje de tiempo de 
dedicación (unidades 
funcionales) 
Total del tiempo que los funcionarios 
dedican al área UFC. 
Plantilla Comité de Compras Porcentaje de tiempo de 
dedicación 
Total del tiempo que los funcionarios 
dedican al área UFC. 
Fuente: elaboración propia. 
Tabla 3 
Inductores para los Gastos Generales 
Gastos Generales 
Gasto General Inductor Descripción 
Servicio de Agua Número de puntos de 
suministro de agua por unidad 
funcional. 
El valor total del consumo de agua se 
divide entre el total de puntos de 
suministros de agua de la clínica; el 
resultado se multiplica por el número de 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 47 
 
 
puntos de suministro de agua en la unidad 
funcional. 
Servicio de Energía Número de puntos eléctricos 
en cada unidad funcional. 
El valor total del consumo de energía 
eléctrica se divide entre el total de puntos 
eléctricos de la clínica; el resultado se 
multiplica por el número de puntos 
eléctricos en la unidad funcional. 
Telefonía Número de extensiones. El total del valor del consumo de teléfono 
se divide entre el número de extensiones; 
ese resultado se multiplica por el total de 
extensiones en la unidad funcional. 
Internet Número de extensiones. El total del valor se divide entre el 
número de computadores conectados al 
servidor; ese resultado se multiplica por 
el total de extensiones en la unidad 
funcional. 
Pólizas y Seguros Cantidad de equipos. Se asigna el costo de las pólizas y seguros 
del total de activos que posee la unidad 
funcional. 
Depreciaciones Valor de la depreciación de 
los activos que posee cada 
unidad funcional. 
Se asigna el costo de la depreciación del 
total de activos que posee la unidad 
funcional. 
Amortización Intangibles: 
Licencias 
Cantidad de equipos o 
programas. 
El valor total se divide entre el número de 
computadores de la clínica; el resultado 
se divide por el total de existencias de la 
unidad funcional. 
Software 
Papelería Cantidad asignada a la unidad 
funcional. 
Valor total asignado a la unidad 
funcional. 
Gases Medicinales Número de puntos de 
suministro de gases 
medicinales.El valor total se divide entre el número de 
puntos de suministros de gases 
medicinales de la clínica; el resultado se 
divide por el total de existencias de la 
unidad funcional. 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 48 
 
 
Mantenimiento de la Planta Física Número de metros cuadrados. El total del costo del servicio se divide en 
el total de los metros cuadrados 
construidos en la institución; este 
resultado se multiplica en el total de los 
metros cuadrados de la unidad funcional. 
Lavandería Número de kilos de ropa 
lavada. 
Del total de kilos de ropa lavados en 
lavandería se calcula el porcentaje por 
unidad funcional y se asignan los costos. 
Arrendamiento de Equipos Valor de equipos arrendados 
para salas de cirugía. 
Del total del valor de equipos arrendados 
el total de salas de cirugía se calcula el 
porcentaje por unidad funcional y se 
asignan los costos. 
Fuente: elaboración propia. 
 
Cálculo de Costos 
Comprende el cálculo de los costos directos de la unidad funcional, de las áreas 
administrativas, logísticas y los gastos generales. 
 Mano de obra. Se identifica la mano de obra relacionada directamente con las 
actividades realizadas en la unidad funcional; comprende el personal que interviene en la 
realización de los procedimientos quirúrgicos. Para el cálculo de estos costos se diligencian los 
formatos de mano de obra directa contratada por la institución (formato 2) y el formato de 
personal con otro tipo de contrato (formato 3). El primero describe los costos del personal 
vinculado directamente por la institución, y el segundo describe los costos del personal que tiene 
otro tipo de contratación. En estos formatos se describe cargo, salario, horas extras y recargos, 
pensión, salud, administración de riesgos profesionales, cesantías, prima, vacaciones, intereses 
de cesantías, dotación, auxilio de transporte, y se calcula el valor empleado mes, tiempo 
contratado, valor hora, tiempo asignado en la unidad funcional y como resultado se obtiene el 
costo total de mano de obra para la unidad funcional. Así mismo se hace la distribución para el 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 49 
 
 
personal contratado por prestación de servicio u otra modalidad, donde se describe el cargo, 
número de empleados, tipo de vinculación, valor estándar, valor variable, valor de empleado 
mes, tiempo contratado, valor hora, tiempo asignado a la unidad y, por último, el costo total de la 
unidad funcional. Para facilitar la identificación de la mano de obra directa, se recomienda ver la 
figura 1 (anexos). 
 Suministros. Se registran los insumos y suministros utilizados directamente en los 
procesos misionales del área funcional de salas de cirugía. Para ello, se diligencia el formato de 
suministros (formato 4). Para facilitar la identificación de suministro, se sugiere ver la figura 2 
(anexos). 
 Gastos administrativos y logísticos. El cálculo de los gastos administrativos y logísticos 
se realiza mezclando la metodología ABC y la de absorción; los gastos se distribuirán de acuerdo 
con el porcentaje de tiempo dedicado a la unidad funcional de salas de cirugía e inductores. Para 
ello, primero se identifican la mano de obra y los gastos generales de cada área y luego se hace la 
distribución para la unidad funcional de acuerdo con los inductores establecidos en la Tabla 2. 
Finalmente, se diligencia el formato 5 (anexos). Para facilitar la identificación de los gastos 
administrativos y logísticos se recomienda ver la figura 3 (anexos). 
Gastos generales. Para este cálculo también se aplicará la metodología ABC, utilizando 
inductores (como kilos de ropa, metros cuadrados, entre otros); esto permite asignar, directamente 
y con más precisión, los costos generales que corresponden a la unidad funcional de salas de 
cirugía. Para conocer estos costos se diligencia el formato 6 (anexos). Para facilitar la 
distribución de los gastos generales se diseñó el formato de distribución (formato 7 (anexos)) de 
gastos generales, el cual permite hacer una distribución fácil y clara de los gastos generales entre 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 50 
 
