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“CAPITULO II” 
“ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS” 
 
2.1. DEFINICIÓN 
 
La Administración de Recursos Humanos (ARH) tiene que ver con las filosofías, 
políticas, programas, prácticas y decisiones relacionados con las personas que 
trabajan en una organización. Las actividades de administración de recursos 
humanos persiguen el propósito de asegurar, retener y dirigir al personal de una 
organización a fin de que cumpla las metas estratégicas de ésta. Las filosofías, 
políticas, programas, prácticas y decisiones de recursos humanos deben ser 
congruentes con los demás sistemas y actividades de la organización. 
 
Por ejemplo, si una compañía ha adoptado la metodología de la administración 
de calidad total, la integración del personal, las compensaciones y prestaciones, 
la revisión y evaluación del desempeño y la capacitación y el desarrollo deben 
apoyar los esfuerzos de la administración de calidad total. Esto es, la 
organización deben disponer de personal capaz de resolver problemas y 
efectuar los análisis requeridos por técnicas de administración de calidad total 
 
 
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como estadístico de procesos (CEP) y los diagramas de Pareto. Además, en 
ella será indispensable impartir una amplia capacitación en resolución de 
problemas. Las organizaciones en las que se aplican procesos de resolución de 
problemas en equipo también deben capacitar a sus empleados en procesos de 
la toma de decisiones en equipo. 
 
En este caso, los métodos de evaluación del desempeño y el pago de 
incentivos deben responder a los logros obtenidos por los equipos, más que a 
los logros individuales. 
 
Las prácticas de compensación en general no perseguirían en estas 
condiciones remunerar al personal de acuerdo con él puesto que ocupa cada 
uno de los integrantes, sino por los resultados de sus habilidades y 
conocimientos. 
 
En lugar de reforzar las diferencias de status en la jerarquía organizacional, se 
eliminan privilegios como espacios reservados de estacionamientos, 
comedores exclusivos y planes de prestaciones, o se le brinda al igual por todo 
lo largo de la organización para acentuar la importancia de la responsabilidad 
colectiva. 
 
 
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2.2. PROCESO DE INTEGRACIÓN DEL PERSONAL 
 
La integración del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones 
resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronóstico de 
sus necesidades futuras, el reclutamiento y selección de candidatos y la 
inducción de los empleados de nuevo ingreso. Algunas organizaciones 
persiguen deliberadamente atraer, contratar y retener a ciertos tipos de 
personas, lo que resulta en la imagen de un empleado estereotipado. 
 
El proceso de integración del personal supone mucho más que la simple 
contratación de personas; incluye también la colaboración para que los 
empleados de nuevo ingreso se adapten fácilmente a la organización, así como 
par que puedan movilizarse ágilmente en ella (por medio de ascensos, rotación 
de puestos y transferencias, por ejemplo) y salir de la empresa (ya sea por 
causa de despido o retiro). 
 
A continuación se señalan los componentes del proceso de integración del 
personal. : 
 
 
 
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 Reclutamiento. La organización genera un fondo de candidatos a puestos, 
entre los cuales seleccionará a lo más calificados. El reclutamiento de 
candidatos se realiza, por ejemplo, mediante la publicación de anuncios, la 
contratación de agencias de empleo y la visita a campus universitarios. 
 
 Selección y Contratación. Tras reclutar a candidatos para los puestos 
disponibles, la organización selecciona y contrata a los individuos con 
mayores probabilidades de desempeñar correctamente un puesto. 
 
 Inducción. Una vez contratados, a los empleados se les debe orientar tanto 
a lo referente a sus puestos como ala organización en general. Por medio de 
eficaces programas de inducción se familiariza a los empleados de nuevo 
ingreso con las políticas de la compañía, las reglas de seguridad y las 
expectativas de trabajo. En ello también se explica lo relativo a 
compensaciones y prestaciones. 
 
 Desplazamiento. Tras la conclusión del programa de inducción el empleado 
sigue participando en el proceso de integración del personal. Ascensos, 
descensos de nivel, transferencias y capacitación forman parte de esta 
etapa del proceso. 
 
 
 
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 Separación. La etapa final es la separación de la organización. Esta puede 
ser resultado del hecho de que el empleado haya encontrado un nuevo 
trabajo, llegue a la edad de su retiro, sufra algún accidente causante de 
invalidez o sea despedido. 
 
2.2.1. PLANEACIÓN 
 
La primera etapa de la integración del personal, la planeación de recursos 
humanos, implica el pronóstico de las necesidades de recursos humanos de 
una organización y la determinación de los pasos a seguir para satisfacerlas. 
 
Esta última función consiste en el establecimiento y ejecución de las metas y 
acciones necesarias para garantizar la disponibilidad del número y tipo 
adecuados de individuos en el momento y lugar indicados para la satisfacción 
de las necesidades organizacionales. La planeación de recursos humanos está 
directamente relacionada con la planeación estratégica. 
 
La determinación de las necesidades de recursos humanos de una 
organización es la base de la planeación de recursos humanos. Consideremos 
algunos de los instrumentos y técnica propios de la planeación y pronóstico de 
 
 
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estas necesidades: los inventarios de habilidades, los análisis de funciones, los 
organigramas de reemplazos y los pronósticos expertos. 
 
Inventario de habilidades 
 
Un inventario de habilidades consta de expedientes detallados de cada 
empleado en los que se consigna su nivel de estudios, capacitación, 
experiencia, antigüedad, puestos que ocupa en determinado momento, sueldo 
trayectoria de desempeño y características personales como edad, género, 
raza, y estado civil. En muchas organizaciones esta información laboral esencial 
se almacena y consulta en sistemas computarizados de información de 
recursos humanos. 
 
Análisis de puestos 
 
Un análisis de puesto es un desglose de las tareas específicas que debe llevar 
a cabo el individuo que ocupe cierto puesto y de las características personales 
necesarias para el exitoso desempeño de éste. Un análisis de puestos completo 
se compone de dos partes: una descripción y una especificación. 
 
 
 
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Una descripción de puestos es un esquema detallado de las tareas y 
responsabilidades esenciales de un puesto. Una especificación de funciones es 
una lista de las características personales, habilidades y experiencias 
necesarias en un individuo para desempeñar las labores de su puesto y asumir 
las responsabilidades que éste implica. 
 
La especificación de funciones permite a los profesionales y gerentes de 
departamentos de recursos humanos identificar a las personas indicadas para 
un puesto. 
 
Las descripciones de puestos se utilizan sobre todo para la elaboración de 
sistemas justos y acertados de compensaciones y evaluación del desempeño. 
Sin embargo, también permiten a los reclutadores ofrecer a posibles candidatos 
las descripciones realistas de los puestos vacantes. 
 
Gráficas de reemplazos 
 
Una gráfica de reemplazos es un diagrama en el que, junto a todos los puestos 
de la organización, se consignan los nombres de las personas que los ocupan, 
y de los probables candidatos a reemplazarlas. Estas gráficas, generalmente 
confidenciales, constituyen medio muy sencillo para pronosticar las 
 
 
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necesidades de administradores e identificar la disponibilidad interna de 
candidatos. 
 
Pronósticos expertos 
 
Una gran variedad de métodos de pronósticos expertos alguno de ellos simples 
y otros complejos, pueden ser de gran utilidad para determinar la demanda derecursos humanos de una organización. La elección de un método de 
pronóstico específico depende del horizonte temporal, el tipo, dimensiones y 
estrategias de la organización, y la precisión de la información disponible. 
 
2.2.2. RECLUTAMIENTO 
 
Cuando entre los empleados con que se cuenta se carece de candidatos 
evidentes con los que sea posible satisfacer la demanda que se desprende de 
la planeación de recursos humanos, la organización debe reclutar a personas 
que ocupen esos puestos. 
 
