Cómo evitar que fallen los programas de reducciòn de costos usando el costeo basado en aactividades

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88 CApítulo 3 Sistemas de información administrativa contemporáneos
 Cómo evitar que fallen los programas
de reducción de costos usando
el costeo basado en actividades
Muchas empresas implantan programas de reducción de costos basados en medidas que lejos 
de ayudar a la organización le ocasionan problemas, dado que presentan algunas debilidades. 
En este apartado se tratarán las debilidades que a nuestro juicio son las más comunes dentro 
de los programas de reducción de costos. También veremos cómo el costeo basado en activi-
dades puede evitar que fallen dichos programas.
Para el primer conjunto se utiliza el número de corridas como costo generador que esté más ligado a estos dos costos, mientras 
que para el segundo conjunto serán horas mano de obra directa:
Primer conjunto Segundo conjunto
$310 000
36
= $8 610 por corrida
$210 000
100 000
= $2.10 por h MOD
$310 000
36
= $8 610 por corrida
$210 000
100 000
= $2.10 por h MOD
Si se desea calcular el costo de cada perfume utilizando estas tasas y las actividades que están ligadas a cada conjunto de 
costos indirectos, quedaría:
Damas Caballeros
Costo primo $500 000 $100 000
Costos indirectos:
Primer conjunto:
$8 610 3 12 corridas $103 320
$8 610 3 24 corridas $206 640
Segundo conjunto:
$2.10 3 80 000 horas $168 000
$2.10 3 20 000 horas $42 000
$771 320 $348 640
Costo unitario: $771 320/100 000 5 $7.71 $348 640/20 000 5 $17.43
A continuación se muestra una síntesis de los diferentes costos unitarios bajo los diferentes esquemas que se han utilizado 
para determinar los costos unitarios de los perfumes de damas y caballeros:
Sistemas tradicionales Damas Caballeros
Tasa para toda la planta $9.60 $10.20
Tasa departamental $9.10 $10.47
Costeo basado en actividades $7.71 $17.43
Como se puede apreciar, los costos unitarios son muy diferentes cuando se utilizan los sistemas de costeo tradicional o un 
generador de costos significativo relacionado con el comportamiento de los costos indirectos, lo cual permite conocer si algún 
producto —como en este caso— está subsidiando a otro. El perfume de caballeros está siendo subsidiado por el de damas. Habrá 
que analizar bien esta circunstancia y tomar la decisión estratégica que más convenga.
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1. Fallas principales en los programas de reducción 
de costos tradicionales
Con la finalidad de contrarrestar los problemas de liquidez y rentabilidad, y debido a la com-
petencia, muchas empresas implantan programas de reducción de costos basados en:
• Controles presupuestales muy estrictos.
• Restricciones en el uso de recursos de la organización.
• Disminución o eliminación de posiciones staff.
• Disminución de personal en forma generalizada.
Dichos programas presentan algunas debilidades, entre las que se pueden enumerar las 
siguientes:
1. Se impulsa muy poco la ventaja competitiva de la organización.
2. Se debilitan algunos controles, lo cual provoca que los descuidos tengan un efecto superior 
a la disminución de costos generada por el programa.
3. Se disminuye el personal de la empresa, pero no las actividades realizadas, por lo cual el 
personal que permanece tiene carga excesiva de trabajo.
4. Se disminuyen los costos en forma generalizada, lo cual genera la tendencia a descuidar 
la calidad de los productos, servicios y procesos.
Al implantar el costeo basado en actividades como herramienta para reducir costos, la 
empresa puede:
• Enfocarse en lo que causa un mayor efecto.
• Determinar las actividades que no agregan valor y los costos de calidad.
• Eliminar dichas actividades.
De esta manera se logra colocar a la organización en una posición ventajosa, ya que le 
otorga una ventaja competitiva.
La metodología que se propone para evitar que fallen los programas de reducciones de 
costos es la siguiente:
PASO 1 Determinar la situación actual de la empresa con base en actividades
El esquema de costeo por actividades permite comprender el costo de las actividades que 
afectan en forma más relevante los productos y procesos. Éste es el primer paso para una 
empresa que se encuentra en un proceso de mejora.