 
las unidades funcionales y las áreas administrativas y logísticas. A fin de facilitar la identificación 
de gastos generales se sugiere ver la figura 4 (anexos). 
Costos Totales 
 Para determinar los costos totales de la unidad funcional de salas de cirugía se suman los 
costos de mano de obra directa, suministros, gastos administrativos y gastos generales . 
Informe de Costo 
Se realiza un informe donde se pueda identificar el comportamiento de los costos en la 
unidad funcional, como el peso de los costos de mano de obra, gastos administrativos y 
logísticos, suministros y gastos generales. 
Indicadores y Gerencia de Costos 
Causales de costos. Para determinar los causales de costos es necesario definir el 
porcentaje correspondiente a mano de obra, suministros, gastos generales y gastos 
administrativos y logísticos dentro de la unidad funcional; estos resultados porcentuales 
permitirán orientar la toma de decisiones, además de sintetizar la información. 
Análisis de rentabilidad. Para esta metodología se debe calcular el margen de 
rentabilidad con el objetivo de evaluar la rentabilidad de la unidad funcional o de los productos; 
cabe resaltar que el resultado dependerá de la confiabilidad de los procesos de facturación y 
cobro de la cartera de la clínica. 
El margen de rentabilidad se obtiene de dividir la diferencia del valor facturado por la 
unidad funcional y el costo total de la unidad, entre el costo total de la unidad multiplicado por 
cien. 
𝑴𝒂𝒓𝒈𝒆𝒏 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 =
(𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒇𝒂𝒄𝒕𝒖𝒓𝒂𝒅𝒐 − 𝒄𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍)
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍
× 𝟏𝟎𝟎 
 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 51 
 
 
Capítulo II. Implementación de la Metodología 
Desarrollo 
Identificación de los Productos 
En el año 2017 se realizaron 3036 procedimientos, distribuidos de la siguiente manera: 
Tabla 4 
Desarrollo del Formato Identificación de Productos, Año 2017 
Código CUPS Producto Cantidad 
5678 Gastrectomía total 484 
63902 Tiroidectomía residual 820 
57842 Sigmoidectomía 184 
Proce101 Salvamento más endoprótesis 11 
14879 Laparoscopia diagnóstica 485 
69852 Histerectomía 371 
56821 Hemicolectomía derecha 34 
74856 Maxilectomía 4 
51230 Pancreatectomía distal 2 
45178 Mastectomía residual 137 
45004 Cuadrantectomía 122 
40702 Craneotomía drenaje subdural 3 
51230 Segmentectomía 2 
5677 Gastroyeyunostomía 11 
50112 Colonoscopia 71 
89546 Microcolgajo por técnica microvascular 2 
457000 Resección quiste tirogloso 95 
45100 Hemitiroidectomía derecha 36 
C40401 Colecistectomía 5 
54778 Parotidectomía 85 
54001 Paratiroidectomía 72 
Totales 3036 
Fuente: elaboración propia. Total de procedimientos realizados en la unidad funcional de salas de 
cirugías en el año 2017. 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 
 52 
 
 
Definición de Base de Distribución 
En el desarrollo de la metodología se determinaron las bases de distribución utilizadas 
para el cálculo de los costos. 
 
 
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE SALAS DE CIRUGÍA 53 
 
 
Cálculo de Costo 
 Mano de obra directa. 
Tabla 5 
Desarrollo de Formato 2. Mano de Obra Directa Personal de Planta, año 2017 
Fuente: elaboración propia. 
 
Mano De Obra De Planta 
Mano de obra personal de planta Prestaciones sociales 
Cargo 
n.
º 
Valor salario Parafiscales Pensión Salud ARP Cesantías Prima Vacaciones 
Intereses 
cesantías 
Horas extras 
y recargos 
Dotación 
Auxilio de 
transporte 
 Enfermería 
Profesional 
8 $22.200.000 $1.998.000 $2.664.000 $1.887.000 $540.792 $1.849.260 $1.849.260 $923.520 $222.000 $7.488.000 $370.000 
 Auxiliar 
Enfermería 
1
6 
 $10.504.140 $945.373 $1.260.497 $892.852 $255.881 $874.995 $874.995 $436.972