El reclutamiento es el proceso de búsqueda, dentro y fuera de la organización, 
de personas que ocupen puestos vacantes. Sin embargo, también sirve para 
identificar las necesidades de los posibles empleados. De esa manera, por 
 
 
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medio del reclutamiento no sólo se atrae a individuos a la organización, sino 
que también se incrementan las posibilidades de su contratación. 
 
Factores que influyen en el reclutamiento 
 
Además de las actividades de planeación de recursos humanos que ya hemos 
mencionado, la organización también debe considerar su entorno al elaborar un 
programa de reclutamiento. Tres factores externos influyen en el proceso de 
reclutamiento: las reglamentaciones gubernamentales, los sindicatos y el 
mercado de trabajo. 
 
Fuentes de reclutamiento 
 
Debido a los costos altos del reclutamiento, las organizaciones intentan 
identificar y atraen a empleados calificados que les ofrezcan las mayores 
garantías posibles de permanencia. Lo común es que el gerente de un 
departamento presente al departamento de recursos humanos una solicitud de 
personal. En esta solicitud se detalla el departamento que necesita cubrir el 
puesto, el nombre de éste, la escala salarial, etc. Pero sobre todo, tal solicitud 
 
 
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contiene por lo general una especificación funciones en la que se indican las 
cualidades requeridas para el desempeño del puesto. 
 
Con base a esas solicitudes, los reclutadores emprenden la búsqueda de 
candidatos, ya sea dentro o fuera de la organización. 
 
2.2.2.1. DEL RECLUTAMIENTO 
 
En el reclutamiento deben distinguirse dos aspectos: las fuentes de 
abastecimiento y los medios de reclutamiento. La distinción, aunque a veces es 
difícil de aplicar, es útil porque pueden ocurrir que una fuente de abastecimiento 
sea buena, pero el medio de reclutamiento en ella al personal, sea malo, o 
viceversa. 
 
Las fuentes de reclutamiento para una empresa deben ante todo, precisarse. 
Cuántas veces una empresa no sabe siquiera en dónde irá a buscar al personal 
que requerirá para cada tipo de puestos. Debe, por otra parte, tratar de 
cultivarse el contacto con las mejores fuentes, para garantizar que se den 
oportunamente lo mejor que en ellas se pueda encontrar. 
 
 
 
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Se pueden mencionar entre las fuentes de abastecimiento más usuales podara 
una empresa: 
 
a) El sindicato: provee todo el personal, ordinariamente, con excepción del 
de confianza. 
b) Las escuelas: técnicas, de comercio, universidades, etc. 
c) Las agencias de colocaciones: onerosas o gratuitas, siendo estas últimas 
quizá las mejores, porque actúan sólo con miras de servicio. 
d) El personal recomendado por los actuales trabajadores. 
e) El personal atraído por la fama de la empresa. 
 
Los medios de reclutamiento pueden dar o quitar valor al personal que 
proporciona una fuente determinada. 
 
a) Así una requisición adecuada al sindicato, puede hacer que no se 
produzcan malos efectos por la cláusula de administración en un 
contrato colectivo, y convertir el sindicato, muchas veces juzgado como 
una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena. 
b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas, 
de la que ellos no quieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, se 
obtenga mayor precisión, posibilidad de estudio, etc. 
 
 
 
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c) El empleo de prensa, radio, televisión, Internet, etc. , para solicitar 
trabajadores, ha demostrado, no ser un medio adecuado, y que atrae al 
personal menos capaz, y hace mucho más extensos y costosos los 
procedimientos de selección, excepto tratándose de técnicos. 
 
Archivos de personal 
 
A veces se pueden economizar los gastos de recurrir a una agencia de 
colocación o de poner un aviso simplemente revisando los archivos de personal 
de la compañía, ya que es muy posible que alguien haya solicitado un puesto 
parecido no hace mucho tiempo y que el aspirante no hubiera sido contratado 
no quiere decir que no fuera idóneo, pues bien pudo no haber sucedido que 
había varios bien calificados, entre los cuales solamente podía elegirse uno. O 
tal vez no había una vacante apropiada cuando el individuo presentó la 
solicitud. También es posible que las aspiraciones del solicitante en materia de 
sueldo excediera lo que la compañía podía ofrecer en ese momento. 
 
 Visitas, llamadas telefónicas y cartas espontáneas 
 
Otras tres fuentes valiosas de reclutamiento de personal que no cuestan nada y 
que se relacionan íntimamente entre sí, son las visitas, llamadas telefónicas y 
 
 
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las cartas espontáneas. Las visitas y llamadas telefónicas suelen ser de 
aspirantes no profesionales, mientras que las cartas son de profesionales. 
 
Estas solicitudes de empleo espontáneas muchas veces permiten contratar 
empleados espléndidos. Sin embargo, es cosa corriente que ni las visitas 
espontáneas ni las llamadas telefónicas, ni las cartas merezcan una atención 
seria. 
 
A los que se presenten de improvisto, a solicitar trabajo, la recepcionista 
automáticamente les dice que por el momento no hay empleos vacantes. Si 
se les permite llenar un formulario de solicitud, el formulario se archiva 
inmediatamente, sin que ningún entrevistador hable con ellos. 
 
A los que llaman por teléfono se les dice generalmente que se presenten, y 
cuando se presentan les dicen que no hay vacantes. Igualmente, las hojas de 
vida no solicitadas merecen cuando más un rápido vistazo y luego se archivan, 
a veces se manda una carta para acusar recibo, pero lo más corriente es que 
no haya absolutamente ninguna comunicación. 
 
Un sistema sencillamente controlado para atender estas solicitudes puede dar 
excelentes resultados. La recepcionista del departamento de recursos humanos 
 
 
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debe tener a mano una lista de puestos vacantes, lo mismo que una descripción 
de oficio simplificada, para cada uno. 
 
Cada vez que entra a la oficina un aspirante espontáneo, debe consultarse esta 
lista y si el individuo manifiesta interés en algún empleo que figure en la lista, 
debe informársele a un entrevistador, entonces, si es posible, debe celebrársele 
una entrevista, o si el tiempo no permite una reunión inmediata, deben hacerse 
arreglos para que el visitante regrese un día y una hora determinados. 
 
Las llamadas telefónicas deben atenderse en forma similar. La recepcionista 
puede consultar la lista de vacantes y poner al solicitante en comunicación con 
el entrevistador encargado del empleo del que se trate. Por lo general, se puede 
llevar a cabo inmediatamente una breve entrevista telefónica para determinar si 
existe verdadero interés de una y otra parte, y entonces se puede fijar una cita. 
 
Las hojas de vida no solicitadas también se pueden revisar teniendo en cuenta 
las listas de vacantes. En caso de que coincidan ofertas espontáneas con 
vacantes, se puede hacer el seguimiento por teléfono o por correo. 
 
 
 
 
 
 
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Reclutamiento de Universitarios 
 
Las universidades son una fuente indispensable de personal que las compañías 
pueden aprovechar. A los recién graduados los consideran altamente deseables 
cuando las empresas compiten por seleccionar, preparar y desarrollar 
aspirantes de las mejores instituciones educativas del país. 
 
Muchas compañías llevan a cabo en los campos de recreo de las universidades 
una cesión de “casa abierta” para dar aconocer los beneficios y ventajas que 
ofrecen a quienes trabajan para ellos. También se les envía cartas a los 
graduados más prometedores invitándolos a solicitar trabajo. 
 