PASO 2 Determinar las actividades que no agregan valor y eliminarlas
Una vez reconocidas las actividades necesarias para la elaboración de los productos y evalua-
do cuantitativamente cada uno de los departamentos de la empresa, se pueden implantar las 
siguientes medidas:
a) Identificar las actividades que los clientes no visualizan como un beneficio para ellos (en 
ocasiones saben que se agrega costo pero no valor para ellos).
b) Eliminar en orden de relevancia las actividades que no agregan valor.
c) Hacer conocer al personal la interrelación de disminuir costos, mejorar la calidad y servir 
a los clientes.
d) Destacar que la calidad es la mayor prioridad.
e) Estimular al personal que permaneció en la organización. En muchos de los casos se busca 
una menor cantidad de personal pero mayor calidad del mismo.
E. Cómo evitar que fallen los programas de reducción de costos usando el costeo basado en actividades
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PASO 3 Establecer un programa de orden en la organización
Una vez eliminadas las tareas que no agregan valor, es conveniente formalizar un programa de 
orden y limpieza, el cual es la base para lograr un ambiente que facilite efectuar mejoras. En 
el área operativa, por ejemplo, mantener el almacén de herramientas ordenado redunda en un 
menor tiempo para localizar un artículo. En el área administrativa es igualmente importante 
que exista orden y limpieza, lo que implica desechar reportes ya no aplicables, tener documen-
tos correctamente clasificados para su rápida localización y tener sobre el escritorio, como 
máximo, los asuntos del día. Para este tipo de programas es aconsejable aplicar un enfoque 
de arriba abajo de acuerdo con su importancia. Este programa de orden se acentúa mediante 
la comunicación formal del programa y la formación de grupos de mejora en las diferentes 
unidades organizacionales.
PASO 4 Establecer una cadena cliente-proveedor interna
Si se analiza una organización, se puede percibir que sus integrantes son clientes y proveedores 
de algo o de alguien. Por ejemplo, un departamento de análisis financiero no puede cumplir sus 
funciones si contabilidad o tesorería no entrega a tiempo la información; de esta manera, el de-
partamento de análisis financiero es el cliente interno de los departamentos mencionados.
Al estudiar las demandas de cada cliente y los productos que entregan los proveedores internos 
o externos a la empresa, todos los miembros de la organización serán responsables de satisfacer 
con calidad las necesidades de sus clientes y, por lo mismo, tendrán el derecho de exigir calidad 
a sus proveedores directos.
PASO 5 Realizar un sistema para medir los avances
Comúnmente se dice que lo que no se mide no se mejora; por lo tanto, es necesario contar 
con un sistema que mida los avances del programa de reducción de costos y que cuantifique 
el efecto en las cadenas de clientes y proveedores internos. En lo relativo a la comparación de 
empresas mexicanas con estándares internacionales, es necesario considerar la infraestructura 
que ofrece cada país; de lo contrario, fijar metas de empresas filiales en el extranjero podría 
estar fuera de la realidad en algunos casos o ser poco ambiciosas en otros. Es necesario estar 
conscientes de que existen medidas correctivas adecuadas para cierto tipo de empresas; sin 
embargo, en otras organizaciones no sería la opción adecuada imitar las acciones que han 
sido exitosas en otros ambientes, pues es posible que se requiera de una nueva estrategia y 
reestructuración de acuerdo con las necesidades específicas de la organización.
F. Administrar con base en actividades
Para lograr la mejora de una organización es indispensable contar con información de las 
actividades realizadas y el costo de éstas, locual permite efectuar un análisis para establecer 
prioridades en los esfuerzos que deben realizarse. El costeo con base en actividades mediante 
sus generadores de costo ayuda a identificar oportunidades de mejora. En este apartado se 
comentará en detalle cómo las actividades y sus costos generadores proporcionan información 
indispensable para administrar un negocio.
1. Indicadores de medición del costeo con base en actividades
A fin de lograr el mejoramiento continuo, se debe estar informado de las actividades realizadas 
y el costo de las mismas. Dicha información debe ser relevante y proporcionada a tiempo. 
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Sin embargo, tener información sobre el costo de las actividades es sólo una parte; la otra es 
utilizar dicha información a fin de identificar las estrategias apropiadas para lograr la mejora 
de la organización.
El objetivo de los indicadores es ayudar a identificar oportunidades de mejora y maneras 
de alcanzar la excelencia. Por lo tanto, se puede decir que los indicadores de medición del 
costeo por actividades son los generadores de costo. Es necesario recordar que los generadores 
de costo (cost driver) son los impulsores de costos de las diferentes actividades. Los costos 
generadores indican por qué se realiza una actividad y cuántos recursos se consumieron en 
su realización.
2. ¿Cómo administrar con base en actividades? 
La administración con base en actividades tiene dos objetivos principales:
a) Incrementar el valor agregado en beneficio del cliente.
b) Incrementar las utilidades de la empresa a través del valor agregado que se le proporciona 
al cliente.
Es importante mencionar que identificar las necesidades del cliente es un punto, pero más 
importante es satisfacerlas a un costo óptimo, para lo cual se requiere:
• Eliminar las actividades que no son apreciadas por el cliente o que no son esenciales para 
la marcha de la organización.
• Seleccionar la actividad de menor precio que puede reducir costos, siempre y cuando se 
trate de actividades relacionadas con los procesos, servicios o productos.
• Reducir el tiempo y esfuerzo necesarios para desempeñar una actividad.
La administración debe tomar una decisión inteligente sobre qué hacer con los recursos 
sobrantes después de eliminar actividades innecesarias, por ejemplo:
• Utilizar la capacidad ociosa.
• Emplear los recursos en otras actividades.
• Eliminar los recursos ociosos de la compañía.
Es importante establecer que:
a) Si un cliente tiene necesidades únicas, se requiere llevar a cabo actividades específicas 
para ese cliente.
b) Si los clientes tienen necesidades comunes, es un desperdicio no satisfacer esas necesi-
dades con las mismas actividades.
3. Recomendaciones para que el costeo 
con base en actividades sea un detonador 
del proceso de mejoramiento 
La razón principal del costeo por actividades, así como de las diferentes tecnologías referentes 
a la reingeniería, es ayudar al mejoramiento continuo. Para que el costeo basado en activida-
des cumpla con su cometido se recomienda:
• Identificar las actividades innecesarias, esto es, aquellas que no son apreciadas por los 
clientes o no son esenciales para la marcha de la organización.
• Analizar las actividades significativas, que son las que proporcionan las más grandes 
oportunidades de mejora.
• Comparar una actividad con una similar de otra compañía o de otra área de la organización.
F. Administrar con base en actividades
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Hay que tener en cuenta que si una actividad agrega valor, ello no significa que sea eficiente 
o que su producto sea de buena calidad.
4. ¿Por qué un enfoque basado en actividades? 
Frecuentemente se cuestiona por qué se debe utilizar el concepto de actividad como premisa 
fundamental para costear. Entre las principales razones se pueden mencionar las siguientes:
• Las actividades pueden visualizarse, ya que es lo que la empresa hace.
• Las actividades consumen recursos.
• Las actividades son fáciles de entender para la mayoría de las personas.
• Las actividades enlazan planeación y control e integran medidas de actuación financieras 
y no financieras.
• Las actividades destacan las interdependencias entre diversos departamentos.
• Las actividades facilitan el entendimiento de los “generadores” o impulsores de costos.
• Las actividades proporcionan la base para un mejoramiento continuo.
5. La dualidad del costeo basado en actividades
Como se mencionó en partes anteriores del capítulo, el costeo basado en actividades es una 
técnica que busca distribuir de manera más lógica (y más justa) los costos fijos de la empresa, 
y así facilitar la toma de decisiones con referencia a los productos y procesos organizacionales 
de la empresa.
Sin embargo, cabe aclarar que precisamente debido a dicho objetivo, el costeo basado 
debe fungir en un doble rol dentro de la empresa: como sistema de costos estratégico y como 
un sistema de mejora operativa. 
Desde la perspectiva estratégica, entonces, el CBA deberá permitir identificar las fuentes 
de utilidad de la compañía y, por ende, buscar la manera de generar niveles más grandes de 
rentabilidad basados en decisiones estratégicas, como:17
• Políticas de precios El costeo basado en actividades permite eliminar los subsidios que 
existen entre los diferentes productos o servicios de la compañía, y permite desarrollar 
una política de precios más lógica con respecto a cada producto.
• Mezcla de productos Permite una mejor información acerca de la rentabilidad de cada 
producto basado en el costeo bajo CBA, y con ello lograr la mezcla de productos que 
maximizará la utilidad de la empresa.