El reclutamiento en las universidades exige preparación y planificación 
cuidadosa. Como se pueden programar hasta veinte entrevistas en un día, el 
entrevistador tiene que tener un sistema para hacer conocer la compañía, 
obtener información cierta sobre los aspirantes y permitir que estos hagan 
preguntas todo dentro de un tiempo relativamente corto. Cuando se llegas a la 
conclusión si hay interés de parte hay que acordar entrevista de seguimiento 
en la compañía. 
 
El reclutamiento en las universidades tiene una desventaja principal como los 
estudiantes por lo general no han tenido experiencia de trabajo, los 
 
 
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entrevistadores tienen la difícil tarea de tomar decisiones basadas casi 
exclusivamente en factores intangibles. Aún es útil examinar el campo de 
estudio que ha escogido un estudiante, siempre el representante de la 
compañía tendrá que concentrarse en evaluar el potencial, debe juzgar la 
probabilidad de que determinado estudiante llegue a ser funcionario valioso par 
la empresa. 
 
A pesar de todo, si se emplean técnicas eficaces de entrevista, en muchos 
candidatos escogidos entre los estudiantes universitarios brota un profundo 
sentimiento de lealtad a la empresa. Esto en sí ya justifica el esfuerzo. 
 
Promoción interna 
 
Casi sin excepción, la primera fuente de reclutamiento que debe investigar es 
su propia compañía. Ascender a trasladar empleados desde adentro ofrece 
varias ventajas: 
 
Por lo general, crea una vacante a un nivel más bajo, que es fácil de ocupar. 
1. La compañía economiza mucho tiempo y dinero trasladando a una persona 
que está bien enterada de lo que es la estructura organizacional y su 
metodología. 
 
 
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2. Se levanta la moral de los empleados. 
3. Posiblemente se descubran talentos escondidos. 
 
El proceso mediante el cual se realiza el reclutamiento dentro de la misma 
empresa se denomina promoción interna, con este sistema, cada vez que 
queda vacante un puesto, se ofrece éstos a los empleados actuales antes de 
recurrir a fuentes externas. Para esto se fija en carteleras o en otros lugares 
visibles una descripción simplificada del oficio, mencionando el departamento, 
la ubicación, la clasificación y las escalas de remuneración, el horario de 
trabajo, los requisitos, las obligaciones y responsabilidades principales, y las 
condiciones de trabajo. 
 
Se incluye también la fecha de cierre, antes de la cual deben entregarse todas 
las solicitudes. El plazo normal para esto es de una o dos semanas. Algunas 
organizaciones exigen que los empleados interesados obtengan primero 
permiso de sus superiores antes de hacer la solicitud; otras exigen notificación y 
otras, incluso respetan el carácter confidencial del proceso hasta que se haya 
tomado una decisión. 
 
A todos los solicitantes se les da el mismo tratamiento que a los candidatos de 
afuera. Si se encuentra una persona idónea, se hacen los arreglos sobre la 
 
 
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fecha en que se empieza a trabajar en la nueva posición, entre el respectivo 
jefe de departamento, la oficina de personal, y el nuevo jefe de departamento. 
 
Por lo general se concede un plazo de dos a cuatro semanas para encontrar a 
alguien que ocupe el cargo vacante. Algunas organizaciones, tienen la política 
de ofrecer para promoción interna todas las vacantes que se presenten. Otras 
solamente ofrecen alguna mientras que hay compañías que no ofrecen 
públicamente ninguna vacante para promoción, por razones como las 
siguientes: 
 
1. A veces los supervisores y gerentes quieren ascender a una persona a 
quién han preparado especialmente para las posiciones vacantes. Por 
consiguiente, no quieren ni siquiera tomar en cuenta otros candidatos. 
 
2. Algunos miembros de la administración se molestan cuando los empleados 
buscan puestos fuera de su departamento y se resienten como si eso fuera 
algo personal contra ellos. 
 
3. Perder un empleado por promoción interna puede significar que uno no 
tenga que esperar a que le llegue un reemplazo, tal vez no tan bueno. 
 
 
 
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4. Algunas compañías creen que es mejor traer ”sangre nueva” en lugar de 
promover a los empleados nuevos. 
 
El éxito de un sistema de promoción interna depende en gran parte del acierto 
con que se diseñe y se controle. Por ejemplo, una organización puede estimular 
que los empleados deben permanecer en su puesto actual por lo menos 
durante un año, ó por lo menos seis meses antes de permitirles utilizar el 
sistema de promoción interna. El número de puestos que un individuo puede 
solicitar en un año también se restringe, generalmente a tres. 
 
Además, el empleado, en su más reciente evaluación del desempeño, deben 
haber obtenido la calificación de satisfactorio, o superior, para que puedan 
hacer uso del sistema de promoción interna. Estas reglas ayudan a evitar el 
problema del empleado de “puerta giratoria”, que vive solicitando cuantos 
cargos se ofrecen. Al mismo tiempo, contribuyen a darle el proceso prestigio y 
seriedad aumentando así su eficiencia. 
 
Información Verbal 
 
Una de las fuentes menos costosa y más rápidas de reclutar personal, es la 
información oral. Tan pronto como se sabe que va a haber un vacante, corre la 
 
 
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voz. El jefe del departamento le cuenta a los otros jefes de departamento; los 
empleados hablan unos con otros, la noticia sale entonces de la organización y 
llega a la familia, a los amigos conocidos. Como incentivo adicional por ayudar 
a ocupar pronto el puesto vacante, hay compañías que le ofrecen una 
bonificación al empleado cuya recomendación lleve a contratar una persona. 
 
Estas bonificaciones pueden ser diferentes en cada una de las empresas de 
acuerdo a sus políticas. 
 
Se pueden considerar esta forma de proceder como una de las fuentes de 
abastecimiento más usuales parra una empresa. Por lo general, se estipula que 
el nuevo empleado tiene que permanecer en la compañía por lo menos un año 
y recibir como mínimo una calificación de desempeño satisfactoria antes de que 
quien lo recomendó pueda recibir una bonificación importante. 
 
A primera vista, parece que la comunicación de palabra sea la fuente ideal de 
reclutamiento. Ciertamente es eficaz, pero hay que tener cuidado en la 
utilización de esta herramienta. Se ha comprobado que cada uno tiende a 
recomendar a sus iguales. 
 
 
 
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Por ejemplo, los varones blancos tienden a recomendar varones blancos, y el 
resultado de esto podría ser la perpetuación de una discriminación sistemática 
que privará a las mujeres y a los miembros de algunas minorías raciales de la 
oportunidad de solicitar determinados empleados. 
 
Aún cuando no se tenga la intención deliberada de discriminar, a los efectos de 
este proceso de reclutamiento pueden ser discriminatorios, de manera que las 
recomendaciones de palabra deben aprovecharse únicamente junto con otras 
fuentes de reclutamiento. 
 
Avisos 
 
Una manera popular y a menudo eficaz de conseguir aspirantes a un cargo es 
poner avisos en los periódicos y en las publicaciones profesionales. Con un 
planeamiento cuidadoso en cuanto el contenido, el tiempo oportuno y la 
localidad, es posible obtener muchas respuestas que generalmente permiten 
contratar un empleado. 
 
Al decidir sobre el contenido del aviso, debe pensarse en los candidatos a 
quienes pretende llegar. Si llegan personas que tengan habilidades muy 
 
 
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especializadas, el aviso debe estipular muy claramente esas habilidades; en 
cambio si lo que se busca es talento, la redacción del aviso debe ser menos 
especifico. 
 
Lo mismo puede decirse del grado en que se han de detallar las obligaciones y 
responsabilidades del cargo. Algunos patronesquieren que el candidato 
conozca prácticamente todos los pormenores del cargo antes de solicitarlos 
mientras que otros prefieren conocer primero a las candidatos y determinar el 
interés, antes de describir los pormenores del cargo. 
 
Cuando se pone un aviso hay que cerciorarse de que tiene suficiente 
información, a fin de que los interesados tengan en que basarse para resolver 
si vale la pena hacer la solicitud. No debe olvidarse también en que forma se 
quiere la información solicitada: si mandando la hoja de vida, por correo 
tradicional o electrónico, por teléfono o personalmente. 
 
Ya sea que se quiera ser mas o menos explícito en la información de su aviso, 
la redacción de éste, debe ser siempre directa y clara. Evitar las expresiones 
ingeniosas o no profesionales. Recordar que por su presentación y contenido el 
aviso es un reflejo de la organización y, por consiguiente, tiene que pensarse 
en la imagen que se quiere proyectar. 
 
 
 
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También puede contratarse una agencia de publicidad para que le redacten 
los avisos; pero por lo general esto no es necesario, puesto que se supone 
que se cuenta con personal que conoce el oficio y que puede describirlo mejor 
que cualquier persona de fuera de la empresa. Sin embargo, la ayuda de una 
agencia puede ser deseable para determinar factores tales como las categorías 
en que debe aparecer, los espacios, el tipo y el tamaño de letras que se deba 
emplear. 
 
Las agencias de publicidad también pueden aconsejar sobre el mejor día de la 
semana para publicar un aviso de determinada categoría. Por ejemplo, la 
cuestión de oportunidad de la publicación influye grandemente en él numero de 
respuestas que se reciban. 
 
Además del día de la semana, la época del año también influye mucho, como 
los que se publican en vísperas de Navidad y de Año Nuevo, que por lo general, 
no dan muy buenos resultados, si bien debe advertirse que esta observación no 
es valida necesariamente en épocas de una elevada tasa de desempleo. 
 
El medio publicitario que se escoja también incluye en el volumen de las 
respuestas, de modo que es bueno empezar por estudiar todos los periódicos 
del área. Debe observarse que hay cierta propensión a publicar determinadas 
ofertas en unos medios mas que en otros. También considerar aquellos 
 
 
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periódicos que gozan de mucho prestigio. Esto es muy importante cuando se 
trata de encontrar candidatos para puestos difíciles de ocupar. 
 
Igualmente se deben tener en cuenta publicaciones que circulan principalmente 
entre grupos especiales, como de mujeres o de miembros de determinadas 
profesiones o minorías, según el tipo de empleados que se estén buscando. 
 
También pueden anunciarse en una revista de negocios si no hay mucha prisa 
por que se ocupe la vacante y puede esperarse hasta que aparezca el número 
de la revista que lleva su aviso. Muchas revistas profesionales tienen una 
sección de avisos limitados que lleven un buen numero de especialistas en un 
campo determinado y por lo general las tarifas y/o comisiones no son muy altas. 
 
Lo anterior lleva a la cuestión del costo. Los avisos desplegados con tipo 
grande, logotipo y otras, pueden ser sumamente caros; pero infortunadamente, 
si sé esta buscando candidatos en un campo muy competitivo, no tendrá tal vez 
mas remedio que competir visualmente con otros avisos, porque el solo 
contenido no logra siempre los resultados apetecidos. 
 
Pero si se tiene presupuestado alguna cantidad para ello, es necesario 
asegurarse que el aviso diga lo que se quiere decir. Para sobresalir entre los 
 
 
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competidores, hay que enfatizar los grandes beneficios que ofrece la compañía, 
el sueldo y cualquier otra prerrogativa. 
 
A algunas compañías les gusta publicar avisos “ciegos”, es decir, aquellos 
avisos en que no se revela la identidad de la empresa sino que apenas se da un 
apartado postal al cual debe enviar las respuestas. Hacen esto para no tener 
que verse en el compromiso de contestar un alud de llamadas telefónicas. Por 
otra parte, tratándose de un puesto difícil de ocupar, para el cual el número de 
solicitudes probablemente no será muy grande, la compañía deseará entrar en 
contacto con los aspirantes lo más antes posible. 
 
A veces los avisos ciegos desaniman a los posibles candidatos que se 
abstienen de solicitar el puesto porque, sin saber quien es el anunciador, existe 
el riesgo de que el solicitante le este pidiendo un nuevo puesto a su compañía ó 
bien que se trate de una empresa fantasma, ilícita o que dicha empresa no sea 
atractiva para ingresar en ella. 
 
Agencias de Empleo y Firmas Investigadoras 
 
Otras dos fuentes populares de reclutamiento son las agencias de empleo y las 
firmas investigadoras. Estas ultimas por lo general se ocupan únicamente de 
 
 
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vacantes en el campo profesional, mientras que las agencias de empleo se 
encargan de todos los demás tipos de trabajo. 
 
Existen dos razones principales para apelar a las agencias y a las firmas 
investigadoras. La primera es que aquellas tienen acceso a un gran fondo 
común del mercado de trabajo, en el cual se les facilita buscar candidatos 
idóneos. La segunda es que por lo general logran que se ocupe una vacante 
más rápido que una compañía por su cuenta. 
 
La razón principal para no valerse de los servicios de una agencia de empleos 
o de una firma investigadora es el costo. Si bien la estructura de las distintas 
agencias varía, lo corriente es que trabajen sobre una base condicional; es 
decir; que no cobran sus honorarios hasta que el candidato que presenten 
haya sido contratado. 
 
 El costo varía desde el 1% por cada millar de sueldo hasta el 25% del sueldo 
anual. Las firmas de investigación para puestos ejecutivos cobran del 25% al 
30% del sueldo del nuevo empleado durante el primer año. Puede haber gastos 
adicionales que también hay que cubrirle a la compañía. 
 
 
 
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Antes de comprometerse a registrar una vacante con una agencia de empleos o 
firma investigadora, debe tenerse en cuenta las guías siguientes: 
 
1. Cerciorarse de que la agencia va a evaluar a los solicitantes y que le enviará 
a usted únicamente los que satisfacen las normas estipuladas. Es muy 
común que las agencias se limiten a enviarle a su cliente únicamente hojas 
de vida, confiando en que el entrevistador de la compañía hará la selección. 
 
2. Mostrarse firme en lo tocante a los requisitos del cargo y negarse a tomar 
en consideración a cualquier candidato que no le satisfaga. 
 
3. Pedir un convenio escrito sobre lo que se estipule en materia de honorarios 
de la agencia, incluyendo su monto, cuando se deben pagar, y cualquier otra 
condición. Por ejemplo, algunas firmas de investigación le reintegran a su 
cliente un porcentaje de los honorarios que les haya pagado, si el empleado 
a quien se coloca como resultado de sus gestiones es despedido dentro de 
los primeros tres o seis meses de trabajo. 
 
4. Elegir únicamente las agencias y firmas investigadoras a las cuales 
confirmara los asuntos. Reunirse de antemano con sus representantes y 
 
 
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entrevistarlos para cerciorarse de que comprenden los objetivos que 
persigue la empresa. 
 
Por otra parte se deberá determinar el grado de conocimiento que tienen las 
agencias del área para la cual van a reclutar candidatos. Asegurarse de que 
se entenderá bien con ellos en el trabajo. Solicitar información sobre sus 
métodos, su experiencia y sus antecedentes. No vacilar igualmente que con la 
persona con quien se negocie la plaza sea la misma persona que después se 
va a encargar de los intereses. 
 
Una vez que se haya resuelto trabajar con determinada agencia de empleos o 
firma investigadora, debe hacer que los representantes de ésta se enteren de 
todo lo posible en lo relativo a la empresa y al cargo especifico que esta 
vacante.Cuando mejor informada esté la agencia, tanto mejor podrá servir con rapidez y 
eficiencia las necesidades de la empresa. 
 