• Utilizar el outsourcing o no hacerlo La información que provee el CBA permite identifi-
car el costo de las actividades y la disponibilidad de capacidad de los diversos recursos que 
se requieren para llevarlas a cabo, y en función a eso determinar si un producto o servicio 
debe ser fabricado o provisto por la compañía o si conviene más recurrir al outsourcing 
para proveerlo. 
• Utilidad por cliente Los costos posteriores a la manufactura, como gastos de mercado-
tecnia, de ventas y de distribución usualmente absorben muchos recursos financieros. El 
CBA permite rastrear estos costos en su cartera de clientes, líneas de producto o canales 
de distribución. Dicho análisis ayuda a los administradores a implantar políticas para 
maximizar las utilidades de la compañía.
Por otro lado, el CBA tiene una función preponderante como sistema de mejoramiento 
operativo. Puesto que este sistema de costeo permite un desglose completo del costo que agrega 
17 Surendra P. Agrawal; Philip H Siegel, “Cost Management System: An Operational Overview”, Managerial Finan-
ce, 1998, pp. 65-66.
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valor y del que no agrega valor de las actividades que se llevan en la compañía, su propósito 
principal es identificar formas para que una compañía sea más eficiente, a través de eliminar 
aquellos que no agregan valor.
Hay dos formas en las que el CBA se convierte en un sistema de mejoramiento operativo. 
La primera sucede cuando se identifican oportunidades para el rediseño de procesos operativos. 
En este apartado, las actividades de alto costo de la parte estratégica del sistema se desglosan 
en procesos subyacentes, y con ello se identifican caminos de acción para lograr un proceso 
más eficiente. Por ejemplo, en la parte estratégica, se puede tener una actividad global que 
se llame “procesamiento de órdenes de compra”; sin embargo, en la parte de mejoramiento 
operativo, dicha actividad se separa en todas las actividades necesarias para que se lleve a 
cabo este proceso.
La segunda manera en la que el CBA se convierte en un sistema de mejoramiento operativo 
sucede cuando se logra ayudar a la firma a ser más eficiente apoyando a un programa kaizen 
(mejora continua) de costeo.En este caso, las personas que llevan a cabo las diferentes acti-
vidades del proceso son responsables de encontrar formas de desempeñarse de una manera 
más eficiente.
Además del mejoramiento continuo el CBA, desde una perspectiva operativa, ayuda a la 
toma de decisiones en cuanto a:
• Diseño de producto La información que provee el CBA puede utilizarse para facilitar 
la comunicación con los clientes acerca de las diferentes alternativas de diseño y el costo 
de cada una de ellas.
• Medición del desempeño Este aspecto usualmente se toma como el “producto final” 
del CBA. 
G. Las nuevas tendencias de los sistemas 
de costeo: Costeo basado en metas 
(target costing )
1. Las épocas en el cálculo de costos
El advenimiento de la globalización ha traído consecuencias en la forma de operar los negocios 
en todo el mundo. Una mayor competencia, el cambio tecnológico acelerado, las nuevas formas 
de comercialización y un mercado cada vez más exigente, han hecho que las empresas, en 
muchos casos, tengan que replantearse a sí mismas y analizar su ventaja competitiva frente 
al resto de sus competidores. 
Como se mencionó en el capítulo 1, una de las principales estrategias para lograr una 
ventaja competitiva es el liderazgo en costos; sin embargo, hablar de liderazgo en costos trae 
consigo una de las preguntas más comunes de los administradores: ¿cómo deben ser asignados 
los costos a cada unidad producida? 
La asignación de los costos ha sido desde la Revolución Industrial uno de los principales 
retos de los administradores y contadores de las empresas. Con el paso del tiempo, nuevas 
propuestas para costear los productos han sido estudiadas e implementadas. Sin embargo, 
podemos encontrar tres etapas principales en lo que al cálculo de los costos de producción 
se refiere.
primera etapa: la era del costeo estándar
Con la Revolución Industrial en su apogeo, las empresas comenzaron a utilizar métodos 
ingenieriles para el cálculo de los costos de producción. Motivados por las ideas de 
Taylor acerca de la eficacia y eficiencia de la producción, se popularizaron estudios 
Costeo estándar 
Permite estimar la estructura de costos 
de una empresa a diferentes niveles de 
producción
G. las nuevas tendencias de los sistemas de costeo: Costeo basado en metas (target costing)
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