Casa Abierta para Todos 
 
Otro tipo de esfuerzo de reclutamiento que se realiza fuera de la compañía es el 
llamado “Casa Abierta para Todos”. 
 
 
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Las empresas publican avisos en los periódicos en distintas zonas geográficas, 
para informar al publico que se hará una campaña de reclutamiento para 
empleados en esas zonas en determinadas fecha. A menos que se traten de 
compañías muy conocidas, se hace en el aviso una descripción bastante 
detallada del producto y de la reputación de la compañía en espera de su 
acción. 
 
Se incluye también datos sobre los excelentes sueldos y las prestaciones que 
se ofrecen. Se relacionan, igualmente, todos los cargos disponibles. 
 
El día fijado para la ”Casa Abierta para Todos”, se reúnen los representantes de 
la compañía para recibir y entrevistar a todos los interesados. Se pueden tomar 
decisiones durante esta campaña de reclutamiento, o se pueden hacer arreglos 
con los aspirantes que acudan posteriormente a la compañía a celebrar nuevas 
entrevistas. 
 
Una compañía de “Casa Abierta para Todos” es arriesgada en cuanto a costo y 
a tiempo. Es difícil predecir con alguna aproximación si se presentara mucha 
gente, con lo que se podría llevar varios puestos vacantes, si solamente acudirá 
muy pocos aspirantes idóneos. Preseleccionar a los candidatos por teléfono o 
 
 
87 
 
previa investigación de éstos ó pedirles que manden por anticipado sus hojas 
de vida, son maneras de protegerse de este riesgo. 
 
Prensa, Radio, Televisión e Internet 
 
Prensa, Radio y Televisión: Aprovechar la radio y la televisión para llenar una 
vacante ofrecen dos ventajas muy grandes: La primera es que se llega a una 
audiencia inmensa en un tiempo muy corto; y la segunda, que se puede llegar y 
tentar a posibles candidatos que no estaban buscando empleo. 
 
Estas ventajas, sin embargo, se pueden ver opacadas por la magnitud del 
costo. Incluso un breve espacio de radio o televisión puede salir sumamente 
costoso. El mensaje, para que tenga eficacia, hay que repetirlo muchas veces y 
esto eleva rápidamente el costo. 
 
Para que la erogación que se haga valga la pena, debe cerciorarse de que el 
mensaje sea convincente. El anuncio en los periódicos deberá ser atractivo y 
especifico, poniendo especial cuidado en la circulación del periódico escogido 
así como la ida del anuncio y la sección. En la radio o en la televisión la voz del 
 
 
88 
 
locutor debe ser sincera y agradable al oído. Así mismo la apariencia del 
anunciador de la televisión debe ser profesional. 
 
Aún cuando el anuncio sea corto, debe de repetirse el nombre de la compañía 
y la manera de ponerse en contacto con ella. Para economizar tiempo y dinero, 
se debe de dar el número telefónico mas bien que una dirección. El número de 
teléfono será más fácil de recordar en caso de que el televidente o 
radioescucha no tenga en ese momento con que anotarlo. 
 
Sistemas Computarizados 
 
Es otra fuente de empleados potenciales, que es el reclutamiento a base del 
computador. Este sistema caza los empleos disponibles con candidatos 
idóneos, en menos tiempo que cualquiera de los otros medios que se han 
mencionado. 
 
Algunos de estos sistemas computarizados ponen a los candidatos 
directamente en contacto con las empresas que ofrecen empleo, en tanto que 
otros actúan como enlace: Se ponen en contacto con las compañías, a manera 
de representantes de los aspirantes. Para que los aspirantes utilicen éste 
 
 
89 
 
método de reclutamiento, los patronos tienen que proveerse tanto de los 
equipos como de los programas necesarios. 
 
Al pensar en un sistema de reclutamiento computarizado, deben revisarse 
ciertos factores, entre ellos los siguientes: 
 
1. Cuan actualizada esta la información sobre los candidatos. 
 
2. Cuantos candidatos están por lo general disponibles para cada categoría de 
empleo (las bases de datos de unos 500 solicitantes por área de oficio se 
consideran buenas). 
 
3. Cuan eficiente es el sistema en cuanto a distinguir los candidatos mejor 
calificados. 
 
4. Cuan eficaz es el sistema en relación con el costo, al compararlo con otras 
fuentes de reclutamiento. 
 
5. Cuanto tiempo se economizará usando un sistema computarizado. A este 
respecto, busque servicios que ofrezcan acceso en línea durante 24 horas al 
día. 
 
 
90 
 
6. Cuan difícil de manejar es el sistema. 
 
7. Hasta que punto es confidencial la información tanto para el patrón como 
para el aspirante. 
 
8. Si el sistema se puede adaptar a los actuales equipos. 
 
Algunas organizaciones prefieren desarrollar su propio sistema de reclutamiento 
computarizado. Le compran a un proveedor de fuera un paquete pre-
desarrollado y luego proceden a ejecutarlo y controlarlo internamente. Sin 
embargo, lo que hacen la mayor parte de las empresas es utilizar los servicios 
de una firma de fuera. 
 
El pago de los servicios se hace con base a una suma mensual o anual por el 
uso limitado o ilimitado del sistema. Como esta es una fuente relativamente 
nueva de reclutamiento el costo real varía muchísimo. Si se cree que la 
empresa se puede beneficiar con este sistema, debe tomarse el tiempo 
necesario para examinar exactamente que servicios se van a obtener por el 
costo. 
 
 
 
 
 
91 
 
Internet 
 
Las páginas de empleo especializadas en informática y telecomunicaciones son 
las más recientes fuentes de reclutamiento de ejecutivos, selección de personal 
y recursos humanos que tiene enlaces con páginas Web relacionadas con 
R.R.H.H., con empresas, consultoras de recursos humanos y empresas de 
selección ofreciendo empleo. Así es una herramienta muy interesante para 
cualquier persona en busca de un trabajo nuevo. 
 
Es una fuente de información sobre como buscar trabajo, tendencias actuales 
en R.R.H.H. y empresas claves que ofrecen empleo. Es una herramienta para 
empresas que quieren publicar sus ofertas de empleo, para consultores de 
selección de personal que quieren publicar sus servicios y ofertas de trabajo de 
clientes y candidatos. 
 
Ventajas para empresas 
 
Más alcance en publicidad de ofertas de empleo, más rapidez y flexibilidad de 
publicidad de ofertas de trabajo, más alcance de mensajes corporativos, es un 
medio enfocado en R.R.H.H. y la selección de candidatos, con un costo 
reducido comparado con la prensa tradicional, un medio complementario a la 
prensa escrita, un medio flexible para la edición de los perfiles de candidatos y 
 
 
92 
 
puestos de trabajo, un medio nuevo y atractivo para llegar a las personas 
apropiadas y ofrece la habilidad de diferenciarse con un costo más bajo. 
 
Ventajas para candidatos 
 
Es una fuente centralizadas de toda la información para la búsqueda de 
empleo: empresas, puestos y consultores de R.R.H.H. 
 
Es totalmente confidencial, ya que las hojas de vida no están publicadas en las 
páginas a la vista de otros visitantes, es un servicio totalmente gratis para los 
candidatos, los puestos de trabajo pueden estar identificados de manera muy 
fácil, no hay necesidad de comprar y explorar todos los periódicos o prensas 
especializada, es fácil y rápido para usar y para participar en procesos de 
selección, con enlaces directos de correo electrónico, es la herramienta más 
fácil para explorar oportunidades profesionales. 
 
A continuación se presenta cuadro comparativo de ventajas y desventajas de 
cada una de las diferentes Fuentes de Reclutamiento expresadas en este 
capítulo. 
 
 
 
 
 
93 
 
Ventajas y Desventajas de las diferentes Fuentes de Reclutamiento 
Fuentes de Reclutamiento Ventajas Desventajas 
Archivos de personal 
 
 
 
 
 
Costos mínimos. Con sistema manual se puede 
gastar mucho tiempo. 
Anotaciones deficientes delprimer entrevistador pueden 
determinar la idoneidad de un 
aspirante. 
Visitas, llamadas telefónicas y 
cartas espontáneas. 
Costo mínimo. Sistema mal controlado 
pueden hacer que se pierdan 
Reclutamiento de 
universitarios 
Oportunidad de estructurar y 
desarrollar futura 
administración de la 
compañía. 
Oportunidad de escoger a los 
estudiantes más brillantes. 
Costosa. 
Fatigante. 
Hay que evaluar el potencial 
más bien que una experiencia 
concreta de trabajo. 
Casa abierta para todos. Buenas relaciones públicas. Costosa. 
Radio y Televisión Llegan a una vasta audiencia. 
Pueden ayudar a ocupar 
vacantes rápidamente. 
Costosa. 
Sistemas computarizados. 
 
Rapidez para llenar vacantes. 
Extensa base de datos. 
Costosas. 
Internet. Mas alcance en publicidad por 
la rapidez y flexibilidad en los 
mensajes. 
Los puestos de trabajo 
pueden estar identificados de 
manera muy fácil. 
El acceso a este sistema 
todavía no está al alcance de 
todos los oferentes y 
aspirantes. 
 
 
 
 
94 
 
2.2.3. SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN 
 
El siguiente paso del proceso de integración de personal es la ocupación 
efectiva del puesto vacante. En la tabla que se presenta se enlistan siete 
fuentes de información a disposición de los administradores para la toma de 
decisiones de selección. 
Fuentes de información para la toma de decisiones de selección 
Curriculum vitae  Entrevistas 
Comprobación de referencia  Pruebas 
Solicitudes de empleo  Centro de evaluación 
Adelantos realistas de trabajo 
 
Curriculum vitae 
 
Un curriculum vitae ideal debe ser claro, conciso y fácil de leer y comprender. 
En él se ofrece: 1) Información personal (nombre, dirección y número 
telefónico); 2) Objetivos profesionales; 3) Nivel de estudios(incluidos el 
promedio obtenido, el grado universitario alcanzado y los campos de estudio 
más importantes, así como los complementarios); 4) Experiencia de trabajo, con 
 
 
95 
 
particular énfasis en habilidades y responsabilidades especiales; 5) Otras 
habilidades, actividades e información personal, y 6) Referencias, con dirección 
y número telefónico. 
 
Comprobación de referencias 
 
Dada la facilidad con la que es posible falsear un curriculum vitae, los 
administradores deben exigir referencias y realizar una comprobación de las 
mismas. 
 
Muchos profesionales de recursos humanos verifican rutinariamente la 
información referida a los estudios realizados como la relativa a las escuelas en 
las que éstos se cursaron, las principales áreas de estudio, los títulos obtenidos 
y las fechas. 
 
La experiencia de trabajo de los solicitantes de puestos es más difícil de 
confirmar, ya que es común que los empleadores se nieguen a comunicar 
evaluaciones de antiguos empleados. 
 
 
 
 
96 
 
Solicitudes de trabajo 
 
En la mayoría de las organizaciones se exige a los candidatos a un puesto 
llenar una solicitud de trabajo. En muchos casos, esta solicitud cumple el mismo 
propósito que el curriculum vitae. No obstante, los empleadores también 
pueden utilizarla para recabar información destinada a reportes dirigidos. Es 
falsa la creencia común de que es ilegal interrogar a solicitantes de empleo 
interrogar acerca de su raza, edad, estado civil y origen nacional. 
 
Anticipo de tareas reales 
 
Una técnica de selección cada vez más común es la de anticipo de tareas 
reales, por medio de los cuales se muestra claramente a los candidatos a un 
puesto las tareas o requerimientos de éste, cubriendo al mismo tiempo sus 
aspectos positivos y negativos. 
 
Entrevistas 
 
Para la realización de la selección final, la mayoría de los profesionales de 
recursos humanos recurren a una combinación de entrevistas y pruebas. 
 
 
97 
 
Aunque de uso muy común, la utilidad de las entrevistas en cuanto a la 
posibilidad de obtener de ellas una predicción exacta del desempeño que se 
obtendrá en el trabajo es muy variable. 
 
Las entrevistas situacionales en, las que se indaga lo que haría el aspirante en 
diferentes circunstancias ofrecen mejores indicaciones de desempeño que las 
entrevistas de trabajo que giran sólo en torno al comportamiento en puestos 
anteriores e información laboral general. A su vez, sin embargo, las entrevistas 
de trabajo poseen mayor validez que las entrevistas de base psicológica para 
evaluar rasgos personales. 
 
Además, una entrevistas es susceptible de manipular, ya que la mayoría de las 
personas son suficientemente capaces de mostrarse alertas y agradables 
durante una entrevista de 30 minutos. Sin embargo quizás su conducta durante 
la entrevista indique con menos precisión qué tan bien se desempeñarán o se 
relacionarán con sus compañeros de trabajo ocho horas diarias, todos los días. 
 
Por lo demás, las investigaciones al respecto revelan que los entrevistadores 
tienden a formarse una opinión definida acerca de una persona desde los 
primeros momentos de una entrevista, el resto de la cual utilizan para buscar 
información que confirme esa opinión. 
 
 
 
98 
 
Los entrevistadores se exponen a cometer tres tipos de errores de juicio: error 
de contrastes, cuando una evaluación es particularmente positiva o negativa 
acerca de la entrevistada; error de semejanza, cuando el entrevistador se 
forma un prejuicio favor de candidatos cuya apariencia o actos es similar a los 
suyos. 
 
El efecto aureola que ocurre cuando el entrevistador juzga el potencial general 
del candidato con base en una sola de sus características (su manera de vestir 
o hablar o la información acerca de la universidad en que estudió, por ejemplo), 
apocando de este modo sus demás cualidades. 
 
A pesar de sus posibilidades inconvenientes, las entrevistas no dejan de servir 
a útiles propósitos. Permiten a entrevistador y aspirante determinar con mayor 
claridad qué ofrece cada uno de ellos. Aunque quizá por ser una labor 
intermedia no sea posible determinar si una persona alcanzará un buen 
desempeño, las entrevistas indican las posibilidades de que un buen candidato 
sea afable correctamente al grupo de trabajo. 
 
Finalmente, la naturaleza humana impone la necesidad de conocer 
personalmente a un individuo susceptible de ser contratado. Es posible que 
cuando se incorpore al ámbito s le entreviste muchas veces antes de que este 
usted en posición de dirigir entrevistas. 
 
 
99 
 
Comúnmente, los egresados de universidades son sometidos a tres tipos de 
entrevistas: en el campus, en la planta u oficina y para efectos de la selección 
final: Asimismo, no pierda de vista la posibilidad de que la actitud que adopte el 
entrevistador influya en la manera en que usted se comporte durante la 
entrevista. Es posible que una actitud cortante lo haga abstenerse de contestar 
con la soltura que desearía; en cambio, un entrevistador afable podría iniciarlo a 
mostrarse más abierto y ser más expresivo. 
 
Pruebas 
 
Además de realizarse entrevistas, en muchas organizaciones, se aplican 
pruebas para la selección de candidatos: Estas pueden ser orales, por escrito o 
basadas en el desempeño. Un tipo muy común de prueba por escrito, la 
prueba de capacidad cognoscitiva, sirve para medir la inteligencia en 
general: la aptitud lingüística, la capacidad numérica, la capacidad de 
razonamiento, etc. 
 
Se ha demostrado que estas pruebas son relativamente confiables para la 
determinación de los aspirantes especialmente aptos para ciertos puestos. Otro 
tipo de pruebas de uso común en la industria son las pruebas de desempeño. 
 
 
100 
 
En una prueba de desempeño se pide al candidato ejecutar tareas 
simuladas. Dos ejemplos de ellas sería una prueba de mecanografía para una 
candidata a un puesto de secretaria y una prueba de codificación para 
programadores de computadoras. 
 
A diferencia de las pruebas de capacidad cognoscitiva y de desempeño, en las 
pruebas de personalidad no cabela posibilidad de respuestas correctas o 
incorrectas. La personalidad es la peculiar combinación de características que 
definen a un individuo. Aunque en ocasiones la personalidad desempeña un 
papel de gran importancia en el éxito o fracaso en el desempeño de un puesto, 
se considera en general que las pruebas de personalidad no son de gran 
utilidad para la selección de empleados. 
 
En muchas organizaciones hoy en día se realizan rutinariamente pruebas de 
consumo de drogas. El solicitante de empleo que obtiene un resultado positivo 
en este tipo de pruebas suele quedar descalificado de la selección. Las 
sanciones para quienes ya son empleados y obtienen un resultado positivo en 
esa prueba dependen de las políticas y procedimientos de la organización. 
 
Las pruebas de honestidad son también cada vez más comunes como parte del 
proceso de selección, debido a que el robo en que incurren los empleados tiene 
un costo estimado para las empresas. Una prueba de honestidad es un 
 
 
101 
 
examen especializado que con el uso de lápiz y papel se pretende medir la 
inclinación de una persona o comportarse deshonestamente. 
 
Mediante algunas pruebas de honestidad también se intenta predecir la 
probabilidad de que los individuos no cumplan las reglas, abusen del privilegio 
de ausentarse por motivos de enfermedad o consuman drogas en el trabajo. 
Como en el caso de cualquier otra prueba, se ha cuestionado la confiabilidad y 
validez de las pruebas de honestidad. 
 
Confiabilidad y validez de las pruebas 
 
Todas las pruebas deben juzgarse con base en dos criterios básicos: 
confiabilidad y validez. La confiabilidad mide el grado en que una prueba 
ofrece resultados consistentes. Por ejemplo, si usted se pesa en una báscula 
casera y ésta indica que su peso es de 68 kilogramos pero repite la operación 
un minuto después y la báscula indica en este caso que su peso es de 63 
kilogramos, la conclusión sería que esa báscula no es confiable. 
 
La validez mide el grado en que una prueba mide lo que supuestamente debe 
medir. Por ejemplo, una prueba válida para medir los conocimientos de un 
ingeniero electrónico no debe contener preguntas sobre estados financieros o 
sobre la historia de las artes creativas. 
 
 
102 
 
Si una prueba no es tanto confiable como válida, la organización que haga uso 
de ella no obtendrá un buen rendimiento de su inversión y se expondrá a 
enfrentar acciones legales. El uso de pruebas invalidadas es indefendible. 
 
Toda prueba no relacionada con el trabajo, pero útil para rechazar a una 
cantidad desproporcionada de miembros de una clase determinada (como la 
raza negra, veteranos de guerra y personas mayores de 40 años de edad), es 
discriminatoria. 
 
Assessment centers 
 
Un Assessment centers consiste en la simulación de situaciones de trabajo a fin 
de valorar el desempeño de empleados potenciales. Una de las pruebas 
situacionales más comunes es el ejercicio de la canasta. Candidatos a un 
puesto reciben un paquete de cartas, notas, memorándums, mensajes 
telefónicos, faxes y otros documentos y se les pide imaginar que se les ha 
ascendido a un nuevo puesto. Se les concede después un período específico 
para resolver adecuadamente esas comunicaciones. 
 
En la mayoría de los casos, es una entrevista posterior con un asesor que les 
da la oportunidad de explicar o discutir sus decisiones. 
 
 
 
103 
 
2.2.4. INDUCCIÓN 
 
Una vez concluido el proceso de selección y contratación, el empleado pasa a 
la etapa de inducción. La Inducción es un programa formal o informal para que 
los empleados de nuevo ingreso se familiaricen con sus responsabilidades 
laborales, sus compañeros de trabajo y las políticas de la organización. Por lo 
general dura una o dos semanas. 
 
Los programas de inducción formal persiguen dos propósitos. El primero de 
ellos es informar a los empleados de un ingreso sobre las prestaciones, los 
procedimientos organizacionales y otros asuntos de rutina. El segundo, y más 
importante, es orientar socialmente a los nuevos empleados mediante el ajuste 
de informes y el establecimiento del tono general de su trabajo. 
 
La existencia de eficaces programas de inducción formal brinda diversos 
beneficios tanto a los empleados de reciente contratación como a la 
organización. 
 
Un eficaz programa de inducción formal: 
 
 Promueve expectativas de trabajo realista. Incluso los empleados 
experimentados deben adquirir conocimientos básicos sobre su nueva 
 
 
104 
 
organización y el real funcionamiento de las cosas en ella, ya que cada 
organización posee sus propias normas, redes de compañeros de trabajo y 
métodos de realización de las tareas. 
 
 Reduce tiempo y esfuerzo. Los programas de inducción formal reducen el 
tiempo y esfuerzo que deben invertir los administradores y otros 
profesionales en la capacitación de los empleados de nuevo ingreso; así 
mismo, garantizan el tratamiento sistemático de asuntos clave. 
 
 Reduce la rotación de los empleados. La apropiada inducción facilita a los 
nuevos empleados el desempeño inicial de su puesto, lo que al concederles 
seguridad, hace más probable su permanencia en él, a diferencia de los que 
ocurre con los empleados a quienes se coloca precipitadamente en su 
nuevo puesto con escasa orientación. 
 
2.2.5. DESPLAZAMIENTO Ó DESARROLLO 
 
Tras la conclusión del programa de inducción los empleados siguen 
participando en el proceso de integración de personal. Ascensos, descensos 
de nivel, transferencias y capacitación forman parte de esta etapa del proceso, 
la cual se prolonga a todo lo largo de la trayectoria profesional. 
 
 
 
105 
 
Separación 
 
La etapa final es la separación de la organización. Esta puede ser resultado del 
hecho de que el empleado haya encontrado un nuevo trabajo, llegue a la edad 
de su retiro, sufra algún accidente causante de invalidez o sea despedido. 
 
2.3. COLOCACIÓN DE RECURSO HUMANO 
 
La administración de los recursos humanos se relaciona con todos los aspectos 
de la administración y manejo del personal de la empresa. Esto incluye 
determinar las necesidades de recursos humanos de la empresa, reclutar, 
seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los empleados; actual como 
enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales; manejar otros asuntos 
del bienestar de los empleados. 
 
Para determinar las necesidades de recursos humanos de la empresa, que 
suele llamarse planeación de fuerza de trabajo, empieza con la evaluación de 
los recursos humanos actuales de la empresa. Después, se hacen pronósticos 
del total de futuros requerimientos de personal de la empresa, ante sus 
objetivos y planes. 
 
 
 
106 
 
Una comparación de los recursos humanos actuales contra los requerimientos 
futuros totales de la empresa, determina las necesidades de recursos humanos 
dentro de la organización, las que después se incorporan en un plan para 
personal. 
 
Para ello se evaluaran, de acuerdo a las políticas de la empresa, las diferentes 
fuentes de colocación de recurso humano mencionadas dentro del proceso de 
integración de personal, específicamente en el reclutamiento, donde se abordan 
las diferentes fuentes y sus respectivas ventajas y desventajas. 
 
Debido al tratamiento de esta investigación se muestra en el anexo No.1 un 
listado de las principales agencias de empleo registradas en el país. 
 
2.4. SISTEMA 
 
2.4.1. DEFINICION 
 
Es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de 
modo que producen un todo unificado. Según esta definición, la sociedades son 
sistemas, lo mismo que los automóviles, los animales y el cuerpo humano. Los 
dos tipos básicos de sistema son: Los cerrados y los abiertos. Los sistemas 
cerrados no reciben la influencia de su ambiente ni interactúan con él. En 
 
 
107 
 
cambio, el concepto de un sistemaabierto reconoce la interacción dinámica 
del sistema con su ambiente. Aún cuando la idea de las organizaciones como 
sistemas abiertas fue propuesta inicialmente en la década de 1930 por un autor 
de textos sobre administración llamado Chester Barnard, la aceptación del 
concepto tardó otros 30 años en generalizarse. En la actualidad, cuando 
hablamos de sistemas de organizaciones nos referimos a sistemas abiertos; es 
decir, aceptamos que una organización interactúa constantemente con su 
ambiente, a continuación se presenta el gráfico de una organización como un 
sistema abierto. 
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO 
 
 
 
 Ambiente 
TRANSFORMACION PRODUCTOS 
 
Productos yservicios 
 
ResultadosFinancieros 
 
Resultados Humanos 
 INSUMOS 
 
Materias primas 
Recursos Humanos 
Capital 
Tecnología 
Información 
 Sistema 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Retroalimentación 
TRANSFORMACION 
 
Actividades de trabajo de 
los empleados. 
Actividades de la 
administración. 
Tecnología y Métodos de 
operación. 
 
 
108 
 
La figura anterior muestra el diagrama de una organización desde la 
perspectiva de los sistemas abiertos. Para una empresa de negocios, los 
insumos son materias primas, recursos humanos, capital, tecnología e 
información. El proceso de transformación convierte esos insumos en productos 
o servicios terminados, por medio de las actividades de trabajo de los 
empleados, las actividades de la gerencia, la tecnología y los métodos de 
operación de la organización. El resultado final de la transformación son: tanto 
productos como servicios, resultados financieros (ganancias, equilibrio o 
pérdidas), información y resultados humanos, como los niveles de satisfacción 
en el trabajo y la productividad de los empleados. Además, el éxito final del 
sistema depende de sus interacciones eficaces con su ambiente: Los grupos o 
instituciones de los cuales depende. 
 
Estos pueden ser proveedores, sindicatos, instituciones financieras, agencias 
del gobierno, clientes. En el caso de una organización de negocios la venta de 
productos y servicios genera ingresos que es posible usar para pagar salarios e 
impuestos, comprar más insumos, saldar préstamos y generar ganancias para 
los dueños. Si los ingresos no son suficientes para satisfacer diversas 
demandas del ambiente, la organización se contrae o muere. 
 
 
 
109 
 
Los investigadores de sistemas consideran que las organizaciones están 
formadas de “Factores interdependientes, como individuos, grupos, actitudes, 
motivos, estructura formal, interacciones, metas, categoría social y autoridad”. 
 
En un sistema las decisiones y acciones realizadas en un área de la 
organización afectan a las demás y viceversa, esto se conoce como la 
característica de interdependencia de los sistemas. Por ejemplo, no importa que 
eficiente sea el departamento de producción de una organización determinada: 
si su departamento de marketing no acierta a prever los cambios que habrá en 
el gusto del consumidor y no trabaja con el departamento de desarrollo de 
productos para crear los artículos que el consumidor desea, el rendimiento 
general de la organización resultará perjudicado. Así mismo si el departamento 
de compras no adquiere la cantidad y calidad adecuada de insumos el 
departamento de producción no podrá realizar su trabajo con eficacia. De este 
modo, el enfoque de sistemas reconoce la interdependencia y la necesidad de 
coordinar las diversas actividades de la organización. 
 
Un enfoque de sistemas abiertos reconoce que las organizaciones no son 
autosuficientes. Depende de su ambiente para la provisión de insumos 
necesarios y para hallar fuentes de consumo que absorban sus productos. 
Ninguna organización podrá sobrevivir mucho tiempo si pasa por alto los 
reglamentos del gobierno, las relaciones con sus proveedores, o los diversos 
 
 
110 
 
grupos externos de los cuales depende. Así, una parte importante del gerente 
consiste en reconocer y entender el efecto que producen los diferentes factores 
externos, el trabajo del gerente también implica coordinar e integrar diversas 
actividades de trabajo de modo que el sistema de partes interrelacionados e 
interdependientes (la organización) alcance sus metas. 
 
Aún cuando la perspectiva del sistema no provee descripciones específicas de 
los que hacen los gerentes, nos proporciona un panorama más general y amplio 
que otra perspectiva. Además, al ver el trabajo del gerente como un vínculo 
entre la organización y su ambiente, la primera se vuelve más sensible y dúctil a 
sectores clave, como los clientes, los proveedores, las agencias 
gubernamentales y la comunidad en la cual realizan sus operaciones. 
 
2.5. BOLSA DE TRABAJO 
 
2.5.1. DEFINICIÓN 
 
La Bolsa de Trabajo constituye una estrategia de inserción laboral que ciertas 
instituciones ponen a disposición de los diferentes aspirantes de distintas áreas 
a fin de favorecer el encuentro entre empleadores y solicitantes de empleo a 
integrarse a la vida productiva del país. 
 
 
 
111 
 
Para la búsqueda de ejecutivos, selección de personal y recursos humanos 
existen diferentes fuentes de información, que pueden aprovecharse por medio 
de enlaces relacionadas de R.R.H.H., como empresas consultoras de recursos 
humanos o empresas de selección ofreciendo empleo. 
 
2.5.2. IMPORTANCIA 
 
La Bolsa de Trabajo es una herramienta muy importante para cualquier persona 
en busca de un trabajo nuevo. Es una fuente de información sobre como buscar 
trabajo, tendencias actuales en R.R.H.H. y empresas claves que ofrecen 
empleo. Es una herramienta para consultores de selección de personal que 
quieren publicar sus servicios y ofertas de trabajo de clientes y candidatos. 
 
2.5.3. VENTAJAS 
 
Ventajas para empresas 
 Más alcance en publicidad de ofertas de empleo 
 Mayor rapidez y flexibilidad de publicidad de oferta de trabajo 
 Más alcance de mensajes corporativos 
 Un medio enfocado en recurso humano y la selección de candidatos 
 Un coste reducido comparado con la prensa tradicional 
 
 
112 
 
 Un medio flexible para la edición de los perfiles de candidatos de puestos de 
trabajo. 
 Es un medio nuevo y atractivo para llegar a las personas apropiadas 
 Ofrece la habilidad de diferenciarse con un coste muy bajo
 
Ventajas para los candidatos 
 Es una fuente centralizada de toda la información para la búsqueda de 
empleos: Empresas, puestos y consultores de R.R.H.H. 
 Confidencialidad en manejo de las hojas de vida, ya que se proporciona 
únicamente al interesado. 
 Los puestos de trabajo pueden estar identificados de manera muy fácil. 
 
No hay necesidad de comprar y explorar todos los periódicos o prensa 
especializada. Es indiscutible que en muchas ocasiones puede existir en 
concreto ciertas diferencias, muchas veces más aparentes que reales, entre los 
fines que la empresa persigue y lo que el trabajador busca. 
 
La labor más difícil, pero la más propia de la administración de personal radica, 
precisamente en coordinar los fines de las empresas con los fines del 
trabajador. Cuando mejor lo logre, será mejor la administración de personal.